LIDERAZGO

Visin de un lder: Se ha de liderar con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo (W. Benns) El lder tiene debe ser capaz de estar pensando diez aos por delante . Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo . Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos en el proyecto "Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupry) Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusin. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificacin e implicacin con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante. Trabajar en equipo El gran hombre, el mito del lder estilo John Wayne ha desaparecido. Hoy se camina hacia la cooperacin y participacin. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros (W. Benns) Trabajar en equipo no es slo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la prctica los principios tericos que potencian los modelos participativos. De ah que trabajar en equipo sea un talento , un saber hacer las cosas, y sobre todo un talante , un estilo o conjunto de habilidades sociales. Gestor Dirigir es mucho ms que ejercer un rango y un privilegio; es mucho ms que cerrar tratos'. La gestin afecta a la gente y a su vida tanto en los negocios como en muchos otros aspectos. La prctica de la gestin merece nuestra mxima atencin; merece que la estudiemos . (P. Drucke) Hay que evitar caer en falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visin positiva y la gestin como algo negativo asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo sera irresponsable.

Desarrollar habilidades sociales Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramago) Nos lo jugamos todo en la relacin con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante , un estilo o modo de proceder que facilite la interaccin. Tendra mucha relacin con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional Capacidad de aprendizaje El liderazgo no es un lugar sino un proceso. No es un gen sino un conjunto de actuaciones observable y cultivables (W. Benns) El lder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto. Sentido del humor y posibilitar la creacin de un clima o ambiente agradable Un ataque de risa es mejor que diez comprimidos de valeriana (A.Frank) El lder tiene que desarrollar un talante relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno de los empleados de la organizacin con respecto a distintos factores: cultura, integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc. Reconocer y valorar Ao tras ao preguntamos a los empleados qu les motiva, y ao tras ao nos dan la misma respuesta: un sentido de realizacin en las tareas que hacemos, el reconocimiento de nuestros colegas y de la alta direccin, el desarrollo de la carrera, el apoyo de la direccin y entonces, y slo entonces, el salario (L.Lebby) Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y de ah la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayora de las veces slo se presta atencin a los fallos y difcilmente apreciamos los logros de las personas. Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio

Los lderes del maana tendrn que aprender cmo crear un entorno que acoja el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Creo que sta ser la nica manera de dirigir una organizacin en un mundo lleno de turbulencias (W. Benns) Es fudamental fomentar la capacidad de adaptacin o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura est bloqueada o formateada y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una oportunidad. Por Qu Algunas Personas Se Ven Como Lderes Y Otras No? Un lder nace o se hace? Es la pregunta del milln. Algunas personas parecen sobresalir como lderes desde su infancia y otros parecen estar destinados a ser sumisos y a seguir a los dems. Sin embargo, es importante distinguir entre la dominancia social y el liderazgo efectivo. Descubra lo que es el liderazgo verdadero y como desarrollarlo en usted y en sus hijos. Nuestra vida es muy compleja y necesitamos habilidades complejas para poder salir adelante en ella. Una de ellas es la habilidad de liderazgo. Muchas personas creen que hay personas que nacen con mejores capacidades para liderar que otros. Sin embargo, si definimos el liderazgo en su esencia como la lucha de movilizar a los dems hacia los problemas colectivos, cualquier persona puede ejercer liderazgo desde cualquier posicin. Para eso necesita desarrollar la habilidad de persuadir a otros de que la direccin que se propone es la correcta. Es importante entender este concepto, ya que la percepcin que cada uno tiene de s, ya sea como lder o como seguidor, es aprendida por estructura social ms que adquirida por gentica. Desde que somos nios tenemos diferentes patrones de conducta. Algunos tienden a liderar, como por ejemplo los hermanos mayores o un nio que se destaca en algo. El nio dominante va a identificarse cada vez ms con su rol de lder y se va a transformar en el capitn del equipo de ftbol o el presidente de curso. Los adultos y los padres tambin comienzan a ver a estos nios como lderes. Otros nios menos dominantes, en cambio, automticamente van a asumir el rol de un seguidor y probablemente se van a comportar como una persona sumisa durante gran parte de su vida escolar. Es as como algunos nios van a terminar el colegio como lderes y otros como seguidores o sumisos. Por eso la mayora de nosotros vivimos con estos patrones de dominancia social y tenemos la tendencia de creer que algunos nacen como lderes y otros no. Sin embargo, es importante distinguir entre la dominancia social y el liderazgo verdadero.

Ser un buen lder no significa ejercer autoridad sobre los dems o destacarse como uno de los mejores del grupo. Lamentablemente los nios pocas veces tienen la oportunidad de comprender la dinmica social que se lleva a cabo alrededor de ellos y as simplemente asumen un rol que ms les acomoda en ese momento. Por eso es tan importante que nosotros como padres les expliquemos a nuestros hijos su valor como persona individual. Es necesario que el nio entienda que es capaz de desarrollar sus fortalezas y de aportar hacia su comunidad en forma positiva. As el nio comprender que no tiene que asumir un rol pasivo en el cual simplemente elige seguir a otros. Es cierto que no todos podemos ser lderes en todas las reas de nuestra vida, pero s somos lderes en algn rea e idealmente tenemos que saber asumir ese rol si queremos vivir una vida de xito. Una vez que una persona haya entendido su valor como persona individual, va a poder distinguir entre su persona y su rol. En la vida uno juega diferentes roles, por ejemplo, una mujer puede jugar el rol de esposa, de madre, de profesional y de hija. En algunos roles ejerce ms liderazgo que en otros, pero sigue siendo la misma persona. Para poder asumir un liderazgo efectivo, adems hay que entender la dinmica de estos roles que se juegan en una comunidad y las estructuras de autoridad existentes y su importancia. Esto ayuda a comprender como se resuelven los conflictos dentro de cada rol diferente que uno tiene en la vida. Un Secreto de Liderazgo: Apreciar a las Personas Difciles Las personas difciles puede ser una astilla en el costado para muchos lderes. El autor nos muestra un proceso para ayudar a transformar personas difciles de problema en activo. Durante varias dcadas, cada verano, dando la bienvenida a su jugadores escolares, la leyenda del entrenamiento de Alabama Paul "Bear" Bryant, preguntaba: Ha llamado a sus muchachos para agradecerles? Nadie ha conseguido este nivel de excelencia en el futbol americano sin la ayuda de otros. Bryant no solamente apreciaba la importancia de la otra gente en el desarrollo de un joven atleta; ellos deseaban que los atletas lo apreciaran tambin. Esta apreciacin es tambin una leccin de liderazgo. Nadie se convierte en un lder exitoso al menos que otros deseen que usted lo sea; usted necesita ayuda; y parte de su crecimiento como lder es reconocer y mostrar aprecio por esa ayuda. Pero usted le dar un impulso vital a su carrera si usted extiende su aprecio no solo a las personas que a usted le agradan y quienes estn a su lado sino tambin a las personas que le disgustan: las personas difciles en su vida, aquellas personas que por razones correctas o incorrectas le causan malestar.

Una de las maneras ms efectivas de tratar este asunto es apreciarlos. Quiero decir verdaderamente apreciarlos. Cuando usted lo hace, se dar cuenta que estar tratando con ellos de maneras sorprendentemente productivas. La palabra apreciar viene de la raz Latina que significa comprender el valor. En otras palabras, su apreciacin de las personas difciles debe estar entrada en su comprensin genuina del Valor que ellos le ofrecen a usted y a su organizacin. Usted no solamente estar comprendiendo su punto de vista. Usted lo estar apreciando; y usted estar utilizando esta apreciacin como una herramienta para obtener ms resultados, mayores que si estas personas difciles no hubieran entrado nunca a su vida. De otra manera, su apreciacin, al menos desde el punto de vista del liderazgo, sera una prdida de tiempo. Este es un proceso de 4 pasos que le ayudar a convertir la apreciacin en un generador de resultados. 1. Trabaje en equipo Para lograr que la apreciacin funcione, sepa que usted debe ser un equipo, usted y la persona difcil, en el desarrollo de este proceso. Sepa que usted no est tratando de hacer que la persona difcil lo aprecie a usted. Usted tiene muy poco control sobre el aprecio de la otra persona. Sin embargo, usted tiene pleno control sobre el suyo. De tal manera que enfquese en cultivar su aprecio. Esto sucede nicamente en una relacin una relacin de equipo con la otra persona, no necesariamente una relacin personal. En una relacin de equipo, a usted no le tiene por qu agradarle la otra persona. Usted simplemente tiene que trabajar con ella activamente con todo el corazn, independientemente de los sentimientos personales. Y la meta de su equipo en superar las dificultades que ha tenido con el otro a travs de un proceso de liderazgo que realmente funciona. 2. Identifique Cuando usted est tratando con una persona difcil, normalmente usted se ve involucrado en emociones intensas. Lo primero que debe hacer es, con la ayuda de la persona en una reunin cara a cara, establece las causas precisas de la dificultad. Trate de remover en ese momento cualquier factor emocional. Analice la situacin en la misma forma que los entrenadores de ftbol americano estudian los juegos de los equipos por video. Este anlisis es un proceso colaborativo, y debe suceder de la siguiente manera: la persona debe describir exactamente los momentos en los cuales tuvieron problemas el uno con el otro. Es importante mantener enfocados nicamente en los hechos del momento. Cules fueron especficamente las acciones y las palabras que afectaron las emociones? Cuando la persona le d su punto de vista y slo entonces usted podr darle el suyo. Solamente cuando ambas partes estn claras

acerca de ese momento y acepten lo que sucedi en ese lugar ustedes pueden comenzar a hablar acerca de los sentimientos conectados con esos momentos de accin fsica. Por ejemplo, esta persona puede decir que usted no escucha lo que l o ella le dice. Puede describir esta persona el momento exacto cuando usted le estaba prestando atencin? En dnde est usted? Qu se dijo? Qu le produjo exactamente esa impresin a la persona?

3. Llegar a un Acuerdo Tanto la persona como usted debe llegar a un acuerdo en aquello que es importante relacionado con las dificultades que ustedes tienen. La brecha entre lo que usted cree que es importante y lo que la otra persona considera importante debe ser cerrada. La evaluacin de cierre est en los resultados. Afecta a la dificultad de que usted tiene con esta persona directamente la esencia de los resultados que usted necesita alcanzar? La persona dice que usted no le escucha. Est usted de acuerdo? Es importante la percepcin de esta persona? Hasta que ustedes puedan llegar a un acuerdo si usted est an o escuchando y la importancia de ello, usted es continuarn teniendo dificultades. Y esto implica que usted no podr llegar al siguiente paso, el ms importante.

4. Transformacin Transforme aquello especfico en un proceso de resultados, un proceso que lograr incrementos en los resultados. Sin dicho proceso, los pasos previos son intiles. Por ejemplo, digamos que ambos llegaron a un acuerdo en que usted necesita prestar ms atencin a una persona cuando habla. Entonces usted necesita desarrollar un proceso para escuchar . Este proceso puede involucrar la aplicacin de expresiones o gestos. Este es un proceso que se ensea en las facultades de medicina para ayudar a los doctores a tener mayor empata con sus pacientes. Cuando estn interactuando con pacientes, a los doctores se les ensea decir uh huh tres veces cuando la otra persona est hablando antes de decir una palabra. Desde luego, estos mecanismos de comunicacin son slo uno de los muchos procesos que usted puede utilizar. Y claramente, no escuchar es uno de los muchos problemas que usted puede tener con las personas que usted lidera. Cualquiera que sea el proceso que usted afronte en cualquier nivel de dificultad que tenga con las personas, este proceso debe alcanzar incrementos especficos en los resultados ms resultados que si usted no hubiera empleado el proceso.

En lo que respecta al ejemplo de no escuchar : usted puede retomar un elemento que sea un posible sujeto de accin acerca lo que se dice y que pueda ayudar a incrementar los resultados. Yo trabaj con un lder que hizo esto. Muchas de las personas que l lideraba lo acusan de ignorarlos, y consecuentemente estas personas estaban saboteando su liderazgo. Todo se sentaron en una mesa de conferencias y siguieron este proceso de cuatro pasos. Ellos desarrollaron un proceso activo y sistemtico para escucharse los unos a los otros y acordaron acerca de que se habl y que se escuch. Ellos seleccionaron algunas cosas en particular que se salieron de su comunicacin. Estos ejecutivos aseguraron de seguir el proceso a travs de implementar esas cosas en particular para alcanzar incrementos en sus resultados de una manera medible.

Las personas que nos causan dificultades siempre estarn con nosotros. Sin importar qu tan experimentado y exitoso sea usted como lder, las personas difciles siempre estarn detrs de su puerta, esperando llegar a su vida. Mucho ms probable, es que muchos de ellos estn a este lado de la puerta, tratando de hacerle la vida imposible, saboteando sus planes y volviendo trizas su reputacin. En vez de enfrentarse con ellos o de evitarlos, trate de apreciarlos. Cuando usted utiliza ese proceso, usted encontrar que ellos no son cargas sino activos. Que es liderazgo? El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece

importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedaddinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO -El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos lmites. -Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. -Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. -Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. -Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. LDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. -Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

D I JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. F E R E N C I A S LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

QU ES EL LIDERAZGO PERSONAL? SOMOS LIDERES TODOS LOS DIAS: en un mundo saturado de problemas, el clamor universal que se oye en gobiernos, negocios y profesiones expresa la necesidad de un liderazgo personal. Quien es capaz de afrontar y resolver los problemas puede poner sus propias condiciones. Ante esta escasez, se podra suponer que se requerira un especial optimismo para afirmar que cada hombre es un lder, y, sin embargo, as es: todos son lderes sin importar edad, inteligencia, clase social, educacin, experiencia o personalidad. Cada persona tiene no slo la capacidad de ser lder, sino que ejerce esta capacidad ms de lo que cree. El liderazgo personal no debe confundirse con el liderazgo formal. En la familia, en los grupos sociales, en los colegios y en las instituciones siempre resalta algn lder. La vida misma es un constante ejercicio que nos ensea que podemos ser lderes. Se puede poner el ejemplo de un hogar: Quin decide que abarrotes se compran? Quin que automvil se prefiere? Quin qu ruta se va a usar en el viaje de vacaciones? Quin qu programas se van a ver en la televisin? Entre las personas que no son lderes por temperamento hay algunas razones de por que no hacen uso de su liderazgo personal: La falta de instruccin: muchas veces en la vida se ha enseado lo que no se debe hacer, en lugar de ensearnos a hacer cosas. La falta de experiencia: otras veces, sabiendo lo que hay que hacer, se rehuye practicar lo que se conoce por miedo de cometer errores. La falta de motivacin: se ha extendido mucho una imagen negativa del lder. El hombre de la calle dir que todos los polticos estn corrompidos, que todos los policas son brutales y que todos los hombres de negocio son deshonestos. Aunque mucho de ello pueda ser verdad, estas debilidades humanas no encajan para nada con las cualidades del liderazgo personal. Partimos, pues, de un hecho: cada personaje es un lder; aunque sin entrenamiento adecuado, su liderazgo tiene tantas probabilidades de ser bueno como malo. Cada quien debe trabajar para mejorar su liderazgo personal. EL HOMBRE NACIO PARA SER LIDER: el liderazgo personal es un proceso que se aprende. El hombre naci para ser lder: es su naturaleza. Pero eso no significa que naci lder. Significa que naci con todos los talentos, capacidades y atributos necesarios para desarrollar el liderazgo y que naci con un deseo muy ntimo de dirigir, de construir y de superar los problemas de la vida.