TUGAS MANAGEMENT PENDIDIKAN

Oleh Kelompok 2: ROBI IRZA SAPUTRA MUKLIS 13866/2009 97790/2009

FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS NEGERI PADANG (UNP) 2011

ORGANISASI

PERUBAHAN

&

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

EKSEKUTIF DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN DI IBM

Di IBM, eksekutif formal dan program pengembangan manajemen dilakukan untuk meningkatkan berbagai organisasi. Program-program ini bervariasi ada tiga hari sesi untuk manajer baru kemudian dua minggu ditunjuk untuk program yang dirancang bagi para eksekutif yang nantinya memiliki tanggung jawab baru ternama di seluruh dunia. Secara khusus, program-program yang diberikan: Kebijakan dan Praktik Training Manager Baru di AS; Program Kepemimpinan Manajer baru Sekolah IBM; Bisnis Lembaga Manajemen IBM, dan Program Eksekutif Baru Global IBM. Kebijakan dan Praktik Training Manager AS disediakan untuk manajer yang baru diangkat di berbagai lokasi. Tujuan program selama tiga hari ini adalah untuk mengembangkan pemahaman tentang kebijakan dasar manajemen IBM berupa praktik dan keterampilan yang berfokus pada manajemen kinerja, kompensasi, keanekaragaman, pengembangan karir, dan manajemen individu. Program Kepemimpinan Manajer Baru Sekolah IBM merupakan tingkat awal yang dirancang untuk semua individu yang ditujukan agar bertanggung jawab. Armonk new York merupakan markas besar pengembangan management tersebut. Manajemen Bisnis IBM Institute adalah program delapan-hari yang diadakan di seluruh dunia. untuk orang yang baru ditunjuk untuk tanggung jawab dalam organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap keberhasilan IBM di pasar nantinya. Program ini berfokus pada profitabilitas

dan kepuasan pelanggan. Studi model simulasi bisnis nantinya digunakan untuk pekerjaan pada masalah bisnis IBM. Program Eksekutif Global IBM ini bertujuan untuk eksekutif baru yang ternama diseluruh dunia dimana yang mengedepankan tanggung jawab. Program selama dua minggu dilakukan pada kota New York dan La Hulpe, Belgia. Program ini berfokuskan pada pembangunan perspektif global yang mendorong kinerja serta meningkatkan kemampuan pada IBM. Bagian yang terpenting dari program ini adalah menangani masalah bisnis strategis, termasuk mensponsori hasil persentasi kepada eksekutif senior.

ILUSTRASI PELATIHAN UNTUK PROGRAM SUPERVISOR

Beberapa perusahaan juga melakukan program pelatihan supervisor. Mereka menganggap pelatihan tersebut akan sangat diperlukan untuk meningkatkan potensi maksimal mereka nantinya. Sebuah gambaran dari suatu program pelatihan pengawasan yang dikembangkan oleh Chevron Corporation, untuk manajer dini pertama ditunjukkan pada Gambar 8-5. Program ini dirancang untuk memberikan supervisor baru dengan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mengelola orang secara efektif. Program pelatihan ini juga tersedia untuk supervisor dengan layanan jangka panjang nantinya untuk memperbarui pengetahuan mereka. Beberapa minggu sebelum sesi pertama, peserta diminta untuk terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang diberikan, yang akan mereka parsiapkan untuk terlibat dalam program itu antara lain: 1. Mengidentifikasi kegiatan produktif dan tidak produktif. 2. Diskusikan elemen dasar dari pekerjaan mereka dengan bos mereka.

3. Pilih peluang besar ataupun masalah, untuk

peserta maupun bos

berkomitmen untuk menanganinya. (Ini menjadi rencana aksi.) 4. Kirim sampel evaluasi karyawan untuk koordinator program pelatihan. Pada hari kelima, ini merupakan sesi jantung dari program ini yang dimulai pada malam minggu peserta sama-sama mendapatkan, makan malam, dan pertemuan bisnis. Disini peserta diminta untuk menceritakan secara singkat tentang pekerjaan mereka kemudian mendiskusikannya serta merencanakan tindakan yang perlu dilakukan. Seorang wakil manajemen puncak bertemu dengan kelompok selama pertemuan awal untuk membahas peran supervisor sebagai tujuan program, dan diharapkan hasil di tempat kerja. Selama sesi utama, sejumlah mata pelajaran tentu saja dukungan utama disajikan. Pada saat yang sama, informasi yang diberikan mengenai hukum dan kebijakan perusahaan dan praktek. Deskripsi singkat tentang tujuan mata pelajaran dan mata pelajaran tentu saja dukungan kunci disajikan dalam Tabel 8.7. Aksi proyek rencana yang bekerja dengan selama fase evaluasi program, dan hasilnya digunakan untuk mengukur nilai program.

Lima hari selama kegiatan seleksi Proses aktivitas dukungan subyek Kunci mata ajaran waktu analisis kerja Analisis kerja Mengapa kita di sini Menganalisis masalah kinerja Program evaluasi

KEPEMILIKAN KEGIATAN

Persetujuan dan Merumuskan sebuah pelaksanaan proyek Kinerja perencanaan rencana proyek rencana aksi dan peninjauan dokumentasi keterampilan Kemungkinan kinerja Peringkat pada sesi perencanaan dan peringkat karyawan topik diskusi meninjau mengevaluasi program Tindak lanjut kuesioner ke peserta dan bos

Kinerja perencanaan diskusi rencana Memilih sebuah proyek aksi Evaluasi kemampuan

pelatihan

Khusus pelayanan gaji administrasi kesehatan karyawan Manajemen waktu pengembangan kerja kepatuhan

Wawancara dengan koordinator Diselesaikan sebelum memulai program Waktu 1 hari waktu 2 hari waktu 1 hari waktu 2-4 bulan setelah program

Fase kepemilikan dari program ini terdiri dari pelaksanaan rencana aksi. Upaya lebih lanjut juga dilakukan untuk menghubungkan p untuk perforance pekerjaan pengawas '. Pada titik ini, kebutuhan pelatihan yang tidak terpenuhi ditekankan. Perubahan yang sesuai dibuat untuk memastikan bahwa program pelatihan terus memiliki nilai praktis untuk baik karyawan dan perusahaan. PELATIHAN METODE UNTUK KARYAWAN TINGKAT LEMA PROFESIONAL Finlandia memiliki minat khusus dalam kuliah karyawan dilatih disewa untuk posisi entry level profesional, termasuk manajemen trainee. Dari semua teknologi yang mempengaruhi manajemen dalam dunia bisnis saat ini, manajemen informasi mengalami perubahan yang paling cepat. Perkembangan cepat diharapkan countinue baik ke masa depan. Untuk mempersiapkan pikiran giat untuk tantangan ini, umum Tabel 8-7: Pelatihan pengawasan Chevron Coorporation program yang tujuan untuk sesi lima hari tinggal di.

DUKUNGAN SUBYEK Mengapa Kita Ada di Sini Untuk peserta orientasi pandangan apa-apa saja yang dapat dilakukan sebagai peran supervisor, tujuan program ini, dan apa hasil pekerjaan yang diharapkan terjadi. ANALISA MASALAH KINERJA Untuk memberikan supervisor dengan keterampilan yang diperlukan untuk menganalisis perbedaan kinerja yang sehingga mereka dapat menentukan solusi yang terbaik. PELATIHAN Untuk memberikan supervisor dengan keterampilan dan pengetahuan untuk secara efektif melatih orang lain.

KUNCI KURSUS SUBYEK Kinerja perencanaan dan peninjauan Untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi pengawasan dengan menciptakan yang lebih baik: # Komunikasi # Memahami pekerjaan # Perencanaan dan alokasi waktu # Data untuk mengevaluasi kinerja karyawan

DOKUMENTASI KETERAMPILAN Untuk meningkatkan keterampilan menulis pengawas agar mereka lebih baik dapat mengelola sumber daya manusia mere

LAYANAN KESEHATAN KHUSUS

RANKING KARYAWAN

Untuk memberikan supervisor dengan kesadaran diperluas bilit Untuk memberikan supervisor dengan keterampilan dan tanggung jawab mereka di bidang Pelayanan Kesehatan Khusus pengetahuan yang dibutuhkan untuk objektif mengevaluasi dan dengan Informasi dan keterampilan untuk menangani kinerja karyawan pada pekerjaan. karyawan yang bermasalah. ADMINISTRASI GAJI MANAJEMEN WAKTU Untuk memberikan keterampilan dalam cara yang lebih baik mengelola dan menggunakan waktu. KEPATUHAN PEKERJAAN PENGEMBANGAN KARYAWAN Untuk mengajarkan pengawas nilai praktek personel konsisten dan keterampilan untuk menerapkannya, serta maksud dari Untuk membantu supervisor dalam peran mereka persyaratan EEO hukum. mengembangkan karyawan baik dalam pekerjaan mereka saat i dan untuk pekerjaan yang sesuai. Untuk mengulas dasar-dasar administrasi penggajian sehingga supervisor dapat memberikan masukan berarti untuk manajem yang lebih tinggi dan memberikan umpan balik kepada karyawa tentang keputusan gaji.

Sumber: Digunakan dengan izin dari perusahaan chevron

Electric (GE) melakukan Manajemen Informasi Program Kepemimpinan (IMLP). Ini adalah sebuah program dua tahun rotasi menggabungkan tugas kerja dengan lulusan tingkat seminar. Mempersiapkan karyawan untuk desain, program, dan mengimplementasikan sistem informasi terkomputerisasi yang terintegrasi dan manual. IMLP General Electric menekankan tugas pekerjaan yang menantang di berbagai bidang seperti pemrograman, analisis sistem dan desain, operasi pusat komputer, manajemen proyek, dan bekerja fungsional. Panjang tugas ini bervariasi, dan kemajuan individu ditentukan oleh kinerja karyawan dan menunjukkan potensi. Calon IMLP kemungkinan besar akan memiliki gelar dalam ilmu komputer, sistem informasi, atau rekayasa. Namun, minat yang kuat dalam aplikasi teknis harus diimbangi dengan ketajaman bisnis. Oleh karena itu, individu-individu yang memiliki gelar dalam bisnis atau seni liberal dengan minor dalam ilmu komputer akan dipertimbangkan jika kriteria lain terpenuhi. Mengingat beragam bisnis GE dan kebutuhan yang unik, berbagai calon dipertimbangkan untuk IMLP tersebut. Keseluruhan kualifikasi kandidat dianggap, termasuk kurikulum Beir saja, catatan akademik, kepemimpinan dalam kegiatan ekstrakurikuler, dan pengalaman kerja. Program pelatihan lainnya untuk lulusan perguruan tinggi mungkin memiliki struktur yang lebih atau kurang dari IMLP General Electric. Namun, kebanyakan dari mereka juga menekankan pelatihan yang diberikan pada pekerjaan. Pengalaman Handson, sendiri atau dalam kombinasi dengan metode lain, tampaknya ia merupakan komponen penting dari program ini.

PELATIHAN METODE UNTUK KARYAWAN PERATIVE

Dalam perusahaan memanfaatkan tim bekerja mandiri diarahkan, karyawan operatif membuat banyak keputusan yang sebelumnya diperuntukkan bagi manajemen. Pekerjaan mereka masih berbeda, namun, dalam peran utama mereka tidak melibatkan mencapai tujuan melalui usaha orang lain. Pada dasarnya, mereka busur orang lain. Kontribusi mereka pada dasarnya langsung dan kolektif penting untuk produksi barang dan jasa. Organisasi sangat bergantung pada senior mereka, sistem analis panitera. dan lainnya operasi karyawan. Setiap posisi dalam sebuah organisasi perlu atau tidak akan (atau tidak harus) ada. Oleh karena itu, pelatihan dan pengembangan bagi karyawan operatif repot juga diberikan prioritas tinggi. Pada bagian ini, kita membahas metode EIRD yang berlaku untuk pelatihan karyawan operatif. Namun, busur ini tidak hanya tersedia metode, mereka hanya gambaran dari metode yang umum digunakan. Ingat metode yang tercantum dalam Tabel 8-4 yang berlaku bagi manajemen dan karyawan operatif. 1) Pada Pelatihan Kerja Pada pelatihan kerja (OJT) adalah sebuah pendekatan informal untuk pelatihan yang memungkinkan karyawan untuk belajar tugas-tugas pekerjaan dengan benar-benar melakukan mereka. Meskipun beberapa mungkin tidak menganggap OJT menjadi metode pasang bona pelatihan, itu adalah pendekatan paling umum digunakan untuk HRD. Dengan OJT, tidak ada masalah: di kemudian mentransfer apa yang telah dipelajari untuk tugas itu. Individu juga mungkin lebih sangat termotivasi untuk belajar karena itu adalah jelas bagi mereka bahwa mereka busur memperoleh pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka. Pada kali, bagaimanapun, penekanan pada produksi mungkin meminjamkan untuk mengurangi proses

pelatihan. Para peserta pelatihan mungkin merasa begitu banyak tekanan untuk melakukan bahwa belajar yang terkena dampak negatif.
HRM DALAM TINDAKAN

___ Saya selalu melakukannya dengan CARA ITU!! Lon Williams, pelatihan dan pengembangan manajer, sedang mempelajari jadwal pelatihan mingguan ketika ia mendengar ketukan di pintu. "Punya menit, Lon?" tanya Joe Diver, manajer produksi. "Tentu, masuklah," kata Lon. "Apa yang kau punya?" "Anda mungkin tahu bahwa saya baru saja disewa John Bryan, seorang perwira Marinir purnawirawan yang ingin memulai karir kedua dengan kami. Catatan militer John sangat bagus, dan saya terkejut ketika saya mendengar melalui selentingan tentang metode yang tinggi diserahkan Rupanya,. Dia masih berpikir dia di Marinir cara dia bos orang di sekitar. Ketika saya berbicara kepada Yohanes, ia berkata, telah sukses selama dua puluh tahun mengelola orang dan menggunakan metode yang tepat. "Lon, sesuatu harus dilakukan Apakah Anda punya ide?. " Bagaimana Apakah Anda menanggapi? Baik manajer dan pelatihan harus mengakui bahwa OJT merupakan usaha bersama. Selain itu, manajer harus menciptakan iklim kepercayaan dan komunikasi terbuka untuk membuat OJT yang efektif. 2) Pelatihan magang Pendekatan lain, pelatihan magang, menggabungkan instruksi kelas dengan on the job training. Pelatihan tersebut secara tradisional digunakan dalam pekerjaan kerajinan, seperti orang-orang dari tukang ledeng, tukang cukur, tukang kayu, masinis, dan printer. Sementara dalam pelatihan, karyawan memperoleh kurang dari perajin master yang merupakan instruktur. Periode pelatihan bervariasi sesuai dengan kerajinan. Misalnya, periode pelatihan magang untuk tukang cukur adalah dua tahun, karena teknisi, empat tahun, dan untuk pembuat pola, lima tahun. Jerman yang dimiliki

Siemens Stromberg Carlson memiliki latar belakang dalam pelatihan magang yang mencakup 100 tahun. Program perusahaan di perusahaan Lake Mary, Florida, tanaman melibatkan kedua siswa SMA dan mahasiswa dari Community College Seminole. Para siswa SMA bekerja di Siemens tiga jam sehari, dua kali seminggu. Komunitas mahasiswa menyelesaikan dua kurikulum setengah tahun saat bekerja 20 jam week. 3) Simulator Simulator pelatihan perangkat dari berbagai tingkat kompleksitas yang model dunia nyata. Mulai dari maket kertas sederhana perangkat mekanik untuk simulasi komputer lingkungan total. Spesialis pengembangan sumber daya manusia dapat menggunakan counter simulasi penjualan, mobil, dan pesawat terbang. Meskipun pelatihan simulator mungkin kurang berharga dari pada pelatihan kerja untuk beberapa tujuan, ia memiliki keuntungan tertentu. Sebuah contoh utama adalah pelatihan pilot pesawat: crash pelatihan simulasi tidak biaya hidup atau menguras armada perusahaan jet. 4) Vestible Pelatihan Vestible pelatihan berlangsung jauh dari daerah produksi pada peralatan yang mirip peralatan yang benar-benar digunakan pada pekerjaan. Sebagai contoh, sekelompok mesin bubut mungkin berlokasi di sebuah pusat pelatihan di mana peserta akan diminta dalam penggunaannya. Keuntungan utama dari pelatihan balai adalah bahwa menghilangkan karyawan dari tekanan harus menghasilkan sambil belajar. Penekanannya adalah pada belajar keterampilan yang dibutuhkan oleh pekerjaan.

JOB PELATIHAN KEMITRAAN ATC

The Job Training Kemitraan Undang-Undang (JTPA) menyediakan pelatihan melalui tingkat lokal kemitraan antara bisnis dan pemerintah. Ini hasil dalam upaya pelatihan tunggal terbesar yang disponsori oleh pemerintah federal. 34 Program ini memberikan beberapa miliar dolar dalam dana setiap tahun untuk negara, yang, pada gilirannya, memberikan hibah untuk pemerintah daerah dan swasta. Pelatihan kerja dan layanan pekerjaan kemudian disalurkan untuk orang dewasa dan pemuda yang kurang beruntung secara ekonomi. terkilir pekerja, dan orang lain yang menghadapi rintangan kerja yang luar biasa. Tindakan pertama mulai beroperasi pada tahun 1983 dengan tujuan bergerak pengangguran menjadi permanen, disubsidi, mandiri pekerjaan. Diprakarsai dikritik karena kontrol biaya tidak memadai dan kegagalan untuk menargetkan individu-individu yang paling tidak beruntung, tindakan itu diubah pada tahun 1992 untuk mengatasi masalah ini. Program JTPA diawasi oleh Dewan Industri Swasta (PIC). PIC anggota mewakili bisnis, pendidikan, publik. Lebih tenaga dari kerja, separuh lembaga rehabilitasi dan berasal dan dari pembangunan ketenagakerjaan ekonomi, organisasi berbasis masyarakat, anggotanya layanan

komunitas bisnis. Bisnis ini yang dipimpin organisasi membantu dalam mengalokasikan dana untuk pelatihan lokal dan layanan ketenagakerjaan. Pada pekerjaan program pelatihan juga ditawarkan. dalam program OJT, perusahaan bisnis mensponsori akan diganti untuk sebagian dari biaya mereka untuk karyawan pelatihan baru memenuhi syarat. OJT tempat peserta dalam pekerjaan yang ditentukan oleh PIC untuk permintaan tinggi di daerah mereka. Tujuan dari semua pelatihan JTPA adalah untuk menyediakan kerja yang lebih baik, pendapatan lebih tinggi, keterampilan meningkat, dan penurunan ketergantungan kesejahteraan bagi peserta. Tujuan utamanya

adalah untuk meningkatkan kualitas tenaga kerja dan untuk meningkatkan produktivitas bangsa.

DIGUNAKAN

DARI

BERBAGAI

METODE

PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA

Sebuah studi organisasi dengan 100 atau lebih karyawan

mengungkapkan persentase perusahaan menggunakan metode berbagai pelatihan (lihat gambar 8-6). Seperti saya terlihat, dua atas metode rekaman video dari kuliah. Meskipun perusahaan sedikit lebih mungkin untuk menggunakan rekaman video dari kuliah, angka tidak berarti bahwa karyawan secara keseluruhan menghabiskan menonton video diberlakukan Kapur daripada mendengarkan kuliah. Pertanyaan tentang survei "Apakah Anda menggunakannya?" bukan "Berapa banyak Anda gunakan?" Gambar 8-6 juga menunjukkan bahwa metode-metode lain yang digunakan oleh diberlakukan dari 50 persen dari menanggapi organisasi-organisasi termasuk satu-satu instruksi. Slide, permainan peran, dan kaset audio.

Videotapes Lectures One-On-One Instruction Role Plays Games/Simulation Computer-Based Training Audiotapes Self-Asseement/SelfCase Studies Slides Films Noncomputerized SelfInteractive Video Multimedia Video Teleconferecing Teleconferencing (Audio Computer Conferencing 0 20 40 60 80 100

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA MEDIA

Organisasi memanfaatkan berbagai media untuk meningkatkan program pelatihan mereka. Dalam konteks ini, media metode khusus mengkomunikasikan ide. Konsep ancl dalam pelatihan dan pengembangan. presentasi multimedia, menggunakan komputer dalam hubungannya dengan video dan / atau media lainnya, muncul untuk menawarkan potensi yang luar biasa seperti sebelumnya dibahas. Media yang lebih konvensional termasuk rekaman video, film, televisi sirkuit tertutup, proyektor slide, di atas kepala dan proyektor buram, flip chart, dan papan tulis. Alat bantu visual dapat sangat memfasilitasi pembelajaran, dan mereka memainkan peran penting dalam pelatihan dan pengembangan. Fungsi ini ditekankan ketika Anda mempertimbangkan bahwa sementara 75 persen dari apa yang kita pelajari adalah belajar dengan melihat, sekitar 75 persen dari apa yang kita dengar dilupakan dalam waktu dua days.37 Salah satu metode

yang paling umum digunakan HRD, ceramah, mungkin lebih efektif ketika dilengkapi dengan menggunakan lebih dari transparansi kepala atau video. Media ini memiliki potensi untuk mendapatkan dan mempertahankan kepentingan peserta pelatihan dan perhatian.

MELAKSANAKAN MANUSIA

PROGRAM

PEMBANGUNAN

SUMBER

DAYA

Sebuah program pelatihan dikandung sempurna dapat gagal jika manajemen tidak dapat meyakinkan peserta manfaat nya. Peserta harus percaya bahwa program ini memiliki nilai dan akan membantu mereka mencapai tujuan mereka pribadi dan profesional. Kredibilitas spesialis HRD mungkin tergantung pada serangkaian program yang berhasil. Menerapkan program-program HRD seringkali sulit. Salah satu alasan adalah bahwa manajer biasanya berorientasi pada aksi dan merasa bahwa mereka terlalu sibuk untuk HRD. Menurut seorang eksekutif manajemen pembangunan, "eksekutif sibuk Kebanyakan terlalu terlibat menebang pohon pepatah untuk menghentikan untuk tujuan mengasah kapak mereka ..." Kesulitan lain dalam pelaksanaan program adalah bahwa pelatih berkualitas harus tersedia. Selain memiliki keterampilan komunikasi, pelatih harus tahu filosofi perusahaan, tujuan, organisasi formal dan informal, dan tujuan program pelatihan ini. Duveopment sumber daya manusia membutuhkan kreativitas lebih dari mungkin setiap sumber daya manusia lainnya khusus. Sebuah program baru harus dipantau secara hati-hati, terutama selama fase-fase awal. Pelatihan menyiratkan perubahan, yang karyawan mungkin menolak keras. Orang lain mungkin duduk kembali menunggu, bahkan mungkin berharap, bahwa program akan gagal. Peserta umpan balik adalah vital pada tahap ini karena akan ada bug dalam program baru. Semakin cepat masalah ini diselesaikan, semakin baik peluang untuk sukses. Manajer HRD sering memiliki masalah yang unik dalam melaksanakan

program pelatihan. Misalnya, mungkin sulit untuk jadwal pelatihan di sekitar persyaratan pekerjaan ini. Kecuali karyawan baru untuk perusahaan, ia pasti memiliki tugas penuh waktu tertentu untuk melakukan. Meskipun adalah tugas manajer lini untuk memiliki posisi tertutup, sementara seorang karyawan dalam pelatihan, manajer FIRD harus membantu dengan masalah ini. Kesulitan lain dalam menerapkan program-program HRD adalah pencatatan. Rekaman harus dipelihara pada semua pelatihan karyawan menerima dan seberapa baik ia melakukan selama pelatihan dan pekerjaan. Informasi ini penting dalam hal mengukur efektivitas program dan charting kemajuan karyawan dalam perusahaan. Pelatihan dilakukan di luar organisasi membutuhkan koordinasi yang cukup. Pertimbangkan koordinasi yang dibutuhkan untuk mendapatkan manajer dari semua bagian negara untuk berpartisipasi dalam program HRD di Stors, konektor, misalnya. Logistik dan biaya yang terlibat dalam jenis usaha yang dapat menjadi signifikan.

MENGEVALUASI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Meskipun perusahaan Amerika menghabiskan milyaran dolar per tahun untuk pelatihan karyawan, tidak ada konsekuensi yang jelas dalam komunitas pelatihan tentang bagaimana untuk menentukan nilainya. Jelas, kredibilitas HRD dapat sangat ditingkatkan dengan menunjukkan bahwa organisasi manfaat kongkrit dari program tersebut. Dengan demikian, departemen SDM harus dokumen upaya dan jelas menunjukkan bahwa ia menyediakan layanan berharga. Dokumentasi harus dalam bentuk memorandum kepada manajemen, laporan tertulis kegiatan, dan bukti lain yang menunjukkan produk yang berkualitas.

Organisasi telah mengambil beberapa pendekatan untuk menentukan nilai program tertentu. Ini melibatkan evaluasi (1) peserta 'pendapat program, (2) sejauh mana peserta telah belajar materi, (3) peserta' kemampuan untuk menerapkan pengetahuan baru, dan (4) apakah tujuan pelatihan menyatakan telah dicapai. 1) Peserta Pendapat Mengevaluasi program MD dengan meminta pendapat para peserta itu adalah pendekatan murah yang memberikan respon langsung dan saran untuk perbaikan. Masalah mendasar dengan jenis evaluasi adalah bahwa hal itu didasarkan pada pendapat daripada fakta. Pada kenyataannya, peserta pelatihan mungkin belajar telah belajar apa-apa kecuali Tom memandang Dickson bahwa saja pengalaman terjadi. Sebagai contoh, baru

menyelesaikan sebuah seminar tiga hari di Honolulu eksekutif. Pada akhir program, Tom diberi kuesioner singkat yang, pada dasarnya, bertanya apakah seminar itu bermanfaat. Sulit untuk membayangkan Tom atau peserta sesama merendahkan program pelatihan ini. Bahkan jika itu telah dilakukan di lokasi yang kurang eksotis, istirahat singkat dari bagian padat dari pekerjaan seorang eksekutif bisa menjadi melegakan. Persepsi peserta don dari nilai program tersebut mungkin berguna, tapi mereka harus hati-hati. 2) Luas pembelajaran Beberapa organisasi melakukan tes untuk menentukan apa yang peserta dalam program HRD telah belajar. Para proses, desain kelompok kontrol adalah salah satu prosedur evaluasi yang dapat digunakan. Dalam prosedur ini, uji yang sama digunakan sebelum. dan setelah pelatihan. Ini juga panggilan untuk kedua kelompok kontrol (yang tidak menerima pelatihan) dan kelompok eksperimen (yang tidak). Traines secara acak ditugaskan untuk masing-masing kelompok. Perbedaan hasil pretest dan posttest antara kelompok-kelompok tersebut kemudian dikaitkan dengan pelatihan yang diberikan.

3) Ubah perilaku Tes dapat menunjukkan cukup akurat apa yang telah dipelajari, tetapi mereka memberikan sedikit wawasan ke dalam perubahan perilaku yang diinginkan. untuk Sebagai contoh, satu hal baru.! bagi seorang manajer situasi untuk yang mendapatkan tentang teknik motivasi tetapi cukup masalah lain bagi orang ini menerapkan pengetahuan Pertimbangkan melibatkan Pat Sittel: Pat Sittel duduk di barisan depan pada seminar pelatihan supervisi perusahaannya disponsori. Topik utama dari program ini adalah memberdayakan karyawan. Sebagai dosen dibuat setiap titik, Pat akan menganggukkan kepalanya tanda setuju. Dia benar-benar memahami apa yang dibicarakan selama periode dua hari seminar. Pada akhir program, Pat kembali ke departemennya dan meneruskan gaya manajemen dia diikuti selama sepuluh tahun, salah satu yang terlibat kecil pemberdayaan siapa pun kecuali dirinya sendiri. Meskipun dia telah memahami materi yang disajikan dalam seminar, kegagalan Pat untuk menerapkan apa yang ia pelajari tidak menguntungkan organisasi. 4) Pemenuhan Tujuan HRD Masih pendekatan lain untuk mengevaluasi program FIRD melibatkan menentukan sejauh yang menyatakan tujuan telah dicapai. Misalnya, jika tujuan dari program pencegahan kecelakaan adalah untuk mengurangi jumlah dan keparahan kecelakaan sebesar 15 persen, membandingkan tingkat kecelakaan sebelum dan sesudah pelatihan memberikan pengukuran yang berguna keberhasilan. Masalahnya adalah bahwa banyak program yang berhubungan dengan topik yang lebih luas lebih sulit untuk mengevaluasi. Sekelompok Dari eksekutif mungkin, misalnya, dikirim ke universitas negeri untuk kursus satu minggu dalam pengelolaan dan pengembangan

kepemimpinan. Penilaian kinerja sebelum dan setelah peserta mungkin tersedia. Mengikuti kursus manajer benar-benar dapat tampil di tingkat yang lebih tinggi, tetapi variabel-variabel lain dapat mendistorsi gambar. Misalnya, resesi ringan bisa memaksa PHK beberapa karyawan kunci, sebuah perusahaan yang bersaing mungkin berhasil dalam memikat pergi satu insinyur atas departemen, atau direktur perusahaan bisa menekan direktur kerja untuk menyewa relatif tidak kompeten. Ini dan banyak faktor lain dapat menyebabkan tingkat kinerja kelompok menurun, meskipun manajer telah mendapat manfaat dari program DIA. Dalam mengevaluasi program HRD, manajer harus berusaha Es bukti bahwa program ini efektif. Sementara bukti tersebut mungkin sulit untuk menetapkan, efek pada kinerja setidaknya harus diperkirakan untuk menunjukkan apakah pelatihan mencapai tujuan yang diinginkan. Terlepas dari masalah yang terkait dengan evaluasi, manajer sumber daya manusia harus terus berusaha untuk bukti solid kontribusi SDM dalam mencapai tujuan organisasi.

SEBUAH PERSPEKTIF GLOBAL

Inisiasi karyawan yang efektif sangat penting bagi keberhasilan karyawan. Dua komponen penting dari inisiasi karyawan adalah orientasi dan pelatihan. Orientasi adalah penyesuaian dipandu karyawan baru untuk perusahaan, pekerjaan, dan kelompok kerja, dan pelatihan dirancang untuk memungkinkan keterampilan peserta yang didik untuk untuk memperoleh pekerjaan pengetahuan mereka saat dan ini. diperlukan

Orientasi bagi karyawan baru ke perusahaan, pekerjaan, dan kelompok kerja bervariasi dalam derajat kompleksitas, tetapi orientasi global hampir pasti akan lebih kompleks daripada program domestik. Karena biaya ekstrim staf

global dan biaya mengejutkan gagal. asing sebagai signments, orientasi global mengambil pentingnya peningkatan. 39 Orientasi bagi karyawan global baru sangat penting. Ini harus memasukkan pengenalan (dan mungkin nasional) budaya organisasi dari semua pihak bahwa individu mungkin ditemui. Seperti pengenalan juga harus mencakup ikhtisar sejarah, tradisi, dan nilai-nilai perusahaan mitra, jika ada. Kemudian sliould meliputi deskripsi usaha baru, organisasi, dan struktur manajemen, diikuti dengan pengenalan karyawan untuk manajer, departemen, dan rekan kerja. Orientasi tidak dapat gambaran lengkap dari dasar. Ini harus proses yang mendalam yang telah sepenuhnya direncanakan terlebih dahulu, mengambil pendekatan jangka panjang yang mencakup ketentuan untuk tindak lanjut dan evaluasi. Manfaat dari program tersebut hanya sekarang mulai menjadi jelas. Dua tahun setelah mengembangkan sistem seperti itu, Datang menunjukkan penurunan 69 persen pada omset sukarela di antara karyawan baru, manfaat 08:01 / rasio biaya pada tahun pertama, dan rasio 14:01 setiap tahunnya thereafter.41 Pelatihan di Amerika Serikat berbeda nyata dari yang diberikan di negara-negara asing. Pengusaha Amerika cenderung untuk menekankan pelatihan bagi karyawan yang lebih berpendidikan tinggi. Sebaliknya, perusahaan Jerman pengendalian pelatihan melalui dukungan keuangan sekolah teknis, program magang, dan on the job training. Sekitar 70 persen pekerja Jerman yang tidak menghadiri kuliah menerima pelatihan tersebut. Swedia dan negara-negara industri lainnya juga menyediakan pelatihan lebih dari di States.42 Serikat Perusahaan Jepang secara historis tidak ditekankan pelatihan sebanyak banyak negara di negara-negara industri lainnya. Selama beberapa dekade, karena rasa yang kuat loyalitas dan menghormati otoritas pada bagian pekerja, Jepang telah dibutuhkan hanya pelatihan teknis dasar. Namun, dengan sikap baru di antara pekerja muda, yang lebih cenderung hop

pekerjaan untuk manfaat ekonomi tambahan, jauh lebih formai pelatihan diperlukan. Pelatihan expen. ditures mencerminkan kesadaran tantangan ini. Pada tahun 1980, Jepang menghabiskan rata-rata hanya S200 karyawan per, namun pada tahun 1990, pengeluaran ini meningkat dua kali lipat. Bahkan, beberapa perusahaan besar menghabiskan sebanyak $ 1.200 per orang. Hasil survei perusahaan Jepang dengan lebih dari 500 karyawan menunjukkan bahwa perusahaan Jepang sekarang mengerti, dan mulai benar-benar menekankan pelatihan: 43 Secara khusus, lebih dari 90 persen dari karyawan baru menerima pelatihan orientasi, 85 persen dari perusahaan memiliki karyawan-rencana pembangunan, SO pasokan persen pelatihan lanjutan dalam waktu satu tahun, 80 persen manajer yang baru ditugaskan menerima pelatihan manajemen dasar, 80 persen dari manajer menengah memperoleh pelatihan manajemen pembangunan, 70 persen perusahaan menawarkan pelatihan karyawan baru dalam waktu dua sampai tiga minggu kerja, dan 60 persen tugasi pekerjaan rumah orientasi setelah seseorang disewa tapi sebelum Ile atau dia laporan untuk bekerja. Baik General Motors Toyota NUMMI patungan dan Chrysler Bintang Berlian Mitsubishi aliansi dibuat orientasi karyawan baru dan prioritas pelatihan yang tinggi. Setiap perusahaan patungan menghabiskan jutaan dolar pada orientasi dan pelatihan jauh sebelum secara resmi memulai operasi manufaktur di Amerika Serikat. Keberhasilan perusahaan-perusahaan ini menunjukkan bahwa aliansi internasional harus mengeluarkan usaha sebanyak mempersiapkan karyawan baru untuk menangani dengan konteks sosial dari pekerjaan mereka (dan untuk mengatasi kegelisahan dan frustrasi situasi belajar baru) seperti yang mereka lakukan mengembangkan keterampilan teknis bahwa karyawan perlu melakukan secara efektif.