PERFORMANCE APPRAISAL PADA BPRS

Saparuddin Siregar
Staf Pengajar IAIN Medan

Abstract Rural Islamic Bank (BPRS), is an unique bank, where designed to serve the very small Industry (UMK). BPRS operated in a small area with the capital started from Rp 500 million. BPRS perhaps also has a small number of employees. Eventhough BPRS is a small entity, but it must be managed with the principles of Good Corporate Governance (GCG). In consequence BPRS have to apply the modern management in its human resource development. Otherwise the BPRS will not grow better, or even will be loss. Developing the human resources covers the construction to moral integrity, knowing the technical operation of the transaction and bank product especially the ability to sell the funding and lending product. Construction to various factors above will not succeed without available of adequate program training, existence of qualified Performance Appraisal. Management of the BPRS expected to apply this qualified Performance Appraisal which will push the employees to increase their performance and which in turn will improve the employees productivity and improve the ability BPRS yields the profit.

A. PENDAHULUAN Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) adalah perbankan yang unik, dimana bank ini beroperasi dalam sekala kecil, diperuntukkan melayani Usaha Kecil dan Mikro (UMK), dan tidak diperkenankan melayani simpanan dalam bentuk rekening Giro. BPRS beroperasi pada wilayah kabupaten ataupun kotamadya dengan jangkauan yang terbatas sebagaimana permodalannya yang relative kecil. Namun meskipun pada satu sisi BPRS adalah perbankan yang beroperasi terbatas, dengan permodalan mulai dari Rp 500 juta, yang tentunya pula dengan bilangan jumlah karyawan yang kecil, namun tidak dapat dipungkiri bahwa BPRS adalah sebuah Bank atau suatu lembaga kepercayaan, yang harus dikelola sesuai prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). Karena itu tidak dapat ditawartawar bahwa BPRS harus menerapkan manajemen modern dalam pengembangan sumber daya manusianya (Sumber daya Insani atau SDI), jika tidak dilakukan maka dikuatirkan BPRS tidak akan tumbuh dengan baik, atau bahkan akan mengalami kehancuran. Pengembangan SDI di BPRS meliputi pembinaan terhadap integritas moral, penguasaan tekhnis transaksi maupun produk bank., termasuk kemampuan memasarkan produk penghimpunan dana dan juga kemampuan menyalurkan dana bank dengan tetap frudent (hati-hati). Pembinaan terhadap berbagai factor yang disebut di atas tidak akan berhasil tanpa tersedianya program training yang memadai, adanya

rotasi yang teratur dan adanya evaluasi yang teratur pula terhadap prestasi karyawan (Performance Appraisal atau PA) Manajemen BPRS sangat berkepentingan terhadap adanya Performance Appraisal (PA) yang dapat menggambarkan secara objectif prestasi karyawan, di samping pula PA diharapkan dapat memenuhi sasaran yaitu dapat mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerjanya yang pada gilirannya meningkatkan produktifitas karyawan dan pada akhirnya meningkatkan kemampuan BPRS menghasilkan laba. Namun mengingat organisasi BPRS yang relative kecil maka PA harus memenuhi persyaratan antara lain: 1. PA harus dapat diterima oleh karyawan sebagai metode yang adil (fair) 2. PA harus mengukur kinerja karyawan secara objektif 3. PA harus dapat mendorong karyawan untuk meningkatkan prestasi 4. PA harus simple dan mudah dilaksanakan. B. PERFORMANCE APPRAISAL 1. Pengertian Performance Appraisal Dalam literatur Manajemen Sumber Daya Manusia, Istilah Performance Appraisal digunakan dengan arti yang sama sebagai penilai prestasi ataupun penilaian kinerja. Veithzal Rizal dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik, ketika menjelaskan 27
Universitas Sumatera Utara

Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32

tentang Kinerja yang dibaurkan dengan istilah Prestasi. Veithzal menguraikan bahwa Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Dengan demikian prestasi karyawan adalah hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Lebih jauh beberapa pengertian dari Kinerja dikutip dari beberapa ahli sebagai berikut: a. Kinerja adalah seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps,1992). b. Kinerja adalah fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey and Blanchard, 1993). c. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnelly, Gibson and Ivancevich, 1994). d. Kinerja merupakan fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = (A x M x O). Artinya: kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins, 1996). Dengan demikian, kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-ringtangan yang mengendalakan karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat. 2. Tujuan Performance Appraisal Penilaian prestasi karyawan di BPRS antara lain bertujuan: a. Dengan adanya Performance Appraisal karyawan, maka memungkinkan bagi pimpinan perusahaan untuk mengetahui kinerja masing-masing karyawan, apakah 28

b. c.

d.

e.

f.

terjadi peningkatan prestasi atau tidak terjadi sama sekali. Sebagai dasar bagi manajemen untuk mengevaluasi job description Dengan dilakukannya penilaian prestasi, maka dapat diketahui apakah seorang karyawan mampu memikul tanggungjawabnya dengan baik, atau didapati fakta-fakta bahwa karyawan tidak sesuai dengan bidang pekerjaananya saat ini, sehingga perlu dimutasikan ke bidang kerjaan lainnya. Sebagai bahan bagi karyawan sendiri untuk mengetahui pandangan karyawan lain terhadap dirinya. Dengan demikian dapat diketahui sisi-sisi kelemahan maupun keunggulan karyawan, sehingga ia dapat memperbaiki dirinya dimana perlu dan mempertajam lagi sisi-sisi yang dipandang unggul oleh sejawatnya. Dengan adanya penilaian prestasi kerja karyawan, maka akan didapati peringkat prestasi karyawan mulai dari yang berprestasi terbaik sampai dengan yang berprestasi terendah. Karyawan yang mempunyai prestasi lebih tinggi sudah selayaknya akan memperoleh peningkatan gaji yang lebih tinggi. Sebaliknya yang berprestasi rendah akan memperoleh kenaikan yang lebih rendah atau dipertimbangkan tidak meperoleh kenaikan gaji. Bagi karyawan yang berprestasi tinggi dan mempunyai human relationship yang baik akan memungkinkan untuk diberi tanggungjawab yang lebih tinggi. Kepada mereka dapat diserahi kepercayaan untuk memimpin melalui peningkatan, misalnya ditingkatkan dari fungsi sebagai staff menjadi supervisor

3. Beberapa Metode Performance Appraisal Dari sisi pelaku penilai (yang melakukan penilaian), maka penilaian prestasi kerja dapat dilakukan oleh: a. Penilaian hanya oleh atasan; yaitu penilaian yang dilakukan oleh atasan langsung karyawan. Penilaian yang dilakukan atasan langsung ini sangat praktis karena dapat dilaksanakan dengan cepat dan tidak melibatkan banyak orang, bahkan atasan telah memiliki catatan terhadap prestasi masing-masing bawahannya sebelum Performance Appraisal dilakukan. Penilaian oleh atasa langsung ini memiliki kelemahan yaitu akan terjadi standard penilaian yang berbeda oleh atasan yang berbeda, dimana mereka memiliki

Universitas Sumatera Utara

Saparuddin Siregar

Performance Appraisal pada BPRS

bawahan masing-masing pada perusahaan yang sama. Misalnya pada BPRS terdapat dua bagian, yaitu bagian marketing dan operasional, lalu masing-masing bagian ini disupervisi oleh supervisor masing-masing. Maka dapat terjadi bahwa standard penilaian oleh supervisor marketing berbeda dengan penilaian oleh supervisor operasional. b. Penilaian oleh kelompok lini; yaitu penilaian yang dilakukan oleh atasan langsung dan atasannya lagi. Penilaian dilakukan bersama-sama dengan cara membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai. Penilaian ini memiliki keuntungan bahwa objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri, namun atasan yang lebih tinggi dapat mendominasi penilaian. c. Penilaian oleh bawahan dan sejawat. Penilaian dengan metode ini mungkin akan sangat subjektif, namun selaku atasan tidak akan memiliki kendala psikologis terhadap hasil penilaian, karena penilaian diserahkan kepada karyawan. Dari sisi aspek-aspek yang dinilai, penilaian meliputi: pengetahuan tentang pekerjaanya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha maupun motivasi, namun asfek ini dapat disederhanakan dengan pengelompokan sebagai berikut: a. kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. b. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masingmasing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. c. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain. Pendekatan pada orientasi penilaian dapat dilakukan terhadap kinerja masa lalu maupun terhadap kinerja masa depan. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikanperbaikan prestasi. Metode penilaian berorientasi

masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-sama dengan penyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada penyelia, tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri. Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lainnya dalam memandang karyawan (SDM). Namun untuk organisasi yang sederhana seperti BPRS penilaian dengan orientasi masa lalu akan lebih mudah untuk dilaksanakan. Beberapa tekhnik yangdigunakan untuk penilaian yang berorientasi masa lalu antara lain:: a. Skala peringkat (Rating Scale) para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Penilaian didasarkan pada pendapat para penilai. Pada umum nya penilai diberi formulir, yang berisi sejumlah sifat dan ciri-ciri hasil kerja yang harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan seterusnya. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya, penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk menyerpurnakan formulir yang ada, dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan. Kelemahan dari metode ini juga ada, yaitu prasangka penilai biasanya akan tampak pada subjektivitasnya. Penilaian yang deskriptif ini dipengaruhi oleh penafsiran dan prasangka individu. b. Daftar pertanyaan (Checklist) Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Selain itu, sebagai penilai biasanya atasan langsung. Keuntungan dari checklist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan distandarisasi. Kelemahannya meliputi kepekaan pada penyimpangan penilai, terutama hallo effect. Hallo effect adalah terpengaruhnya penilaian prestasi kerja yang disebabkan oleh persepsi 29
Universitas Sumatera Utara

Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32

pribadi penilai. Dapat terjadi penilaian ini lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja. Kesalahan menafsirkan materi-materi checklist, dan penentuan bobot nilai seharusnya dihindari.. c. Metode peristiwa kritis (Critical Incident Methode) Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. Kategorikategori, misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaanya. Hal ini juga mengurangi penyimpangan penilai, jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian. Tentu saja, kelemahan yang utama adalah penilai sering kali tidak mencatat ketika insiden terjadi. d. Metode catatan prestasi Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para professional. Misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas lainyang berhubungan dengan pekerjaan. Informasi ini secara khusus digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang kontribusi seorang professional selama satu tahun. Selanjutnya, laporan akan digunakan oleh atasan untuk menentukan kenaikan dan promosi dan untuk memberikan saran-saran tentang hasil kerjanya untuk masa yang akan datang. Penafsiran terhadap materi-materi mungkin subjektif, dan biasanya terjadi penyimpangan, karena hanya memberikan sesuatu yang baik saja terhadap apapun yang dilakukan karyawan. e. Metode Alokasi Angka Metode ini yang terjadi ialah bahwa penilai memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua karyawan yang dinilai. Karyawan yang mendapat angka tertinggi berarti dipandang sebagai karyawan terbaik dan karyawan yang mendapat angka paling rendah merupakan karyawan yang dinilai paling tidak mampu bekerja. Jumlah nilai bagi semua karyawan ditentukan oleh departemen SDM. Misalnya jumlah 100 yang didistribusikan pada sepuluh orang karyawan, sehingga terlihat penilaian sebagai berikut:

4. Formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Untuk melakukan penilaian prestasi kerja, BPRS menggunakan Formulir Penilaian Performane Karyawan. Pada Formulir penilaian prestasi karyawan terdapat 13 (tigabelas) aspek yang dinilai, yaitu: 1) Keramahtamahan sesama karyawan Penilaian ini dilakukan untuk mengukur kemampuan karyawan berinteraksi dengan sesama karyawan. Keramahtamahan ini akan tercermin dalam kesehari-harian karyawan. Beberapa pertanyaan yang menjadi indikasi keramahtamahan ini antara lain, apakah seorang karyawan menyapa rekannya apabila bertemu pertama sekali pada pagi hari, apakah karyawan selalu memperlihatkan wajah yang manis/selalu tersenyum, apakah karyawan suka membaur atau suka terdiam menyendiri seperti orang asing. 2) Sikap loyal terhadap atasan Sikap loyal terhadap atasan dapat diindikasikan dari beberapa perilaku karyawan antara lain; apakah karyawan selalu menunjukkan sikap respect terhadap atasan, apakah karyawan mematuhi instruksiinstruksi yang disampaikan atasannya, apakah karyawan senantiasa bekerja dengan sungguh sungguh meskipun tanpa pengawasan langsung dari atasan. Apakah karyawan di belakang pimpinan selalu mencela atau bahkan lebih ekstrim ingin menjatuhkan pimpinan dengan menyampaikan keteranganketerangan yang tidak benar kepada pihakpihak tertentu. 3) Ketelitian kerja Ketelitian kerja dapat diukur dengan keseharian pekerjaan karyawan, beberapa indikasi antara lain; apakah teller sering mengalami selisih kas pada akhir hari, apakah karyawan sering keliru dalam melakukan entry data ke computer, apakah staf marketing selalu keliru dalam mengetik data nasabah ketika menyusun usulan-usulan pembiayaan. 4) Kecepatan Kerja Kecepatan Kerja karyawan diindikasikan oleh kemampuannya mengerjakan pekerjaan dengan waktu yang singkat dengan akurasi yang tinggi. Kemampuan ini dapat diperbandingkan antara satu karyawan dengan karyawan lainnya. Ketika diberi penugasan apakah karyawan dapat menyelesaikan tugas

30
Universitas Sumatera Utara

Saparuddin Siregar

Performance Appraisal pada BPRS

dengan segera dan dapat mengatasi sendiri hambatan-hambatan yang dialaminya. 5) Penguasaan Teknis Pekerjaan Penguasaan teknis adalah kemampuan karyawan memahami pekerjaannya secara teknis, misalnya apakah seorang karyawan administrasi pembiayaan memahami dengan baik Peraturan Bank Indonesia tentang Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif, apakah seorang teller menguasi dengan baik prosedur kerja menyangkut pengelolaan uang tunai, apakah karyawan marketing memahami dengan baik prinsip-prinsip syariah bidang tanggung jawabnya. Apakah karyawan marketing memahami karakteristik dari masing-masing jenis pembiayaan dan dapat menjelaskannya dengan baik kepada nasabah, apakah petugas penanggungjawab pajak memahami dengan baik peraturan perpajakan. 6) Kerjasama di dalam Tim Kerjasama didalam tim adalah sikap proaktif yang ditunjukkan karyawan ketika ia menjadi bagian daripada tim kerja. Beberapa indikasi antara lain; apakah ia koperatif melayani permintaan rekan kerja lain yang berhubungan dengan dirinya. Misalnya; sebagai seorang karyawan administrasi kredit apakah karyawan segera menyiapkan surat-surat keterangan yang dibutuhkan nasabah ketika diminta oleh staf marketing. Apakah seorang staf umum segera memenuhi pengadaan barang-barang sebagaimana diminta rekan kerja lainnya. 7) Membagi pengetahuan sesama karyawan Membagi pengetahuan sesama karyawan adalah kesediaan karyawan untuk membagi pengetahuan kepada rekan kerjanya. Indikasinya dapat terlihat, ketika terjadi mutasi karyawan apakah karyawan yang terdahulu menguasi bidang pekerjaan itu berkenaan membagi pengetahuan kepada temannya yang menggantikan. 8) Penguasaan Komputer Penguasaan komputer dengan mudah diketahui dari kemampuan karyawan mengoperasikan komputer, misalnya operasi Excel, Word maupun program aplikasi tabungan, deposito dan General Ledger. Penguasaan itu meliputi berbagai tekhnik pengoperasian, sehingga mampu menampilkan berbagai format dan menguasai

fasilitas-fasilitas yang program komputer.

tersedia

didalam

9) Kemampuan berkomunikasi menyampaikan ide Kemampuan berkomunikasi menyampaikan ide ini dapat dilihat dari kemampuan karyawan berkomunikasi menyampaikan usulan, gagasan maupun pemikiran sehingga dapat dipahami oleh lawan bicara. Keterampilan ini akan terlihat pada ketika dilakukan rapat-rapat karyawan. Di samping itu bagi staf operasional maupun marketing keterampilan ini akan tampak pada ketika mereka melakukan kontak dengan nasabah, baik secara langsung maupun melalui telepon. Di samping itu keterampilan komunikasi dapat dilihat juga melalui komunikasi tulisan, surat menyurat maupun pada bentuk-bentuk usulan pembiayaan yang disusun oleh staf marketing. 10) Kemampuan Supervisi Kemampuan supervisi ini dikhususkan penilaiannya kepada karyawan yang telah menjabat supervisor. Karyawan yang menjabat supervisor artinya adalah karyawan yang dalam jabatannya melakukan supervisi kepada satu orang atau lebih staf. Kemampuan Supervisi ini adalah kemampuan manajerial sebagaimana fungsi-fungsi manajemen; planning, organizing, controlling. 11) Ketegasan dalam bersikap Ketegasan dalam bersikap juga menjadi bagian penilaian kepada supervisor. Ketegasan dalam bersikap ini tercermin pada ketika supervisor diminta memberikan pertimbangan-pertimbangan terutama menyangkut staf-staf di bawah supervisinya. 12) Kehadiran pagi hari Kehadiran pagi hari adalah bagian dari disiplin karyawan yang dievaluasi secara terus menerus. Kedisiplinan untuk hadir pagi hari ini akan menjadi modal untuk kedisiplinan sisi-sisi lainnya. 13) Kerajinan Kerajinan karyawan dapat dinilai melalui aktifitas sehari-harinya, volume kerja maupun keaktifannya dalam bekerja.

31
Universitas Sumatera Utara

Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32

DAFTAR PUSTAKA Casio, Waynw F. 1992. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profit (Singapore: McGraw Hill) Donelly, James H, Gibson, James L and Ivancevich, John. 1994. Fundamental of Management (Texas: Bussiness Publication) Griffin, Ricky W. 1987, Management, (Boston: Houghton Miffin). Hersey, Paul and Blanchard, Kenneth H. 1993, Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources (New Jersey Prentice-Hall Inc). Mondy, R. Wayne and Shane R. Premeaux: 1993, Management: Concept, Practices and Skills (Boston, Allyn and Bacon).

Rivai, Veithzal and Mohd. Basri, Ahmad Fauzi, Performance Apraisal: Sistem yang tepat untuk menilai kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing perusahaan (Jakarta: Raja Grafindo, 2005). Rivai, Veithzal, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik, Jakarta: RajaGrafindo. Schermerhorn, John. R, Hunt James. G and Osborn, Richard N. 1991. Managing Organizational Behaviour. (New York: Jhon Willey & Sons) Stolovitch, Harold. D and Keeps, Erica J. 1992. Handbook of Human Performance Technology A Comprehensive Guide for Analysis and Solving Performance Problem in Organizations (San Fransisco: Jprney-Bass Publisher).

32
Universitas Sumatera Utara