Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

-Strategic Intent Intent TK. Diantara perusahaan. Bisnis TK. Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b. Korporat TK.-SDM Kapabilitas .-Kapabilitas Kompet.-Visi Missi . Pemasok.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .-Industri Internal Internal : : SDM .-Umum Industri . Produk Pengganti. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a. Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi .-Missi Tujuan . Inti .-Tujuan Strategic .-Kompet. . Korporat TK. Lingkungan Industri Pendatang Baru. Pembeli.

 indutri bkn pelanggan penting. dan biaya murah. lokasi. Economies of scale b.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. dan kualitas lebih baik. Kebijakan pemerintah g. Lain‐lain (keunggulan biaya. Akses ke saluran distribusi f. subsidi.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. Capital Requirement d. harga murah. iklan. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. produknya unik. Switching Cost e. dapat melakukan integrasi ke hilir. Product Differentiation c. perkenalan produk. bh baku.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. pelayanan lebih baik. .

   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue. dan reputasi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . dan administratif.  penjualan & distribusi.  penjualan. pengemb. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. operasi dll. Teknologi.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi.  pengadaan. pemasaran. pengiriman dan pelayanan purna jual. inovasi. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. Intangible : teknologi. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. SDM.

 EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1.1.  4. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang.0 sangat tidak penting sampai 1. Menentukan bobot dimulai dari 0.60 0. 3.02 0.80 0.00 2 2 2 1 1 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.0 sangat penting (total bobot = 1. Menentukan bobot dimulai dari 0. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.05 0.60 0.05 0.0).0 sangat penting (total bobot = 1. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Rating untuk peluang (1= tidak penting. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).0).0 sangat tidak penting sampai 1. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). 5.04 0. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis.10 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).03 1. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.  4.15 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.03 3.22 Bobot Rating BxR .20 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).60 0.15 0. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.10 4 4 4 3 3 0.00 0. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.20 0.05 0.05 0. 2. 3.30 0. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1. 5.10 0. 2.

4 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.60 0.10 0.8 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.8 .05 0.10 0.3 0.60 0.15 0.45 0.4 0.15 0.05 1.15 0.10 0.3 Total 1.4 0.10 0.8 0.20 0.40 0.6 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.3 0.00 2.20 0.05 2.4 0.00 2 2 1 1 1 0.05 0.2 1.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.15 4 4 4 3 3 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.15 0.15 0.3 2.2 0.2 2.10 0.6 0.00 0.05 0.10 0.40 0.

Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. Ciri pokok produk yang ditawarkan. karakter pasar. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. . lingkungan dsb. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi.2. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. 3. konsumen yang  dituju. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). 2. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. komitmen terhadap karyawan. 1. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. teknologi yang digunakan. perilaku konsumen.

c. A. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. a. a. b. 2. b. c. a. a.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. c. b. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. b. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. c.

5.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. 4. 6. 3. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. IS. Hitung rata‐rata score untuk FA. 2. IS dan ES.  competitive advantage (CA). and industry strength (IS). Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. Letakkan score rata‐rata untuk masing FS.y)  . Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. environmental stability  (ES). CA.

0 VII VIII IX .0 Lemah 1.0 IV V VI Sedang 2.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 Kuat II III Rendah 1.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 Rata-rata 2.

6 2.00% 10 5 4 1 20 50.2 3.5 BCG’s MATIX .8 3.Grow and Build Strategy (I.  forward integration.5 2.00% 50.1 1.00% 12.II.V.1 3. IV): intensive (market  penetration.00% 100. market development. and product  development) atau Integratif (backward integration.VIII.00% 25.50% 100.00% 3.00% 5.00% 20.50% 12. horizontal integration). Hold and Maintain Strategy (III.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.VII) : market penetration  dan product development.1 2. Harvest and divest strategy (VI.

 investments needed should be low. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. as the growth stops. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. However if needed any  attempt should be made to hold share. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. and because of the low  growth. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. ‐ deliver cash. a dog. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX .

  while the BCG Matrix has only 2*2.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. This also allows for  more sophistication. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources . Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Struktur Organisasi fungsional 3. Struktur Organisasi divisional 4. 2. 3. Perubahan rutin (Routine Change) 3. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan.Analisis Perubahan 1. Struktur Organisasi Sederhana 2. Struktur Organisasi Matrix  1. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. Struktur SBU 5.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Perubahan radikal (radical change) 5. Perubahan terbatas (limited change) 4.

Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana. 3. Mengukur kinerja perusahaan 2. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada.PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru .

 keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. sikap karyawan. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. . posisi pasar. apakah premis. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. Pertanggungjawaban publik. produktivitas. pengembangan SDM. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan.Pendekatan Pengendalian Strategi A. kepemimpinan produk. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. sering dan cepat dari perusahaan. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu.