Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

.-Strategic Intent Intent TK.-Kompet.-Umum Industri . Korporat TK.-Industri Internal Internal : : SDM .-Missi Tujuan .-SDM Kapabilitas .-Kapabilitas Kompet. Diantara perusahaan. Lingkungan Industri Pendatang Baru. Bisnis TK. Korporat TK. Inti . Pembeli.-Visi Missi . Pemasok. Produk Pengganti.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .-Tujuan Strategic . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi . Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a.

Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. Switching Cost e. dan kualitas lebih baik. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. dapat melakukan integrasi ke hilir. dan biaya murah. pelayanan lebih baik. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. indutri bkn pelanggan penting. Lain‐lain (keunggulan biaya. Kebijakan pemerintah g.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. bh baku. perkenalan produk. Economies of scale b. Akses ke saluran distribusi f. Capital Requirement d. iklan. lokasi. . harga murah. subsidi. produknya unik. Product Differentiation c.

  penjualan & distribusi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi.  pengadaan. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. Intangible : teknologi.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue. pengiriman dan pelayanan purna jual. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. inovasi. operasi dll. pengemb. SDM. dan administratif. dan reputasi. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. pemasaran. Teknologi.  penjualan.

Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0.60 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). 3. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).04 0.0 sangat tidak penting sampai 1.1. 5. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).05 0. 3. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman. Menentukan bobot dimulai dari 0.05 0.  4.0 sangat penting (total bobot = 1.15 0.03 3. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.05 0.  4.02 0. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.20 0. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1. 2. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis. 5.00 0.20 0.10 0.30 0.10 4 4 4 3 3 0.0).10 0.0 sangat tidak penting sampai 1. Menentukan bobot dimulai dari 0.22 Bobot Rating BxR .0).00 2 2 2 1 1 0.60 0.60 0.05 0.15 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.80 0. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. Rating untuk peluang (1= tidak penting.03 1. 2. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.0 sangat penting (total bobot = 1.

3 Total 1.60 0.3 0.6 0.3 2.2 0.60 0.00 2.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.6 0.8 0.10 0.10 0.05 0.20 0.2 2.15 0.4 0.4 0.10 0.3 0.40 0.15 0.05 2.4 0.05 0.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.8 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.2 1.00 0.40 0.15 0.20 0.15 4 4 4 3 3 0.4 0.05 0.10 0.10 0.00 2 2 1 1 1 0.15 0.45 0.05 1.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.10 0.8 .15 0.

Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. perilaku konsumen. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. 1. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. lingkungan dsb. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. teknologi yang digunakan. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. . pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan.2. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. 2. Ciri pokok produk yang ditawarkan. komitmen terhadap karyawan. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. konsumen yang  dituju. 3. karakter pasar.

c. c. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. a. b. c. b. 2. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. A. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. a. c. a. b. a.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. b. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy .

4. IS dan ES. IS. 2. Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. Hitung rata‐rata score untuk FA. environmental stability  (ES). 5.y)  . Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. 6.  competitive advantage (CA). Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. CA. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. and industry strength (IS). Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). 3. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA.

0 VII VIII IX .SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 IV V VI Sedang 2.0 Rata-rata 2.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 Lemah 1.0 Kuat II III Rendah 1.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.

 and product  development) atau Integratif (backward integration.00% 5.00% 20.VII) : market penetration  dan product development.1 3.II. Hold and Maintain Strategy (III.00% 3.1 1.8 3.  forward integration.00% 25.50% 100.00% 10 5 4 1 20 50.00% 50.50% 12.00% 12. market development.6 2. Harvest and divest strategy (VI.2 3. horizontal integration).VIII.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25. IV): intensive (market  penetration.V.1 2.00% 100.Grow and Build Strategy (I.5 BCG’s MATIX .5 2.

 Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX .Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. ‐ deliver cash. and because of the low  growth. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. investments needed should be low. a dog. However if needed any  attempt should be made to hold share. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. as the growth stops. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth.

  while the BCG Matrix has only 2*2.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness. This also allows for  more sophistication. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources .  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Struktur Organisasi fungsional 3. Perubahan radikal (radical change) 5. Perubahan terbatas (limited change) 4. Struktur Organisasi Sederhana 2. 3. Struktur SBU 5. 2.Analisis Perubahan 1. Struktur Organisasi divisional 4. Struktur Organisasi Matrix  1.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Perubahan rutin (Routine Change) 3. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1.

PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada. 3. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru . Mengukur kinerja perusahaan 2. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana.

 keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. produktivitas. kepemimpinan produk. apakah premis. .   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan.Pendekatan Pengendalian Strategi A. Pertanggungjawaban publik. asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. pengembangan SDM. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. sikap karyawan. sering dan cepat dari perusahaan. posisi pasar.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful