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FUNDAMENTOS DE PROYECTOS (Daniel Salazar)

IAEP: identificacin y alineacin estratgica del proyecto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conceptos grales Ciclo proyecto y producto Niveles madurez Horizonte planeacin Ciclo gerencia proyectos/Niveles de profundidad Lk

1. Justificacin (porque?): problemtica, necesidad, oportunidad(resolver problemtica), exigencias PRODUCTO: que hacemos? EDIFICIO, RUTA DEL SOL PROPOSITO: para qu? Para mejorar la competitividad (objetivo estratgico del pas), para contribuir a un objetivo estratgico de una organizacin Objetivo estratgico: Autopistas para la competitividad, Plan 2500 PROYECTO: trabajo especial de carcter temporal acometido, para crear un entregable singular (el producto) Inicio, Project charter: Nombramiento formal del gerente de proyectos y el compromiso Insumos: lecciones aprendidas, plantillas *Proyecto: montaje de un concesionario de carros una pregunta como inversionistas RAZON DE SER (porque): necesidad, problema, exigencia, oportunidad ALCANCE: delimitacin y definicin de aspectos fundamentales y esenciales del proyecto, principalmente desde el punto de vista del producto, de los entregables, de sus especificaciones y de lo convenido entre la partes interesadas. WBS: WORK BRAKEDOWN STRUCTURE (EDT, estructura de descomposicin de trabajo), herramienta para definir el alcance del proyecto. Resultados: producto (output, que?), efectos (outcome), impactos (propsito) Aportes, objetivos especificos (outcome)

Nombre: debe contribuir en forma que describa o ilustre sobre su carcter y aspectos esenciales en trminos de PPP (procesos, producto, particularidad) Eje: elaboracin del diseo estructural del edificio chico 3 y 1era etapa IAEP: etapa en la cual la organizacin adquiere un compromiso estratgico con el proyecto. Anlisis de competitividad para plantear estrategia. propuesta (idea): nombres, antecedentes, razn de ser / justificacin (xq), propsito (para q) producto (q), alcance, etc. Resultados: Project chrter y planteamiento del proyecto y 2da etapa FORMULACION: plantear (anlisis) alternativas y escoger la mejor Se formula para tomar una decisin, determinar costos/beneficio, reducir incertidumbre, determinar la conveniencia financiera, econmica y social. Para que (propsito), porque, que (productos), como (procesos), con que (recursos) Estudios de mercado, tcnicos, ambiental, administrativa de cuentas), estudio financiero costos beneficios (PUC plan nico

Entregables: alternativa seleccionada para el proyecto y su justificacin, el producto del proyecto, proceso para obtenerlo y entorno previsible Estructura: recomendaciones, conclusiones, hallazgos, alternativas analizadas 3ra etapa EVALUACION: que tan bueno es el proyecto para los stakeholders: financiera, econmica, social, ambiental 4ta etapa EJECUCIN se obtiene le producto del proyecto Requerimientos/producto/WBS/matriz responsabilidad,riesgos/presupuesto/cronograma 4. HORIZONTE DE PLANEACIN INCLUYE LAS ETAPAS DEL CICLO DEL PROYECTO Y ETAPAS DE OPERACIN Y LIQUIDACION DEL PRODUCTO DEL PROYECTO. 5. CICLO PROYECTO/NIVELES DE PROFUNDIDAD PREINVERSION: IDEA (iniciativa), PERFIL (estudio preliminar-opinin de expertos), PREFACTIBILIDAD (estudio de viabilidad con base en informacin secundaria / ing. Conceptual ) Y FACTIBILIDAD (estudio de viabilidad con base en informacin primaria / ing. bsica)

Nota: la ing. detallada se debe realizar en la ejecucin El nivel de profundidad depende de la magnitud del proyecto, del mercado, del sector

LIBROS: Conceptos de admon estratgica David Fred editorial Pearson Estrategia competitiva Michael porter editorial cecsa(leer anlisis estructural de los sectores industriales) Ventaja competitiva. Michael porter editorial cecsa (Max 12 hojas cada taller), 2 talleres a entrega 15 das y 1 mes 1er taller planteamiento PORTAFOLIO: conjunto de proyectos que van con una misma visin ESTRATEGIAS: integracin vertical hacia delante (bolvar) y hacia atrs (saludcoop), aprovecharon la oportunidad (polticas gubernamentales, ley 100 , UPAC, medio ambiente (no botar agua residuales a los rios))

Herramientas: PESTA (poltico, econmico, social, ambiental, etc), anlisis de competitividad Averiguar que es la cadena de valor En que consiste las 4 primeras herramientas, como seutilizan, que sale de eso, para que sirve Fuerzas competitivas de Michael Porter RTA: La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra CompetitiveAdvantage: Creating and Sustaining Superior Performance'

Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
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Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

Actividades Secundarias ( transversales)


Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas 'actividades secundarias':
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Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.2

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El marco de la cadena de valor


La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva (actividad capaz de generar valor), concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
VALOR: es el resultado de la interpretacin que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, inters, belleza del objeto.

El anlisis PESTidentifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques:
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Politico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.

En los ltimos aos ha aparecido otra serie de factores, que cada vez tienen mayor importancia en el entorno, por lo que, a pesar de no incluirse en este anlisis tradicionalmente, empieza a ser comn encontrarlo y es recomendable tenerlo en cuenta. Estos factores son los medioambientales.

Ecolgicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertira en anlisis PESTE.(Importante)

MIDE SITUACIONES Y TENDENCIAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS El Anlisis, de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989. Las 5 Fuerzas de Porteres un modelo holstico (es la idea de que todas las propiedades de un sistema dado) que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn ste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinacin de cuatro fuerzas o elementos.

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes


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Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores


El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
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Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.*

Amenaza de nuevos entrantes


Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:
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Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa.

Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
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Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Rivalidad entre los competidores


Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin.1

Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
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Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por

la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:
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Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir , en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston ConsultingGroup vino a ser la Matriz de McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos.

IAEP / ANALISIS REVISIN ESTRATEGICO Cadena de valor: segmentos ESTRATEGIAS: Vertical hacia delante: caf valor (moler, tostar,localizacin,crema) metindole valor Vertical hacia atrs: Carrefour (manejan el mercado a su acomodo) Horizontal: bancos (grupo aval), alianza (aerolneas), supermercados (xito compro cafam, Carulla) Penetracin del mercado: intento de mejorar el producto, la plaza, promocin, publicidad Desarrollo del mercado: alianza estratgica brazil usa avionetas Desarrollo del producto: diversidad de leches Diversificacin: concntrica: credito fcil codensa para defenderse de gas natural

De conglomerado: comestibles (productos no relacionados) Horizontal: seguros q ofrecen en las cajas de supermercados Asociaciones: boing/Mc Douglas Reduccin: grupo santo domingo, vendieron sofasa, vendieron Avianca para comprar otras Desposeimiento:

TALLER Nombre (PPP) Antecedentes: de lo general a lo particular al final plantear (por lo anterior chevron toma la decisinde ) Razn de ser . . Alcance preliminar (wbs, presupuesto Ejemplo: Perfil: propsito, producto, anlisis del entorno PESTA IAEP: justificacin: oportunidad, necesidad, exigencia Estrategia a las cuales contribuye el proyecto Formulacin: DOFA para definir el segmento

TAREA Un ejemplo de cada estrategia Leer anlisis estructural de los sectores industriales