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NDICE

LIDERAZGO Y CAMBIO
A.- LIDERAZGO CARISMTICO B.- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL C.- LIDERAZGO ESTRATGICO D.- LIDERAZGO DE APOYO Y SERVICIO E.- LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES F.- LIDERAZGO FEMENINO G.- LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL H.- LIDERAZGO RESONANTE I.- LIDERAZGO TRANSCURTURAL J.- LIDERAZGO Y COACHING K.- LIDERAZGO DESDE UNA PTICA ESPIRITUAL

Liderazgo carismtico
Qu es el carisma? No es algo que se pueda tocar ni ver quizs a simple vista pero es algo que detectamos algunas personas. Unos sienten odio hacia las personas carismticas porque ven en ellos un competidor, otros admiran y confan en estas personas pero lo que est claro que un liderazgo carismtico tendr muchsima ms potencia que un lder a secas. Cuando un lder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan y quieran seguir, la imagen de un lder es realmente muy importante y prcticamente se podra decir que toda aquella persona que vota en unas elecciones lo hace muchas veces hacia un poltico y no hacia un partido. En cuanto nos encontramos con alguien con Carisma y buen juicio enseguida le respaldamos y admiramos. Esto pasa contadas veces dado que los polticos y la gente normal no suelen tener carisma pero si alguna vez te has encontrado con alguien muy a gusto y le admirabas de algn modo es que te has encontrado con alguien carismtico y que si se lo propusiera podra llevar a cabo un gran liderazgo carismtico.

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El ari ma aquell que e ace ico odas aquellas cualidades atracti as que una ersona tiene. Es realmente di cil definir el carisma ero sin em argo es algo astante objeti o orque todos sabemos detectar cuando algo ace ale la ena, abr gente que no com arta esa isin gracia ero son casos aislados. Imagnate que en las elecciones de tu as se resenta un ombre de 30 aos, bien estido, bien einado, que ace deporte, umilde, que sabe conversar, sabe dar discursos se emociona enormemente al darlos. Es una persona que lucha por los dems, nos transmite confianza seguridad porque sus palabras gestos son humildes seguros. Cualquier persona puede aprender a ser carismtica si sabe cmo, esta creencia de no se puede cambiar es absurda, tu ahora mismo ests cambiando solo por leer estas lneas, por

leer esto hoy hars algo o te fijars en algo que no te habas percatado, esto no s cmo lo llamars t pero con todas las letras esto es un CAMBI en tu vida. Aprender Carisma significa aprender a atraer a los dems tanto por tu lenguaje corporal, vestimenta como por tus palabras, tono de voz es el conjunto de ti mismo y mejorar tu carisma al mximo significa mejorarte al mximo a ti mismo. na vez eres carisma andante si se combina con el liderazgo entonces se obtiene un liderazgo carismtico imparable que en definitiva es dirigir y hacer que te sigan. El liderazgo es todo un arte y el elegir un lder o no, no solo lo elegimos por su liderazgo sino en gran medida por su carisma. Por eso es tan importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita muchsimo el que te sigan, respeten tus decisiones y las sigan y el liderazgo hace que sepas indicar la direccin correcta y cmo hacerlo.

LAS CUALI ADES DE UN LDE CARISMTICO


Se define el carisma como, la capacidad de inspirar entusiasmo, inters, o afecto en otros por medio de la gracia, la sensibilidad y la influencia personal. Lderes que tienen esta habilidad especial comparten estas 4 (cuatro) cosas: 1) Aman la Vida: Los lderes que atraen la ambicin externa de ser seguidos son apasionados por la vida. Celebran, no son quejosos. Se caracterizan por la alegra y el afecto. Son enrgicos y radiantes de una manera muy influenciable. Observe tan solo una sonrisa para ilustrar el favor del carisma.

Cuando la gente ve una sonrisa, responde con una sonrisa. Si usted es escptico, intntelo. Sonrale en los cajeros, los camareros, los compaeros de trabajo, etc. Usted encontrar que su sonrisa obtiene mayor reciprocidad. Nuestra alma se constituy ancestralmente reacia a apoyarnos en los dones de las personas en nuestro alrededor. Los lderes que tienen carisma aman la vida y atraen vidas. 2) Valoran el Potencial de la Gente Si se quiere llegar a ser un lder atractivo y carismtico, espere lo mejor de su gente. Describo este comportamiento como calificando con un a cada uno . Los lderes ven a la gente, no como son, sino como podran ser. Desde esta ventajosa perspectiva, ayudan a otros a construir un puente entre el presente y el futuro deseado. Benjamn Disraeli entenda y practic este concepto, como el el ms Cuando constituyndolo l supo decir,

fundamento de su carisma. grande bien que usted pueda realizar por otro, no es compartir sus riquezas de carcter, sino revelarle las suyas. misma gente lo amar por lo hecho en sus vidas. ) Generan Esperanza La gente tiene un incentivo o deseo interno de mejorar su futuro y sus fortalezas. Los lderes carismticos se conectan con la gente pintando un maana usted invierte en la gente y la conduce a su potencial, esa

ms brillante que el hoy. Para ellos, el futuro est lleno de oportunidades asombrosas y de sueos por realizar. Napolen Bonaparte una vez dijo, los lderes son

promulgadores de esperanza. Infunden optimismo en la cultura circundante y elevan la moral. Mientras que estn atentos a la realidad actual, no desmayan renunciando a la circunstancia actual. 4) Comparten sus Dones: Los lderes con carisma otorgan valor agregado a la gente compartiendo la sabidura, el carcter. Abrazan el poder de la inclusin, invitando a otros a que recorran el camino de alimentarse de nuevas experiencias, participar de reuniones de anlisis racional o brainstoming, o simplemente comparten una taza de caf. Semejantes lderes alcanzan un espritu de cuerpo, valorizando de tal forma la formacin de un equipo. Consecuentemente, los lderes carismticos no estn solos en la cima. Cuando se trata de carisma, el nudo de la cuestin es pensar segn la perspectiva ajena. Conforme a ello, la satisfaccin del lder se halla en el servir. Encuentran gran placer celebrando el xito ajeno, y la victoria que ms disfruta es la victoria de equipo.

EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMATICO


y y y y y y y y Los seguidores confan en lo correcto de la visin del lder Hay similitud entre las creencias y valores del seguidor y los del lder Los seguidores confan ms en que p ueden contribuir al logro de la misin Los seguidores aceptan metas ms elevada o desafiantes Los seguidores se identifican con el lder y lo imitan Los seguidores sienten fuerte afecto por el lder Los seguidores participan de manera emocional en la misin Los seguidores ofrecen al lder obediencia o lealtad sin restriccin

Liderazgo transformacional. El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizaci n como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivaci n, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

Antecedentes
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo, y afirm que las diferencias en las caractersticas y comportamientos. l estableci dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns, el estilo

de t f i enera ambi i nifi ati en la ida de las ersonas organi ations.It rediseos ercepciones alo res, los cambios de expectati as aspiraciones de los empleados. Al e en el estilo transaccional, no se basa en n dar contrario tomar" la relaci n, pero en la personalidad del lder, los rasgos la capacidad de acer n cambio a travs de la visi n metas.

Desarrollo del concepto


Otro investigador, Bernard . Bass 5 , propuso una teora del liderazgo transformacional ue se suma a los conceptos iniciales de Burn). a medida en ue es lder transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre los seguidores. os seguidores de este lder se siente confianza, admiraci n, lealtad respeto al lder lo arn ms de lo esperado al principio. El lder transforma motiva a los seguidores por el carisma, la excitaci n intelectual consideraci n individual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras ue trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas trata de salir del statu uo modificar el medio ambiente. os investigadores, Bass Avolio 3), izo un estudio emprico ue se asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes comandantes. Se encuentran las dos categoras de liderazgo transformacional transaccional) en un continuo a creado ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo".

