Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

-Strategic Intent Intent TK.-Industri Internal Internal : : SDM . .-Missi Tujuan . Pembeli.-Visi Missi . Lingkungan Industri Pendatang Baru.-Kapabilitas Kompet. Korporat TK.-Kompet. Produk Pengganti.-Umum Industri . Korporat TK. Inti .-SDM Kapabilitas . Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b. Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi . Bisnis TK. Diantara perusahaan.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum . Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a. Pemasok.-Tujuan Strategic .

Capital Requirement d. dapat melakukan integrasi ke hilir. Kebijakan pemerintah g. Economies of scale b. iklan. indutri bkn pelanggan penting. harga murah. dan biaya murah. produknya unik. perkenalan produk. . Switching Cost e. dan kualitas lebih baik. pelayanan lebih baik. Lain‐lain (keunggulan biaya. bh baku.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. subsidi. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. lokasi. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. Akses ke saluran distribusi f. Product Differentiation c.

IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting .  penjualan & distribusi. Teknologi. Intangible : teknologi. inovasi.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk.  pengadaan. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. operasi dll.  penjualan. pengiriman dan pelayanan purna jual. SDM. dan administratif.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. pemasaran. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. pengemb. dan reputasi.

 Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang.0).30 0. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1.10 4 4 4 3 3 0. 5.03 1.  4.80 0.15 0. Menentukan bobot dimulai dari 0.0 sangat penting (total bobot = 1. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.20 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). Menentukan bobot dimulai dari 0. 3.60 0.60 0.00 2 2 2 1 1 0.05 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).05 0. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. 2. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).15 0. 5. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).10 0.60 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan. 3. Rating untuk peluang (1= tidak penting.0 sangat tidak penting sampai 1.05 0.22 Bobot Rating BxR .10 0.20 0.00 0. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting.05 0.0 sangat tidak penting sampai 1. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis.0).1.0 sangat penting (total bobot = 1. 2. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1.  4.02 0.04 0.03 3. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan.

6 0.10 0.3 2.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.3 Total 1.2 2.60 0.2 1.40 0.10 0.40 0.20 0.05 0.15 0.15 0.45 0.10 0.2 0.4 0.00 2.20 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.4 0.05 0.15 0.15 4 4 4 3 3 0.10 0.00 0.60 0.4 0.05 1.3 0.8 .15 0.10 0.15 0.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.10 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.00 2 2 1 1 1 0.05 0.4 0.8 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.6 0.3 0.8 0.05 2.

 komitmen terhadap karyawan. teknologi yang digunakan. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. 3. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Ciri pokok produk yang ditawarkan. karakter pasar. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. lingkungan dsb. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. 1. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. . Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. konsumen yang  dituju. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. 2. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. perilaku konsumen.2.

Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. A. b. c. c. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . a. a. 2. b. a. b. c. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. b. c. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. a.

  competitive advantage (CA).Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. 5. and industry strength (IS). Hitung rata‐rata score untuk FA. IS. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. 2. 3. CA.y)  . Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. IS dan ES. 4. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. environmental stability  (ES). Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. 6. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS).

0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0 IV V VI Sedang 2.0 Kuat II III Rendah 1.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 VII VIII IX .0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.

Harvest and divest strategy (VI. and product  development) atau Integratif (backward integration.50% 12.II.Grow and Build Strategy (I.00% 100.6 2. market development.  forward integration.5 2.00% 10 5 4 1 20 50.1 3.1 1.1 2.00% 20.V.00% 5.5 BCG’s MATIX .VIII.2 3. horizontal integration).00% 3. IV): intensive (market  penetration.VII) : market penetration  dan product development.00% 50.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.00% 12.00% 25.50% 100. Hold and Maintain Strategy (III.8 3.

 However if needed any  attempt should be made to hold share. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. as the growth stops. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. ‐ deliver cash. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. investments needed should be low. and because of the low  growth. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. a dog. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share.

  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources . Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. This also allows for  more sophistication. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.  while the BCG Matrix has only 2*2.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

2. Perubahan terbatas (limited change) 4. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. 3. Struktur SBU 5. Perubahan rutin (Routine Change) 3. Perubahan radikal (radical change) 5.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Struktur Organisasi Sederhana 2. Struktur Organisasi fungsional 3. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. Struktur Organisasi divisional 4. Struktur Organisasi Matrix  1.Analisis Perubahan 1.

PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru . Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada. 3. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana. Mengukur kinerja perusahaan 2.

 apakah premis. pengembangan SDM. posisi pasar.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. sering dan cepat dari perusahaan. produktivitas. Pertanggungjawaban publik. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan.Pendekatan Pengendalian Strategi A. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. kepemimpinan produk. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. . Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. sikap karyawan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful