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Prefcio

Ol querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse resumo para vocs, acreditar que o trabalho vem ocupando um espao cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso a constatao de que a mdia de nmero de horas que um casal americano dedica ao trabalho por ano aumentou em 700 horas nas ltimas duas dcadas (Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso no seja muita diferente, e que alm disso a questo do adoecimento e do bem estar no ambiente de trabalho esto cada vez mais presentes nas polticas pblicas de diversos pases basta ver que em 1999 o Instituto Americano de Segurana e Sade publicou recomendaes sobre o Estresse Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a associao de trabalhadores sobre aes preventivas na rea de estresse no trabalho e como exemplo mximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005, durante a 6 conferncia mundial de Promoo da Sade em Bangkok, Tailndia, fez um apelo em esfera mundial para o avano de aes de promoo a sade tanto no mbito pessoal, empresarial como governamental. Outro motivo a prpria histria da formao em Psicologia ainda deixa um pouco de lado a relao da psicologia com as organizaes de trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referncia alguns pesquisadores brasileiros que falam sobre formao e a atuao do psiclogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil desde a regulamentao e implementao dos cursos de graduao em psicologia na dcada de 60 do sculo passado, a grade curricular quase que totalmente voltados para atuao em clnica sem mudanas significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma sria defasagem de professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor; A formao profissional e o exerccio das atividades de Trabalho pelo psiclogo organizacional tm sido restritos, precrios e deficientes. Os limites no preparo da atuao, em muitos cursos de Psicologia, no ultrapassam as linhas demarcadas pela seleo e orientao profissional. Zanelli (2002, pag 17). Tal realidade molda o modo de atuar do psiclogo organizacional brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos testes e conclui O resultado o descrdito, a incompetncia, o comprometimento da imagem profissional e o subemprego. Com o empenho de profissionais srios comprometido com a Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a prpria Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanas positivas em POT, o surgimento de cursos de ps-graduao na rea, que a

vinte anos atrs eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo e discutindo sobre Trabalho, Organizaes e Sade. Porm a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta severas crticas entre os prprios psiclogos, em alguns trabalhos de pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impresso que a Psicologia Organizacional a grande culpada pelas mazelas do capitalismo. No ano de 2009, a discusso no meio acadmico e profissional sobre a atuao do psiclogo nas organizaes, fez a SBPOT lanar um manifesto intitulado Psicologia do trabalho e das organizaes: no atuamos pela ciso, tentando mostrar que no existe ciso entre organizao e trabalho, e que no existe uma psicologia boa ou m. Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Jnior assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a extenso, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizaes e Trabalho (tambm conhecida como a Bblia da psicologia organizacional) tentar abrir um espao para discusso e aprendizagem sobre o que essa psicologia organizacional, lembrando que esse texto no passa de um resumo, que no chega nem perto da quantidade e da qualidade da informao da obra original, o objetivo aqui e traar um guia, colocar referncias e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento. De ex-empresrio jnior para empresrios juniores, desejo toda a sorte do mundo e muito trabalho para vocs, e que possamos construir um conhecimento maior sobre a psicologia como cincia e profisso. Danilo da Cruz Ferraz

Psicologia, organizaes e Trabalho no Brasil

Cap2

Conceito e Perspectiva de estudos das organizaes.


A existncia de uma organizao formal se d, afirma Bernard, quando: 1) h pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que esto desejando contribuir com sua ao e 3) para realizao de um propsito comum. So trs a as principais caractersticas que distinguem uma organizao: a cooperao, a adeso dos membros com base em um

propsito comum comunicao.

aptido

desses

mesmos

membros

para

Stoner e Freeman, afirmam que uma organizao existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especifico. O que difere do modelo anterior que nem aptido e nem cooperao so levados em considerao porem realo o fator planejamento como caracterstica de uma organizao. Daft (2002) acrescenta duas novas dimenses que so muito importantes na delimitao das organizaes: a coordenao de atividades estruturadas e a relao com o ambiente externo. J Morgan (1996), reconhece que as organizaes so fenmenos complexos e paradoxais e, portanto, podem ser compreendidos sob mltiplas perspectivas diferentes. A partir das diversas teorias vemos que para definir organizao, trs caractersticas ganham nfase: Primeiro, as organizaes so vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de objetivos especficos. Segundo, as organizaes possuem uma estrutura formal que se compe de um conjunto de rotinas e regras explcitas e hierarquicamente distribudas. Terceiro as organizaes so vistas como permeveis a influencia do meio ambiente. A viso cognitivista: que segundo Simon encara as organizaes como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo planejamento, o qual tem por funo no apenas alocar os participantes, mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa certeza o que os outros iro fazer. Simom pe em evidncia, a importncia do planejamento das aes e dos padres do comportamento para o trabalho em organizaes, uma vez que cada indivduo deve saber quais so as reaes dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as conseqncias de suas prprias aes. A viso culturalista: incorpora a influncia da antropologia e nos diz que as organizaes so processos que produzem sistemas de significados comuns. As organizaes so em essncia, realidades socialmente construdas, que esto mais na mentes de seus membros que em conjuntos concretos de regras e elementos. A viso institucionalista: As instituies equivalem a rvores de decises lgicas que regulam as atividades humanas, indicando o que proibido, o que permitido e o que indiferente fazer. O campo institucionalista foi dividido em dois plos: as anlises sociolgicas denominadas de Neo-Institucionalistas e as anlises econmicas, designadas de Nova economia institucional.

O campo neo-institucionalista: a viso da sociologia francesa das organizaes:

Para esse grupo o termo organizao tem pelo menos dois significaes: 1) designa um ato organizador que exercido nas instituies; 2) refere-se a realidades sociais. Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvem um modelo de anlise levando em considerao, os atores sociais envolvidos em relaes de poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizaes toma decises de acordo com as opes estratgicas, e os potenciais conflituosos gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder no so vistos como impedimentos dinmica organizacional: ao contrrio, so tomados como elementos de socializao entre os atores estratgicos. Esses jogos de socializao entre os atores resultam a construo de acordos e mudana social.

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxnica das organizaes.


Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar e moldar as decises organizacionais, por meios formais ou informais, conscientes ou no. Contesta a viso do ator organizacional, cujas aes traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a importncia do ambiente sociocultural, concentrando a anlise nos sistemas de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simblicos.

A viso da Nova Economia Institucionalista (NEI)


A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as instituies de forma ampla, com forte nfase em aspectos histricos e ligaes com outros dentro das cincias sociais; b) a que estuda as estruturas de governana com embasamento nas teorias de direito de propriedade e na economia dos custos de transao Em sntese essas trs vises nos passam uma dimenso importante sobre a pesquisa e teorizao organizacional: no assumem a organizao como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente das pessoas que a constituem. Pelo contrrio, a organizao vista como processo, isso se traduz em ateno para o nvel grupal, redes sociais, cognio gerencial, construo de sentido, aproximando-se da abordagem que v a organizao como construo social. Por fim uma organizao pode ser definida por trs dimenses que se interpenetram econmica, poltica e simblica.

Cap 3

Dimenses Bsicas de anlise das Organizaes


Trs dimenses so cruciais para uma analise organizacional que busque caracterizar e entender a dinmica dos seus processos: A estrutura, as relaes da organizao com seu ambiente a as estratgias organizacionais.

A estrutura das organizaes:


A estrutura de uma organizao reflete um processo por meio do qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao e delineado. Podemos considerar que a estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estvel de ligao entre as pessoas e o trabalho que constituem a organizao. A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizaes. Conseqentemente, os organogramas definem a diviso do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicao correlato.

Mecanismos organizao

envolvidos

no

processo

de

estruturao

da

Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e de coordenao.

Mecanismos de diviso ou de diferenciao


O conceito de especializao central para anlise de como a organizaes divide em partes componentes. Especializao o modo pelo qual o trabalho dividido em tarefas individualizadas. Existem dois tipos distintos de especializao, a vertical e a horizontal. Especializao horizontal o modo pelo qual o trabalho executado em cada nvel hierrquico de uma organizao dividido em trabalhos discretos, individualizados. Refere-se a os componentes das tarefas, s suas especificaes. Nessa especializao o agrupamento mais comum a de criar departamentos funcionais, por exemplo, departamento de marketing, engenharia, contabilidade. Esse tipo de agrupamento busca eficincia ao colocar juntos especialistas de uma mesma rea.

A especializao vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma organizao dividida em nveis hierrquicos e relaciona-se ao grau de controle sobre o trabalho. Quanto mais alta a especializao vertical mais camadas hierrquicas a organizao ter (e maior a separao da administrao de uma tarefa em relao ao seu desempenho). Quanto maior a especializao vertical, o operrio perde a noo do todo e necessita que o planejamento e a administrao do trabalho passem para ele uma viso mais completa da organizao. A super-especializao do trabalho tem levado a negligenciar o mais valioso recurso da administrao: as complexas e mltiplas capacidades das pessoas. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho, o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestao de servios, com a fabricao de produtos ou a fazer rotao de tarefas. Quando o trabalho enriquecido verticalmente, alem de ficar responsvel por um maior numero de tarefas, o trabalhador ganha mais controle sobre elas.

Mecanismos de coordenao ou integrao


Stoner e Freeman (1995) definem coordenao como processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas, com o objetivo de realizar com eficcia os objetivos da organizao ou da rede de organizaes. O mecanismo de ajuste mtuo corresponde coordenao realizada por recursos de comunicao interpessoal, baseia-se na troca de informaes entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho. No caso da superviso direta, o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. Esse supervisor possui autoridade hierrquica para determinar quais tarefas preciso ser executada, quem a executara e como elas se interligam na cadeia de produo para se alcanar o resultado final desejado. Padronizao o mecanismo de coordenao que se baseia em padres e procedimentos estveis. Trata-se de padres sobre como os trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. A padronizao uma das condies fundamentais para difuso do conhecimento para e entre, as organizaes, alem de ser pr-requisito para se fabricar produtos e prestar servios com qualidade estvel. Como regra geral, parte-se do princpio de que o mecanismo escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenao; os outros mecanismos funcionam como complementares ao o escolhido. Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primrios de coordenao? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a

ser coordenado, a estabilidade relativa da situao na qual as tarefas sero executadas. O grau de flexibilidade desejado e o custo. Em pequenos grupos de at 12 pessoas o mecanismo de ajuste mtuo freqentemente suficiente para coordenao do grupo. O ajuste mtuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade. Entre grupos maiores, a superviso direta o mecanismo mais indicado. O supervisor opera como um veculo de mensagens entre emissores e receptores. O ajuste mtuo continua funcionando, nesses casos, como mecanismo de coordenao adicional. Onde a padronizao o meio bsico de coordenao, a superviso direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundrios. Em comparao com o ajuste mutuo a padronizao implica em custos muito elevados. Mas esses custos esto concentrados nas fases iniciais de projeto e inplementao. Passadas essas fases, os gastos iniciais podem ser amortizados ao longo da vida til do projeto.

Tipos de estrutura Organizacional


A organizao pr-burocrtica
Nesta categoria esto as denominadas estruturas simples pequenas organizaes que foram criadas por um empreendedor e que no geral, o dono o prprio gerente do negcio e conta com um numero reduzido de empregados. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se reportam diretamente ao chefe, o que da agilidade aos processos decisrios organizacionais. Este tipo de estrutura mais freqentemente encontrado nas fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa. Essa estrutura tambm se ajusta a ambientes simples, onde possvel de ser compreendido e interpretado por um nico gerente.

A organizao burocrtica
A burocracia um tipo de organizao que esta centrada na formalizao do comportamento para alcanar a coordenao (Taylor e Fayol so os grandes defensores desse sistema). Caractersticas: Padronizao e formalizao dos processos de trabalho, acentuada especializao (vertical e horizontal); uso intensivo de regras e regulamentos; separao absoluta entre quadro administrativo e os meios de administrao e produo. Essas caractersticas fazem com que as organizaes burocrticas reflitam a idia de que as organizaes funcionam como maquinas e que devam funcionar de modo mecanicista. A disciplina um dos valores centrais: obedincia chefia.

A Organizao ps-burocrtica
A estrutura ideal passou a depender da adequao da organizao ao seu ambiente uma adaptao depende de uma srie de fatores contingenciais, como tecnologia, pessoal, tamanho, idade, estratgia e assim por diante. Os novos modelos denominados ps-burocrticos compartilham algumas caractersticas: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas do que seus anteriores. B) estimulam o empoderamento (empowerment) das pessoas; c) conectam as estruturas dinmicas das organizaes d) enfatizam a importncia das competncias organizacionais e) reconhecem o conhecimento como ativo intangvel que mais possibilita o alavancamento de uma organizao.

A abordagem contingencial
Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se gerenciar uma organizao, quantas forem s variveis contigencializadoras. Em especial, distinguiram dois tipos de estrutura: a mecanicista, a qual os papis organizacionais so fortemente definidos pelos superiores, e a estrutura orgnica que se caracteriza pela sua menor rigidez na definio dos papis. Em ambientes estveis, a estrutura mecanicista mais efetiva, em ambientes arrojados de constante mudana a estrutura orgnica a mais indicada. Deve se focar essencialmente a diferenciao das organizaes para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de flexibilidade.

A abordagem cognitivista
Segundo a abordagem cognitivista, os atores humanos criam as estruturas organizacionais e o fazem atravs de escolhas. Os indivduos usam as teorias implcitas mais para entender e reforar suas concepes do que para mudar comportamentos. A ausncia de laos sociais pode, naturalmente, ser esperado em organizaes onde os indivduos tenham teorias implcitas muito diferentes.

Abordagem Institucionalista
Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente compartilhados. Conseqentemente, alem de ser suporte para funes objetivas, as estruturas podem informar aos pblicos internos e externos sobre a organizao. Uma estrutura institucionalizada aquela considerada

pelo seus membros como eficaz e necessria. Funcionando, portanto, como forte fora casual de padres estveis de comportamento.

As organizaes e seus ambientes


Uma importante transio na forma de conceber as organizaes elas so sistemas abertos. Esta viso introduz a noo de ambiente e a necessidade de entender a natureza das relaes entre organizao e ambiente. A concepo de ambiente institucional indica que a sobrevivncia das organizaes depende de legitimidade, aceitabilidade social e prestigio.

Estratgias e condutas organizacionais


Estratgia pode ser tanto planejamento como modelo. As organizaes planejam o futuro e procuram modelos no passado. O ponto de partida de uma boa estratgia ter objetivo correto: um exelente retorno sobre o investimento a longo prazo, para que se possa identificar a posio da empresa em seu setor de atividade, do qual depender a sua rentabilidade. A estratgia precisa ser baseada em atividades. sinnimo de escolha. preciso escolher quais as necessidades, quais clientes a empresa quer satisfazer.

Cap.4

Motivao no Trabalho
Derivado do latim motivus, que significa mover, a palavra motivao assumiu o significado de tudo aquilo pode fazer mover, tudo aquilo que causa ou determina uma coisa ou at mesmo o fim e a razo de uma ao. Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivao como uma teoria de ao. O conceito de motivao no trabalho este intimamente relacionado com o de satisfao, que se refere ao nvel de contentamento em relao a chefes e colegas, com o sistema de recompensas e remunerao e com o trabalho realizado. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nvel de envolvimento e afinidade com o trabalho realizado; e o comprometimento organizacional se refere a os afetos dirigidos a organizao ao trabalho e a carreira.

Motivao: Definies, modelos de classificao e teorias


Motivao pode ser definida como uma ao dirigida por objetivos, sendo auto-regulada, biolgica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoes, valores, metas e expectativas. H pelo menos trs modelos de classificao das teorias de motivao disponveis na literatura. O primeiro de classificao unidimensional proposta por Campbell, Dwnette. Laeler e Weick, que diferencia as teorias de contedo das teorias de processo. O segundo de classificao Bidimensional proposta por Therry, que inclui, alm da dimenso contedo versos processo, a dimenso reforamento versus cognio. E o modelo de Kanfer, que organiza as teorias em um continuo entre proximidade e distanciamento da ao.

Os trs modelos de classificao das teorias de motivao.


O primeiro modelo de classificao divide as teorias de motivao em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. O primeiro grupo explica a motivao a partir de necessidades (ou carncias), afirmando que a conduta orientada para sua satisfao. Sua preocupao apontar os diferentes tipos de necessidades que conduzem a ao humana. O segundo grupo. Os das teorias de processo entendem a motivao como um processo de tomada de deciso em que esto em jogo, as expectativas, os objetivos, as percepes e as metas pessoais. O segundo modelo de classificao, aceita a diferenciao das teorias em contedo e processo, mas afirma haver outra dimenso entre as teorias de motivao, visto que algumas delas fazem referncia ao reforo da conduta e outras a cognio. O terceiro modelo, acredita que a motivao fundamentalmente uma teoria de ao. E como tal, sua relevncia deve ser destacada se o quo prximo ou distantes as teorias esto da ao.

Teorias de motivao
De modo geral, as teorias que se sustentam no conceito de necessidades partem da premissa que h uma energia ou fora que excita ou gera uma teno interna no organismo, experimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa fora deste mesmo impulso, tenso ou desejo. A teoria de Maslow, parte do pressuposto antropolgico que o homem tem uma propenso ao auto-desenvolvimento e o crescimento pessoal. Para que esse livre desenvolvimento ocorra preciso que as necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. As

inferiores seriam necessidades fisiolgicas (indispensveis a sobrevivncia do individuo e da espcie) e as de segurana (vinculadas proteo contra os perigos e ameaas externas). As superiores seriam, por sua vez, seriam as necessidades sociais, as necessidades de estima (busca de status e valorizao social) e as de auto-realizao (condio mxima de crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeioamento).

1. Necessidades Necessidades Superiores

de

auto-

2. Necessidades de estima 3. Necessidades sociais

Necessidades Inferiores
Hierarquia das necessidades de Maslow

4. Necessidades 5. Necessidades fisiolgicas

de

Seguindo a mesma linha de raciocnio de Maslow, Aldefer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em trs (ERC): EXISTENCIA (E), inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana. Relacionamento(R), que rene as necessidades sociais e de estima Crescimento (C), que equivale necessidade de auto-realizao.

Alem disso Aldefer, afirmou, ao contrrio, de Maslow, que a motivao da conduta humana no obedeceria a um sentido apenas progressivo, mas tambm regressivo, ou seja descendente. A frustrao poderia levar ao regredir ao nvel anterior. Existe tambm o fato que duas necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientao da ao da pessoa, o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de necessidades. A teoria de MCClelland, afirma que trs necessidades, poder, afiliao e realizao. Quando a necessidade de realizao prepondera, a pessoa evidencia alta motivao para auto-realizao e a busca de sua autonomia. Quando a necessidade mais forte a afiliao, a pessoa centra sua ateno na manuteno de seus relacionamentos interpessoais, muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais. Quando a necessidade de poder a mais desenvolvida, a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar, reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. Por exemplo, esperasse de um gerente uma necessidade de poder, uma vez que ele precisa gerenciar as aes de seus subordinados, e uma dose de afiliao afinal ele precisa da aprovao dos mesmos para gerir.

Teoria X e Y de McGregor, estudando gerentes de indstrias americanas, Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores sustentava suas aes de gerenciamento em uma concepo negativa da relao do homem com o trabalho. A Teoria X, a primeira a ser formulada, apoiava-se em trs princpios bsicos: O homem tem averso ao trabalho; Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigaes organizacionais; Evita responsabilidades, pois esta unicamente interessado em sua segurana pessoa e financeira. Outros administradores, apoiados nas teorias de relaes humanas gerenciavam de forma diferente. Esse modo de pensar chamou de Teoria Y, cujo os princpios so: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou punio, depende do contexto; O homem esta responsabilidades disposto a se auto-gerir e receber novas

O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo

Em resumo, a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho este mais relacionado a questes gerencias do que motivacionais. A Teoria bifatorial de Hezberg, foi construda afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam em contnuos independentes: o primeiro, seria o dos fatores higinicos referentes a fatores externos, que variava da condio de insatisfao a no insatifao; o segundo conjunto seria os dos motivadores referentes a fatores internos, que oscilava da condio satisfeito para no satisfeito. A concluso foi a de que o contrario de satisfao no insatisfao, mas sim a no-satisfao, do mesmo modo o contrrio de insatisfao no satisfao, no-insatisfao. Sendo assim, salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas, mas deveria ser motivo de preocupao para os dirigentes para no gerar situaes de insatisfao, que tambm poderia prejudicar o desempenho. Ao contrario, a realizao do emprego, o reconhecimento pessoal, o desenho de cargo e a delegao de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.

Kapfer (1992), faz uma critica s teorias da motivao baseadas no conceito de necessidade, pois, identificar as necessidades (o contedo da motivao) seria insuficiente para orientar a conduta humana, uma vez que a pessoa pode no dispor de informao sobre os passos a serem tomados para satisfaz-la. Essas teorias so classificas como distantes da ao planejada. A Teoria de Expectncia (VIE) de Vroom, diz que as pessoas decidem suas aes de modo instrumental, procurando maximizar ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. A escolha, ento, seria o resultado da mltipla funo de trs conceitos cognitivos. Valencia a atribuio de qualidade positiva ou negativa a os resultados pretendidos. Instrumentabilidade a fora ou clareza da relao percebida entre ao a ser empreendida e a obteno de resultado esperado. Expectncia a capacidade que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao.

Para Kanfer, a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na conduta, pois os resultados, as valncias, as expectativas e a instrumentalidade sofrem restries ambientais e, em funo disto, a classifica como nvel intermedirio de ao. A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta a premissa de que as metas variam em contedo e intensidade. As metas orientam a ao por meio de quatro mecanismos: Dirigem ateno Mobilizam o esforo para ao Encorajam a persistncia para ao Facilitam a estratgia de ao

Resultados de pesquisa concluem que, em termos de contedo, as metas claramente especificadas so os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. No basta solicitar a algum que de o melhor de si, isto inespecfico. preciso que a pessoa perceba as metas como desafiadoras, e no facilmente atingveis por qualquer um. O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor), da traduo desse desejo em intenes (metas), da ao para concretizar intenes (desempenho), da satisfao alcanada com os resultados do desempenho e da orientao dos valores, metas e desempenho a partir de feedback.

Valor (Desejos pessoais)

Metas (Especificidade, complexidade, dificuldades)

Desempenho Feedback (auto(concretizao avaliao, das aes) avaliao Ciclo gerencial) conforme a teoria de estabelecimento de metas. motivacional Metas muito fceis, ou demasiadamente difceis para serem atingidas podem no contribuir para o desempenho eficaz, as primeiras porque subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da pessoa. A teoria de avaliao cognitiva de Deci, afirma que as pessoas tendem a avaliar suas aes de acordo com as atribuies que fazem de suas causas ou aes. Atribuir o controle no desempenho individual no trabalho a fatores da prpria pessoa ou a fatores externos influencia como cada um avalia sua motivao. Sendo assim, uma pessoa que recebe um alto salrio (fator externo) para realizar uma tarefa, pode atribuir o seu bom desempenho ao salrio, e no ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo interno). Dito de outro modo a percepo de que a causa da ao esta no exterior ou no interior da pessoa. A polmica trazida pela teoria de avaliao cognitiva esta justamente nisso, na afirmativa que motivaes extrnsecas podem vir a diminuir motivaes intrnsecas. A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (nem me perguntem como se pronuncia) considera a motivao como um estado motivacional de curta durao e de alta ativao. O fluxo um estado psicolgico de xtase que resulta de uma integrao de processos cognitivos, de caractersticas da tarefa e de estados motivacionais mltiplos. Uma das limitaes dessa teoria, que o estado de fluxo no facilmente atingvel e durvel. Os principais fatores pares se atingir o estado de fluxo seriam: Oferecer metas claras e atingveis e feedbacks contnuos no processo de desenvolvimento da atividade.

Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades esto sendo mobilizados para realizao da atividade Minimizar os fatores de distrao, de maneira que haja a maior concentrao possvel Identificar as situao potenciais na pessoa para despertar a situao de fluxo

A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da psicologia organizacional, ela tem muito espao na psicologia do esporte e educacional. Teoria de Aprendizagem Social de Bandura, para Bandura, o xito no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes: Auto-observao Auto-Avaliao Auto-reao Auto-eficcia

A Teoria de Auto-Regulao de kanfer segue a mesma linha do de Bandura, e afirma que o processo de auto-regulao segue trs componente: Auto-observao (ateno dirigida a prpria pessoa) Auto-avaliao (comparao entre os objetivos pretendidos e as condies pessoas para atingilos) Auto-reao (resposta afetiva a auto-avaliao negativa ou postiva e crena na capacidade de realizao) Em resumo o processo envolve o perceber, o comparar e o agir.

O significado do trabalho
As relaes da tarefa e do desempenho no trabalho so abordadas pela teoria das caractersticas do trabalho, proposta por Hackman e Oldham (1975) e Hackman e Lawler (1971). Esse modelo nos diz que os resultados pretendidos s sero alcanados se o trabalhador vivenciar os seguintes estados psicolgicos, provenientes das experincias centrais no desenvolvimento de determinada tarefa: Experimentar o trabalho como significativo, vlido ou importante Identidade com a tarefa, que diz respeito a amplitude da tarefa realizada e a visibilidade que o funcionrio possui do resultado

Importncia da tarefa, que se refere a relevncia do trabalho para o prprio trabalhador, a organizao e a sociedade Autonomia, que se traduz na autonomia que se tem para planejar e executar o trabalho, e se sentir responsvel pelos resultados Feedback, que diz respeito as informaes que o trabalhador recebe, sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho

O sistema de recompensas e punies


O sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao do trabalhador quando os trabalhadores so premiados de modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento de salrio) ou de modo intangvel (elogio ou reconhecimento pblico). J o sistema de punio tem como finalidade primordial, suprimir comportamentos indesejveis ou contraproducentes para a organizao. Para que um sistema de recompensas seja eficaz, trs elementos devem estar presentes: Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir sua capacidade, se ele j estiver no limite de sua capacidade o sistema de recompensas no ira melhorar seu desempenho As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e expectativas do trabalhador, vale lembrar que nem todo trabalhador, trabalha unicamente procurando obter dinheiro. Um sistema de recompensas ser ineficaz se houver limitaes fsicas e psicolgicas para realizao do trabalho

O sistema de recompensas e punies tem fundamentao no behavorismo de Skinner, onde se tenta recompensar comportamentos considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos. Vale lembrar que a punio pode alem de extinguir comportamentos considerados no desejveis, pode repercutir no no incentivo de comportamentos considerados desejveis.

O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho


O modo como os dirigentes de todos os nveis hierrquicos em uma organizao compreendem, o que venha ser motivao no trabalho, ou seja, as suas suposies sobre o conceito, influenciaro decisivamente as aes acerca necessrias sobre a construo de polticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados a motivao da fora de trabalho.

O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e a freqncia dos feedbacks que os gerentes fornecem aos funcionrios a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas relaes de trabalho. Um gerente sempre que possvel, levando em conta as caractersticas tcnicas e psicolgicas do grupo de trabalho, deve criar espaos para a participao dos trabalhadores nas decises que de modo direto e indireto, afetam suas vidas profissionais e social de fundamental importncia para a motivao no trabalho. Quando o conhecimento do trabalhador ignorado, a tendncia que ele se sinta desmotivado e resistente para eventuais mudanas que possam estar sendo implementadas.

Limites das teorias de motivao


As teorias de motivao so criticadas pois no consideram que as necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo, o modo como as necessidades so expressas em comportamentos tambm variam de pessoa para pessoa, o comportamento das pessoas nem sempre coerente com suas necessidades, o modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e como se frustram tambm complexo, as necessidades humanas sofrem transformaes em suas prioridades de acordo com a cultura.

Cap. 6

Emoes e Afetos no Trabalho


As emoes e os afetos cumprem pelo menos quatro funes: a) Sobrevivencia de espcie; b)construo histrica; c) expresso da subjetividade e da individualidade. As emoes esto intimamente relacionadas percepo de prontido para ao do organismo e so desencadeadas pelas sensaes fisiolgicas, ao passo que o sentimento so desencadeadas pelas interpretaes cognitivas da situao, que muitas vezes se vale do que j esta registrado na memria. Para Neuman e Baron (1998), a agressividade no trabalho, definido pelos autores como um esforo do indivduo para fazer o mal ou causar dano a outra pessoa ou organizao, pode ser manifestado de trs modos: a) Expresso de hostilidade (por exemplo, por meio de olhar silncio, gestos obscenos, comportamento de esquiva e interrupo da fala do outro);

b) A obstruo concretizada (pelo no retorno de telefonemas importantes, atrasos de reunio de tomada de deciso, diminuio no ritmo de trabalho e no esclarecimento das dvidas que ao serem prontamente dirimidas, facilitariam o entendimento do processo de trabalho).; c) Agresso aberta (expressa por ataques fsicos, destruio de objetos do trabalho, sabotagem, roubo, etc.)

A agresso no trabalho seria de corrente de fatores sociais, situacionais, caractersticas pessoais, estados de humor e avaliao cognitiva. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepo de injustia no trabalho e a diversidade na fora de trabalho. Esta ltima compele a convivncia entre pessoas que a princpio iriam se manter-se afastados por esteretipos e preconceitos mtuos. Os fatores situacionais se referem a introduo de novas tecnologias no ambiente organizacional, e no ambiente fsico de trabalho (luminosidade inadequada, calor ou frio intenso, etc.) As caractersticas pessoas de maior impacto seriam uma personalidade altamente individualista, impaciente, irritao e tendncia a forte controle pessoal e do ambiente, a baixa capacidade de gerenciar os prprios sentimentos e a distoro atribuicional, que faz a pessoa interpretar um gesto inofensivo como um sinal de hostilidade. Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho, a referida autora partiu da constatao da literatura que 25% dos trabalhadores, expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no bem estar fsico e psicolgico da pessoa. Seu estudo identificou sete situaes: trs relacionadas ao desempenho supervisor, subordinado e colaborador- duas referentes a relaes interpessoais colaboradores e supervisores- e uma relacionada a lidar com o pblico, e a ltima, com o contexto do trabalho (introduo e mudanas organizacionais, por exemplo. As principais concluses mostram que a raiva parece ser desencadeada por um componente instigador injustificvel e percebido como intencional. Outra concluso apontou que a dois tipos de estratgias para lidar com a raiva: a ativa, que consiste em gerenciar a situao ao buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos, e a passiva, que faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga, deslocando a raiva para o alcoolismo ou mudando a natureza da reao afetiva (a depresso, por exemplo). O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem ganhando bastante espao nos estudos sobre afetividade no trabalho. Segundo os pressupostos dessa teoria, traos marcantes da personalidade podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados:

Neuroticismo: Ansiedade, hostilidade raivosa, autoconscincia, impulsividade e vulnerabilidade. Extroverso: Cordialidade, assertividade, exitao e emoes positivas. Sociabilidade: ternura. Confiana, sinceridade, atividade,

depresso,

busca

de

altrusmo,

modstia

Realizao: Competncia, ordem, cumprimento realizao, autodisciplina e deliberao.

de

deveres,

Abertura a experincia: Fantasia, esttica, sentimentos, aes, idias e valores.

Trs processos mentais so utilizados para processar informaes de cunho emocional: Avaliao: Refere-se a anlise de expresses de suas prprias emoes e de outras pessoas e escolha de uma melhor maneira de expressar emoes em um dado contexto. Regulao: Inclui o mecanismo de controlar as prprias emoes e humores e reagir adequadamente no convvio social. Utilizao: possibilita ao indivduo o uso adequado das emoes durante a resoluo de problemas cotidianos ou em situaes que exijam um raciocnio complexo, permitindo-lhe elaborar adequadamente planos futuros, manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance das metas.

Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento organizacional reconhecer que as emoes no trabalho so importantes para o ajustamento e adaptaes funcional, mas impor seu controle de modo autoritrio e de forma artificial, pode resultar em um redundante fracasso. O profissional que atua em organizaes de trabalho, pode oferecer sua contribuio seguindo algumas diretrizes: a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que pem em risco o bem-estar emocional dos trabalhadores. b) Sensibilidade da alta direo da organizao para as necessidades de informar e dar transparncia aos processos de mudana. c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de auto e hetero gerenciamento emocional, assim como concientizlos da influncia de fatores contextuais na interpretao de emoes, o que pode gerar conflitos intrapessoais.

Cap. 7

Aprendizagem Humana em Organizaes de Trabalho


Existem duas possibilidades, de aplicao das capacidades aprendidas: a transferncia lateral e a vertical. A primeira permite que o individuo exiba alguns desempenhos que no foram diretamente aprendidos mas que so, de algum modo, semelhantes a estes. A transferncia lateral refere-se a um tipo de generalizao que inclui uma srie ampla de situaes com, aproximadamente o mesmo grau de complexidade, por exemplo, a pessoa aprender a usar o pacote Office da Microsoft, e consegue usar o openoffice. A transferncia vertical, por outro lado, possibilita ao indivduo a aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas. A pessoa consegue usar as tabelas do Excel, e com o tempo aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa at conseguir montar suas prprias equaes e rotinas. A transferncia tambm varia quanto direo (positiva e negativa). A transferncia positiva quando os comportamentos aprendidos, por exemplo, durante os eventos de treinamento, desenvolvimento e educao (TD&E), facilitam o desempenho do indivduo na tarefa de transferncia. Por outro lado negativa, quando dificultam o desempenho da tarefa de transferncia. Leia-se transferncia como o conceito de adquirir e incorporar no dia a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados pelo TD&E. O conceito de transferncia inclui o de generalizao e o de manuteno ou reteno em longo prazo dos conhecimentos e habilidades aprendidas. Assim transferncia de conhecimento estaria relacionada s formas pelas quais a organizao aprende e dissemina conhecimentos e tecnologias, usando modelos, redes, portais, boletins de comunicao, aes de TD&E e de multiplicadores. Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferncia de aprendizagem, o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situao e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes contextos de trabalho. Os indivduos em seu trabalho tambm podem aprender, por exemplo, por intermdio das conseqncias organizacionais resultantes de seus comportamentos, observando as conseqncias dos comportamentos dos demais membros da equipe.

Processos de TD&E podem ser definidos como aes organizacionais que utilizam uma tecnologia institucional ou so deliberadamente arranjadas, visando a aquisio de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes). Essa uma definio cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem), pois sugere que as aes organizacionais (S) promovo a aquisio de CHAs (O) que se traduziriam em mudanas do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). As empresas que investem em TD&E podem esperar vrios resultados: a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos; b) Que aprendam c) Que ocorram transferncia de aprendizagem para o trabalho e transferncia para o desempenho das equipes e das organizaes.

As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver competncias complexas, de modo que seus integrantes possam usar de modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinaes de habilidades psicomotoras, cognitivas e afetivas.

Caractersticas individuas que facilitam a aprendizage e sua transferncia.


A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal mensagem que os treinandos no so semelhantes entre si e que algumaa dessas caractersticas nas quais os indivduos diferem esto correlacionados com os resultados do TD&E. Isto mesmo quando as pessoas passam pela mesma experincia de TD&E (treatment), algumas tm resultados melhores que as outras em funo de terem mais ou menos aptido. Uma implicao dessa situao, que no poderia se oferecer o mesmo treinamento para todos se quisermos maximizar os para todos, o ideal seria oferecer atividades sonalizadas. Motivao para aprender pode ser definida como a direo, o esforo, a intensidade e a persistncia do engajamento do indivduos em atividades voltadas para aprendizagem. Valor instrumental foi definido como a crena do indivduo que as habilidades aprendidas em um curso, sero teis para atingir recompensas de varias naturezas, levando em conta a importncia que o indivduo d para cada recompensa. Observou-se que indivduos que atribuam maior valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os CHAs adquiridos. Partindo dessa perspectiva, os programas de TD&E tem que se reestruturar, para poder alinhar as suas prticas com as metas profissionais dos indivduos e suas aspiraes de ascenso e desenvolvimento.

Comprometimento afetivo com a organizao e com a carreira referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os valores e objetivos da organizao de trabalho ou de sua carreira, est dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. H algumas evidncias de que pessoas mais comprometidas com a organizao, tendem a aplicar mais os CHAs em suas organzaes.

Condies de transferncia

ensino

que

levam

aprendizagem

Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em: 1) Criar expectativas de sucesso ou confirmao de desempenho; 2) Informar os objetivos ao aprendiz 3) Dirigir a ateno do aprendiz; 4) Provocar a lembrana de pr-requisitos; 5) Apresentar material de estmulo; 6) Prover orientao de aprendizagem; 7) Ampliar o contexto de aprendizagem, por meio de situaes ou novos exemplos. 8) Programar ocasies de prticas, visando repetir o desempenho. 9) Provocar desempenho. 10) Prover retroalimentao, desempenho. confirmando ou corrigindo

Contextos organizacionais que apiam a aprendizagem e sua transferncia.

Muitas aes de TD&E mostram-se inteis por no haver suporte de uso de novas habilidades no trabalho. Os CHAs dependem de condies externas para serem retidos e aproveitados pelo indivduo em seu trabalho. TD&E sozinhos no so capazes de garantir a transferncia de aprendizagem. O ambiente de trabalho o principal responsvel pela ocorrncia e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do indivduo. A falta de definio de objetivos de trabalho que contemplam a aplicao de habilidades aprendidas, ou de materiais necessrios ao alcance de uma meta de trabalho, pode impedir ou dificultar a transferncia de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo.

O conceito de suporte transferncia relaciona-se ao nvel de apia ambiental participao em atividades de TD&E e ao uso eficaz, no trabalho, de novos CHAs. Esse construto multidi envolve duas dimenes. A primeira suporte psicossocial transferncia, inclui apoio gerencial ao TD&E, a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material. Algumas prticas favorecem a uma maior transferncia de aprendizagem em TD&E, entre as mais eficazes esta o acompanhamento individualizado, a avaliao 360, a aprendizagem ativa e a criao de comunidades de aprendizagem.

Medidas de aprendizagem, reteno e transferncia


A avaliao, se os CHAs pretendidos por meio das TD&E, so de vital importncia para a aferio da eficcia das atividades que podem levar a esses processos cognitivos. Considerando que a aprendizagem envolve mudana de comportamento, o ideal seria realizar pr e ps-testes em que os CHAs esperados seriam verificados. Com a comparao entre os resultados dos testes, poderia ser verificada a mudana: escores superiores de ps-testes sugeririam aprendizagem. Mas existem vrios problemas para implementar este procedimento. O primeiro deles que geralmente uma situao de testes s vivel avaliar conhecimentos e habilidades. No caso de atitudes, o fato do indivduo saber o que se esperaria dele, poderia alterar suas respostas, para ter aceitao social. O segundo problema, que pr-testes pode ser confundido com procedimentos de seleo ou avaliao de desempenho. Para verificar reteno ocorreria com uma reaplicao do ps-teste, algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem, e com a comparao entre os resultados seria para verificar a reteno.

Esclarecendo conceitos que se confundem na prtica

Muitas vezes os termos treinamento, desenvolvimento e educao so usados como sinnimos e isso um equvoco. Treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho de um funcionrio no cargo que ocupa. Educao, por outro lado, se refere s oportunidades oferecidas pela organizao para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos. Desenvolvimento de pessoal, o conceito mais abrange, e que se refere a um conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela organizao, que possibilitam o crescimento, pessoal do empregado.

Concluindo

A aprendizagem em organizaes ocorre no nvel individual, podendo seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organizao como um todo. Espera-se que as aes de TD&E produzam satisfao, aprendizagem (reteno) e transferncia nos indivduos que delas participam. Porem as organizaes esperam que essas intervenes tambm produzam efeitos no nvel dos processos de trabalho, aumentando a eficincia das equipes e a eficcia da organizao. Para as organizaes se transformarem em organizaes que aprendem, ser necessrio aperfeioar os processos de aprendizagem e transferncia em todos os nveis. Na verdade, que aprende o individuo. A organizao responde e interfere no ambiente externo a partir de aes de indivduos e equipes. Entre as competncias organizacionais consideradas essenciais para o sucesso das organizaes esto pro-atividade, flexibilidade, criatividade, viso de futuro, originalidade, comprometimento, capacidade de aprender a aprender, entre outras.

Cap. 8

Sade Mental e Trabalho


O sofrimento psicolgico no trabalho (aqui sinnimo de Sade Mental e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de trs maneiras diferentes. Estresse, psicodinmica do trabalho e epidemiologia do trabalho. Para Sigmund Freud, a sade mental a capacidade de amar e trabalhar, o amor, traduzido nos afetos, nos amigos, na famlia e no erotismo, e o trabalho, na profisso no dinheiro, na classe social, na produo, no consumo, entre outros fatores. Pelo amor reproduzimo-nos pelo trabalho produzir produzir e reproduzir explicam a nossa existncia. Conseqentemente a doena mental a incapacidade de amar e de trabalhar, ento, o prprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com problemas. Chegamos assim uma outra definio: sade mental a capacidade de construir a si prprio e a espcie, produzindo e reproduzindo a si prprio e espcie. Distrbio psicolgico, sofrimento psiclgico ou doena mental so rompimentos dessa capacidade.

Teorias do Estresse
A definio precisa da fsica (da qual o conceito se origina) refere-se a uma fora de resistncia interna oferecida pelos materiais slidos ante a foras externas (cargas). A explicao para ocorrncia do estado de estresse biolgica e diz respeito necessidade de adaptao ou

ajustamento do organismo frente s presses do meio com as quais se depara. Essa sndrome de adaptao manifesta-se em trs fases: a reao de alarme diante de um agente agressor, a resistncia e a exausto. Outra definio, seria que um desequilbrio entre o que exigido e o que oferecido com relao demanda. Varias caractersticas e condies especficas de trabalho j foram identificadas como potenciais de provocar o estresse, sendo que tanto fatores externos (condies ambientais) quanto exigncias fsicas e mentais podem estar entre os estressores responsveis pelo estresse decorrente do trabalho. Com relao s condies ambientais, rudo, temperatura, vibrao, iluminao e poluio tm sido classicamente apontados como estressores produzidos no ambiente de trabalho. Quanto organizao do trabalho, atividades montonas, repetitivas e fragmentadas predispem mais ao estresse se comparadas com outras variveis, tenso psicolgica tambm aparece como conseqncia de trabalhos repetitivos e montonos.

Psicodinmica do Trabalho
Seu objetivo a compreenso das estratgias s quais o trabalhador recorre para manter-se saudvel, apesar de certos modos de organizao de trabalho patologizantes. O desafio para a Psicodinmica do Trabalho , ento, definir aes suscetveis de modificar o destino do sofrimento e favorecer sua transformao em criatividade, beneficiando a identidade. Nas concepes que desenvolve sobre homem e trabalho, Dejours prope que aquilo que constitutivo do sujeito, a partir da sua histria passada, pode manter-se, aperfeioar-se ou deteriorar-se em funo do uso que pode-ser lhe dado na confrontao com a situao de trabalho. A metodologia proposta pela Psicodinmica do Trabalho abre mo de uso de questionrios e de quaisquer outros instrumentos de coleta de dados, embasada na idia de que os fatos no existem em si, e, por isso, no podem ser coletados., os fatos devem ser extrados da discusso, eles devem ser construdos (Dejours, 1992) As entrevistas tomam como base de anlise os aspectos relacionados subjetividades do trabalhador relacionados na organizao do trabalho, tal como proposta por Dejours, como responsabilidade, hierarquia, comando e controle sobre o trabalho. A organizao do trabalho analisada pela sua dimenso socialmente construda, subjetiva e intersubjetiva, e no pela dimenso tecnolgica, tarefa-atividade, normas de produo, rotina, etc. A partir da fala dos trabalhadores, emerge a fonte do conflito que provoca sofrimento, essa estratgia visa privilegiar o discurso do trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se elaborado. A demanda deve partir sempre dos trabalhadores. Mesmo que no seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o homem no trabalho certo que os estudos de Dejours representam um

esforo importante no entendimento do sofrimento psquico no trabalhador e na relao sade mental e trabalho, a partir do referencial terico psicanaltico, p que os diferenciam das demais abordagens.

Abordagem epidemiolgica e/ou diagnstica


A abordagem epidemiolgica em sade mental herdeira lgica da epidemiologia geral, que tem como preocupao bsica a produo de conhecimento sobre processos de sade-doena, o planejamento de aes polticas de sade e a preveno de doenas. A preocupao diagnstica de sade e trabalho com caractersticas epidemiolgicas surge em XVII, com Bernardino Ramazzini, ele publicou em 1700 o livro As doenas dos trabalhadores com patologias de mais de 40 categorias profissionais. No campo da Sade Mental e do Trabalho, Le Guillant foi pioneiro ao articular os aspectos sociais s condies objetivas e subjetivas do trabalho e fatos clnicos na busca dos possveis determinantes do sofrimento psquico neste mbito. A concepo Marxista de homem permite definir subjetividade como produto da relao do homem com o mundo concreto. A psicopatologia s pode ser decifrada se remetida aos vnculos concretos do homem na vida. As doenas seriam conseqncias da lgica de produo capitalista. Faz-se necessria uma metodologia de investigao que permita identificar os efeitos do trabalho sobre sade mental, tendo como pressuposto a multicasualidade e a percepo de um homem sciohistrico, na qual fatores econmicos e sociais, alm dos individuais, faam parte da investigao. A metodologia exige o curzamento de uma estratgia ligada a) Organizao de trabalho (observao direta e entrevistas sobre o trabalho b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiolgicos (levantamento de problemas de sade e trabalho por meio de um inventrio psicolgico) c) E uma metodologia clnica (estudos de caso) d) Levantamento de dados demogrficos como sexo, idade, estado civil, renda pessoal, cargo, funo, tempo de servio, bens, etc.

Alcance e limitaes das abordagens


Por definio, qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido ao trabalho e se converter em Sade Mental e Trabalho. Porem a existncia de uma legislao, limitada em sua maior parte, problemas de ordem fsico-orgnicas no trabalho, representa um entrave objetivo para o

andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram prejudicados por conseqncias de problemas psicolgicos decorrentes do trabalho, sendo o avano do conhecimento umas das formas de se enfrentar essa situao.

Cap.9

Vnculos do Individuo com o Trabalho e com a Organizao


Diante das complexas variaes de natureza fsica, estrutural, funcional, social, poltica e econmica que se compem o ambiente organizacional, qualquer pessoa pode desenvolver percepes, sentir afetos ou ainda construir intenes muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos especficos a ele relacionados. Por outro lado, podem ocorrer diferenciaes entre indivduos ou grupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam s suas respectivas atividades laborativas.

Satisfao no trabalho
A posio de destaque ocupada por satisfao no trabalho decorre, em grande parte, de suposies elaboradas por gestores e pesquisadores a respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos empregados considerados relevantes para organizao. A satisfao resultado ou uma conseqncia (output) de experincias pessoais no meio organizacional que se irradiam para a vida social do indivduo, podendo representar um forte indicador de influncias do trabalho sobre sade mental, de relao entre trabalho e vida familiar ou at de interao entre trabalho e vnculos afetivos pessoais. Preocupaes dessa natureza refletem claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condies em que ele realizado podem influir sobre o bem-estar e a sade de cidados. Existem evidncias de que pessoas com nveis altos de satisfao com o trabalho so tambm as que menos planejam sair das empresas onde trabalham que tm menos faltas, melhor desempenho e maior produtividade. Desse modo, o vnculo afetivo com o trabalho realizado, ou seja, a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito terico de satisfao chefia, colegas, salrio, promoes e o prprio trabalho parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal, ndices de faltas ao trabalho e elevar os nveis de desempenho e de produtividade dos indivduos.

Percepes de justia nas organizaes


Em uma relao social, o indivduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. Caso contrrio, ou percebendo injustia, este indivduo desenvolver estratgias cognitivas de compensao que, caso falhassem, o levariam desistir do relacionamento.

Percepo de justia distributiva


Crena de que as compensaes recebidas pelo empregado so justas quando comparadas com o montante de esforo despendido na realizao de suas contribuies. Assim, aqueles trabalhadores que percebessem estar sendo retribudos, por suas organizaes de trabalho, conforme seus esforos pelo alcance dos objetivos eram tambm aqueles com melhores desempenhos. Em 1979, por exemplo, Ditrich e Carrel constataram apenas a parcepo de equidade explicava tanto o absentesmo quanto a rotatividade, ou sela, os trabalhadores que haviam deixado o trabalho, como tambm, aqueles que mais faltavam, eram aqueles que no percebiam eqidade na distribuio de recompensas (salrios e promoes) em suas organizaes. Foi constatado que empregados que percebem justia nos retornos organizacionais (salrios, benefcios avaliaes de desempeno, dentro outros) eram aqueles que, alm de altos nveis de satisfao no trabalho, era os mais comprometidos com suas organizaes e tambm nutriam expectativas positivas em relao a esses retornos.

Percepo de justia dos procedimentos


Para Leventhal, os procedimentos seriam considerados como justos quando atendessem a seis condies: Consistncia de regras utilizadas ao longo do independentemente das pessoas que essas se dirigem. tempo e

Supresso de vieses determinados por atitudes ou opnies das pessoas responsveis pelas tomadas de deciso. Acuro nas informaes prestados aos indivduos afetados pelas decises tomadas. Resultado positivo nas decises. Representatividade dos indivduos afetados pelas decises formao do grupo de pessoas responsveis pelas decises. Manuteno de padres ticos e morais. tarefa, desempenho na tarefa, inteno de rotatividade e na

Comprometimento com a comprometimento organizacional,

comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes critrios que se mostraram fortemente correlacionados percepo de justia de procedimento. Haveria a percepo da justia formal de procedimentos definida como o efetivo emprego, pela organizao, dos critrios de alocao de recompensas existentes e a justia interacional dos procedimentos, definida como o tratamento digno e honesto dispensado pelo supervisor ao empregado. Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situaes de injustia percebida na distribuio, e mesmo nos procedimentos, empregados de uma empresa norte-americana no emitiram condutas de retaliao quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito. Altas correlaes tambm foram encontradas entre a percepo de justia internacional dos procedimentos e a confiana depositada pelos empregados em seus chefes imediatos. Gomide Jr relata que quando confrontados com a inteno do indivduo deixar a organizao, a percepo de justia dos procedimentos formais exerce maior poder de explicao do que a de distribuio. Nesse caso o autor afirmar que a percepo de cultura tem efeito moderador entre percepo de justia dos procedimentos formais e a inteno de deixar a organizao. A cooperao voluntria de empregados mais formalmente influenciada pela percepo de justia dos procedimentos, enquanto a cooperao compulsria (faa o que eu mandar foi mais influenciada pela percepo de distribuio. Dessa forma satisfao com o salrio, satisfao com trabalho, comprometimento organizacional, e cooperao compulsria esto diretamente relacionados a percepo de justia de distribuio,a caracterstica comum desse vnculo a ao em curto prazo por parte do empregado. Por outro lado, comprometimento organizacional afetivo, confiana no supervisor, cidadania organizacional e cooperao espontnea esto diretamente relacionadas percepo de justia de procedimentos.

Perspectiva Humanos

de

Atuao

dos

Profissionais

de

Recursos

Os autores tem demonstrado, que no basta a organizao possuir critrios de salrios, promoes ou demisses. preciso, sobretudo, que os empregados tenham conhecimentos delas, por meio de comunicaes precisas e objetivas oriundas da direo das empresas. Diante dessas constataes, as perspectivas de atuao do profissional de recursos humanos nas organizaes estariam, em primeiro lugar, na busca do conhecimento de como e quais polticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados. A bsca desse conhecimento denominado por alguns autores de diagnstico psicosocial nas organizaes implica trs passos:

A continua atualizao e acesso as informaes geradas pelos pesquisadores; formao slida em tcnicas de pesquisa e medidas e, por ltimo a garantia, atravs de aes concretas, de efetividade de participao dos empregados de decises que os afetam; A partir dos dados obtidos no diagnstico, propor aos dirigentes empresariais, polticas, de recursos humanos slidas e que ao estejam subordinadas a interesses pessoais; Garantir fluxo contnuo de comunicao organizao-empregado; que possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta atualizao das informaes e decises. Ca.10

Socializao Organizacional
A socializao, em uma perspectiva funcionalista, como processo de manuteno e reproduo de estrutura social ou como processo de homogeneizao. Outra alternativa , em uma perspectiva do interacionismo simblico, partir da compreenso de que os induvduos so sujeitos do processo, no qual desenvolvem sua prpria personalidade e, ao mesmo tempo, apropriam-se dos costumes e valores sociais em interao com o contexto scio-histrico em que cada pessoa se insere, por intermdio do convvio. O sujeito influencia e influenciado, ao mesmo tempo. A perspectiva do interacionismo-simblico acrescenta interveno do indivduo no ambiente, sua atividade e os aspectos subjetivos de gerao de sentidos e/ou significados.

O enfoque nas tticas organizacionais de socializao


H um grupo de estudos que adota como foco de ateno as aes da organizao que visam facilitar o processo de socializao dos indivduos. Schein, j em 1968, defendia haver trs tipos de respostas dos indivduos s aes organizacionais, a saber: a rebelio, que consiste na rejeio total dos valores e normas da organizao; o individualismo criativo, caracterizado pela aceitao dos principais valores e normas com possibilidade de rejeio das demais, e o conformismo, baseado na completa aceitao s normas e valores. Problematizando ainda mais o processo, Van Maanen e Schein chamam ateno para o fato de que os momentos de passagem, inter (por exemplo, na admisso) ou intra-organizacional (por exemplo, na transferncia de setor), podem ser momentos de crise nos quais os indivduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando comum sentimentos e solido e isolamento) e ampliam a visibilidade, intensidade e importncia do processo de socializao organizacional. Os autores, sem

classific-las, desenvolveram um modelo de anlise baseada em seis dimenses nas quais cada ttica pode variar, a saber: Coletivo VS individual que se refere medida na qual as tticas so aplicadas coletivamente, definindo um leque de experincias conjuntas ou individualmente. Formal VS informal que se refere proporo na qual os indivduos que estosendo socializados so segredos dos membros regulares da organizao, tendo em vista submeter aplicao ttica. Seqencial VS randmica que se refere ao grau no qual a organizao ou uma ocupao especifica, ou no uma seqncia com discretos e identificveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o indivduo esta sendo socializado. Fixo VS varivel que define medida que existe um cronograma esperado para a adeso organizao e ao contedo comunicado no recrutamento para o trabalho. Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definio de quanto o iniciante deve seguir seus predecessores ou no. Investimento VS desinvestimento que define a proporo em que o processo de socializao confirma a identidade, habilidade e aptides do iniciante, valorizando a quantidade de suas experincias e conhecimentos anteriores, ou, no outro extremo, quanto provoca uma ruptura com sua identidade anterior.

Jones (1986), aperfeioando o modelo apresentado, acrescentou que todas as dimenses bipolares identificadas anteriormente se organizam segundo uma outra dimenso bipolar: tticas institucionalizadas versus tticas individualizadas na organizao. Assim, as aes e prticas organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem para os seguintes plos das dimenses: coletivo, formal, fixo, seqencial, serial e de investimento. As praticas individualizadas das organizaes, por sua vez, tendem para os plos opostos: individual, informal, varivel, randmico, disjuntivo e de desinvestimento. O prprio Jones (1986) pesquisou as correlaes entre as dimenses tticas e a orientao de papis de inovao, encontrando que as tticas institucionalizas so correlacionadas negativamente orientao para inovao, enquanto as individualizadas, correlacionadas positivamente.

O enfoque na informao de contedos


So estudos desse enfoque os que mais se tm beneficiado dos modelos longitudinais de pesquisa, os quais estudam o fenmeno focalizado durante um certe perodo, comparando os mesmos indivduos em momentos diferentes do processo, e de outros modelos sofisticados de pesquisa, os quais recorrem ao uso de combinao de tcnicas qualitativas

e quantitativas de anlise de dados e testam empiricamente seus modelos e preposies. Algumas pesquisas tem buscado ncora na teoria de reduo de incerteza para os estudos de socializao organizacional, supondo que os indivduos interessados em se integrarem organizao na qual trabalham buscam ativamente informaes porque necessitam reduzir as incertezas vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admisso, mudanas de cargo, transferncia, etc). Lanam a hiptese de que a busca de reduo da incerteza um fator latente que influencia eficcia das tticas de socializao. Existem quatro domnios de contedo que abrangem os principais aspectos do processo de socializao: Tarefas de emprego, papis de trabalho, processos de grupo e atributos organizacionais. A socializao organizacional se refere aprendizagem de contedos e processos pelos quais um indivduo se ajusta a um especifico papel em uma organizao. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram uma abordagem longitudinal, identificando seis dimenses da socializao organizacional: a proficincia de desempenho (extenso na qual os indivduos dominam suas tarefas), a familiaridade e o domnio da linguagem (termos tcnicos, slogans e linguagem formal), a integrao de pessoas (satisfao nas relaes com os membros da organizao), a incorporao (interiorizao) dos objetivos e valores organizacionais, o sucesso em ter informaes sobre a estrutura de poder da organizao e o conhecimento da histria da organizao (conhecer suas tradies, costumes, mitos e rituais transmitidos pelo saber cultural). Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de socializao, como, avaliar as expectativas do iniciante, o relacionamento com os colegas e a liderana. As organizaes devem preparar os lderes e os colegas de trabalho para receber novos membros. Os fatores de socializao predizem a busca de informao para reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem, gerando, por sua vez, os resultados mais imediatos do processo: clareza de papel, aquisio de habilidade, integrao social, identificao social, motivao, mudana pessoal e orientao social. Esses resultados por sua vez, contribuem para a construo de resultados mediatos em trs nveis: organizacional (por exempo, o fortalecimentoda cultura, da moral, da efetividade) grupal (fortalecimento da subcultura, da coeso e efetividade) e individual (reduo do estresse, do absentesmo e rotatividade e elevao da satisfao).

Cap.11

Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizaes


Gropo o conjunto formando por duas ou mais pessoas, que para atingir determinado(s) objetivo(s), necessita de algum tipo de interao, durante um intervalo relativamente longo de tempo. Condies para ser um grupo: a) Quanto menor for o numero de seus membros b) Quanto maior for a interao entre seus membros c) Quanto maior for sua histria d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre seus membros Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas. Para que isso acontea, so tambm estabelecidos prmios e castigos. Os grupos tem um poder muito forte dentro das organizaes, e esse poder ser utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra. Deve-se olhar o grupo mediante o indivduo e o indivduo como reflexo do grupo que pertence. Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo maior do que as pessoas, embora seja por ele constitudo. Possuir uma viso global ou sistmica o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padres de comportamento desejveis numa organizao.

Poder e influncia dos grupos


Fundamentalmente, existe um jogo de papis que podem ser influenciados tanto pelos traos de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida. A correta percepo sobre aspiraes de outros pode levar a condutas que repercutem positivamente na consecuo dos objetivos organizacionais. Entretanto sempre haver uma dinmica prpria do poder que a contradio entre mudanas e resistncia mudana. E necessrio saber lidar com elas. A resistncia ser tanto maior quanto for a diferena de informao que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for a ameaa de sobrevivncia do grupo e mais fcil ser quando os objetivos individuais se realizarem por meio desse grupo. Quanto mais coeso o grupo mais poder ele exercer sobre os demais e maior ser suas resistncia interna a mudanas no prprio grupo. Uma das caractersticas dos grupos em relao ao poder que ele exercido de forma desigual entre seus membros. Vai existir um ncleo

central que detm maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta desse ncleo. Quanto mais perifrico o indivduo, mais facilidade ele tem em mudar o comportamento em relao ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em conseqncia, o seu poder de influncia pequeno. A comparao entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente por Tajfel (1981). Foi demonstrado que toda interao intergrupal se baseia na valorizao negativa do exogrupo frente uma valorizao positiva do endogrupo, mesmo quando no existe nenhum determinante externo para tal. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar confrontados ou pelo contrrio, trabalhando a favor de um mesmo projeto de fundamental importncia na hora de planejar mudanas organizacionais.

Processos implicados no rendimento grupal


Motivao e expectativa do grupo
Elton Mayo professor da universidade de havard, conduziu um estudo que ficou conhecido como experincia de Hawthorne, esse trabalho foi constitudo por uma srie de pesquisas, entre 1927 e 1933, em que se procurou estudar, em princpio, os efeitos da iluminao em trabalhadores de uma linha de montagem sob condies controladas. O interessante que o experimento fracassou, porque independentemente da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre produziam mais. Neste momento, o importante a genealidade dos pesquisadores, que no conformados com os resultados buscaram a resposta para esse fenmeno. De pronto foi descarta a primeira hiptese, de que a luz tinha efeito sobre a produo. A pesquisa evidenciou que a mudana comportamental foi provocada pelo sentimento, e no pela luz. Ao se mexer na luminosidade, as trabalhadoras tiveram a sensao de serem notadas, independente da variao da luz. O sentimento de pertencer, de ser importante, de ter um grupo de amigos com objetivos comuns provavelmente o conjunto de variveis que pode influenciar definitivamente o xito ou o fracasso de um empreendimento. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar pessoas. Outro aspecto que vale ressaltar a demonstrao da possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as organizaes.

Comunicao grupal
A comunicao entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que so recebidas, interpretadas e respondidas por outras pessoas. O processo de comunicao consta dos seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem e codificao. Um dos aspectos que mais deveriam ser cuidados nas organizaes seria o das comunicaes entre as pessoas, equipes e grupos.

Aspectos a considerar sobre a liderana


O lder um fenmeno grupal, funcional, ele existe em determinadas circusntncias e lugar histrico e no de forma descontextualizada. E o lder tambm se d por momentos, portanto, uma pessoa no lder todo o tempo. Mudando as aspiraes, ou o lidar muda com elas ou muda-se o lder. Sanchez considera que as diversas formas de conceber a liderana reflexo de diferentes enfoques metodolgicos e tericos, e que so agrupados por ele da seguinte maneira: Aquelas que centram na figura do lder: A idia bsica desse enfoque que os lideres, por suas qualidades inatas, so superiores aos que no so lderes. Seriam caractersticas dos lderes: Motivao ao xito; Motivao para influir nos demais; conhecimentos relevantes e necessrios para o funcionamento do grupo; Competncias cognitiva; competncia social; Autoconfiana. Surgem estudos desenvolvidos por Lewin, Blake e Mouton, Mc gregor Os que consideram a anlise a partir da situao: Conhecidas como teorias situacionais ou de contingncia, essa corrente se incia nos anos 1960, so exemplos desse enfoque Tannebaum e Schmidt, condutas de liderana poderiam ser representadas em um continuo de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o grau de autoridade que empregaria o lder e o grau de liberdade disponvel para seus seguidores na hora de tomar decises. Fiedler com seu modele de contigncia, considerando que se a liderana um exerccio de influncia social, a facilidade d=que um lder capaz de influir seus seguidores dependera do favorvel que lhe a situao. Os principais elementos desse modelo so: as caractersticas do lder; o controle situacional e a efetividade do lder. Posteriormente Hersey e Blanchard adicionam duas variveis prpostas por Blacke e Mouton (pessoa x tarefa) uma terceira, a eficcia que interage com elas. Na sua teoria de liderana situacional partem do pressuposto que no existem um estilo ideal de conduta do lder que seja adequada a todas as situaes. O lder eficaz analisa primeiramente os requisitos da situao e logo adapta seu estilo para satisfaz-los. Outra propostas seriam as de House que desenvolver sua teoria caminho-meta segunda a qual o lder exerce uma funo motivacional sobre seus seguidores, esclarece as condutas, os critrios de rendimento apropriados e elimina os obstculos. Vroom e Yetton, diferentemente das propostas anteriores, centram

exclusivamente em um nico tipo de atividade grupal, a de alcanar a deciso. Os enfoques centrados nos seguidores De acordo com este enfoque, os seguidores possuem crenas compartilhadas sobre os traos e condutas dos lderes (prottipo de lderes) que vo influir na percepo. Assim se define o lder como processo de ser percebido pelos outros como lder. Pode se dizer portanto, que os seguidores constroem o lder. Modelos integradores: O modelo de complexidade de liderana enfatiza trs pontos de vista: a) complexidade cognitiva entendida como capacidade de abordar os acontecimentos de mltiplas perspectivas; b)complexidade social em que o lder seja capaz de ver a si mesmo desempenhando mltiplos papis e de compreender as relaes polticas e afetivas que se do nas organizaes; c) a complexidade comportamental de modo a que o lder seja capaz de por em prtica mltiplos comportamentos e de adequada-los as exigncias de distintas situaes. Por outro lado o modelo integrador de Chamers tambm parte da base que a liderana um processo com mltiplas facetas. Os lderes devem analisar informao, resolver problemas, motivar os seguidores, dirigir atividades do grupo, etc. Neste sentido apresenta dois tipos de integrao: a integrao de funes, que podem agrupar-se em trs aspectos: a) controle de imagem em que o lder deve apresentar-se aos demais de forma a que sua autoridade fique legitimada; b) desenvolvimento de relaes em que os lideres devem estabelecer uma relao com seus seguidores que lhes resulte motivante e orientada a obteno de objetivos atravs do cumprimento da misso; c) por meio da utilizao de recursos posto que o rendimento da equipe depende em ltima instncia da capacidade do lder em aplicar eficazmente seus recursos e os dos seguidores para realizar tarefas. Exercer liderana significa estar centrado nos grupos, podendo ou no possuir cargos ou apoio institucional

Equipes de trabalho
Definies e caractersticas
Arrow e McGratf (1995) definem grupo de trabalho como um padro complexo de relaes dinmicas entre um conjunto de pessoas (membros) que utiliza uma determinada tecnologia para atingir propsitos comuns. O autores ainda apresentam trs elementos constitutivos: os membros , os propsitos ou objetivo e tecnologia. Guzzo e Dickson (1996). Definem grupo de trabalho como indivduos que se percebem e so percebidos pelos outros

como uma entidade social, interdependentes por causas das tarefas que desempenham e inseridos em um sistema social maior, a organizao, que afetada pelo desempenho do grupo. West Borril e Unsworth (1998) definem o grupo trabalho como uma entidade social , inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organizao seja atingido, como afetam outros indivduos dentro e fora da organizao. Nos grupos a realizao de trabalho depende fundamentalmente do esforo individual, enquanto, na equipe, depende tanto do esforo individual como do esforo em conjunto. As equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. As equipes se caracterizam por: a) Compartilhar as responsabilidades que no recaem s sobre o lder; b) Trabalhar em prol de um projeto especfico e prprio; c) Enfatizar no esforo conjunto tanto para o desempenho como para a recompesas e responsabilidades; d) Ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe;

Estgios de desenvolvimento das equipes de trabalho


Algumas fases do desenvolvimento das equipes so claramente apontados por diversos autores (Buchanan e Huczynski, 1985; Grrenberg e Baron, 1995; Ivancevich e Matteson, 199; Tosi, Rizzo e Caroll, 1994) Formao: Nessa fase os indivduos procuram identificar quem o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. As regras tambm sero definidas. Freqentemente, essa fase se caracteriza pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos quanto sobre comportamentos, responsabilidades e papis de cada membro. Tende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenas existirem entre os membros e finaliza quando os indivduos passam a se reconhecer como membros da equipe. Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, d-se inicio a um processo de ajuste ou negociao. Ajuste no sentido de estabelecer o que ser realizado, por quem e de qual maneira. Negociao, porque os membros da equipe podem no concordar com as decises que os atingem e, nesse momento, tentaro redefinir as regras. O poder do grupo comea a ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que cada um considera ser sua arma. As negociaes podem ocorrer de maneira menos acalorada, embora certa discordncia entre os membros seja esperada. Nessa fase, importante saber saber lidar com o conflito antes de tentar elimin-lo, pois ele faz parte do processo de formao e estruturao da equipe.

Normatizao: A coeso e a identificao dos membros da equipe so caractersticas desta. A troca de informaes tende a ser mais aberta e espontnea, havendo maior tolerncia face s divergncias. As lideranas, tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papis, as tarefas e as responsabilidades de cada um. Essa fase concluda quando h aceitao das normas de comportamento, bem como de procedimentos que iro pautar as tarefas a serem cumpridas. Desempenho: O quarto estgio no desenvolvimento da equipe constitui a execuo das atividades, toda a energia do grupo estar voltada para a realizao das tarefas. Desintegrao: Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram a criao da equipe so atingidos e no h mais razo para ela continuar a existir. J se permanentes procuraro sempre sobreviver e se fortalecer a partir do processo de renovao. Essas fases aparentemente diferenciveis se organizam na de um processo dinmico que passa pro ajustes permanentes durante o tempo de existncia da equipe.

Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho


Normas: So padres de comportamento e desempenhos tolerados, aceitos e esperados, sustentados pelos membros das equipes. Essas normas, que dizem respeito aos membros das equipes, diferenciam-se das regras da organizao por ser informalmente estabelecidas. Papis: Geralmente na fase de negociao quando os papis a ser desempenhados por cada membro so estabelecidos. Prestgio ou status: A importncia desse elemento na estrutura da equipe consiste na influncia que o indivduo ou indivduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe. O prestgio de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqncias tanto positivas quanto negativas para a organizao, em decorrncia do poder que essa pessoa detm sobre os outros membros da equipe. Cap.13

Cultura Organizacional
Na abordagem da Administrao comparativa, o interesse consiste reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a organizao se insere e como os seus pressupostos se transpem para o ambiente interno da organizao por meio de seus participantes. O objetivo primordial nesse tipo de estudo, portanto, o de conhecer a influncia que a cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional. Por exemplo um estudo

comparativo, dos trabalhadores de cho de fabrica da 3M nos Estados Unidos com os trabalhadores da mesmas corporao no Brasil. Na perspectiva da Cultura Corporativa, as organizaes so concebidas como produtoras de artefatos ou elementos, culturais como rituais, lendas e cerimnias, alm dos seus bens e servios caractersticos. A cultura e compreendida como um instrumento que regula e adapta as pessoas as organizaes. Dento dessa tica, a cultura considerada como varivel, por exemplo, nos estudos em que contraposto (em relao de dependncia ou independncia) a outras variveis, como a tecnologia ou a estrutura. Os estudos realizados dentro dessa rea freqentemente se orientam pelos postulados da Teoria dos Sistemas, que concentra maior numero de estudos, particularmente os que se dedicam s questes de mudana e de desenvolvimento organizacional. Essas duas perspectivas de estudo, ancoradas em uma viso de mundo funcionalista, definem a cultura como uma varivel entre outras que a organizao possui. Tal concepo se encontra nas seguintes premissas. a) A realidade social se impe com base em relacionamentos gerais e movidos por circunstncias. b) A metfora organizacional de que a organizao um organismo. No primeiro caso, a cultura uma varivel oriunda do ambiente externo da organizao. No segundo caso, ela produto da interpretao e do compartilhamento dos membros da realidade social externa e da organizao. c) O fenmeno cultural nas organizaes abordado a partir de padres de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras. d) Nas duas correntes tericas, o interesse esta em reconhecer os fatores que garantem a previsibilidade, bem como os mecanismos que possibilitem o controle da organizao. J os estudos que versam sobre a cultura organizacional, orientada pelas abordagens Cognio Organizacional, Simbolismo Organizacional e Processos Inconscientes e Organizao, partem do princpio de que a cultura algo que a organizao . Os que concordam com essa viso concebem a organizao como manifestao da conscincia humana. No Simbolismo Organizacional, a cultura compreendida como um sistema de smbolos e significados que so compartilhados. O interesse reside em interpretar ou decodificar os significados dos discursos simblicos dos participantes da organizao. Na concepo de Processos Inconscientes e organizao, a cultura conceituada como uma projeo ou expresso da infra-estrutura universal e inconsciente da mente humana. As aes das pessoas nas organizaes passam a ser compreendidas como projees de processos

inconscientes. Logo, as formas e prticas organizacionais constituem manifestaes dos processos inconscientes. importante verificar que, a partir da cultura, so produzidas sub culturas, que constituem pressupostos, conhecimentos, smbolos e outros modos de expresso, compartilhados e tpicos de determinado grupo, mas que, no entanto, elas no se contrapem aos valores bsicos e ao sistema de crenas da organizao. a gerao de antagonismos expressos na criao de movimentos de contracultura. Nesse caso, os valores bsicos e o sistema de crenas tpico de determinado grupo ou segmento se opem cultura dominante. Beyer e Trice (1987). Esses autores postulam que a cultura organizacional se constitui a partir de uma rede de concepes, normas e valores considerados inquestionveis e que, por isso, permanecem nos subterrneos da vida organizacional. Para que possa ser criada e mantida, a cultura deve ser veiculada aos membros da organizao por meio de elementos tais como: ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e demais artefatos visveis. Os pressupostos bsicos de cultura que efetivamente sobrevivero aos tempos sero os considerados de maior relevncia para o grupo, pela peculiaridade e fora de seus significados no momento histrico em que foram produzidos, sendo por isso incorporados e compartilhados pelos participantes. A inusitada realidade social constituda de expectativas em relao ao desempenho de papis, insero hierrquica e aos modos tpicos de especializao gera a proliferao de mltiplas culturas nas organizaes. A partir da base de valores organizacionais essenciais, os grupos conforme o tipo de insero e da formao profissional de seus participantes elaboram um conjunto de convices peculiares que orientam a especfica realidade social que compartilhada de modo mais intenso. Quanto mais consolidada a cultura organizacional, menos as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior. Em sntese, as subculturas so grupos de pessoas com padro especial ou peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dos determinantes da organizao. Porm, quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homognea ou dominante da organizao, produz-se uma dinmica cultural antagnica, denominada contracultura. Tal fato ganha proporo quando existem sistemas de valores que comprometem entre si, criando o um mosaico distinto de realidades socioculturais. a) Em uma organizao coexistem mltiplas culturas; b) As relaes de trabalho podem suscitar conflitos; c) Os interesses das coalizes dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organizao;

d) Com relativa freqncia, os interesses dos nveis altos e baixos da pirmide organizacional so divergentes. Hofsted (1980) com base na analise de dados de 116 mil questionrios aplicados em 72 subsidirios diferentes da IBM localizados em pases distintos, os pesquisadores identificaram cinco dimenses culturais, individualismo x coletivismo, distancia do poder, evitar incertezas, masculinidade x feminilidade e orientao de curto prazo x orientao de longo prazo: Individualismo/coletivismo: Nessa dimenso cultural, a nfase recai sobre a orientao da cultura nacional em relao natureza humana. A questo fundamental se a natureza humana boa ou m. Se prevalecer a crena que a natureza humana boa, as pessoas tendem a confiar uma nas outras, predominando a concepo de que cada um deve tomar conta de si mesmo. Se o pressuposto dominante o que de que as pessoas so confiveis, o estilo de superviso e as formas de controle no necessitam ser rgidos, uma vez que, se isso no for feito, as pessoas iro querer levar algum tipo de vantagem. Distncia do poder: Nessa dimenso cultural, o interesse reside em saber como o poder distribudo nas instituies e na organizao de modo geral. A distribuio igual ou desigual? A distncia de poder entre o gerente e um funcionrio pode ser compreendida como a diferena entre o limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionrio e o limite no qual o funcionrio pode determinar o comportamento do gerente. Evitar incertezas: Para enfrentar incertezas, as sociedades utilizam tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza, criam leis para regulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da religio, que ajuda aceitar eventos que no consegue evitar ou explicar. Um pas com elevado ndice de enfrentamento de incertezas pressupe maior dificuldade de conviver com situaes ambguas e incertas.

Origens e desenvolvimento da Cultura Organizacional


Para o psiclogo organizacional e do trabalho fundamental decifrar a viso de mundo dos precursores organizacionais, porque uma etapa imprescindvel quando preciso decifrar a cultura de determinada organizao. Os valores pessoais arraigados, o sistema de crenas particular e as certezas que os empreendedores possuem so repassados aos empregados como modos de considerar certos de sentir, pensar e agir. A cultura de uma organizao formada para responder dois grandes desafios os quais se deparam todas as organizaes, problemas de adaptao interna de natureza socioeconmica dos membros do grupo e problemas de adaptao externa a sobrevivncia. As questes de integrao interna requerem

respostas para questes referentes a como estabelecer e manter relaes de trabalho efetivas entre os membros de uma organizao. J os problemas de adaptao externa e de sobrevivncia, impem para os membros da organizao o desafio de encontrarem um posicionamento estratgico adequado ao ambiente externo (nicho) e a necessidades de construir aprendizagens necessrias para lidar com as constantes mudanas do ambiente externo. Em suma, uma cultura organizacional emergente quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questes de adaptao externa e de integrao interna. Fundadores e colaboradores Os pioneiros, aliados ou no a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma viso compartilhada e uma estratgia para o empreendimento

Comportamento organizacional A implementao bem sucedida. Os funcionrios se comportam de acordo com os valores compartilhados e com estratgia do empreendimento

Resultados Cultura A organizao baseia seu sucesso nos A cultura emergente reflete a viso, resultados financeiros e nos indicadores de estratgica desempenho e as experincias das pessoas na organizao. Essa cultura descreve os comportamentos que so aceitveis e inaceitveis e as tradies que sero mantidas.

Padro explicativo de como uma cultura emerge. Fonte: Adaptado de Kotter e Heskett, 1992

O processo de criao e implementao da cultura se d principalmente por meio de comportamentos das principais lideranas da organizao. Em organizaes jovens e em fase de crescimento, o comportamento das principais lideranas se constitui no determinante da forma que ter a cultura da organizao. Pelo menos trs componentes de uma poltica de recursos humanos constituem aspectos essenciais de preservao de uma cultura: a) praticas de seleo; b) mtodos de socializao organizacional; c) as aes da administrao no topo. J no momento de entrada (atrao e filtragem) dos novos membros organizacionais, por meio dos processos de recrutamento e seleo, possvel avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais com os valores bsicos da organizao.

Perspectiva e organizacional

diferentes

nveis

de

anlise

da

cultura

Para o psiclogo que atua em organizaes, a identificao de valores bsicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de trabalho especficos se substancial para a compreenso de aes vistas em princpio como irracionais ou ininteligveis. No nvel mais superficial e visvel de anlise da cultura organizacional, encontram-se os artefatos visveis e as criaes. Tal instncia compreende o ambiente fsico da organizao, o seu layout, arquitetura, tecnologia, disposio dos escritrios, tipos de vesturio, padres visveis e audveis de comportamento, documentos pblicos, como o contrato social, material para orientao dos funcionrios, nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenas, alm dos rituais e mitos organizacionais. A interpretao nessa instancia pode ser enganosa, pois relativamente fcil mostrar como um grupo edifica o seu ambiente fsico e os comportamentos que as pessoas as tm. Porm difcil enteder a lgica subjacente que governa esses comportamentos. Em sntese, os artefatos visveis e as criaes se encontram no nvel mais superficial de anlise da cultura organizacional. No nvel imediatamente abaixo dos artefatos, encontram-se os valores racionalizados ou idealizados, que, em geral, funcionam como justificativas para os comportamentos atuais, ou como manifestao de condutas apreciadas, mas que ainda no so sistematicamente praticadas. o que Schein (1985) denomina de valores aparentes (esposados). Valores idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos, mas que no so praticados no cotidiano, distanciam-se dos atos efetivos na organizao. O nvel mais profundo e de difcil acesso, so resultante de respostascaprendidas pelas pessoas e, uma vez associadoca

comportamentos para solucionar problemas, tornam-se resistentes a questionamentos.cContrapo-se a elas leva os membros da comunidade organizacional a considerar que assim procedo como opositores, ignorantes ou at malucos. A razo disso que os pressupostos bsicos, ao serem considerados como aquilo que tido como verdade inquestionvel e natural da organizao, constituem-se na essncia da cultura organizacional. Em geral, tendem a ser invisveis e pr-conscientes.

Artefatos visveis

Valores

Pressupostos bsicos
Nveis de anlise da cultura organizacional. Fonte: Adaptado de Schein, 1985.

Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razes encobertas dos comportamentos individuais e coletivos, muitas vezes elas no so questionadas e, assim, tornadas naturais: aquilo que tido como verdade na organizao.

Cap. 14

Diversidade Cultural no Contexto Organizacional


A Teoria da Equidade (Adams, 1965), parte do pressuposto que grupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade e da percepo do retorno que ela tem da mesma. A restaurao real se d quando aquele grupo que investiu menos, e percebe sua recompensa como exagerada, simplesmente comea a investir mais na relao. J a restaurao psicolgica faz com que a realidade das entradas e sadas sejam cognitivamente distorcidas por um dos grupos, fazendo com que a relao passe a ser percebida como sendo de equidade. A Teoria de Conflito Realstico tambm uma teoria essencialmente econmica e baseada em trs princpios, Em primeiro lugar, a teoria supe que os grupos so egostas e trataro de maximizar suas

prprias recompensas. Segundo, o conflito entendido como uma resposta a interesses incompatveis entre os grupos e, finalmente, assume-se que o comportamento intergrupal no determinante, mas determinado pela compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no grupo. Psiclogos que utilizam a teoria do conflito realstico tendem a perceber a resoluo de conflitos como a mais importante tarefa a ser executada na relao intergrupal. Em um experimento conhecido como Caverna de Robber, Sherif (1996) observou que a apresentao de um objetivo superordinado levaria os grupos a se unirem e cooperarem uns com os outros. Vale lembrar que objetivo superordinado aquele que a participao de todo o grupo se faz necessria para alcan-lo. Nas organizaes o conceito de objetivo superordinado tem sido utilizado para dissoluo de conflitos intergrupais. A Teoria de Privao Relativa faz uma descrio da razo pela qual os membros de um grupo oprimido aceitaram sua situao de desvantagem, em alguns casos, com aparente contentamento. O fundamental dessa teoria que o status relativo da pessoa determina o seu senso de satisfao, e no a situao objetiva em si. Para que ocorra a sensao de privao social, as condies necessrias referem-se percepo do sujeito de que o outro grupo algo que o indivduo deseja, e se sente merecedor. Alm disse, esse mesmo indivduo deve perceber que embora seja vivel a obteno desse algo, ele ou seu grupo no so pessoalmente responsveis por no t-lo.

Perspectiva de Gerenciamento de Diversidade


As organizaes seguem um dos dois caminhos na gesto de diversidade (Thomas e Ely, 1996): em nome da igualdade e justia, elas encorajam (e esperam) que as mulheres e as pessoas que no so Brancas se misturem organizao, ou ento essas pessoas so envolvidas em trabalhos que se relacionam especificamente s suas caractersticas, sendo designdas, por exemplo, para reas que requerem uma interface com clientes e consumidores dos mesmos grupos de identidade.

Perspectiva da Discriminao-e-Justia
O uso da perspectiva da discriminao e justia talvez seja a forma mais dominante de se entender diversidade. Os lderes que enxergam diversidade atravs dessas lentes normalmente se focam em igualdade de oportunidade, tratamento justo, recrutamento e no cumprimento de requisitos legais. O quadro de funcionrios fica diversificado, mas o tipo de trabalho no. Pelo menos, no necessariamente, j que a vantagem competitiva que reside em parte nas diferentes formas de executar o trabalho no valorizado. Sem dvida, essa perspectiva tem befefcios: ela tende a aumentar a diversidade demogrfica em uma organizao e, frequentemente, tem

sucesso na promoo do tratamento justo. Mas tambm tem limitaes significativas. A organizao deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raa, gnero, nacionalidade e classe social. pouco provvel que os lderes que gerenciam a diversidade sob essa perspectiva iro explorar como as diferenas das pessoas podem gerar uma diversidade de formas efetivas de se executar o trabalho, liderar, entender o mercado, gerenciar recursos e aprender.

Perspectiva do Acesso e Legitimidade


Essa perspectiva est enraizada na aceitao e celebrao das diferenas. A organizao busca mais acesso a uma clientela mais diversa, por meio de equiparao da demografia organizacional, com aqueles grupos de consumo crtico. Essas organizaes quase sempre operam em ambientes de negcio onde existe uma diversidade crescente entre os consumidores, clientes, ou mercado de trabalho. Na busca de nichos de mercado, as organizaes de acesso-elegitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenas culturais na organizao sem realmente analisar essas diferenas para ver se elas na verdade afetam o trabalho que est sendo feito.

Uma Perspectiva Emergente: Aprendizagem e Efetividade


Essas organizaes reconhecem que os empregados frequentemente fazem escolhas e tomam decises baseados no seu prprio backgorund culturas. Esse novo modelo para gerenciamento da diversidade leva a organizao a internalizar as diferenas entre os empregados de forma a organizao possa aprender e crescer com as diferenas. As linhas de pesquisa de Thomas e Ely (1996) sugerem oito prcondies que ajudam as organizaes a utilizarem as diferenas de grupos de identidade em servio das organizaes e do seu crescimento e renovao. Em resumo, essas pr-condies so: 1. A liderana deve saber que uma fora de trabalho diversa vai embasar perspectivas diversas e novas abordagens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opnies e descobertas ou insights 2. A liderana deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizagem quanto os desafios a expresso de perspectivas diferentes pode trazer para organizao. 3. A cultura organizacional deve criar a expectativa de altos padres de desempenho para todos. 4. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. 5. A cultura organizacional deve encorajar a abertura

6. Essa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade. 7. A organizao deve ter uma misso bem articulada e amplamente compreendida. 8. A organizao deve ter uma estrutura razoavelmente igualitria e no burocrtica.

Gerenciamento da Diversidade
O gerenciamento da diversidade se refere ao planejamento e implementao de sistemas organizacionais que fazem com que a potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas, enquanto que suas potenciais desvantagens so minimizadas. As metas organizacionais que so diretamente atingidas pelo bom gerenciamento da diversidade (Cox, 1994) referem-se responsabilidade moral, tica, social da organizao, suas obrigaes legais o aumento do desempenho econmico. Recomenda-se que o primeiro passo para a instituio de um programa de diversidade seja o levantamento demogrfico organizacional, no qual esses grupos de minoria sejam ouvidos e seja estabelecida uma comparao entre o estado desejado com o estado presente. Dos tpicos mais comumente encontrados em programas de diversidade organizacional, a construo do autoconhecimento de grupo de identidade destaca-se como aquele mais esperado. Nessa etapa o objetivo de explorar as prprias questes de diversidade encontradas nos grupos da organizao, encorajando o respeito a diferentes opinies, a aceitao dessas diferenas e a cooperao organizacional. Essa etapa de auto-conhecimento prepara o caminho para uma interveno mais profunda na organizao, com a identificao de programas e estratgias organizacionais que gerem a discriminao de certos ou diversos grupos de identidade. importante que esses programas no se limitem a tratar a diversidade como uma questo de gnero ou raa, outras dimenses da diversidade devem ser abordadas, como habilidades fsicas, orientao sexual, idade, classe social, nacionalidade, posio na organizao, religio, dentre outras, tambm devem ser contempladas.