Anda di halaman 1dari 26

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain Management)
2.1.1 Pengertian Manajemen Rantai Pasok
Supply Chain merupakan suatu rantai pasok yang menghubungkan
berbagai organisasi yang mempunyai tujuan sama, dimana mereka saling
bekerjasama dalam pengadaan dan penyaluran barang pasokan. Keuntungan
Supply Chain didapat dari meminimasi biaya manajemen disepanjang rantai
aliran.
Manajemen ini sangat bergantung antara lain pada kompleksitas produk
yang dihasilkan oleh perusahaan, jumlah pemasok yang ada, dan ketersediaan
bahan baku itu sendiri [Zejian dan Weiwei, 2003,hal:27]. Dalam menjalankan
bisnisnya perusahaan harus memperhatikan panjang dari rantai pasok tersebut dan
banyaknya pemasok serta konsumen pada masing-masing level.
Manajemen Rantai Pasok adalah konsep atau mekanisme untuk
meningkatkan produktivitas total perusahaan dalam rantai pasok melalui
optimalisasi waktu, lokasi dan aliran kuantitas bahan.[Watanabe,2001,hal:8]
Sedangkan menurut Dr.Richardaus Eko Indrajit manajemen rantai pasok
adalah satu set pendekatan yang digunakan untuk secara efisien mengintegrasikan
pemasok, manufacturer, warehouse, dan retailers, sehingga barang dagangan
diproduksi dan didistribusikan dalam jumlah yang tepat, ke lokasi yang tepat,
pada waktu yang tepat, dalam rangka meminimasi biaya dengan tidak mengurangi
kebutuhan terhadap tingkat layanan yang diinginkan.
2.1.2 Komponen-komponen Utama dalam Manajemen Rantai Pasok.
Manajemen rantai pasok dipandang sebagai suatu bagian terintegrasi yang
menghubungkan bagian hulu (upstream) dan hilir (downstream) dalam suatu
proses yang menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi tuntutan pelanggan.
Integrasi harus dicapai untuk seluruh mata rantai yang terlibat dalam pengadaan
barang, mulai dari hulu (pemasok) sampai ke hilir (konsumen). Oleh karena itu
manajemen rantai pasok lebih fokus kepada pengaturan aliran barang antar
perusahaan yang terkait, sampai barang dalam bentuk produk jadi diterima oleh
end user (pengguna yang sebenarnya).
Ada beberapa pemain utama dalam Supply chain yang terdiri dari
pemasok, manufacturer, distribution, retail outlets, dan customer, sebagaimana
dijelaskan berikut ini [Indrajit, Djokopranoto,2002,hal:6].
Chain 1: Pemasok
Jaringan bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan
bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan mulai. Bahan pertama
ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan
dagangan, subassemblies, suku cadang, dan sebagainya.
Chain 1-2: Pemasok > Manufacturer
Rantai pertama dihubungkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer atau
plants atau assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan
membuat, memfabrikasi, mengasembling, merakit, mengkonversikan, ataupun
menyelesaikan barang (finishing). Hubungan dengan mata rantai pertama ini
sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya, inventori
bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di pihak pemasok,
manufacturer, dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini. Tidak
jarang penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh dari
inventory carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep pemasok
partnering misalnya, penghematan ini dapat diperoleh.
Chain 1-2-3: Pemasok > Manufacturer > Distribution
Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah harus
disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk penyaluran
barang ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor dan ini biasanya
ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari pabrik melalui
gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau wholesaler atau pedagang besar
dalam jumlah besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam
jumlah yang lebih kecil kepada retailers atau pengecer.
6
Chain 1-2-3-4: Pemasok > Manufacturer > Distribution > Retail Outlet
Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gudang sendiri atau dapat
juga menyewa dari pihak lain. Gudang ini berguna dalam menyimpan barang
sebelum disalurkan lagi ke pihak pengecer. Disini terdapat kesempatan untuk
melakukan penghematan dalam bentuk jumlah inventories dan biaya gudang,
dengan cara melakukan desain kembali pola-pola pengiriman barang baik dari
gudang manufacturer maupun ke toko pengecer.
Chain 1-2-3-4-5: Pemasok > Manufacturer > Distribution > Retail Outlet >
Customers
Dari rak-raknya, para pengecer ini menawarkan barangnya langsung
kepada para pelanggan atau pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang
termasuk outlets adalah toko, warung, toko serba ada, pasar swalayan, toko
koperasi, mal, dan sebagainya. Mata rantai supply baru benar-benar berhenti
apabila barang sampai pada end user (pemakai yang sebenarnya). Berikut ini
ditampilkan keterkaitan pemain-pemain utama dalam supply chain pada Gambar
2.1.
Supplier Network
Material flows
Information flows
Enterprise
Distributive
Network
E
n
d

C
u
s
t
o
m
e
r
Flows of Informations, Product, Services, Funds and Knowledge
Relationship Management
Resource Base (Capacity, Information, Core Competencies, Financial)
Source: Monezka and Trent (2002)
Gambar 2.1 Relationship Management in Supply Chain
(Manajemen hubungan dalam rantai pasokan)
Logistics Sourcing
Operations
7
2.2 Manajemen Rantai Pasok yang Efektif
2.2.1 Keunggulan Kompetitif
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mendorong setiap
perusahaan untuk mencari terobosan baru dalam kegiatan perusahaan. Hal ini
bertujuan untuk meminimasi pemborosan biaya dalam setiap lini kegiatan yang
terlibat sehingga efektifitas dan efisiensi dalam perusahaan dapat terwujud.
Efektifitas dan efisiensi dalam setiap kegiatan memungkinkan perusahaan untuk
dapat berkompetisi dengan para pesaingnya melalui beberapa keunggulan yang
dimiliki oleh perusahaan. Salah satu jalan untuk mencapai keunggulan kompetitif
ini adalah melalui penerapan manajemen rantai pasok.
Keunggulan kompetitif dalam suatu perusahaan dapat dilihat dari
kemampuan perusahaan dalam hal berikut:
1. Mampu membedakan dirinya dimata konsumen dibandingkan dengan para
pesaingnya (value advantage).
Untuk mendapatkan value advantage, perusahaan harus mampu membedakan
produknya dengan produk para pesaingnya sehingga mempunyai nilai lebih
dalam pandangan konsumen. Dalam membeli suatu produk konsumen
cenderung untuk lebih memperhatikan keuntungan yang didapat dari produk
tersebut. Oleh karenanya, jika perusahaan tidak dapat memberikan nilai lebih
pada produk yang ditawarkan, maka produk tersebut akan menjadi barang
komoditas biasa dimana pembelian yang dilakukan oleh konsumen akan
terpusat pada harga yang murah. Contohnya: reliability, after sales service,
responsiveness dan lain sebagainya.
2. Memperoleh laba tinggi dengan biaya yang rendah (productivity atau cost
advantage)
Dengan kenaikan permintaan terhadap produk, maka biaya produksi per
satuan produk akan mengalami penurunan. Productivity advantage diperoleh
tidak hanya dengan kenaikan volume produksi tetapi dapat juga dicapai salah
satunya melalui penurunan biaya logistik. Contohnya: asset turn over,
partnership, capacity utilization, dan lain sebagainya.
8
Sebagaimana telah diuraikan diatas, maka salah satu cara mencapai
keunggulan kompetitif adalah dengan melakukan hubungan partnership dengan
organisasi upstream (pemasok). Pemasok merupakan titik awal yang menentukan
kelancaran aktivitas perusahaan, baik itu yang berhubungan dengan pengadaan
barang, produksi, delivery, dan aktivitas lainnya yang terkait. Kesalahan dalam
memilih pemasok akan berdampak khususnya kepada pengadaan barang.
2.2.2 Strategic Partnership
Semakin ketatnya kompetisi menyebabkan banyak perusahaan untuk
mulai berfikir kearah mengintegrasikan kegiatannya dengan pemasok demi
mencapai tujuan perusahaan. Strategic Partnership merupakan kerjasama antara
dua perusahaan yang lebih berorientasi pada tujuan, dalam jangka panjang,
dengan berusaha meminimasi resiko secara besama-sama sehingga dapat
memperoleh keuntungan yang telah ditetapkan.
Adapun keuntungan dari Strategic Partnership tersebut adalah sebagai
berikut [Indrajit,Djokopranoto,2002,hal:69]:
1. Menambah nilai produk
Partnership dengan perusahaan unggul dapat menambah nilai pada produk
yang dipasarkan seperti mempersingkat waktu distribusi produk, pemesanan,
reparasi dan sejenisnya.
2. Memperbaiki akses pasar
Hal ini dapat dicapai dengan pemasangan iklan bersama, penggunaan jaringan
mitra kerja dan sebagainya.
3. Memperkuat operasi
Partnership dengan mitra yang sesuai dapat menggabungkan sumber daya
masing-masing, meningkatkan effisiensi, pemberdayaan fasilitas dan
sebagainya.
4. Menambah kemampuan teknologi
Kemampuan dan pengalaman mitra maupun research and development mitra
dapat merupakan research and development bersama sehingga kemampuan
teknologi sendiri dapat ditingkatkan.
9
5. Memperlancar pertumbuhan
Banyak kesempatan bertumbuh hanya terbuka bagi perusahaan besar dan
berpengalaman. Dengan kemitraan, sumber daya dapat digabungkan sehingga
mampu menghilangkan halangan untuk tumbuh.
6. Menambah keterampilan organisasi
Kemitraan memberikan kesempatan luar biasa untuk belajar dari sesama mitra
usaha maupun belajar secara bersama.
7. Membangun kekuatan finanasial
Dengan kemitraan, keuntungan dapat bertambah dan banyak jenis biaya dapat
dipikul bersama sehingga menambah kemampuan keuangan masing-masing
maupun bersama-sama.
Dengan memperhatikan keuntungan-keuntungan yang dapat diberikan
oleh Strategic Partnership maka integrasi perusahaan ke hulu sangat penting
dilakukan. Integrasi dalam supply chain meliputi integrasi proses dalam artian
kerjasama yang erat antara pembeli dan pemasok, pengembangan produk secara
bersama, mengembangkan sistem yang sama, dan saling berbagi informasi.
Hal ini dapat dicapai dengan baik antara lain melalui cara-cara sebagai
berikut [Indrajit,Djokopranoto, 2002,hal:74]:
1. Rasionalisasi pemasok
Dengan jumlah pemasok yang lebih sedikit, perusahaan dan pemasoknya akan
mampu menjalin kerjasama yang lebih erat. Kerjasama lebih dititik beratkan
pada sistem.
2. Program pengembangan pemasok
a. Fungsi pembelian model lama lebih ditekankan pada membeli
barang dengan harga semurah-murahnya sehingga proses pembelian
cenderung dengan melakukan tender, mengadu satu pemasok dengan
pemasok yang lain dan sejenisnya.
b. Pendekatan baru adalah pengembangan kerjasama antara
perusahaan dan pemasok dalam meningkatkan mutu barang yang dibeli
dan memperbaiki biaya.
c. Titik berat hubungan ialah pada pengembangan dan pembinaan
pemasok untuk kepentingan kedua belah pihak.
10
3. Pengikutsertaan pemasok dalam desain sejak awal
Banyak inovasi baru yang dapat diciptakan lewat kerjasama ini, dan juga
terdapat peluang penawaran harga yang lebih murah. Mendesain bersama-
sama dengan pemasok makin menguntungkan daripada pendekatan lama,
yaitu melakukan desain sendiri.
4. Sistem informasi terpadu
a. Dengan teknologi ini pemasok mampu mengelola dan mengatur
aliran atau pasokan barang kedalam pabrik berdasarkan pemberitahuan
terlebih dahulu mengenai jadual produksi.
b. Dalam sistem yang sudah maju, tidak diperlukan lagi purchase
order, nota pengiriman, nota tagihan dan sejenisnya, tetapi hanya
sepenggal informasi yang dijadikan dasar mengirim barang secara tepat
waktu dan yang memicu pembayaran pada pemasok.
2.2.3 Penerapan Teknologi Informasi
Manajemen rantai pasok tidak terlepas dari penerapan teknologi informasi
dalam setiap proses bisnis disepanjang rantai supply. Secara umum penerapan
teknologi informasi dalam manajemen rantai pasok dapat dilihat dalam dua
persfektif besar yaitu sebagai berikut [Indrajit,Djokopranoto, 2002,hal:140]:
1. Persfektif teknis
Terdapat dua fungsi yang harus dipenuhi oleh teknologi informasi yaitu:
a. Fungsi penciptaan
Teknologi informasi harus mampu menjadi medium yang mampu
mengubah fakta-fakta dan kejadian sehari-hari yang dijumpai dalam bisnis
perusahaan kedalam format data kuantitatif. Ada dua cara umum yang
biasa digunakan yaitu secara manual dan otomatis. Cara manual dengan
melibatkan user untuk melakukan data entry, misalnya catatan
pengeluaran, keluhan konsumen dll. Cara otomatis jika melibatkan
penggunaan berbagai teknologi sebagai alat untuk merekam data, misalnya
barcode untuk kode barang.

11
b. Fungsi penyebaran
Terhadap entiti-entiti fakta, informasi, data dan lain sebagainya, teknologi
informasi memiliki fungsi seperti:
1. Gathering : Teknologi informasi harus mempunyai fasilitas-
fasilitas untuk mengumpulkan dan menyimpan entiti-entiti tersebut.
2. Organising : Teknologi informasi harus memiliki mekanisme baku
dalam mengorganisasikan penyimpanan entiti-entiti tersebut dalam
media penyimpanan.
3. Selecting : Teknologi informasi harus menyediakan fasilitas untuk
memudahkan pencarian dan pemilihan
4. Synthesizing : Teknologi informasi harus mampu mengintegrasikan
beberapa entiti menjadi satu kesatuan sehingga memudahkan dalam
pengambilan keputusan.
5. Distributing : Teknologi informasi harus dapat menyalurkan
berbagai entiti tersebut kepihak-pihak yang membutuhkan.
6. Persfektif Manajerial
Terdapat empat peranan yang diharapkan dari penerapan teknologi informasi
ini yaitu:
a. Meminimasi resiko
Pada umumnya resiko berasal dari berbagai ketidakpastian dalam berbagai
hal dan aspek eksternal lainnnya yang berada diluar kontrol perusahaan.
Contohnya adalah jadual pasokan barang yang tidak tepat waktu, jumlah
permintaan yang tidak menentu, dll. Hal ini dapat diantisipasi melalui
penerapan teknologi informasi dengan tersedianya berbagai aplikasi
perangkat lunak, sehingga dapat meminimasi resiko yang akan dihadapi
oleh perusahaan.
b. Mengurangi biaya
Teknologi informasi sebagai katalisator dapat mengurangi biaya-biaya
operasional perusahaan yang akan berpengaruh pada pendapatan
perusahaan itu sendiri. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengeliminasi
proses, simplifikasi proses, integrasi proses, dan otomatisasi proses.
12
c. Menambah value
Peranan teknologi informasi disini adalah dalam menciptakan value bagi
pelanggan perusahaan, dengan menghasilkan produk yang murah, lebih
baik, lebih cepat (cheaper, better, faster) dan berkualitas.
d. Penggunaan teknologi internet
Perkembangan teknologi internet, mampu menciptakan arena bersaing
baru bagi perusahaan yaitu didunia maya. Berbagai konsep e-business
seperti e-commerce, e-procurement, e-customers, dan lain sebagainya
merupakan cara baru memandang mekanisme bisnis dalam era globalisasi
informasi.
2.3 Klasifikasi Barang Persediaan
Barang persediaan dapat dibagi atas beberapa jenis atau klasifikasi yaitu
[Indrajit, Djokopranoto,2003,hal:8]:
1. Bahan baku (raw materials)
Bahan mentah yang belum diolah, yang akan diolah menjadi barang jadi,
sebagai hasil utama dari perusahaan yang bersangkutan.
2. Barang setengah jadi (semi finished products)
Hasil olahan bahan mentah sebelum menjadi barang jadi, yang sebagian akan
diolah lebih lanjut menjadi barang jadi, dan sebagian kadang-kadang dijual
seperti apa adanya untuk menjadi bahan baku perusahaan lain.
3. Barang jadi (finished products)
Barang yang sudah selesai diproduksi atau diolah, yang merupakan hasil
utama perusahaan yang bersangkutan dan siap untuk dipasarkan/dijual.
4. Barang umum dan suku cadang (general materials and spare part)
Segala jenis barang atau suku cadang yang digunakan untuk operasi
menjalankan perusahaan/pabrik dan untuk memelihara peralatan yang
digunakan. Seringkali barang persediaan jenis ini disebut juga barang
pemeliharaan, perbaikan, dan operasi atau MRO materials (maintenance,
repair, and operation).
13
5. Barang untuk proyek (work in progress)
Barang-barang yang ditumpuk menunggu pemasangan dalam suatu proyek
baru.
6. Barang dagangan (commodities)
Barang yang dibeli, sudah merupakan barang jadi dan disimpan digudang
menunggu penjualan kembali dengan keuntungan tertentu.
2.4 Manajemen Pembelian
Sejumlah ahli mendefenisikan pembelian kedalam beberapa aspek yang
berbeda-beda. Hakansson (1982) mendefenisikan pembelian sebagai aktivitas
yang berkaitan dengan pengamanan sumber daya material yang masuk, komponen
dan peralatan kedalam sebuah bisnis. Menurut Heiritz (1986) pembelian adalah
pengadaan material yang berkualitas, dalam jumlah yang tepat, pada waktu yang
tepat, dengan harga yang tepat dan dari sumber yang tepat. Van Weele (1994)
mendefinisikan pembelian sebagai kegiatan dalam pengadaan barang dan jasa
yang dibutuhkan dalam menjalankan, memelihara, dan mengelola aktivitas-
aktivitas utama dan pendukung perusahaan.
Van Weele (1994) menyebutkan ada enam aktivitas dasar yang terlibat
didalam proses pembelian yaitu: Penetapan spesifikasi, pemilihan, pembuatan
kontrak, pemesanan, pengiriman, dan evaluasi. Pembelian memegang peranan
penting dalam sebuah perusahaan, karena pembelian merupakan bagian yang
paling potensial menimbulkan biaya. Penelitian yang dilakukan oleh Monczka and
Trent (2002) memperlihatkan bahwa kebanyakan perusahaan menghabiskan 55%
dari total pendapatannya dalam pengadaan barang dan jasa.
Pembelian memberikan pengaruh yang besar terhadap kualitas. Kualitas
produk akhir sangat bergantung pada kualitas bahan baku dan komponen yang
digunakan dalam proses produksi.
2.4.1 Fungsi dan Proses Pembelian
Fungsi pembelian merupakan tugas yang dilakukan oleh suatu bagian
dalam perusahaan yang bertanggung jawab atas pembelian. Proses pembelian
adalah tindakan yang dilakukan secara berurutan dalam kegiatan pembelian
barang dan jasa.
14
Adapun fungsi dan proses pembelian meliputi [Indrajit, Djokopranoto,
2005,hal:22-27]:
1. Pengenalan kebutuhan
Tugasnya adalah mendeteksi apakah suatu kebutuhan barang atau jasa sudah
timbul dan apakah perlu dibeli atau tidak. Pengenalan ini dapat berasal dari
permintaan pemakai barang atau dari hasil perhitungan sendiri.
2. Penentuan kebutuhan
Penentuan kebutuhan termasuk menentukan jumlah yang perlu dibeli, kapan
barang yang perlu dibeli tersebut harus datang dan dimana barang tersebut
diperlukan.
3. Pemilihan sumber pembelian
Pemilihan sumber pembelian dapat berupa sumber dalam negri/luar negri,
membeli atau menyewa, dengan cara tender atau tidak, dan sebagainya.
Pemilihan sumber juga menyangkut pemilihan antara membeli langsung
kepabrik, atau melalui distributor, pengecer, agen, pemasok biasa, dan
sebagainya. Pemilihan sumber juga mencakup dislokasi barang dari satu
gudang ke gudang lainnya, dan tidak selalu harus membeli. Pemilihan sumber
ini sangat penting karena dapat menentukan apakah harganya cukup wajar,
apakah waktu penyerahannya dapat dipercaya, dan apakah mutunya terjamin.
4. Penentuan harga
Dalam proses penentuan harga dengan cara tender tercakup aktivitas membuat
estimasi harga pembelian, melaksanakan penilaian atas penawaran-penawaran
yang masuk, dan mengusulkan atau menentukan pemenang tender. Cara
tender bukan satu-satunya cara untuk mendapatkan harga dan syarat-syarat
pembelian yang paling baik.
5. Penempatan pesanan
Penempatan pesanan dilakukan dalam bentuk pengeluaran surat pesanan, atau
pembuatan kontrak pembelian.
6. Penindaklanjutan pesanan
Surat pesanan yang sudah dikeluarkan perlu ditindaklanjuti dengan cermat,
agar rekanan pemasok betul-betul memenuhi kewajibannya, khususnya dalam
ketepatan waktu pengiriman barang.
15
7. Pengangkutan barang
Pengangkutan barang dari tempat pemasok ke gudang pembeli dapat
dibebankan kepada pemasok, atau juga dapat diserahkan pada pihak ketiga
yaitu forwarding agent.
8. Pencatatan pembelian
Pencatatan pembelian meliputi pencatatan tindakan-tindakan dan
penyimpanan dokumen-dokumen pembelian.
9. Pemeliharaan hubungan dengan pemasok
Relasi utama para pembeli adalah para pemasok atau rekanan penjual barang
atau jasa. Dalam pendekatan manajemen pembelian yang termutakhir,
hubungan pembeli-penjual tidak lagi dianggap sebagai hubungan antara pihak-
pihak yang berlawanan kepentingannya, tetapi sebagai mitra kerja atau
partner yang mempunyai tujuan dan kepentingan yang sama dan yang
berupaya saling menguntungkan.
10. Pembinaan pemasok
Fungsi pembinaan pemasok meliputi hal yang lebih bersifat pembinaan
termasuk evaluasi pemasok. Dari waktu ke waktu perlu dilakukan penilaian
atau evaluasi terhadap kinerja pemasok dengan kriteria tertentu. Bila kinerja
pemasok ternyata dibawah standar yang ditentukan, perlu dilakukan langkah-
langkah tindak lanjut. Langkah tindak lanjut ini dapat berupa penghentian jasa
pemasok, pemberian kesempatan untuk memperbaiki diri, atau pemberian
latihan dan pembinaan tertentu.
11. Pengendalian mutu
Mutu barang yang dibeli perlu disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, dan
fungsi pembelian bertanggung jawab untuk meyakinkan hal ini.
12. Analisis nilai
Analisis nilai adalah kegiatan melakukan analisis atas kebutuhan dan
spesifikasi barang yang dibeli, dalam arti apakah ada cara yang lebih baik lagi
untuk memenuhi kebutuhan dan spesifikasi barang demi kepentingan
perusahaan.
16
2.4.2 Perubahan dalam Prinsip Pembelian
Persaingan yang semakin ketat menuntut para pengelola bisnis untuk
menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal pengadaan barang dan jasa.
Pendekatan lama dari prinsip pembelian tidak dapat dipertahankan lagi.
Pergeseran prinsip-prinsip pembelian mengarah kepada pengertian mutu, harga,
sumber pembelian, cara-cara dan pengertian waktu.
Perubahan-perubahan dalam prinsip pembelian tersebut adalah
[Indrajit,Djokopranoto, 2005,hal:45-51]:
1. Mutu dan harga merupakan faktor utama penentuan pembelian
Secara tradisional, pembelian ditentukan terutama oleh faktor harga saja.
Dengan adanya perubahan prinsip tersebut maka disadari bahwa jaminan
penyerahan, penyerahan yang tepat, keandalan pemasok, jasa purnajual, dan
mutu barang merupakan hal penting yang perlu dipertimbangkan dalam proses
pembelian.
2. Yang terpenting adalah biaya siklus hidup
Banyak keputusan pembelian masih berdasarkan atas harga pembelian saja
dan kurang memperhitungkan biaya-biaya lain yang terkait. Strategi
pembelian harus juga memperhitungkan biaya-biaya lainnya seperti biaya
pemeliharaan, biaya keseluruhan untuk mendapatkan mutu pekerjaan yang
sama, biaya operasi dan biaya tersembunyi seperti barang yang cepat rusak.
3. Mutu diartikan secara lebih luas
Pada masa lalu, mutu suatu barang dikaitkan dengan kesesuaian spesifikasi
barang. Sekarang pengertian mutu lebih terfokus pada kebutuhan dan
permintaan pasar dan konsumen, dan terkait dengan banyak elemen seperti
estetika, ukuran, pengepakan, waktu dan tempat penyerahan, kepastian
penyerahan, keawetan penggunaan, desain, kesederhanaan, dan kemampuan
memenuhi tugas peruntukan.
4. Mutu mengantisipasi dan melampaui harapan konsumen
Komitmen dan perhatian utama perusahaan adalah mutu yang melampaui
harapan konsumen atas hasil pabrik perusahaan tersebut.
17
5. Mutu diukur dengan berbagai cara
Beberapa waktu yang lalu, ukuran mutu suatu barang adalah berapa yang
ditolak atau berapa yang diterima rusak. Jasa diukur secara subjektif, sejauh
mana rekanan pemasok memberikan layanan dan bantuan dengan baik setiap
kali diminta. Karena persoalan mutu menyangkut banyak bagian dari
organisasi suatu perusahaan, mutu barang sekarang diukur dari keseluruhan
keadaan barang itu sendiri.
6. Pengendalian mutu: pencegahan vs inspeksi
Salah satu potensi besar untuk mengurangi biaya adalah langkah-langkah
untuk tetap menjaga mutu barang. Perusahaan di Amerika Serikat
menghabiskan 15%-30% untuk inspeksi mutu, sedangkan perusahaan Jepang
menghabiskan 5%-10% untuk pencegahan kerusakan.
7. Manajemen Mutu
Salah satu elemen fundamental dari manajemen pengendalian mutu adalah
komitmen yang terus menerus untuk mengadakan perbaikan. Perbaikan ini
termasuk perbaikan rekanan pemasok.
8. Jaminan mutu berarti tanpa kerusakan
Rekanan pemasok sekarang diharapkan menyerahkan barang pasokannya
tanpa kerusakan sama sekali.
9. Rekanan sebagai mitra usaha
Kemitraan jangka panjang dengan kerjasama win-win terbukti lebih baik
daripada hubungan jangka pendek atas dasar hubungan win-lose.
10. Pembinaan rekanan yang terus menerus
Rekanan pemasok secara intensif dan ekstensif dimonitor dan dievaluasi
sebelum diputuskan menjadi mitra usaha. Dan setelah menjadi mitra usaha,
terus menerus dibina dan diajak meningkatkan mutu barang dan
pelayanannya.
11. Sistem penyerahan tepat waktu
Pembelian dengan sistem tepat waktu dimaksudkan untuk mengurangi
persediaan dan penumpukan barang digudang.
18
2.5 Manajemen Mutu Terpadu pada Pembelian dan Pemasok
2.5.1 Konsep Mutu Terpadu
Mutu terpadu adalah serangkaian filosofi yang digunakan oleh sistem
manajemen untuk dapat mengarahkan pencapaian sasaran organisasi secara
efisien untuk memastikan kepuasan pelanggan dan memaksimalkan nilai bagi
stakeholder. Mutu terpadu adalah terpadu dalam tiga hal yaitu [Fernandez,
1996,hal:18]:
1. Mutu terpadu mencakup setiap proses
Proses yang dimaksud disini bukan hanya proses produksi, tetapi juga
meliputi semua proses mulai dari perancangan, konstruksi, litbang, akunting,
pemasaran, pemeliharaan dan setiap fungsi lain yang harus terlibat dalam
perbaikan mutu.
2. Mutu terpadu dalam setiap pekerjaan
Setiap pekerjaan yang dilakukan diusahakan sesuai dengan prosedur yang
telah ditetapkan dan sedapat mungkin untuk meminimasi kesalahan dalam
pekerjaan tersebut.
3. Mutu terpadu dalam setiap orang
Setiap orang bertanggung jawab terhadap mutu kerjanya dan terhadap kerja
kelompoknya.
Didalam mutu terpadu juga tercakup prinsip pengendalian sebagai bagian
dari usaha untuk mencapai tujuan perusahaan melalui perbaikan yang
berkesinambungan Plan, Do, Check, Act (PDCA atau rencanakan, kerjakan,
periksa, dan ambil tindakan). Gambar 2.2 menguraikan siklus pengendalian.
19
A
D C
P
1. Definisikan Sistem
(gambar bagan aliran)
2. Analisis situasi yang
ada
3. Ananlisis penyebab
(akar masalah)
4. Coba teori perbaikan
7. Rencanakan perbaikan
berikutnya yang
berkesinambungan
6. Bakukan perbaikan
4. Periksa & pelajari
hasilnya
Gambar 2.2 Bagan P-D-C-A [Fernandez,1996,hal:22]
2.5.2 Manajemen Mutu Terpadu Pada Pemasok
Salah satu cara terbaik untuk melukiskan sistem manajemen mutu terpadu
adalah seperti yang dikembangkan oleh Penghargaan Mutu Nasional Malcolm
Baldrige di Amerika Serikat. Sistem ini diilustrasikan pada gambar 2.3. Seperti
yang digambarkan, penggerak menentukan dan mengatur arah berbagai sistem
yang kegiatannya kearah tujuan yang telah ditentukan sebelumnya sehingga dapat
diukur dengan ukuran tertentu.
Sistem
Manajemen Mutu
Proses
Pengembangan
dan Manajemen
Sumber Daya
Manusia
Perencanaan Mutu
Strategis
Informasi dan
Analisis
Penggerak
Kepemimpinan
Eksekutif Senior
Fokus dan
Kepuasan
Pelanggan
Hasil-hasil Mutu
dan Operasional
Kepuasan
pelanggan
Kepuasan
pelanggan relatif
terhadap pesaing
Bagian pasar
Tujuan
Mutu produk &
layanan
Mutu &
produktivitas
intenal
Mutu pemasok
Tujuan
Gambar 2.3 Sistem Mutu Terpadu [Fernandez,1996,hal:54]
20
Pada ilustrasi diatas, diperlihatkan bagaimana hubungan, masukan, hasil-
hasil, dan umpan balik pemasok diintegrasikan kedalam empat dari tujuh kategori
yaitu:
1. Manajemen Mutu Proses
Kecakapan pemasok saat ini dan keperluan organisasi dimasa depan dianggap
sebagai bagian yang sangat penting dari kriteria tersebut. Ini mencakup
penentuan seberapa baik pemasok memenuhi persyaratan organisasi saat ini
dan potensinya untuk memenuhi persyaratan dimasa depan.
2. Perencanaan Mutu Strategis
Dalam kategori ini, kriteria penghargaan menentukan kebutuhan untuk
mempertimbangkan kecakapan pemasok dalam pengembangan rencana
bisnisnya.
3. Informasi dan Analisis
Kriteria berupa data mengenai kinerja pemasok sebagai bagian dari lingkup
dan manajemen mutu dan kinerja serta informasi. Secara khusus, organisasi
harus menerangkan bagaimana data dikumpulkan dan digunakan untuk
memperbaiki produk atau layanan yang diberikan atau bagaimana data
digunakan dalam proses seleksi.
4. Hasil-hasil mutu dan operasional
Dari hasil-hasil mutu pemasok, kriteria penghargaan memerlukan pemantauan
dan pelaporan serta perbaikan mutu yang terkait dengan pemasok. Kriteria ini
membutuhkan pelacakan terhadap cirri-ciri mutu yang paling penting dan
perbaikan mutu terpadu dari pemasok, baik melalui perbaikan yang dilakukan
untuk produk dan layanan yang diberikan pada organisasi oleh pemasoknya
atau melalui perbaikan yang diperoleh dari proses seleksi yang lebih baik.
Perusahaan mencari pemasok yang sesuai dengan persyaratan yang telah
ditetapkan. Persyaratan ini disebut juga sebagai karakteristik mutu dari produk
atau layanan yang diberikan oleh pemasok. Karakteristik mutu ini dapat dibagi
atas [Fernandez, 1996,hal:76]:
21
1. Mutu
Mutu adalah aspek fungsional dari produk atau layanan. Apakah fungsinya
telah dilakukan dengan benar?, apakah telah tampak benar?, apakah terasa
baik?, apakah ini dapat menyelesaikan apa yang diinginkan oleh perusahaan?.
2. Biaya
Biaya adalah aspek nilai dari produk atau layanan. Apakah yang dibeli
perusahaan bernilai?, apakah biayanya pantas?, apakah mutu produk atau
layanannya sebanding dengan yang ada dipasaran dari segi fungsi dan
keandalannya?, apakah ini termasuk dalam aggaran?, apakah ini
meminimalkan siklus hidup keseluruhan atau biaya pemilikan produk atau
layanan yang dibeli?.
3. Keamanan
Kemanan adalah salah satu karakteristik yang paling penting dari produk atau
layanan. Kalau suatu produk atau layanan akan semakin menghadapkan
pelanggan pada faktor-faktor resiko potensial tertentu, termasuk tetapi tidak
terbatas hanya pada keamanan karyawan saja, maka mereka mungkin harus
mempertimbangkan modifikasi, baik pada rancangan dan proses pemasok,
atau pada proses dan produk perusahaan pelanggan.
4. Penyerahan
Penyerahan adalah masalah ketepatan waktu dan lokasi atau logistik dari
produk atau layanan. Kalau pelanggan membutuhkan besok, tetapi barang
tidak dapat diserahkan sebelum dua bulan, maka mereka perlu memperbarui
syarat penyerahannya atau bekerja dengan pemasok untuk memperbaiki jadual
penyerahan.
2.5.3 Aliran Manajemen Mutu Terpadu Pembelian/Pemasok
Pengembangan sistem pembelian berorientasi pada mutu terpadu harus
diikuti dengan pengintegrasian data untuk memberikan informasi dan umpan balik
bagi kedua belah pihak. Pada gambar 2.4 diperlihatkan bagaimana aliran
manajemen mutu terpadu dalam pembelian/pemasok melalui langkah-langkah
yang terstruktur sehingga apa yang menjadi sasaran dan tujuan perusahaan dapat
tercapai.
22
Penghubung
Umpan Balik
Perbaikan
Rencana Mutu Strategis Perusahaan (Dengan
Masukan dari Manajemen Pemasok)
Prioritaskan Proses
Prioritaskan Komoditi
Prioritaskan Produk & Layanan
Prioritaskan Pemasok
Promosikan QI Pada Pemasok
Bantu Pemasok pada Proyek QI
Pemasok Mendemonstrasikan QI dan
Mendapat Sertifikat
Berikan Umpan Balik Kinerja
T
a
t
a

H
u
b
u
n
g
a
n

P
e
l
a
n
g
g
a
n
-
P
e
m
a
s
o
k
Gambar 2.4 Aliran Manajemen Mutu Pembelian/Pemasok
[Fernandez,1996,hal:64]
Langkah pertama dimulai pada subsitem penghubung dimana disini
dikembangkan suatu rencana mutu strategis perusahaan berdasarkan masukan dari
pemasok. Kemudian, proses yang mendapat prioritas tertinggi harus ditentukan.
Setelah itu komoditi yang mendapat prioritas tertinggi dan kemudian produk serta
layanan yang juga mendapat prioritas tertinggi. Ini mengaitkan upaya dalam
bidang mutu pembelian/pemasok dengan sasaran keseluruhan dari organisasi.
Langkah terakhir dalam subsistem penghubung adalah pemilihan pemasok untuk
memberikan produk dan layanan yang berprioritas tinggi ini.
Subsistem yang kedua adalah perbaikan, maksudnya adalah bagaimana
bekerja dengan pemasok terpilih untuk meningkatkan kesadarannya atas
perbaikan mutu dan proses sesuai dengan permintaan pelanggan, sehingga
pemasok dapat memperbaiki mutu produk dan layanan mereka secara keseluruhan
terhadap perusahaan. Subsistem ini juga membantu pemasok mendapatkan
sertifikasi.
Subsistem berikutnya mencakup pemberian umpan balik dalam bentuk
informasi dan hasil-hasilnya kepada pemasok mengenai kinerjanya. Ini adalah
23
cara yang sangat efektif untuk membantu menciptakan tata hubungan pelanggan-
pemasok yang diperlukan untuk ukeberhasilan jangka panjang dari system
manajemen. Tata hubungan pelanggan-pemasok ini dibangun pada saat proses
terus berlanjut, berdasarkan rasa saling percaya dan tujuan bersama.
2.6 Evaluasi Kinerja Pemasok
Persaingan yang semakin ketat menuntut setiap perusahaan untuk
memiliki keunggulan kompetitif agar dapat bersaing dengan perusahaan lain.
Dalam bersaing, perusahaan harus dapat memanfaatkan berbagai peluang yang
ditawarkan dari perkembangan teknologi bisnis sekarang ini. Salah satunya adalah
dengan melakukan kemitraan dengan pihak lain untuk mendukung kemampuan
internalnya. Kemitraan dapat diwujudkan melalui pembentukan suatu rantai suplai
antara pemasok dan perusahaan. Efisiensi dari suatu rantai suplai ditentukan oleh
kinerja dan kualitas anggota-anggota didalamnya. Oleh karena itu, evaluasi
kinerja pemasok menjadi salah satu bagian yang penting dari konsep manajemen
rantai pasok.
2.6.1 Evaluasi Kinerja Pengiriman Pemasok
Evaluasi kinerja pemasok dapat dilakukan melalui atribut pengiriman.
Nilai kinerja pengiriman dihitung dengan menggunakan indeks process
incapability (C
pp
). Indeks ketidakmampuan proses (process incapability index)
dikenalkan oleh Greenwich and Jahr-Scaffrath (1995). Adapun keuntungan
menggunakan indeks ini adalah karena:
1. C
pp
menyediakan informasi yang lebih mengenai proses termasuk
informasi mengenai ketidakakuratan (inaccuracy) dan ketidakpresisian
(impresision) proses.
2. Adanya informasi ini dapat membantu pemasok memperbaiki kinerjanya.
3. C
pp
memasukkan aspek centering artinya C
pp
mempertimbangkan nilai
target (T) yang telah ditentukan.
Langkah-langkah perhitungan evaluasi kinerja pengiriman pemasok adalah
sebagai berikut:
24
1. Perhitungan nilai indeks process incapability (C
pp
) acuan
Perhitungan nilai C
pp
acuan dapat dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu:
1. Menetapkan nilai process capability C
p
, C
pk
, dan sebaran proses.
C
p
merupakan indeks kapabilitas yang hanya membuat suatu perbandingan
langsung dari toleransi alamiah proses terhadap persyaratan perekayasaan.
a. Syarat de facto C
p
= 1.33
b. Jika C
p

1, maka proses diakatakan tidak mampu


c. Semakin besar nilai C
p
, maka kemampuan proses semakin baik
d. Nilai C
p
tidak berubah dengan berubahnya titik tengah proses
C
pk
merupakan indeks kapabilitas yang digunakan jika rata-rata proses
tidak berada pada titik tengah spesifikasi.
d. Syarat de facto C
pk
= 1
e. C
pk


C
p
f. C
pk
1
,
mengindikasikan bahwa proses menghasilkan poses yang
tidak sesuai dengan spesifikasi
g. Jika C
pk
= 0, berarti rata-rata proses sama dengan salah satu limit
spesifikasi
h. Jika C
pk

0, berarti rata-rata proses berada diluar spesifikasi


Semakin besar nilai C
pk ,
maka akan semakin sedikit produk yang berada
diluar batas spesifikasi.
Berikut ini beberapa nilai process capability C
p
, C
pk
dan sebaran prosesnya.
25
6
LSL USL
0
X
C
p
C
pk
= 1.33
= 1.33
Process Centered
6
LSL USL
0
X
C
p
C
pk
= 1.33
= 1.00
Process Off Centered 1
Case I =

6
8
6
) (

LSL USL
= 1.33
6
LSL USL
0
X
C
p
C
pk
= 1.00
= 1.00
6
LSL USL
0
X
C
p
C
pk
= 1.00
= 0.67
Case 2 = = 1.00
( )

6
6
6

LSL USL

6
LSL USL
0
X
C
p
C
pk
= 0.67
= 0.67
6
LSL USL
0
X
C
p
C
pk
= 0.67
= 0.33
Case 3 = = 1.00
( )

6
4
6

LSL USL
Nilai process capability C
p
dan C
pk
didefinisikan sebagai:

6
LSL USL
C
p

=
3
d
(2.1)
( )
2
LSL USL
d

(2.2)
C
pk
=

3
T d
(2.3)
26
2. Transformasikan nilai process capability C
p
dan C
pk
Untuk mentransformasikan nilai capability process C
p
dan C
pk
kedalam
indeks C
pp
maka didefinisikan parameter baru yaitu dan

yang
dirumuskan dalam persamaan berikut:
d
T


(2.3)
d



(2.4)
Nilai indeks C
pp
acuan didefinisikan sebagai:
( )
2 2
9 + x C
pp

]
]
]
]

,
`

.
|
+
,
`

.
|

2 2
9
d d
T
x

(2.5)
2. Perhitungan nilai indeks process incapability (C
pp
) aktual
Perhitungan nilai C
pp
aktual dapat dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu:
1. Penentuan batas atas dan batas bawah spesifikasi proses
Dalam menentukan batas atas dan bawah spesifikasi suatu proses dapat
dilakukan dengan langkah-langkah berikut:
a. Hitung rata-rata nilai target
Rata-rata nilai target didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ]
n
T
j i
j i T
,
,

(2.6)
b. Hitung simpangan baku nilai target
Simpangan baku nilai target didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ] [ ]
( )
1
2
, ,
,

n
T
j i T j i
j i T

(2.7)
c. Hitung target rata-rata keseluruhan dari rata-rata nilai target
Target rata-rata keseluruhan didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ]
n
T
j i T
j i
,
,

(2.8)
d. Hitung simpangan baku target rata-rata keseluruhan
Simpangan baku target rata-rata keseluruhan didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ] [ ]
( )
1
2
, ,
,

n
T
j i T j i
j i T

(2.9)
27
e. Hitung batas atas dan batas bawah spesifikasi proses
Batas atas dan batas atas spesifikasi proses didefinisikan sebagai:
[ ] T i
T USL 3 +
(2.10)
[ ] T i
T LSL 3
(2.11)
2. Perhitungan nilai Process Incapability Index (C
pp
) Aktual
1. Hitung nilai tengah toleransi
Nilai tengah toleransi didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ] [ ]
( )
2
,
i i
j i
LSL USL
d

(2.12)
[ ]
[ ] [ ] [ ]
6 3
,
,
i i j i
j i
LSL USL d
D

(2.13)
2. Hitung nilai rata-rata proses
Nilai rata-rata proses didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ]
n
X
j i
j i x
,
,

(2.14)
3. Hitung simpangan baku proses
Simpangan baku proses didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ] [ ]
( )
1
2
, ,
,

n
X
j i j i
j i x

(2.15)
4. Hitung nilai C
pp
Aktual
Nilai C
pp
Aktual didefinisikan sebagai:

[ ]
[ ] [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
2
,
,
2
,
, ,
,

,
`

.
|
+

,
`

.
|

j i
j i x
j i
j i j i x
j i pp
D D
T
C

(2.16)
Suku pertama dari C
pp
disebut dengan indeks C
ia
(inaccuracy index) yang
menerangkan tentang seberapa besar perbedaan antara rata-rata proses dengan
nilai target yang ditentukan. Sedangkan suku kedua disebut dengan C
ip
(impresision index) yang menerangkan variansi proses.
C
ia
=
2

,
`

.
|
D
T
(2.17)
C
ip
=
2

,
`

.
|
D

(2.18)
28
Kedua indeks ini dapat digunakan sebagai arahan untuk melakukan perbaikan
kualitas suatu proses.
Dimana:
T

= Rata-rata nilai target waktu pengiriman


T

= Simpangan baku nilai target waktu pengiriman


T = Target rata-rata keseluruhan waktu pengiriman yang ditetapkan
perusahaan
T

= Simpangan baku target rata-rata keseluruhan waktu pengiriman yang


ditetapkan perusahaan
USL = Batas atas toleransi keterlambatan atau terlalu cepatnya pengiriman
yang ditentukan oleh perusahaan manufaktur
USL = Batas bawah toleransi keterlambatan atau terlalu cepatnya pengiriman
yang ditentukan oleh perusahaan manufaktur
d = Nilai tengah toleransi waktu pengiriman produk

x

= Rata-rata keterlambatan atau terlalu cepatnya pengiriman produk


oleh pemasok

x

= Simpangan baku keterlambatan atau terlalu cepatnya pengiriman


produk oleh pemasok
i = 1,2,....,n : jumlah pemasok potensial
j = 1,2 : indek kinerja pengiriman yang terlalu cepat atau terlambat
n = Jumlah data
2.6.2 Evaluasi Penawaran Harga Pemasok
Untuk menjelaskan hubungan antara harga produk yang ditawarkan oleh
pemasok dengan budget yang dialokasikan oleh perusahaan manufaktur
digunakan indeks harga (Chen,et.al.,2004).
Langkah-langkah dalam menghitung nilai indeks harga produk adalah
sebagai berikut:
1. Hitung dana yang akan dialokasikan perusahaan untuk pembelian
produk
Dana dihitung dari rata-rata harga per unit produk
Rata-rata harga per unit didefinisikan sebagai:
29
[ ]
[ ]
n
P
P
i
i
0
0

(2.20)
2. Hitung harga rata-rata per unit produk yang ditawarkan pemasok
Rata-rata harga per unit tiap produk didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ]
n
P
P
i
i

(2.21)
3. Hitung indeks harga produk
Indeks harga produk didefinisikan sebagai:
[ ]
[ ] [ ]
[ ] i
i i
i p
P
P P
I
0
0

(2.24)
dimana:
p
I
= Indeks harga produk
P = Harga rata-rata keseluruhan produk yang ditawarkan oleh pemasok
0
P

= Dana yang dialokasikan oleh perusahaan manufaktur untuk pembelian
produk
n = Jumlah data harga
Jika I
p
= 0, artinya harga produk yang ditawarkan pemasok sama dengan
budget yang dialokasikan oleh perusahaan manufaktur. Jika I
p
> 0 berarti harga
yang ditawarkan lebih besar daripada budget yang dialokasikan, sedangkan jika I
p
< 0 berarti harga yang ditawarkan lebih kecil daripada budget yang dialokasikan.
Informasi harga ini dapat meningkatkan efisiensi ketika memilih pemasok
(Chen,et.al.,2004).
30