Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

-Visi Missi . Korporat TK. Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .-Industri Internal Internal : : SDM . Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a.-Tujuan Strategic .-Umum Industri . Lingkungan Industri Pendatang Baru.-Kompet. Diantara perusahaan.-SDM Kapabilitas . Bisnis TK.-Kapabilitas Kompet. Korporat TK. Pembeli.-Strategic Intent Intent TK. Inti . Pemasok. . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi .-Missi Tujuan . Produk Pengganti.

Product Differentiation c.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. dan biaya murah. bh baku. Capital Requirement d. dan kualitas lebih baik. Kebijakan pemerintah g. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. Economies of scale b. Lain‐lain (keunggulan biaya. perkenalan produk. dapat melakukan integrasi ke hilir. indutri bkn pelanggan penting. harga murah. iklan. produknya unik. pelayanan lebih baik. Akses ke saluran distribusi f. subsidi. lokasi. Switching Cost e. .

 dan administratif.  pengadaan.  penjualan. pemasaran.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. SDM. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi.  penjualan & distribusi. pengiriman dan pelayanan purna jual. pengemb. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . Teknologi. operasi dll. Intangible : teknologi. inovasi. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. dan reputasi.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue.

05 0.15 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1.20 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). Menentukan bobot dimulai dari 0.0 sangat penting (total bobot = 1. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.  4.60 0.05 0. 2. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis.20 0. 3.05 0.30 0. 3.10 4 4 4 3 3 0.00 2 2 2 1 1 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). 2.03 3.0 sangat tidak penting sampai 1.60 0.0 sangat tidak penting sampai 1.22 Bobot Rating BxR .04 0. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.00 0.80 0. Rating untuk peluang (1= tidak penting.  4.0). Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.02 0.03 1.0 sangat penting (total bobot = 1. 5.15 0. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0.60 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).10 0.05 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.1.0). Menentukan bobot dimulai dari 0.10 0. 5.

3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.10 0.3 0.10 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.10 0.20 0.15 0.15 0.00 0.3 Total 1.10 0.8 0.8 0.15 4 4 4 3 3 0.45 0.00 2.6 0.10 0.05 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.2 0.4 0.05 0.00 2 2 1 1 1 0.05 0.40 0.4 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.05 1.4 0.3 0.3 2.6 0.2 2.60 0.4 0.60 0.10 0.8 .15 0.2 1.15 0.40 0.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.05 2.15 0.20 0.

2. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. teknologi yang digunakan. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. lingkungan dsb. komitmen terhadap karyawan. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. perilaku konsumen. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. 3. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). Ciri pokok produk yang ditawarkan. . 2. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. 1. konsumen yang  dituju. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. karakter pasar. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. yg dalam keadaan normal tidak mungkin.

a. c. b. b. c. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. b. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. A. a. c. b. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . c. 2. a. a. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4.

 IS. 4. Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. 6. 2. and industry strength (IS). CA. 3. environmental stability  (ES).Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA.y)  . Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). Letakkan score rata‐rata untuk masing FS.  competitive advantage (CA). 5. Hitung rata‐rata score untuk FA. IS dan ES. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS.

0 Rata-rata 2.0 VII VIII IX .0 IV V VI Sedang 2.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 Kuat II III Rendah 1.0 Lemah 1.

8 3.00% 3.00% 25.2 3.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.1 3.6 2.00% 20.00% 5.1 2.50% 100.1 1. horizontal integration).50% 12.  forward integration.V. IV): intensive (market  penetration.VIII. Harvest and divest strategy (VI.Grow and Build Strategy (I. market development.00% 10 5 4 1 20 50.00% 100.5 2. Hold and Maintain Strategy (III.00% 50. and product  development) atau Integratif (backward integration.VII) : market penetration  dan product development.5 BCG’s MATIX .II.00% 12.

‐ frequently roughly in balance on net cash flow. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. and because of the low  growth. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. as the growth stops. However if needed any  attempt should be made to hold share. a dog. investments needed should be low.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. ‐ deliver cash. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth.

Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. This also allows for  more sophistication. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources .The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness.  while the BCG Matrix has only 2*2.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Perubahan rutin (Routine Change) 3. 2. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1.Analisis Perubahan 1. 3. Perubahan radikal (radical change) 5. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Struktur Organisasi Matrix  1. Perubahan terbatas (limited change) 4. Struktur SBU 5. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Struktur Organisasi fungsional 3. Struktur Organisasi divisional 4. Struktur Organisasi Sederhana 2.

Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru .PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. 3. Mengukur kinerja perusahaan 2. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada.

Pendekatan Pengendalian Strategi A. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan. . asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. sikap karyawan. sering dan cepat dari perusahaan. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. apakah premis. kepemimpinan produk. pengembangan SDM. posisi pasar. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. Pertanggungjawaban publik. produktivitas.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful