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XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

Um modelo para o planejamento e controle de obras a transio de um processo de racionalizao tecnolgica e administrativa para um ambiente de produo enxuta
Jos Landim M. Ferraz (CCB) macedoferraz@superig.com.br Kilson Nascimento (CCB) kilsonnascimento@hotmail.com Willy Castelo Branco T. Romano (CCB) willycastelo@hotmail.com Denilson Pereira de Souza (INOVACON) denilsonsouza@click21.com.br Jose de Paula Barros Neto (UFC) jpbarros@ufc.br Luiz Heineck (UFSC) freitas8@terra.com.br

Resumo Este trabalho apresenta a transio de alguns procedimentos administrativos praticados pela Construtora Castelo Branco na execuo de edifcios altos. apresentada a metodologia de trabalho que atualmente vem sendo empregada no planejamento e programao das obras, com nfase na utilizao da ferramenta linha de balano e no trabalho em clulas de produo. O sistema de planejamento apresentado de forma detalhada, demonstrando quais os procedimentos adotados para a determinao da quantidade de materiais, do nmero de dias para execuo das tarefas, do nmero de operrios em cada clula de produo, das datas de incio e fim das atividades e do valor a ser pago por cada pacote de servios. demonstrado ainda, como se d a organizao do posto de trabalho de modo a proteger a produo e a forma de pagamento atravs de cartes de produo, que torna o sistema ainda mais transparente e eficiente. Palavras-Chave: Sistema de Planejamento, Linha de Balano, Clulas de Produo.

1 Introduo A Construtora Castelo Branco Ltda (CCB) vem atuando no mercado imobilirio de Fortaleza desde 1988. Inicialmente na construo de pequenas obras em regime de administrao, a Construtora Castelo Branco veio se desenvolvendo at atingir o atual status de uma das lderes no mercado de Fortaleza. No incio, seguindo o modelo tradicional de construo, a CCB sentiu a necessidade de se aperfeioar para ofertar um produto diferenciado em todos os seus aspectos e assim obter uma maior participao no mercado. Desde ento, a empresa vem procurando sempre a melhoria, tanto nos quesitos relacionados administrao, s converses de processos e sistemas construtivos, bem como, nas questes relacionadas aos fluxos de materiais, operrios e informaes. Na administrao das obras, a empresa foi uma das pioneiras a promover a descentralizao das decises, transferindo o departamento de compras, recursos humanos e questes ligadas folha de pagamento para dentro de suas obras. No que se refere aos processos de converses de sistemas, merece destaque o fato da Construtora Castelo Branco adotar, tambm com pioneirismo na cidade de Fortaleza, a execuo de suas paredes internas com blocos de gesso. O estudo dos fluxos sempre foi um dos pilares do desenvolvimento da empresa, sendo fator decisivo desde a elaborao do layout do canteiro de obras, at o gerenciamento das atividades.

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Ao adotar todas essas caractersticas, tornava-se necessrio o desenvolvimento de uma metodologia de trabalho que fosse capaz de gerenciar todo o sistema de produo de forma clara, simples e eficaz. Baseado no Sistema Toyota de Produo, na Teoria das Restries e nos conceitos de Lean Construction, a Construtora Castelo Branco desenvolveu um sistema prprio que vem se mostrando bastante satisfatrio para as suas necessidades. 2 O sistema de planejamento Ao longo dos anos, poucos avanos puderam ser observados na atividade da construo civil, no que se refere ao planejamento e gesto. Muitas vezes, a utilizao de novas ferramentas, como novos softwares, no se traduziu em mudana, por no estar fundamentada em uma nova filosofia. A busca por um modelo de gesto e planejamento novo, que apresente resultados concretos, passa necessariamente por uma transformao da mentalidade de todos aqueles que iro participar do novo sistema. Pensando nisso, a Construtora Castelo Branco deu incio ao seu processo de transio do modelo tradicional para o atual, atravs do conhecimento das teorias e estudos feitos pelo meio acadmico e por outras empresas. Assim, a partir de leituras, simpsios, congressos, benchmarking e cursos, a equipe tcnica da CCB desenvolveu um sistema prprio, denominado PS-37 (P1-Pressupor; P2-Predeterminar; S1-Subordinar; P3-Produzir; 5SSensos; S7 Segurana). 2.1 Pressupor O primeiro passo para o incio do planejamento a determinao daquilo que a empresa denomina pressupostos de clculo. Tais pressupostos compreendem trs fatores: ndices de produtividade, quantitativos e fatores de dificuldade de execuo. Os ndices de produtividade so primordiais para o incio de todo o planejamento da obra. Como os processos construtivos, organizao e equipamentos diferem de empresa para empresa, muito provvel que os ndices de produtividade de uma, no seja conveniente para serem usados em outra. Assim, a coleta desses ndices deve ser feita da forma mais precisa possvel e dentro da prpria empresa, utilizando-se de outras obras. De posse da lista de todas as atividades a serem executadas, os ndices devem ser coletados, analisados e aprovados ou no, levando-se em conta a tecnologia e os mtodos de execuo empregados. No caso de aprovao, os ndices so levados para a obra seguinte, caso contrrio, so armazenados apenas para consulta no caso de dvidas. J com os ndices de produtividade em mos, pode-se dar seqncia ao planejamento com a aferio dos quantitativos de materiais e servios. Esse procedimento deve ser executado da maneira mais precisa possvel, e sempre de acordo com as regras de quantitativo da empresa. No caso em estudo, todos os quantitativos devem ser retirados estratificadamente, de modo a permitir qualquer manipulao dos diversos servios, sem necessidade de fracionar ou refazer a extrao das quantidades de materiais e/ou servios. Um ltimo passo torna-se ainda necessrio para concluso da primeira fase do planejamento: a determinao do fator de dificuldade. A insero de tal fator foi observada com o decorrer das obras, quando se percebeu que todos os projetos apresentavam particularidades que faziam com que os ndices de produtividades trazidos de outras obras apresentassem distores. Assim sendo, torna-se necessrio um estudo dos projetos e das especificaes, de modo que qualquer alterao em relao ao padro dos ndices de produtividades seja

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compensada atravs de um fator multiplicador que passou a ser denominado de Fator de Dificuldade. Com esses 03 (trs) itens definidos: ndices de produtividade, quantitativos e fator de dificuldade, completam-se os pressupostos de clculo. Pressupostos, por se tratarem de valores obtidos antes do incio dos servios, que podem no ter um grau de preciso exato, mas que serviro de base para a predeterminao de datas e recursos. 2.2 Predeterminar Usando os pressupostos de clculos obtidos anteriormente e com base no processo construtivo, j se pode determinar quais e quando as atividades devem comear, como devem ser distribudas, que quantidade de operrios deve ser empregada em cada atividade e por que esses servios devem ser executados. Essa pr-determinao de datas e recursos recebe o nome de Ensaio de Recurso. Assim surge a necessidade de definir qual layout de produo deve ser adotado e quais produtos devem ser produzidos. Com base na filosofia lean de produo em pequenos lotes, fluxo contnuo e diminuio dos tempos de setup, estabeleceu-se que cada conjunto de atividades que pudesse ser executado sem interrupo do fluxo, formaria uma famlia ou lote de produo diferente, a ser produzido atravs de um layout fixo em clulas de produo. Para Mike Rother (1999), uma famlia de produtos um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Segundo Rother e Harris (1999), uma clula de produo consiste num arranjo de pessoas, mquinas, materiais e mtodos em que as etapas do processo esto prximas e ocorrem em ordem seqencial, atravs do qual, partes so processadas em um fluxo continuo (ou em alguns casos, de forma consistente com lotes pequenos mantidos em toda seqncia das etapas do processo). Assim sendo, procede-se determinao de quais atividades iro compor cada lote. Essa definio tem como critrio, alm dos citados acima, a unio de todas as atividades que pudessem ser executadas sem interrupo por uma mesma equipe de profissionais obedecendo, logicamente, ao processo construtivo da empresa. Como exemplo, pode-se citar a formao da clula de produo 02, composta por pedreiros de alvenaria e pelas seguintes atividades: Marcao da alvenaria, 1 elevao, 2 elevao, assentamento de contramarcos, amestramento de paredes, assentamento de contramarcos das portas corta fogo, amestramento de piso, regularizao do piso das varandas. Dessa forma, a equipe que compe essa clula de produo deve concluir todos esses servios antes de reiniciar o ciclo em outro pavimento. A composio das equipes outro ponto fundamental no planejamento da execuo. Como as vrias clulas de produo so interdependentes, torna-se de vital importncia determinar um ritmo de produo (takt time) para cada uma delas. Esse ritmo possibilitar organizar de tal forma as equipes, que no haja choque com as atividades precedentes ou subseqentes. De posse dos ndices de produtividade de todos os servios a serem realizados pela clula de produo, possvel determinar quantos profissionais devem comp-la de acordo com a velocidade de produo desejada. Deve-se atentar, logicamente, para a quantidade mnima ou mxima de operrios que podero compor cada clula de produo. Uma quantidade elevada ou insuficiente de profissionais pode fazer com que a clula de produo no trabalhe em fluxo contnuo, devido ao surgimento de problemas, tais como: choque de movimentos,

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elevados tempos de espera, aumento de tempos improdutivos e desperdcio em tempos de setup. Com as equipes e as clulas de produo definidas, o planejamento exige a determinao das datas de incio e fim de todas as equipes. Essa determinao deve obedecer ao tipo de ligao entre os produtos (incio-incio, fim-incio, fim-fim) provenientes do processo construtivo adotado, evitando assim o choque entre atividades e, por conseguinte, a interrupo do fluxo contnuo de produo. As datas tambm tm sua importncia atrelada s decises de remanejamento de mo de obra, contrataes e demisses. Assim o incio de uma clula de produo depende no somente da ligao com as demais clulas, mas tambm, da disponibilidade de mo de obra proveniente de clulas anteriores. Concluda a pr-determinao dos recursos referentes mo de obra, cabe agora a determinao dos recursos fsicos, ou seja, os materiais e equipamentos a serem utilizados por cada clula de produo. Como cada clula de produo composta por vrias atividades, a diversidade e o volume de materiais e equipamentos maior. Assim sendo, a quantificao prvia destes, ser importante no s para a compra, mas como tambm para o armazenamento e transporte, que deve ser estudada e planejada de modo a no interferir no fluxo contnuo da produo. 2.3 Subordinar Com os recursos ensaiados, agora se deve definir o que ser adotado para a prtica. Essa definio est expressa em um documento denominado Recursos Adotados que tem por objetivo fornecer de forma clara e objetiva todas as informaes necessrias para a execuo de cada clula de produo. Basicamente, as informaes fornecidas se resumem a trs itens: processos da clula, recursos e ritmo de produo. O primeiro item expressa quais os processos que sero executados e quanto se pagar a cada operrio por estas atividades. Os recursos indicam quais materiais devem ser armazenados nos pavimentos, as equipes responsveis pela clula de produo e os equipamentos a serem utilizados. O ritmo da produo expresso atravs de uma linha de balano. Vale a pena se ater um pouco questo da linha de balano. Com as datas determinadas no ensaio de recurso, monta-se uma linha de balano englobando todas as clulas de produo. Essa linha de balano servir como referencia inicial do planejamento. Para Mendes Junior (1997), a linha de balano uma tcnica de planejamento e controle que considera o carter repetitivo das atividades de uma edificao. Por meio da Linha de Balano (Line of Balance - LOB), o engenheiro da obra passar a ter uma viso mais simples da execuo das atividades, servindo como ferramenta de apoio na melhoria da produtividade e qualidade nos canteiros. Alm disso, poder dispor de uma tcnica eminentemente grfica (visual), que ser um valioso aliado nas suas comunicaes em obra. A Linha de Balano derivada do grfico de barras (Gantt), porm, ao invs de colocarmos as atividades ou fases da obra no eixo vertical, colocamos o local onde sero realizados os servios (por exemplo, os pavimentos) Desta forma, cada barra continua representando uma atividade ou fase da obra, porm, deixa de ser horizontal para se ter uma inclinao, que representa o ritmo com que os servios avanam nos pavimentos. No caso da Construtora Castelo Branco adotou-se como unidade bsica para a determinao de datas e prazos o pavimento.

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importante ressaltar, que ao se adotar a pacotizao dos servios, a montagem da linha de balano tornou-se bastante simplificada, j que esta, ir representar as datas para a execuo das clulas, e no mais para cada atividade isoladamente. Com isso, a prpria anlise e decises de alterao passaram a ser mais fceis e rpidas. A montagem da linha de balano segue os aspectos j relacionados na determinao das datas de incio de cada clula, como: eliminao de choques entre as clulas, tipo de ligao entre as clulas, reaproveitamento de mo de obra, ritmo desejado para a execuo do servio, quantidade de profissionais e de equipes a serem utilizados e prazo para concluso da atividade. As Figuras 1, 2, 3, 4, 5 e 6 retratam as possveis situaes ilustradas na linha de balano. 1) Choque entre as atividades, interrupo do fluxo (no aprovado):

Figura 1: Choque com a clula subseqente

Figura 2: Choque com a clula precedente

2) Fluxo contnuo:

Figura 3: Clulas com ritmos diferentes

Figura 4: Clulas no mesmo ritmo

Figura 5: Clulas com reaproveitamento de mo de obra ou ligao fim-incio

Figura 6: Clulas com sentidos alternados

O uso dessa ferramenta para ilustrar os ritmos e seqncia de produo das diversas clulas fundamental no atual modelo de gesto da empresa, pois possibilita de forma rpida e eficaz a simulao de diversas alternativas estratgicas relacionadas a execuo das atividades. Tais simulaes so importantes devido existncia de fatores que podem determinar uma

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alterao no ritmo e prazos da obra, tais como: fluxo de caixa, disponibilidade de materiais no mercado, alteraes de projetos por parte dos clientes, etc. Um outro ponto a ser observado que a linha de balano permite a determinao da quantidade de operrios que estaro em exerccio durante todo o decorrer da obra, possibilitando assim uma previso dos gastos com mo de obra ms a ms. 2.4 Produzir 2.4.1 Protegendo e controlando a produo Como j explicado anteriormente, a produo executada em clulas de produo, sendo assim, vale destacar como se d a organizao dos recursos nessas clulas. Os processos de produo precisam da coordenao de homem, mquina, material e mtodo. Com os elementos de trabalho identificados e medidos, a ateno volta-se para o sistema de gerenciamento e arranjo de equipamentos e materiais (ROTHER e SHOOK, 2000). No que se refere distribuio dos materiais nos pavimentos, a filosofia da empresa afasta-se um pouco do just in time, e parte para o que denominada de produo protegida. Nesse conceito, medidas devem ser adotadas como forma de proteger a produo das incertezas relacionadas disponibilidade dos recursos fsicos. Assim, ao invs de solicitar os materiais somente no momento em que for utiliz-los, todos os materiais so distribudos no posto de trabalho antes da equipe chegar at ele, montando um estoque preliminar de matria-prima no posto de trabalho, denominado pela construtora de inventrio. Essa medida foi adotada tendo em vista a particularidade da industria da construo civil, em especial aquela ligada a construo de residncia multifamiliar, que faz com que o nmero de unidades a serem produzidas no esteja sujeito s variaes do mercado, pois j est previamente definido por projeto. Assim, a clula de produo responsvel pela alvenaria, ao se deslocar para um prximo pavimento, j deve encontrar todos os blocos, vergas e contravergas a serem utilizados ali. O grande volume de material estocado previamente em cada pavimento faz com que a organizao deva ser bem estudada e planejada. A forma como os materiais sero armazenados e transportados influenciar diretamente na produo. Assim, todas as clulas de produo possuem um mapa com a localizao de todos os materiais no local de trabalho. Esse mapa montado levando-se em considerao, principalmente, 03 fatores: facilidade no acesso aos materiais, proximidade dos materiais ao seu local de aplicao e liberdade nos deslocamentos dos operrios. Esse sistema de montagem prvia de inventrios tem como objetivo garantir que as atividades no sejam interrompidas por falta de material. Vale ressaltar, que o prprio processo construtivo da obra, bem como os equipamentos e fluxos otimizados, proporcionam uma ociosidade do guincho de carga muito maior que no processo convencional, facilitando a movimentao vertical de materiais e tornando a montagem dos inventrios possvel. 3 Medio e remunerao da produo O processo de medio da produo uma atividade que no agrega valor ao produto final e muitas vezes envolve uma serie de profissionais da administrao, como engenheiro, mestre e estagirio, tornando-se excessivamente dispendioso, confuso e lento.

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claro que a melhor forma de recompensar um profissional com base no seu volume de trabalho e sua qualificao. No entanto, a maneira de se aferir a quantidade de trabalho executado no to simples, pois as unidade tendem a ser pequenas (m, m, und), facilitando o aparecimento de erros como a medio e o pagamento em duplicidade. A adoo da produo em clulas facilita tremendamente o processo de medio e ao se definir cada pavimento como sendo a unidade de produo a ser executada, o mesmo passa a ser a unidade a ser medida. Com isso, a aferio da produo torna-se bem mais simples, pois se passa a medir a quantidade de pavimentos prontos. Tendo a quantidade a ser medida definida, resta agora definir como processar essa aferio. Como se trata de uma atividade que no agrega valor, esta deve ser executada da maneira mais enxuta possvel, envolvendo a menor quantidade possvel de pessoas. A soluo encontrada foi bastante criativa, simples e funcional: a adoo de uma moeda interna. Como forma de estimular a equipe a adotar os termos da construo enxuta e mostrar que a filosofia da empresa esta voltada para isso, resolveu-se nomear a moeda com um nome sugestivo: Lean. As cdulas so divididas em vrias cores, cada uma com um valor, e sendo de uso especifico para uma categoria de profissional. Por exemplo, as cdulas vermelhas so usadas para os pedreiros de alvenaria, as brancas para os gesseiros, cinza para o contrapiso e assim por diante. O valor de cada cdula calculado da seguinte forma: Define-se um rendimento mensal projetado para cada categoria. Por exemplo, R$ 651,00 para o pedreiro de alvenaria. Divide-se esse valor por 21, que representa em mdia, a quantidade de dias teis de um ms, resultando assim em aproximadamente R$ 31,00.

