P. 1
manajemen-strategi

manajemen-strategi

|Views: 11|Likes:
Dipublikasikan oleh Reza Umami

More info:

Published by: Reza Umami on Aug 10, 2011
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/10/2011

pdf

text

original

Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

Lingkungan Industri Pendatang Baru. Pemasok.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .-Strategic Intent Intent TK.-Kompet. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a. Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b.-Tujuan Strategic . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi . Korporat TK.-Visi Missi .-SDM Kapabilitas .-Umum Industri . Korporat TK.-Industri Internal Internal : : SDM .-Missi Tujuan . Inti . . Produk Pengganti. Bisnis TK. Pembeli.-Kapabilitas Kompet. Diantara perusahaan.

 pelayanan lebih baik.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. indutri bkn pelanggan penting. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. . Product Differentiation c. Akses ke saluran distribusi f. Capital Requirement d. Lain‐lain (keunggulan biaya. iklan. dapat melakukan integrasi ke hilir.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. produknya unik. Switching Cost e. dan biaya murah. dan kualitas lebih baik. Economies of scale b. lokasi. Kebijakan pemerintah g.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. subsidi. harga murah. perkenalan produk. bh baku.

  penjualan.  penjualan & distribusi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . operasi dll. dan administratif.  pengadaan. Intangible : teknologi. pengemb. pemasaran. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. dan reputasi. Teknologi.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. SDM. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. pengiriman dan pelayanan purna jual. inovasi.

 Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. 2. Rating untuk peluang (1= tidak penting. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1.0 sangat tidak penting sampai 1.15 0. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.00 2 2 2 1 1 0.10 4 4 4 3 3 0.60 0.80 0.60 0. 2. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.1.0 sangat penting (total bobot = 1.05 0.60 0. Menentukan bobot dimulai dari 0. 5. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).20 0.02 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.05 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).10 0.05 0.03 1.  4.20 0.15 0. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.30 0. 5.03 3.22 Bobot Rating BxR .0). 3. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.0 sangat tidak penting sampai 1.00 0. Menentukan bobot dimulai dari 0.0 sangat penting (total bobot = 1.0).10 0. 3.04 0. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan.05 0.  4. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).

10 0.15 0.10 0.4 0.00 2.8 0.05 0.3 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.2 1.8 .05 2.15 0.05 0.60 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.2 0.20 0.4 0.2 2.4 0.15 4 4 4 3 3 0.05 0.15 0.45 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.10 0.00 2 2 1 1 1 0.3 2.6 0.15 0.20 0.40 0.6 0.15 0.05 1.10 0.3 Total 1.60 0.40 0.8 0.4 0.3 0.10 0.00 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.10 0.

2. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. lingkungan dsb. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. komitmen terhadap karyawan. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. 1. karakter pasar. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review.2. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. konsumen yang  dituju. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. teknologi yang digunakan. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. Ciri pokok produk yang ditawarkan. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. 3. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. . MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. perilaku konsumen.

b.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. b. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. c. b. a. a. 2. c. a. a. b. c. c. A. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4.

 CA. and industry strength (IS). Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. environmental stability  (ES).  competitive advantage (CA). 6.y)  . Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. 5. Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. 3. Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. Hitung rata‐rata score untuk FA. IS. 4. IS dan ES. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. 2. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS).

0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 Kuat II III Rendah 1.0 VII VIII IX .0 IV V VI Sedang 2.

VIII.00% 20.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.00% 12.1 3.00% 10 5 4 1 20 50.00% 3. horizontal integration). Hold and Maintain Strategy (III.00% 25. market development.6 2.50% 100.00% 5.Grow and Build Strategy (I. IV): intensive (market  penetration. and product  development) atau Integratif (backward integration.1 1.VII) : market penetration  dan product development.5 BCG’s MATIX . Harvest and divest strategy (VI.1 2.II.00% 100.  forward integration.2 3.00% 50.5 2.8 3.50% 12.V.

 question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. a dog. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. high market share) ‐ profits and cash generation should be high .Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. and because of the low  growth. However if needed any  attempt should be made to hold share. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. ‐ deliver cash. investments needed should be low. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. as the growth stops. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth.

  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit. This also allows for  more sophistication. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources .  while the BCG Matrix has only 2*2.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. Struktur Organisasi Matrix  1. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan.Analisis Perubahan 1. Struktur SBU 5. 3. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. Perubahan rutin (Routine Change) 3. 2. Perubahan terbatas (limited change) 4.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Struktur Organisasi Sederhana 2. Perubahan radikal (radical change) 5. Struktur Organisasi divisional 4. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Struktur Organisasi fungsional 3.

3. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru . Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana.PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. Mengukur kinerja perusahaan 2.

 sikap karyawan. posisi pasar.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan. kepemimpinan produk. asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid.Pendekatan Pengendalian Strategi A. sering dan cepat dari perusahaan. apakah premis. . karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. pengembangan SDM. produktivitas. Pertanggungjawaban publik. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B.

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->