Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

-Kapabilitas Kompet. Inti . Pembeli. Korporat TK. Produk Pengganti.-SDM Kapabilitas . Diantara perusahaan.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum . Lingkungan Industri Pendatang Baru.-Kompet.-Visi Missi . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi . Korporat TK.-Missi Tujuan . Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a.-Tujuan Strategic . Pemasok.-Umum Industri . Bisnis TK.-Strategic Intent Intent TK. .-Industri Internal Internal : : SDM .

 pelayanan lebih baik. Economies of scale b. subsidi.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. . Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. dan kualitas lebih baik. dan biaya murah. lokasi. Kebijakan pemerintah g. bh baku.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. harga murah. perkenalan produk. iklan. Lain‐lain (keunggulan biaya. Capital Requirement d. dapat melakukan integrasi ke hilir.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. produknya unik. Product Differentiation c. indutri bkn pelanggan penting. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. Akses ke saluran distribusi f. Switching Cost e.

  pengadaan.  penjualan & distribusi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . pengemb. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. Teknologi. inovasi. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. pengiriman dan pelayanan purna jual. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. dan reputasi. Intangible : teknologi. SDM. dan administratif. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. operasi dll.  penjualan. pemasaran.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue.

0).80 0. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1.0).05 0.00 2 2 2 1 1 0.1. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.20 0. 2.15 0.  4.60 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). 5. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.60 0. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.0 sangat penting (total bobot = 1.05 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.22 Bobot Rating BxR . Rating untuk peluang (1= tidak penting.30 0. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan.05 0. 3.04 0. 2.03 3.15 0. 5. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).10 0.05 0. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. 3.02 0.20 0. Menentukan bobot dimulai dari 0.0 sangat tidak penting sampai 1.03 1.  4.10 4 4 4 3 3 0.0 sangat tidak penting sampai 1. Menentukan bobot dimulai dari 0.0 sangat penting (total bobot = 1.00 0.60 0.10 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).

20 0.2 0.15 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.8 0.2 2.3 0.05 1.15 0.05 2.00 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.20 0.4 0.10 0.45 0.8 0.6 0.4 0.00 2 2 1 1 1 0.6 0.60 0.40 0.05 0.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.4 0.15 0.60 0.2 1.15 4 4 4 3 3 0.3 2.05 0.15 0.15 0.8 .05 0.00 2.10 0.40 0.3 0.10 0.10 0.10 0.10 0.4 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.3 Total 1.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.

Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. 3.2. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. 2. komitmen terhadap karyawan. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. . Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Ciri pokok produk yang ditawarkan. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. teknologi yang digunakan. konsumen yang  dituju. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. karakter pasar. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). lingkungan dsb. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. perilaku konsumen. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. 1.

a. a. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. b. b. b. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . a. c. c. a. c. A. b. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. 2. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. c.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3.

 CA. Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. environmental stability  (ES). Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. and industry strength (IS).  competitive advantage (CA).y)  . Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. IS. 5. 6. 4. 2. Hitung rata‐rata score untuk FA. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. IS dan ES. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). 3.

0 Rata-rata 2.0 IV V VI Sedang 2.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 Lemah 1.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Kuat II III Rendah 1.0 VII VIII IX .

00% 25.8 3.5 2.II.00% 5.1 2.50% 100.00% 10 5 4 1 20 50.6 2.  forward integration.00% 20.5 BCG’s MATIX . and product  development) atau Integratif (backward integration.00% 3. Hold and Maintain Strategy (III. horizontal integration).IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.00% 100.1 1.1 3.00% 50.VII) : market penetration  dan product development.V.2 3.00% 12.VIII. Harvest and divest strategy (VI. market development.50% 12.Grow and Build Strategy (I. IV): intensive (market  penetration.

Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. investments needed should be low. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. ‐ deliver cash. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. and because of the low  growth. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. However if needed any  attempt should be made to hold share. as the growth stops. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. a dog. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX .

The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources .  while the BCG Matrix has only 2*2. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit. This also allows for  more sophistication.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Perubahan radikal (radical change) 5. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. Struktur Organisasi Sederhana 2.Analisis Perubahan 1. Struktur Organisasi fungsional 3. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. Perubahan terbatas (limited change) 4. Perubahan rutin (Routine Change) 3. 3. 2.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Struktur SBU 5. Struktur Organisasi Matrix  1. Struktur Organisasi divisional 4. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Mengukur kinerja perusahaan 2. 3. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada.PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru .

Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan. kepemimpinan produk.Pendekatan Pengendalian Strategi A. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. sikap karyawan. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. . asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. apakah premis. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. posisi pasar. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. Pertanggungjawaban publik. sering dan cepat dari perusahaan. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. produktivitas. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. pengembangan SDM.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful