Anda di halaman 1dari 22

Web Gambar Maps Berita Terjemahan Buku Gmail selengkapnya Tanya Jawab Cendekia Blog Kalender Foto Documents

s Site Grup lebih banyak lagi Bantuan | Masuk

Coba peramban baru dengan terjemahan otomatis. Unduh Google Chrome


Time-Driven Activ en id
Top of Form

n en

_t

id

UTF-8

Dari: Inggris
id

Ke: Bahasa Indonesia


Terjemahkan

Merjemahkan teks atau laman web


Time-Driven Activity-Based Cos Robert S. Kaplan and Steven R.

Ketikkan teks atau alamat situs web atau terjemahkan dokumen. Batal Simak Baca secara fonetik
Bottom of Form

Terjemahan Inggris ke Bahasa Indonesia


Waktu-Driven Activity-Based Costing Robert S. Kaplan dan Steven R. Anderson

November 2003 Abstrak Model ABC tradisional telah sulit bagi banyak organisasi untuk melaksanakan karena biaya tinggi yang dikeluarkan untuk orang wawancara dan survei untuk ABC awal model, penggunaan subjektif dan mahal-ke-memvalidasi alokasi waktu, dan kesulitan memelihara dan memperbarui model sebagai (i) proses dan perubahan sumber daya belanja, (ii) kegiatan baru ditambahkan, dan (iii) peningkatan terjadi dalam keragaman dan kompleksitas individu perintah, saluran dan pelanggan. Waktu-driven ABC membutuhkan perkiraan hanya dua parameter: (1) unit biaya menyediakan kapasitas dan (2) waktu yang dibutuhkan untuk melakukan transaksi atau kegiatan. Sebuah waktu didorong ABC model: dapat diperkirakan dan diinstal dengan cepat mudah diperbarui untuk mencerminkan perubahan dalam proses, berbagai ketertiban, dan biaya sumber daya dapat berupa data transaksional makan dari ERP dan CRM sistem dapat divalidasi oleh pengamatan langsung dari estimasi model kali Unit dapat skala mudah untuk menangani jutaan transaksi cepat sementara masih memberikan waktu pengolahan dan pelaporan real-time eksplisit menggabungkan kapasitas sumber daya dan kapasitas sumber daya yang tidak terpakai menyoroti untuk tindakan manajemen eksploitasi persamaan waktu yang menggabungkan variasi dalam pesanan dan perilaku pelanggan tanpa memperluas kompleksitas model Makalah ini menggunakan contoh-contoh numerik sederhana untuk mengartikulasikan dasar waktudidorong ABC dan menyediakan beberapa contoh perusahaan yang telah menerapkan pendekatan dan menikmati keuntungan yang cepat dan perbaikan yang signifikan. 2 Waktu-Driven Activity Based-Costing Biaya berdasarkan aktivitas diperkenalkan pada pertengahan 1980-an melalui beberapa Harvard Bisnis Sekolah kasus dan artikel. 1 Sementara pengaturan kasus-kasus ini berbeda, mereka semua memiliki satu karakteristik yang sama. Biaya sumber daya yang ditugaskan untuk suatu kegiatan yang ditentukan melalui wawancara, log waktu, dan pengamatan langsung jumlah atau persentase waktu yang dihabiskan orang berbagai kegiatan. Misalnya, biaya barang pergudangan akan didorong untuk kegiatan - seperti Menerima, Inspeksi, Putpergi, Picking, Packing, dan Shipping - berdasarkan perkiraan oleh personil gudang persentase waktu mereka dihabiskan pada setiap kegiatan. Tim proyek kemudian

dihitung tingkat aktivitas pemicu biaya, digunakan untuk menentukan biaya aktivitas untuk produk individu atau pelanggan, dengan membagi biaya-biaya aktivitas dengan output dari setiap kegiatan - seperti jumlah penerimaan, jumlah inspeksi, jumlah item dipetik, dan jumlah pengiriman. Prosedur ini untuk memperkirakan model ABC, sementara layak untuk percontohan awal penelitian, telah terbukti sulit dan mahal untuk memperpanjang untuk seluruh perusahaan aplikasi. Juga, bahkan setelah model awal telah dibangun, memperbarui model dasarnya membutuhkan rememperkirakan melalui babak baru wawancara dan survei untuk mencerminkan perubahan dalam operasi perusahaan. Akibatnya, model ABC sering tidak dipelihara dan mereka perkiraan biaya segera menjadi usang. Dalam makalah ini, kami meninjau masalah yang terkait dengan estimasi tradisional model ABC. Kami menguraikan suatu pendekatan baru yang baik sederhana - untuk memperkirakan dan memelihara model ABC - dan juga lebih akurat. Para baru, waktu-driven memungkinkan untuk heterogenitas yang lebih dalam kegiatan, perintah, dan perilaku pelanggan tanpa menempatkan tuntutan memberatkan untuk menghitung, produk aktivitas dan biaya pelanggan. Memperkirakan Model ABC Dasar Prosedur standar untuk memperkirakan model ABC sederhana dimulai dengan mengidentifikasi kumpulan sumber daya yang melakukan berbagai kegiatan. Sebagai contoh, mempertimbangkan departemen layanan pelanggan yang melakukan tiga kegiatan: menangani pesanan pelanggan Proses keluhan pelanggan melakukan pemeriksaan kredit pelanggan. Asumsikan bahwa biaya penyediaan sumber daya - tenaga, pengawasan, informasi teknologi, telekomunikasi, dan hunian - untuk melakukan kegiatan ini adalah $ 560.000 per kuartal. Dalam membangun model ABC untuk departemen layanan pelanggan, sistem desainer meminta karyawan untuk memperkirakan persentase waktu mereka dihabiskan (atau bahwa mereka akan menghabiskan) pada tiga kegiatan utama yang mereka lakukan. Misalkan mereka memperkirakan 3 persentase ini mencapai 70%, 10% dan 20%, masing-masing. Sistem ABC desainer juga belajar bahwa (atau perkiraan) sebenarnya jumlah pekerjaan untuk kuartal di tiga kegiatan: 9.800 pesanan pelanggan 280 keluhan pelanggan 500 kredit cek Sistem ini memberikan biaya sumber daya untuk kegiatan $ 560.000, berdasarkan waktu persentase, dan menghitung tarif aktivitas cost driver seperti yang ditunjukkan di bawah ini: Biaya Kegiatan Biaya Aktivitas

Kegiatan% Biaya Supir Supir Ditugaskan Jumlah Tingkat Menangani pesanan 70% $ 392,000 $ 9.800 40/order Proses pengaduan 10% 56.000 280 $ 200/complaint Pemeriksaan kredit 20% 112.000 500 $ 224/credit cek Total 100% $ 560.000 Tim proyek kemudian menggunakan tingkat biaya aktivitas pengemudi dihitung untuk menetapkan biaya dari tiga kegiatan untuk pelanggan individu berdasarkan jumlah pesanan ditangani, keluhan diproses, dan cek kredit dilakukan untuk setiap pelanggan. Pendekatan ini bekerja baik dalam pengaturan terbatas yang awalnya diterapkan, biasanya sebuah departemen pabrik, tunggal atau lokasi. Juga, banyak penelitian awal yang kejadian satu-kali yang memberikan gambaran yang berguna ekonomi saat ini tanaman, seperti untuk mengidentifikasi biaya tinggi, proses yang tidak efisien dan tidak menguntungkan produk dan pelanggan. Bahkan saat ini, wahyu tinggi biaya proses, produk dan pelanggan merangsang tindakan jangka dekat (berdasarkan aktivitas manajemen) yang dapat menyebabkan jangka pendek dan sering dramatis keuntungan perbaikan. Masalah dengan Memperkirakan dan Mempertahankan Model ABC Beberapa masalah, namun, muncul ketika perusahaan berusaha untuk meningkatkan hal ini langsung tampaknya pendekatan model perusahaan-lebar, dan untuk menjaga Model sehingga mencerminkan perubahan dalam kegiatan, proses, produk, dan pelanggan. Pertama, proses untuk karyawan wawancara dan survei untuk mendapatkan alokasi waktu mereka untuk beberapa kegiatan memakan waktu dan mahal. Pertimbangkan pengalaman pusat uang bank broker operasi. Model tradisional ABC diperlukan 70.000 karyawan di lebih dari 100 fasilitas untuk mengirimkan survei bulanan dari waktu mereka. Perusahaan harus menyediakan 14 penuh-waktu orang hanya untuk mengelola ABC pengumpulan data, pengolahan dan pelaporan. Seorang distributor 20000000000 $ diperlukan beberapa bulan dan sekitar selusin karyawan untuk memperbarui model internal ABC. Waktu dan biaya yang tinggi untuk memperkirakan model ABC dan untuk mempertahankan itu - melalui wawancara ulang dan re-survei - telah menjadi penghalang utama luas ABC adopsi. Dan, karena biaya tinggi terus-menerus memperbarui ABC model, banyak sistem ABC diperbarui hanya jarang, yang mengarah ke luar tanggalkegiatan tingkat cost driver, dan perkiraan akurat dari proses, produk, dan pelanggan biaya. 4 Keakuratan tingkat cost driver ketika mereka berasal dari individu ' perkiraan subjektif dari perilaku mereka masa lalu atau masa depan juga telah dipertanyakan. 2 Terlepas dari kesalahan pengukuran diperkenalkan oleh upaya karyawan terbaik untuk

mengingat mereka alokasi waktu, orang-orang memasok data - mengantisipasi bagaimana mungkin akan digunakan mungkin bias atau mengubah respon mereka. Sebagai hasil operasi, penjualan dan pemasaran manajer sering berdebat mengenai akurasi biaya model estimasi dan profitabilitas ketimbang alamat bagaimana meningkatkan proses tidak efisien, produk yang tidak menguntungkan dan pelanggan, dan kelebihan kapasitas yang cukup bahwa model telah mengungkapkan. 3 Masalah lain adalah bahwa model ABC tradisional sulit untuk skala. Menambahkan baru kegiatan untuk model, seperti untuk memperkenalkan heterogenitas dalam suatu kegiatan, membutuhkan rememperkirakan jumlah biaya yang harus ditugaskan untuk aktivitas baru. Sebagai contoh, mempertimbangkan kompleksitas dalam kegiatan "pesanan kapal untuk pelanggan." Daripada mengasumsikan biaya konstan per pesanan dikirim, sebuah perusahaan mungkin ingin untuk mengenali perbedaan biaya saat pesanan dikirimkan dalam sebuah truk penuh, dalam pengiriman (LTL) kurang dari truk, menggunakan semalam mengungkapkan, atau oleh operator komersial. Selain itu, agar pengiriman dapat dimasukkan secara manual atau elektronik, dan mungkin memerlukan baik standar atau dipercepat transaksi. Untuk memungkinkan variasi yang signifikan dalam sumber daya yang dibutuhkan oleh pengaturan pengiriman yang berbeda, kegiatan-kegiatan baru harus ditambahkan ke model, sehingga memperluas kompleksitas. 4 Sebagai kamus memperluas aktivitas - baik untuk mencerminkan lebih detil dan detail tentang kegiatan yang dilakukan atau untuk memperluas cakupan model untuk seluruh perusahaan tuntutan pada model komputer yang digunakan untuk menyimpan dan memproses data meningkat secara dramatis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan menggunakan 150 kegiatan yang model perusahaan ABC, dan menerapkan biaya dalam 150 kegiatan untuk 600.000 objek biaya (produk atau SKU, dan pelanggan), dan menjalankan model bulanan untuk dua tahun memerlukan perkiraan data, perhitungan, dan penyimpanan untuk lebih dari 2 miliar item. 5 Ekspansi seperti telah menyebabkan banyak rumah tumbuh ABC sistem untuk melebihi kapasitas alat generik mereka spreadsheet, seperti Microsoft Excel , atau bahkan mereka paket perangkat lunak resmi ABC, seperti ABC Teknologi Oros . Sistem sering mengambil hari untuk proses satu bulan data, dengan asumsi konvergen solusi sama sekali.

Untuk contoh, ABC model yang otomatis untuk Hendee Enterprises, sebuah FABRICATOR $ 12.000.000 dari awning, waktu tiga hari untuk menghitung biaya untuk 40 perusahaan departemen, 150 kegiatan, 10.000 perintah, dan 45.000 item baris. 6 Untuk mengurangi beban komputasi dan penyimpanan mengoperasikan perusahaan-lebar Model ABC, perusahaan sering membangun model terpisah ABC untuk setiap situs mereka. Tapi kemudian model tidak mudah menangani produk yang bergerak di antara fasilitas untuk diproses. Untuk Misalnya, di sebuah FABRICATOR baja dan distributor, salah satu kelas tertentu dari baja diproses melalui tiga fasilitas yang berbeda sebelum pengiriman kepada pelanggan. Mencoba untuk mengkoordinasikan perkiraan biaya untuk produk melintasi beberapa model ABC, atau untuk produk dirakit dari komponen yang dibangun di pabrik yang terpisah, masing-masing dengan model ABC sendiri, menjadi dasarnya tidak mungkin tugas. 5 Masalah-masalah ini implementasi telah menjadi jelas untuk ABC yang paling pelaksana. Namun masalah yang halus dan lebih serius muncul dari wawancara dan survei proses itu sendiri. Ketika orang-orang memperkirakan berapa banyak waktu yang mereka habiskan pada daftar kegiatan diserahkan kepada mereka, selalu mereka melaporkan persentase yang menambah hingga 100%. Beberapa individu melaporkan bahwa persentase yang signifikan dari waktu mereka idle atau tidak terpakai. Oleh karena itu, tarif biaya driver dihitung dengan asumsi bahwa sumber daya bekerja pada kapasitas penuh. Tapi, Tentu saja, operasi pada kapasitas praktis lebih pengecualian dari aturan tersebut. Harga cost driver ABC harus dihitung pada kapasitas praktis tidak pada yang sebenarnya pemanfaatan. 7 Kembali ke contoh numerik pada awal tulisan ini, jika kapasitas praktis dari sumber daya yang tidak sepenuhnya digunakan oleh tuntutan penanganan 9.800 pesanan pelanggan, pemeriksaan kredit 280, dan 500 persetujuan kredit, harga biaya pengemudi harus lebih rendah, mungkin secara signifikan lebih rendah, dibandingkan tingkat dihitung berdasarkan pada tuntutan yang sebenarnya. Singkatnya, proses perhitungan biaya aktivitas melalui wawancara, observasi dan survei telah terbukti memakan waktu dan mahal untuk mengumpulkan data, mahal untuk menyimpan, mengolah dan melaporkan, sulit untuk meng-update dalam terang

perubahan keadaan, dan secara teoritis tidak benar, dengan menekan peran untuk kapasitas yang tidak terpakai ketika menghitung harga cost driver. Waktu-Driven ABC: Pendekatan, Sederhana Akurat Sebuah pendekatan alternatif untuk memperkirakan model ABC, yang kita sebut "waktudidorong biaya berdasarkan aktivitas, "alamat semua keterbatasan di atas. 8 Hal ini sederhana, kurang mahal, dan lebih cepat untuk melaksanakan, dan memungkinkan pengemudi untuk biaya tarif didasarkan pada praktis kapasitas sumber daya yang disediakan. Dalam retrospeksi, kita berharap bahwa evolusi ABC di 1980-an telah mengambil jalan yang berbeda sehingga metode ini bisa diterapkan di awal. Tetapi teori yang mendasari untuk ABC belum dikembangkan ketika pertama kali diperkenalkan pada pertengahan 1980-an sehingga keanggunan dan kejelasan konseptual dari pendekatan baru tidak jelas pada saat itu. Dasar untuk pendekatan baru disorot dalam sebuah artikel manajemen biaya awal, mana Robin Cooper diartikulasikan perbedaan antara transaksi dan "usaha" biaya driver. 9 Driver biaya transaksional menghitung berapa kali suatu kegiatan dilakukan. Contohnya termasuk jumlah produksi berjalan, jumlah setup, jumlah pengiriman, nomor atau pesanan pembelian, dan jumlah pesanan pelanggan. Ketika sumber daya yang diperlukan untuk melakukan setiap kejadian dari suatu kegiatan bervariasi, seperti ketika beberapa setup yang lebih sulit atau kompleks untuk dilakukan daripada orang lain, atau ketika beberapa pesanan pelanggan membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha untuk proses daripada yang lain, maka cukup menghitung berapa kali suatu aktivitas dilakukan memberikan perkiraan yang tidak akurat dari sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Heterogenitas dalam transaksi dapat ditangani dengan dua cara oleh sistem ABC. Salah satunya adalah untuk memperluas jumlah kegiatan, ke dalam mengatakan penanganan perintah sederhana, rata-rata ketertiban, dan tatanan kompleks. Biaya sumber daya kemudian harus ditugaskan untuk tiga tipe 6 ketertiban penanganan kegiatan, dan sopir transaksi - jumlah yang sederhana, rata-rata dan kompleks pesanan - didefinisikan untuk setiap kegiatan. Atau, sistem biaya dapat digunakan durasi driver, yang memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tugas. Contoh driver durasi adalah setup jam, waktu penanganan material, dan, tentu saja, jam tenaga kerja langsung dan jam mesin. Sementara driver durasi umumnya lebih akurat daripada transaksi driver, mereka juga lebih mahal untuk mengukur, perancang sistem sehingga biaya yang

biasanya digunakan transaksi driver setiap kali mereka cukup sumber daya perkiraan tuntutan setiap kejadian dari suatu kegiatan. 10 Kebanyakan sistem ABC, seperti contoh numerik kami layanan pelanggan departemen, menggunakan sejumlah besar driver biaya transaksi. Harga cost driver adalah dihitung dengan membagi biaya aktivitas oleh kuantitas dari driver biaya transaksi (Seperti jumlah setup, atau jumlah pesanan pelanggan). Perhitungan menghasilkan biaya per transaksi. Asumsi implisit dibalik proses ini adalah bahwa setiap terjadinya acara (setup, pesanan pelanggan) mengkonsumsi jumlah yang sama sumber daya. Hal ini Asumsi adalah kunci untuk pendekatan alternatif untuk memperkirakan tingkat cost driver. Inti dari biaya berdasarkan aktivitas dan aktivitas berbasis manajemen adalah pengukuran dan manajemen kapasitas organisasi. 11 Untuk tujuan ini, ABC sistem memerlukan dua perkiraan: 1. Unit biaya penyediaan kapasitas, dan 2. Konsumsi kapasitas (kali unit) oleh kegiatan organisasi melakukan untuk produk, layanan, dan pelanggan. Satuan Perkiraan Biaya Prosedur baru dimulai, seperti dengan pendekatan tradisional, dengan memperkirakan biaya penyediaan kapasitas. Mengidentifikasi berbagai kelompok sumber daya yang melakukan kegiatan. Untuk Misalnya, untuk mengatur kegiatan yang dilakukan oleh orang-orang yang terlibat di pelanggan administrasi, analis mengidentifikasi lini depan karyawan yang menerima dan merespon permintaan pelanggan terkait, supervisor mereka, dan sumber daya dukungan yang mereka perlukan untuk menjalankan fungsi mereka - ruang, komputer, telekomunikasi, mebel, dan, berpotensi, sumber daya di departemen pendukung lainnya (teknologi informasi, manusia sumber daya, utilitas, dll). Dalam contoh numerik kami, jumlah dari semua sumber daya ini $ 560.000 per kuartal. 12 Selain itu, seperti halnya dalam model ABC yang dirancang dengan baik tradisional, Analis juga memperkirakan kapasitas praktis dari sumber daya yang disediakan. Mengukur kemampuan praktis dari kelompok sumber daya bukanlah masalah sepele, tapi tidak merupakan suatu masalah dapat diatasi. Seringkali kapasitas praktis diperkirakan sebagai persentase, katakanlah 80% atau 85%, dari kapasitas teoritis. Artinya, jika karyawan atau mesin biasanya bisa bekerja 40 jam per minggu, kapasitas praktis bisa dianggap 32 jam per minggu. Perkiraan ini memungkinkan untuk 20% dari waktu personil untuk istirahat, kedatangan dan keberangkatan, dan komunikasi dan membaca tidak berhubungan dengan kinerja pekerjaan yang

sebenarnya, dan 20% dari waktu mesin untuk downtime karena pemeliharaan, perbaikan, dan penjadwalan fluktuasi. 7 Sebuah alternatif sederhana untuk memperkirakan kapasitas praktis adalah dengan meninjau time series tingkat aktivitas masa lalu. Sebagai contoh, lihatlah jumlah pesanan pelanggan ditangani selama masa lalu 12 atau 24 bulan dan mengidentifikasi bulan dengan jumlah maksimum pesanan. Periksa apakah untuk periode bahwa pekerjaan itu ditangani tanpa penundaan yang berlebihan, miskin kualitas, lembur, atau karyawan stres. Jika tidak, sebagai titik awal, gunakan maksimum yang nomor sebagai perkiraan kapasitas sumber daya melakukan kegiatan itu. Seperti semua keputusan desain ABC, analisis tidak sangat peka terhadap kesalahan kecil di mengestimasi parameter-parameter. Tujuannya adalah menjadi sekitar benar, mengatakan dalam 5-10% dari jumlah sebenarnya, bukan untuk mengukur kapasitas untuk empat digit yang signifikan. Jika perkiraan ini dalam kesalahan, proses menjalankan sistem waktu-driven ABC akan mengungkapkan kesalahan. Dengan, perkiraan dari (i) biaya penyediaan kapasitas dan (ii) kapasitas praktis analis menghitung biaya unit seperti: Biaya unit = Biaya dari kapasitas yang disediakan Praktis kapasitas sumber daya yang disediakan Dalam contoh numerik kami, mengasumsikan bahwa karyawan layanan pelanggan 28 melakukan garis depan bekerja. Setiap pekerja memasok sekitar 10.560 menit per bulan atau 31.680 menit per kuartal. Kapasitas praktis pada sekitar 80% dari teoritis Oleh karena itu sekitar 25.000 menit per kuartal per menit karyawan, atau 700.000. Biaya unit (per menit) dari memasok kapasitas karena: Biaya per menit = $ 560.000 = $ 0,80 per menit 700,000 Satuan Waktu Perkiraan Yang satu informasi elemen baru yang diperlukan untuk pendekatan ABC waktu-driven perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan transaksi activity13 . Seperti dibahas sebelumnya, sistem ABC menggunakan driver transaksi setiap kali kegiatan - seperti setup mesin, masalah pesanan pembelian, atau permintaan proses pelanggan - berlangsung sekitar sama jumlah waktu. Prosedur waktu didorong ABC menggunakan perkiraan waktu yang dibutuhkan setiap kali aktivitas tersebut dilakukan. Ini estimasi satuan waktu menggantikan proses mewawancarai orang-orang untuk mempelajari apa persentase waktu mereka dihabiskan pada semua kegiatan di kamus kegiatan. Perkiraan waktu dapat diperoleh dengan pengamatan langsung atau

dengan wawancara. Precision adalah tidak kritis, akurasi yang kasar sudah cukup. Kembali ke contoh numerik, anggaplah bahwa analis memperoleh perkiraan kali unit berikut rata-rata untuk tiga pelanggan-kegiatan terkait: Menangani pesanan pelanggan 40 menit Proses keluhan pelanggan 220 menit Lakukan pemeriksaan kredit 250 menit Kita sekarang dapat hanya menghitung biaya aktivitas tingkat driver untuk tiga kegiatan: 8 Kegiatan Biaya Supir Unit Kegiatan Waktu (menit) Rate @ $ 0.80/minute Menangani pesanan pelanggan 40 $ 32 Proses keluhan pelanggan 220 $ 176 Lakukan cek kredit 250 $ 200 Angka ini lebih rendah dari yang diperkirakan sebelumnya. Alasan untuk perbedaan ini menjadi jelas ketika kita menghitung biaya melakukan kegiatan ini selama kuartal terakhir. Unit Kegiatan Total Waktu Kuantitas Menit Total Biaya Menangani pesanan pelanggan 40 9.800 392.000 $ 313.600 Proses keluhan pelanggan 220 280 61.600 49.280 Lakukan pemeriksaan kredit 250 500 125.000 100.000 Jumlah 578.600 $ 462.880 Analisis mengungkapkan bahwa hanya 83% dari kapasitas praktis (578.600 / 700.000) dari sumber daya disediakan selama periode itu digunakan untuk pekerjaan produktif (dan karenanya hanya 83% dari biaya total $ 560.000 ditugaskan kepada pelanggan selama periode ini). Para tradisional sistem ABC over-estimasi biaya kegiatan melakukan karena nya distribusi survei usaha, sementara cukup akurat - 70%, 10% dan 20% dari produktif pekerjaan distribusi perkiraan di tiga kegiatan - menggabungkan kedua biaya kapasitas sumber daya yang digunakan dan biaya sumber daya yang tidak terpakai. Dengan menetapkan unit kali untuk melakukan setiap instance dari activity14 organisasi mendapatkan baik lebih valid sinyal tentang biaya dan efisiensi yang mendasari setiap kegiatan serta kuantitas (121.400 jam) dan biaya ($ 97.120) dari kapasitas yang tidak terpakai dalam sumber daya yang dipasok ke melakukan aktivitas. Dengan perkiraan biaya pasokan sumber daya, kapasitas praktis dari sumber daya disediakan, dan waktu unit untuk setiap kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya, sistem pelaporan menjadi sangat sederhana untuk setiap periode. Misalkan kuantitas kegiatan pergeseran, pada periode berikutnya, untuk 10.200 pesanan ditangani, keluhan pelanggan 230, dan 540 cek kredit dilakukan. Selama periode tersebut, biaya dari masing-masing dari tiga kegiatan ditetapkan berdasarkan harga standar, dihitung pada kapasitas praktis: $ 32 per pesanan, $ 176 per keluhan, dan $ 200 per cek kredit. Perhitungan ini dapat dilakukan secara real

waktu untuk menetapkan biaya pelanggan administrasi untuk pelanggan individu, seperti transaksi dari pelanggan terjadi. Laporan pada akhir periode ini sederhana dan informatif: Kegiatan Satuan Kuantitas Waktu Jumlah Unit Waktu Biaya Total Biaya Ditugaskan Menangani Pelanggan Pesanan 10.200 40 408.000 $ 32 $ 326.400 Proses Keluhan 230 220 50.600 176 40.480 Lakukan Cek Kredit 540 250 135.000 200 108.000 9 TotalUsed 593.600 $ 474.880 Jumlah Tersedia 700.000 $ 560.000 Kapasitas terpakai 106.400 $ 85.120 Laporan ini mengungkapkan perkiraan waktu yang dihabiskan pada tiga kegiatan, serta biaya sumber daya diperlukan untuk menangani tuntutan aktivitas. Hal ini juga menyoroti perbedaan antara kapasitas yang disediakan (kuantitas dan biaya) dan kapasitas yang digunakan. Manajer dapat meninjau biaya $ 85.120 dari 106.400 menit (1.773 jam) dari kapasitas yang tidak terpakai dan merenungkan tindakan untuk mengurangi pasokan sumber daya dan biaya terkait. Daripada mengurangi kapasitas yang tidak terpakai saat ini, manajer dapat memilih untuk cadangan bahwa kapasitas untuk pertumbuhan masa depan. Sebagai manajer merenungkan pengenalan produk baru, ekspansi ke pasar baru, atau hanya peningkatan permintaan produk dan pelanggan, mereka dapat perkiraan berapa banyak bisnis meningkat dapat ditangani oleh kapasitas yang ada, dan mana kekurangan kapasitas yang mungkin timbul yang akan membutuhkan pengeluaran tambahan untuk menangani meningkat tuntutan. Sebagai contoh, wakil presiden operasi di Lewis-Goetz, sebuah selang dan sabuk FABRICATOR berbasis di Pittsburgh, melihat bahwa salah satu tanaman nya beroperasi pada hanya 27% dari kapasitas. Daripada mencoba untuk berhemat pabrik, ia memutuskan untuk mempertahankan kapasitas untuk kontrak besar ia berharap untuk menang akhir tahun itu. Waktu Persamaan Secara umum, tidak semua perintah adalah sama dan membutuhkan jumlah waktu yang sama untuk proses. Demikian pula untuk menangani keluhan pelanggan, melakukan pemeriksaan kredit, atau setiap

proses transaksional lainnya. Kami telah menemukan bahwa perusahaan biasanya dapat memprediksi driver yang menyebabkan beberapa transaksi menjadi lebih sederhana atau lebih kompleks untuk proses. Untuk Misalnya, pertimbangkan aktivitas untuk paket kimia untuk pengiriman. Jika item sudah merupakan standar satu dalam paket sesuai, operasi dapat mengambil hanya 0,5 menit untuk mendapatkannya siap untuk pengiriman. Jika item memerlukan paket khusus, maka tambahan 6,5 menit diperlukan. Dan jika item tersebut akan dikirim melalui udara, sebuah tambahan 0,2 menit diperlukan menempatkannya dalam kantong plastik. Daripada mendefinisikan aktivitas terpisah untuk setiap kemungkinan kombinasi karakteristik pengiriman, atau menggunakan driver durasi untuk setiap kemungkinan kombinasi pengiriman, pendekatan berbasis waktu perkiraan permintaan sumber daya oleh persamaan sederhana: Kemasan Waktu = 0,5 + 6,5 (jika diperlukan penanganan khusus) + 0,2 (jika pengiriman melalui udara) Data untuk penanganan khusus, metode pengiriman, dan semua pengiriman lainnya karakteristik biasanya sudah dalam sistem ERP perusahaan dimana pesanan telah dimasukkan. Paling modern sistem ERP memberikan pengguna mereka dengan alat untuk dengan mudah mengekspor data ini untuk paket perangkat lunak analitik. Orde-data spesifik memungkinkan waktu tertentu tuntutan untuk setiap perintah yang diberikan untuk menjadi cepat dihitung dengan algoritma sederhana yang tes keberadaan setiap kali mempengaruhi karakteristik kemasan. Waktu-driven Pendekatan biasanya beroperasi dengan persamaan lebih sedikit dari jumlah kegiatan yang digunakan dalam setiap 10 ada sistem tradisional ABC, sementara memungkinkan lebih banyak variasi dan kompleksitas pesanan, produk, dan pelanggan, dan, karenanya, memberikan lebih akurat. Waktu-driven model ABC biasanya sama untuk tanaman dan perusahaan dalam suatu industri karena proses yang mereka gunakan adalah sama. Dave Deinzer, CEO Denman & Davis, dan Presiden Amerika Utara Baja Aliansi berkomentar, "Untuk yang paling bagian, kita semua hampir sama ... memotong, menggergaji, dan finishing logam dengan yang sama peralatan dan prosedur yang sama. Anda mungkin dapat menerapkan waktu-driven yang sama Model ABC untuk kita semua "Membangun algoritma berbasis waktu akurat dalam satu fasilitas. Akan biasanya berfungsi sebagai template yang dapat dengan mudah diterapkan dan disesuaikan untuk tanaman lain, atau bahkan perusahaan lain dalam suatu industri. Manfaat lain dari menerapkan model waktu-driven ABC adalah pengetahuan yang menghasilkan sekitar efisiensi - unit biaya dan waktu unit - proses bisnis penting.

Manajer sering terkejut oleh berapa banyak waktu yang diperlukan untuk memproses suatu pesanan khusus atau untuk mendirikan pelanggan baru, atau biaya melakukan cek jaminan kualitas. Perusahaan telah menikmati keuntungan langsung dari model mereka dengan fokus peningkatan mereka upaya biaya tinggi dan proses tidak efisien. Dan perusahaan yang menggunakan informasi berbasis waktu proses mereka dalam prediksi cara sehingga mereka dapat memodifikasi perilaku pelanggan mereka. Wilson-Mohr, sebuah kontrol industri perusahaan di Houston, Texas, bekerja sebagai subkontraktor untuk Rekayasa Kontraktor (EC) pada pembangunan sistem kontrol proses kustom untuk kilang dan pabrik kimia. Waktu-driven model mengungkapkan, untuk pertama kalinya, tinggi biaya perintah perubahan rekayasa dikeluarkan oleh mereka ECs seperti untuk mengganti bagian atau ulang desain. Di masa lalu, Wilson Mohr hanya dibebankan ECs untuk diprediksi biaya bahan baku perubahan dari perintah perubahan. Sekarang juga bisa memprediksi biaya penjualan tambahan, desain, rekayasa, dan manufaktur waktu kerja yang dikonsumsi ketika melaksanakan perintah perubahan. Wilson-Mohr sekarang menggunakan informasi ini proaktif dalam diskusi dengan yang ECs tentang pemulihan harga dari perubahan rekayasa perintah. Model Memperbarui Manajer dapat dengan mudah memperbarui waktu mereka didorong model ABC untuk mencerminkan perubahan dalam kondisi operasi mereka. Misalnya, mereka bisa belajar bahwa departemen pelanggan melakukan lebih dari tiga kegiatan yang ditetapkan dalam model asli. Mereka tidak memiliki untuk kembali ke kembali wawancara personil dalam departemen. Mereka hanya memperkirakan unit waktu yang diperlukan untuk setiap aktivitas baru diidentifikasi. Seperti telah dicatat, jika manajer belajar bahwa pesanan pelanggan atau semua cek kredit tidak mengambil jumlah waktu yang sama, mereka dapat mudah menggabungkan efek dari perintah kompleks vs sederhana dengan memperkirakan satuan waktu tambahan diperlukan bila transaksi yang kompleks harus ditangani. Untuk Misalnya, di Kertas Maines dan Foodservice, algoritma untuk waktu Layanan Pelanggan menambahkan tiga menit untuk pesanan khusus, tiga menit jika memo kredit diperlukan, menurun memperkirakan jika order datang melalui koneksi EDI, dan menambah atau mengurangi 11 kali untuk karakteristik pelanggan-spesifik tidak diketahui. Dengan cara ini, model berkembang mulus sebagai manajer belajar lebih banyak tentang berbagai tambahan dan kompleksitas dalam mereka proses, perintah, pemasok, dan pelanggan. Manajer juga dapat dengan mudah memperbarui tarif biaya aktivitas driver. Dua faktor penyebab tingkat biaya aktivitas driver untuk berubah. Pertama, perubahan dalam harga sumber daya yang

disediakan mempengaruhi tingkat biaya per jam. Sebagai contoh, jika karyawan menerima kompensasi yang 8% meningkat, kenaikan biaya perjam dari $ 0,80 per menit dipasok ke $ 0,864 per menit. Jika mesin baru diganti atau ditambahkan ke proses, tingkat biaya dimodifikasi untuk mencerminkan perubahan dalam biaya operasi yang terkait dengan memperkenalkan peralatan baru. Faktor kedua yang mengarah ke perubahan dalam tingkat biaya aktivitas driver pergeseran dalam efisiensi kegiatan. Kualitas (enam sigma) program, berkelanjutan lainnya peningkatan upaya, rekayasa ulang, atau pengenalan teknologi baru dapat memungkinkan Kegiatan yang sama akan dilakukan dalam waktu kurang atau dengan sumber daya lebih sedikit. Ketika permanen, perbaikan yang berkelanjutan dalam proses telah dibuat, analis ABC memodifikasi perkiraan satuan waktu (dan karena itu tuntutan pada sumber daya) untuk mencerminkan proses perbaikan. Sebagai contoh, jika data base terkomputerisasi dibuat tersedia untuk pelanggan administrasi departemen, orang mungkin dapat melakukan pemeriksaan kredit standar dalam 30 menit bukan 250 menit. Perbaikan sederhana untuk mengakomodasi, cukup mengubah estimasi satuan waktu sampai 30 menit dan biaya tingkat aktivitas driver baru otomatis menjadi $ 24 per cek kredit (turun dari $ 200). Tingkat baru dapat agak lebih tinggi dari $ 24 setelah tingkat biaya unit telah meningkat (di atas $ 0,80 per menit) untuk mencerminkan biaya data base baru yang didapat dan sistem komputer. Setelah prosedur ini, sebuah model ABC dapat diperbarui berdasarkan peristiwa yang agak dibandingkan dengan kalender (sekali seperempat, atau tahunan). Kapan saja, analis belajar tentang pergeseran signifikan dalam biaya sumber daya yang disediakan, atau perubahan dalam sumber daya yang diperlukan untuk kegiatan tersebut, mereka memperbarui perkiraan biaya tarif. Dan kapan mereka belajar dari pergeseran signifikan dan permanen dalam efisiensi dengan yang aktivitas dilakukan, mereka memperbarui perkiraan satuan waktu. Elemen-elemen kunci untuk waktu didorong ABC adalah, pertama, memperkirakan kapasitas praktis sumber daya berkomitmen dan biaya mereka, dan, kedua, memperkirakan kali unit melakukan kegiatan transaksional. Kapasitas praktis harus diperkirakan pula untuk melakukan berlaku analisis ABC untuk menghindari distorsi dan spiral kematian potensial yang muncul ketika produk yang ada dan pelanggan dibebani dengan biaya kapasitas yang tidak terpakai. Dan Unit prakiraan waktu tersirat dalam gagasan tentang driver transaksi. Ini kali Unit tidak perlu diperkirakan empat digit yang signifikan. Manajer menggunakan perkiraan unit waktu untuk wawasan strategis, tidak untuk memantau dan mengendalikan kinerja karyawan individu dan peralatan. Untuk wawasan strategis, perkiraan kasar, umumnya dalam 10 persen, harus memadai. Bruto ketidakakuratan dalam perkiraan satuan waktu akhirnya akan terungkap baik dalam surplus yang tidak terduga atau kekurangan sumber daya yang dilakukan. Pada saat

seperti kejutan, analis dapat fokus pada satuan waktu yang dibutuhkan oleh kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya dan mendapatkan perkiraan diperbarui dan lebih akurat. Sebuah sistem biaya yang digunakan untuk pengendalian operasional, sebaliknya, perlu memonitor kebutuhan sumber daya, 12 kualitas, dan waktu siklus kegiatan dan proses untuk memotivasi dan menangkap kecil perbaikan dari kegiatan perbaikan terus-menerus. Praktis Aplikasi Waktu-Driven ABC Waktu didorong ABC bukanlah perbaikan hipotetis untuk analisis ABC tradisional. Ini telah diterapkan dalam puluhan perusahaan, membantu mereka untuk memberikan keuntungan yang signifikan perbaikan cepat. Hunter Perusahaan Hunter Perusahaan (nama disamarkan perusahaan yang sebenarnya), besar, multinasional distributor produk ilmiah dengan lebih dari 20 fasilitas, 300.000 pelanggan, dan 460.000 SKU produk, proses lebih dari satu juta pesanan setiap bulannya. Hunter sudah kegiatan berbasis biaya model yang sudah ada yang telah dibangun dengan bantuan dari konsultasi eksternal tim. Wawasan mengungkapkan dari model yang sangat informatif tapi banyak di perusahaan mempertanyakan jika tampilan itu layak pendakian. Mereka keluhan utama dapat diringkas sebagai berikut: Model ini telah rumit untuk membangun dan mempertahankan. Dengan lebih dari 1.000 kegiatan, survei bulanan staf departemen di mana mereka menghabiskan waktu mereka kompleks dan mahal. Juga, pelacakan driver jumlah untuk setiap kegiatan dan pelanggan sulit. Model ini tidak berdamai dengan keuangan sebenarnya karena biaya aktivitas Tingkat pengemudi belum diperbarui baru-baru. Meskipun jumlah kegiatan yang sudah besar, model masih belum dianggap akurat atau granular cukup. Ini tidak mencerminkan beberapa penting perbedaan antara pesanan. Untuk meningkatkan akurasi, kegiatan akan lebih banyak harus ditambahkan, dan karyawan harus kembali diwawancarai. Juga, suatu data tambahan ekstrak untuk melacak jumlah cost driver baru akan diperlukan. Pendekatan ABC yang ada tidak mudah dipertahankan, dan dengan demikian tidak berkelanjutan. Perusahaan yang disebut dalam sebuah perusahaan perangkat lunak / konsultan untuk membantu melaksanakan waktudidorong pendekatan ABC. 15 Pendekatan waktu didorong menyebabkan perubahan berikut: Untuk departemen, seperti departemen penjualan dalam, ABC sebelumnya model yang diperlukan karyawan untuk memperkirakan, setiap bulan, persentase mereka

waktu yang dihabiskan pada tiga kegiatan mereka: set-up pelanggan, order entry, dan ketertiban mempercepat. Dalam pendekatan waktu didorong, tim ABC perkiraan waktu dibutuhkan untuk melakukan setiap kegiatan. Misalnya, aktivitas untuk set-up baru pelanggan mengambil 15 menit. Karena bidang yang sudah ada di dalam itu Hunter Sistem ERP yang mengidentifikasi apakah seorang pelanggan yang baru, menetapkan pelanggan set-up biaya untuk pelanggan baru menjadi transaksi sederhana. Untuk order entry, tim belajar bahwa setiap pesanan waktu sekitar lima menit untuk memasukkan informasi pesanan dasar, ditambah tiga menit untuk setiap baris item pada pesanan. Sekali lagi ini adalah perhitungan sederhana untuk menerapkan ERP sejak 13 sistem yang sudah dilacak jumlah item baris untuk setiap pesanan. Akhirnya, tim mengetahui bahwa rangka mempercepat dipicu oleh permintaan oleh pelanggan untuk terburu-buru pengiriman, mengakibatkan 10 menit tambahan waktu untuk mengkoordinasikan percepatan. Urutan termasuk bidang yang diidentifikasi itu adalah Tim proyek bisa menulis sederhana "order terburu-buru." persamaan untuk memperkirakan waktu Sales Department Di dalam diperlukan untuk setiap order yang diterima: Di dalam Waktu Proses Penjualan = 15 * [Pelanggan Baru] + 5 + 3 * [Jumlah Item Line] + 10 * [Rush] Inside Sales Department biaya untuk perintah itu diperoleh dengan mengalikan kali ini oleh biaya per menit Inside Sales Department sumber daya. Proses ini direplikasi di setiap departemen untuk sampai pada total biaya produksi, penanganan, dan memenuhi pesanan. Perhatikan bahwa setelah tim telah menciptakan algoritma Penjualan Proses Di dalam, tidak perlu terus kembali-wawancara personil. Setiap periode, biaya departemen akan ditetapkan berdasarkan volume dan sifat dari transaksi itu ditangani. Perusahaan Hunter mengidentifikasi manfaat berikut dari pergeseran yang model ABC pendekatan waktu-driven. Hal ini mengurangi jumlah kegiatan untuk mempertahankan. Ini berubah 1.200 kegiatan (Misalnya, set-up pelanggan baru, masukkan perintah, mempercepat order) sampai 200 departemen proses spesifik (misalnya, persamaan yang digunakan untuk memperkirakan Di dalam Departemen Penjualan waktu). Juga, dengan mudah bisa memperbarui biaya sumber daya dari masing-masing pusat biaya dan departemen sehingga biaya prosesnya yang akurat dan terkini. perkiraan biaya nya lebih akurat karena mereka didasarkan pada aktual pengamatan waktu pemrosesan dan data transaksi yang sebenarnya, tidak subjektif perkiraan di mana dan bagaimana orang menghabiskan waktu mereka Lebih mudah untuk meningkatkan akurasi model dan granularity, ketika ingin, untuk tinggi biaya dan proses heterogen. Menambahkan elemen lebih ke persamaan waktu manajer memungkinkan untuk dengan mudah menambahkan lebih banyak variasi dan kompleksitas model saat diperlukan. Hal ini memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi SKU tertentu, pelanggan, dan

proses di mana perbaikan dapat dilakukan. Model ini lebih mudah untuk memvalidasi. Waktu proses dihitung total, berdasarkan semua transaksi dalam suatu periode, dapat didamaikan menghitung kepala (sumber disediakan selama periode tersebut). Jika waktu proses total melebihi sumber daya yang sebenarnya disediakan, manajer menerima sinyal bahwa beberapa kali satuan mereka mungkin terlalu tinggi. Jika waktu proses total dihitung dengan baik di bawah waktu yang diberikan, namun karyawan merasa mereka bekerja pada atau di luar kapasitas, manajer belajar bahwa beberapa kali unit mereka berada di bawah-diperkirakan atau karyawan bekerja kurang efisien daripada yang diantisipasi. Model ini memberikan informasi eksplisit tentang proses operasi pada atau di luar kapasitas, dan mereka beroperasi di bawah kapasitasnya. Manajer dapat mengambil tindakan untuk meredakan kemacetan diharapkan bertahan di masa mendatang, atau bertindak untuk mengurangi kapasitas 14 di departemen mana setiap kapasitas yang tidak terpakai diperkirakan bertahan untuk beberapa periode ke masa depan. Hari ini, dibutuhkan dua orang, dua hari per bulan untuk memuat, menghitung, memvalidasi dan melaporkan temuan, dibandingkan dengan tim 10-orang menghabiskan lebih dari 3 minggu untuk mempertahankan model sebelumnya. Karyawan sekarang menghabiskan waktu menghasilkan peningkatan keuntungan dari informasi bukan hanya memperbarui dan memelihara informasi. Klein Baja Klein Baja, layanan baja pusat di New York, mendistribusikan lebih dari 3.500 produk dengan rata-rata mark-up dari 30%. Karena penanganan yang tinggi dan distribusi biaya, Namun, marjin bersih hanya 1%. Diinstal sistem waktu-driven ABC bahwa memungkinkan untuk melihat biaya oleh kantor distribusi, oleh produk, oleh pelanggan, dan ukuran ketertiban. Dengan bekerja dari template industri, Klein telah biaya yang akurat tersebut dan profitabilitas informasi dalam 1-2 bulan. Diantara temuannya adalah sebagai berikut: dua puluh lima persen dari pelanggan yang tidak menguntungkan perusahaan tidak bisa membuat keuntungan pada setiap penjualan agar kurang dari 20 persen marjin kotor - terlepas dari ukuran pesanan beberapa rute yang tidak menguntungkan seluruh distribusi, dan penjual telah mencoba selama bertahun-tahun, tidak berhasil, untuk meningkatkan keteraturan volume dengan beberapa pelanggan yang tidak menguntungkan. Klein cepat bertindak untuk menetapkan pedoman untuk penerimaan baru, menyediakan pelanggan insentif untuk mengkonsolidasikan pesanan kecil ke yang besar untuk mengurangi beberapa penanganan dan biaya pengiriman, menetapkan komisi penjualan baru berdasarkan rencana bersih profitabilitas pelanggan, dan meningkatkan proses diturunkan menjadi biaya tinggi. Klein menikmati

peningkatan laba kotor sebesar 4 awal dan merebut kembali% biaya pemasangan baru ABC sistem dalam enam bulan. Itu menargetkan peningkatan laba lebih dari $ 700.000 per tahun. Banta Makanan Banta Foods adalah distributor makanan Midwest dengan pendapatan sekitar $ 100 2.700 juta dari pelanggan. Seperti Klein Baja, itu beroperasi dengan margin tipis pisau cukur bersih sekitar 1 persen. Secara historis, driver laba yang meningkatkan jumlah pesanan per hari, meningkatkan pendapatan agregat, dan mengendalikan pengeluaran agregat. Its waktudidorong sistem ABC, terinstal dan berjalan dalam beberapa minggu, mengungkapkan lebih banyak granularitas dalam struktur biaya dengan biaya pelacakan ke produk, pesanan, pelanggan, dan wilayah. Penjualan manajer belajar bahwa order $ 1.000, dianggap sebagai ukuran terkecil untuk impas, baik bisa cukup menguntungkan atau kerugian tergantung pada jarak ke pelanggan, lokasi produk di gudang, ukuran pesanan, frekuensi pengiriman, jenis layanan, 15 dan kredit kelayakan pelanggan - semua yang sekarang tergabung dalam algoritma dalam sistem baru yang waktu didorong ABC. Chuck Banta, Presiden dan CEO, mencatat: Biaya untuk melayani jauh kurang 50 mil jauhnya dari gudang Anda daripada 200 mil. ABC memungkinkan kita untuk melihat semua pengeluaran kita melalui semacam itu lensa. Berdasarkan informasi dalam model ABC, Banta mendirikan sebuah non-negotiable ukuran minimum order, mengurangi persediaan produk yang tidak menguntungkan, penjualan dipromosikan dari tinggi keuntungan produk, negosiasi dengan pelanggan baik mengurangi atau kembali harga permintaan untuk layanan biaya tinggi, dan insentif yang ditawarkan untuk tenaga penjualan untuk meningkatkan laba bersih pelanggan mereka. Hal ini juga dirundingkan kembali dengan vendor untuk menutup biaya pengolahan pelanggan rabat. Manajer umum penjualan menggunakan informasi untuk mengubah nya penjualan wakil dari pengambil untuk konsultan, membantu pelanggan mereka untuk menjadi lebih menguntungkan. Dia melaporkan: Penjualan orang sekarang dapat meningkatkan laba kotor mereka tidak hanya dengan menambahkan poin margin mereka, tetapi dengan mengetahui item mana untuk dijual. Dengan secara akurat memproyeksikan biaya dan keuntungan dari bisnis yang diusulkan, Banta telah mampu mengambil bisnis baru yang meningkat pendapatan sebesar 35% dan keuntungan bersih sebesar 22% secara signifikan melebihi industri dan mengumpulkan perbedaan "Innovator dari

Tahun "dalam industrinya. 16 Dengan semua tindakan awal, keuntungan tahunan Banta meningkat sebesar 43%. Rencana aksi tambahan yang dilaksanakan adalah diharapkan akan menghasilkan 25% tambahan peningkatan laba seperti yang ditunjukkan di bawah ini: Peluang Diidentifikasi Dampak Laba (total kenaikan 70%, setara dengan 1,4% dari pendapatan) Insentif penjualan dibayarkan pada laba bersih 11% Memulihkan biaya pengolahan rabat penjual +20% Bagaimana jika laba-analisis bisnis baru 22% Menetapkan ukuran minimum order 22% Melakukan tinjauan penjual + 5% Ringkasan Selama 15 tahun terakhir, biaya berdasarkan aktivitas telah memungkinkan manajer untuk melihat bahwa pendapatan tidak semua penghasilan yang baik, dan tidak semua pelanggan adalah pelanggan yang menguntungkan. Sayangnya, kesulitan menerapkan dan memelihara sistem ABC tradisional mencegah kegiatan-sistem berbasis biaya dari menjadi efektif, tepat waktu, dan up-totanggal alat manajemen. Pendekatan waktu didorong ABC telah mengatasi kesulitan-kesulitan. Ini manajer menawarkan metodologi yang memiliki fitur yang positif sebagai berikut: 1. Mudah dan cepat untuk mengimplementasikan 2. Terintegrasi dengan baik dengan data yang sekarang tersedia dari ERP dan CRM baru diinstal sistem 16 3. Murah dan cepat untuk memelihara dan memperbarui 4. Kemampuan untuk skala untuk perusahaan-lebar model 5. Mudah untuk menggabungkan fitur khusus untuk pesanan tertentu, proses, pemasok, dan pelanggan 6. Lebih visibilitas untuk efisiensi proses dan pemanfaatan kapasitas 7. Kemampuan untuk meramalkan masa depan sumber daya tuntutan berdasarkan pesanan diprediksi jumlah dan kompleksitas Karakteristik ini memungkinkan berdasarkan aktivitas biaya untuk pindah dari kompleks, mahal sistem keuangan implementasi untuk menjadi alat yang menyediakan bermakna dan data ditindaklanjuti, cepat dan murah, untuk manajer. 17 Tentang Penulis Robert S. Kaplan adalah Profesor Marvin Bower Pengembangan Kepemimpinan di Harvard Business School. Kaplan bergabung dengan fakultas HBS di tahun 1984 setelah menghabiskan 16 tahun di fakultas dari Sekolah Pascasarjana Industri Administrasi (GSIA), Carnegie-Mellon University. Ia menjabat sebagai Dekan GSIA

1977-1983. Kaplan menerima gelar B.S. dan M.S. Teknik Elektro dari M.I.T., dan Ph.D. dalam Riset Operasi dari Cornell University. Dalam 1994, ia dianugerahi gelar doktor kehormatan dari University of Stuttgart. Penelitian Kaplan, mengajar, dan konsultasi fokus pada biaya baru dan sistem pengukuran kinerja, terutama biaya berdasarkan aktivitas dan Balanced Scorecard. Dia telah menulis atau turut menulis lebih dari 100 makalah dan sepuluh buku. Kaplan menerima Penghargaan Akuntansi Pendidik Posisi dalam 1988 dari American Accounting Association (AAA), dan 1994 Penghargaan CIMA dari Chartered Institute of Management Accountants (Inggris) untuk "Outstanding Kontribusi ke Profesi Akuntansi. " Steven Anderson Ketua dan Pendiri Acorn Systems, Inc konsultasi dan perangkat lunak perusahaan dengan kantor di Houston, Austin dan Philadelphia yang mengkhususkan diri dalam keuntungan manajemen dan keputusan lainnya perangkat lunak otomasi yang membantu meningkatkan operasi keuntungan dari klien mereka. Pada tahun 1996, Bapak Anderson mendirikan Acorn dan memelopori pendekatan berbasis waktu baru untuk ABC. Dia telah menulis beberapa kertas putih dan artikel pada mata pelajaran ini dan terkait. Bapak Anderson adalah alumnus Harvard Business School (Baker Scholar) dan McKinsey & Company. Dia juga memegang gelar teknik dari Princeton University, dan pasca-sarjana akuntansi dari University of Houston. Dia bisa dihubungi untuk saran di, (610) 687-8400 x1002, atau melalui e-mail di sanderson@acornsys.com. Untuk informasi tambahan mengenai hal ini, kunjungi Acorn Sistem di www.acornsys.com. 18 Catatan Akhir 1 Kasus memasukkan Schrader Bellows (186-050), Pekerjaan John Deere Komponen (A) dan (B) (187 101 dan -187-108), Siemens EMW (A) (191-006), dan Kanthal (A) (190-002). Makalah termasuk R. Cooper "The Rise of Activity-Based Costing-Bagian Satu: Apa itu Sistem Activity-Based Cost?" Jurnal Biaya Manajemen (Summer 1988): 45-58; R. Cooper "The Rise of Activity-Based Costing-Bagian Dua: Ketika Apakah Saya Butuh Sistem Biaya Activity-Based "Jurnal Manajemen Biaya (Fall 1988): 41-48; R. Cooper" itu? Rise of Activity-Based Costing-Bagian Tiga: Berapa Banyak Biaya Driver Apakah Anda Butuh, dan Bagaimana Apakah Anda Pilih Mereka "Jurnal Manajemen Biaya (Musim Dingin 1989): 34-46; R. Cooper dan Kaplan RS," Mengukur? Biaya Kanan: Membuat Keputusan yang Tepat, "Harvard Business Review (September-Oktober 1988). 2 Steven Anderson "Haruskah Perusahaan Lebih Praktek ABC mereka?" (September 1997) 3

C. Argyris dan RS Kaplan, "Pelaksana Pengetahuan Baru: Kasus Activity-Based Costing, "Akuntansi Horizons (September 1994): 83-105. 4 Steven Anderson dan Richard Drobner, "Pendekatan Inovatif untuk ABC Memberikan Wawasan Mendalam Biaya Proses ke "(2002) 5 Menurut Acorn Systems, Inc, sebuah perhitungan sederhana untuk ukuran database # # total kegiatan x Biaya objek (misalnya item baris) x # bulan = 150 x 600.000 x 24 = 2160000000 item 6 Steven Anderson "Haruskah Perusahaan Lebih Praktek ABC mereka?" (September 1997) 7 Robin Cooper dan RS Kaplan "Sistem Activity-Based: Mengukur Biaya Sumber Daya Penggunaan, "Akuntansi Horizons (September 1992): 1-13, dan" Mengukur Biaya Kapasitas Sumber Daya, " Bab 7 di RS Kaplan dan R. Cooper, Biaya & Efek: Menggunakan Sistem Terpadu Biaya untuk Drive Profitabilitas dan Kinerja (Boston: HBS Press, 1998): 111-136. 8 Pendekatan dimodifikasi telah dijelaskan dalam Bab 14 Biaya & Efek: 296-299. Itu juga dijelaskan oleh Acorn Systems di "Haruskah Perusahaan Lebih Praktek ABC mereka?" (September 1997) 9 R. Cooper, "Prosedur Dua-Tahap dalam Akuntansi Biaya: Bagian Dua," Jurnal Biaya Manajemen (Fall 1997): 39-45. 10 Jika jumlah yang berbeda dari sumber daya yang digunakan setiap kali kegiatan dilakukan, maka bahkan waktu perkiraan (driver durasi) mungkin tidak memadai. Dalam hal ini, seorang sopir intensitas yang secara langsung biaya sumber daya biaya untuk setiap insiden aktivitas mungkin diperlukan. Lihat Kaplan dan Cooper, Biaya & Efek: 95 99, untuk diskusi tentang sifat dan perdagangan-off dari driver biaya transaksi, durasi, dan intensitas. 11 Kaplan dan Cooper, "Mengukur Biaya Kapasitas Sumber Daya," Biaya & Efek. 12 Dengan asumsi, dengan $ 560.000 dari biaya berkomitmen untuk periode mendatang, mereka tidak diharapkan bervariasi berdasarkan jumlah yang sebenarnya diproses pesanan pelanggan, keluhan ditangani, atau kredit pemeriksaan dilakukan 13 Steven Anderson "Haruskah Perusahaan Lebih Praktek ABC mereka?" (September 1997) 14 Atau, dengan biaya jauh lebih tinggi, perusahaan bisa menggunakan driver durasi untuk mengukur panjang sebenarnya waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setiap instance dari

aktivitas. 15 Perusahaan ini Acorn Systems (www.acornsys.com). 16 ID Magazine, April 7, 2003 Simak Baca secara fonetik Baru! Klik kata di atas untuk melihat terjemahan alternatif. Singkirkan

Kamus
Google Terjemahan untuk:PenelusuranVideoEmailPonselObrolanBisnis Tentang Google TerjemahanMatikan terjemahan instanPrivasiBantuan 2011Alat BisnisPerangkat PenerjemahTentang Google TerjemahanBlogPrivasiBantuan