Como a quantidade de dias que cada clula de produo deve passar em cada pavimento j est definida previamente pelo planejamento, o pagamento deve ser efetuado com base nesses dias. Assim remunera-se cada integrante da equipe com 01 (um) Lean por dia trabalhado, tendo como limite a quantidade de dias estimados anteriormente. Por exemplo, se o planejamento indica uma quantidade de 06 dias teis para a concluso de um pavimento, cada componente da equipe receber 06 Leans por pavimento, sendo um por dia. Esse sistema bastante interessante porque privilegia os que produzem alm do esperado e pune os que ficam abaixo. Quando uma equipe conclui um pavimento em um perodo mais curto que o planejado, ela recebe todos os Leans daquele pavimento. No exemplo acima, caso a equipe terminasse o pavimento em 04 (quatro) dias, receberia no 04 (quatro), mas 06 (seis) Leans, que a quantidade referente ao pavimento. Caso a equipe superasse o prazo estimado, os operrios passam a no mais receber Leans, at que concluam o pavimento e dem incio ao prximo, reiniciando o ciclo. Ao trmino do ms, os operrios se dirigem ao assistente administrativo responsvel pela folha de pagamento e prestam conta de todos os seus Leans. Agora, basta multiplicar o valor pela quantidade de Leans, para se obter quanto cada operrio ir receber. importante observar, que todo o processo envolve apenas os operrios e o assistente administrativo, cabendo ao engenheiro, mestre ou estagirios, apenas atestarem a qualidade e verificarem se realmente todas as atividades foram concludas, conforme desejado em cada pavimento. Alm desses profissionais j citados, existe ainda um responsvel pela conferncia de todas as atividades da obra, que denominado de Check in Check out.

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Outro fator a ser destacado a transparncia do sistema. Durante todo o decorrer das atividades os operrios j sabem quanto tm acumulado. Basta contar a sua quantidade de Leans. Essa transparncia estimula os operrios a buscarem, em todo o momento, aumentar seu rendimento, e por conseguinte, sua produtividade. 4 Concluso Este trabalho procurou demonstrar e explanar o sistema de planejamento e gesto utilizado pela Construtora Castelo Branco Ltda, enfocando os aspectos ligados construo enxuta e racional. Todas as etapas de concepo, planejamento e aplicao foram explanadas, sempre tendo em vista os pontos onde se tornam mais claras as diferenas em relao ao sistema tradicional adotado por outras empresas. Atravs de exemplos aplicados, pode-se constatar que a operacionalizao de conceitos da filosofia lean, da construo racional e do 5S so possveis no ramo da construo civil. Para isso, ficou clara a necessidade de tornar essa mudana de mentalidade em uma prioridade para todos os envolvidos nos obras, desde aquele de maior hierarquia na empresa, at aquele de menor qualificao, passando inclusive por agentes externos. Com isso, devem ser observadas as vantagens apresentadas e como estas impactuam sobre os diversos campos ligados construo de edifcios. 5 Referncias bibliograficas GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta, 2002. GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente Crtica, 1997. HEINECK, Luiz Fernando M. (1996). Estratgias de produo na construo de edifcios. Congresso Tcnico-Cientfico de Engenharia Civil. Florianpolis,/SC. Anais, v. 2, pp. 93-100. MENDES JR, R. e HEINECK, L. F. (1997). Anlise de dados bsicos para a programao de edifcios altos por Linha de Balano: estudos de casos. Publicao interna. EPS/UFSC. Maio/1997. Florianpolis/SC. Na internet: http://www.cesec.ufpr.br/rmj/ ROTHER, Mike e HARRIS, Rick. Aprendendo a Enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio, 1999. The Lean Enterprise Institute. ROTHER, Mike e HARRIS, Rick. Criando fluxo contnuo um guia de ao para gerentes, engenheiros e associados da produo, 2002. The Lean Enterprise Institute. SHOOK, John e MARCHWINSKI, Chet. Lxico Lean Glossrio Ilustrativo para Praticantes do Pensamento Lean, 2003. WOMACK, James P. e JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking, 1996.