Componentes del concepto


La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder transformacional:
1. Consideracin individual-el grado en ue el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, act a como un mentor o entrenador para el ue sigue escucha a las preocupaciones de los seguidores necesidades. El lder da la empata apoyo, mantiene abierta la comunicaci n y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribuci n individual ue cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivaci n intrnseca para sus tareas.

2. Estimulaci n intelectual el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas. Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 3. Una motivaci n inspiradora el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un a lto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante.
El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.

. El papel y el modelo de identificaci n el ms alto nivel de liderazgo transformacional. El lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est.

Ms que nada se centra en las capacidades transformadoras de los lderes, ms que en sus caractersticas personales, y en sus relaciones con los seguidores. Estos lderes mueven y cambian las cosas comunicando a los seguidores aprovechando los ms altos ideales y motivo s de una visi n futura para el bienestar de la organizaci n. Los seguidores respetan, admiran y confan en un lder transformacional, en la visi n del lder respecto a la organizaci n, en donde estn dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales. Este lder influye en lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos, estos lderes tienden a ganarse la confianza de los seguidores, para crear un fuerte compromiso y llegar a la misi n deseada. El lder transformacional sirve para transforma los valores, creencias y actitudes bsicas de los seguidores con una visi n convincente de lo que podra ser una nueva organizaci n, de manera que estn dispuestos a desempearse ms all de los niveles mnimos especificados en la organizaci n. Normalmente se piensa en el lder como un individuo aislado que conduce las aspiraciones y metas de un grupo y que, como si fuera un hroe solitario, toma las banderas y logra las victorias requeridas para el triunfo. Nada ms lejos de la concepci n esencial del liderazgo. Este es un fenmeno dual. No existe lder sin seguidores. El lder es una creacin y una necesidad de todo grupo humano ya que consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, direccin, organizacin e integracin. oy, en este mundo complejo, el binomio lder/seguidores cobra mayor importancia en las organizaciones modernas, en las que los seguidores tienden a influir ms en las decisiones, y a participar ms en los resultados de las instituciones o de las empresas. oy tenemos millones de trabajadores que forman parte de crculos de calidad, en los cuales, entre todos sus miembros, analizan los problemas, miden efectos, escogen soluciones y las instrumentan. En sociedades tan complejas como las de hoy, con necesidades crecientes, con fenmenos de sobrepoblacin, el voto individual es cada vez menos significativo a nivel nacional y cobra mayor fuerza la participacin representativa a travs de los grupos o sociedades intermedias, en donde la palabra de los individuos cuenta. En otras palabras, estamos viviendo una renovacin y fortalecimiento de la interaccin de los lderes y de los seguidores, en un modelo ms participativo y co-responsable de ambas partes.

El liderazgo, un proceso de mutua influencia. Este nuevo mundo exige de los lderes una gran capacidad de escuchar y poner atencin a las manifestaciones que reflejen necesidades y carencias cambiantes de los grupos y de las naciones. En este proceso dual de liderazgo, la influencia es mutua. El lder influye sobre sus seguidores y tambin es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el lder tiene tanto poder como aparenta. El lder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y stos proporcionan lealtad mientras el lder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la confianza a su directivo, slo se la prestan. El lder tambin es influido por esas necesidades cambiantes de sus seguidores. Winston Churchill era un ejemplo claro de esta interrelacin dinmica. Mientras que Churchill no fue capaz de proporcionar los satisfactores que requeran los ingleses en tiempos de paz, sufri la derrota electoral. Sin embargo, en tiempo de guerra, las satisfactorias que Churchill pudo aportar, lo convirtieron en uno de los ms grandes lderes del siglo XX. El doctor uillermo Sobern, quien fuera rector de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico UNAM) en una poca turbulenta, a tal grado que tuvo que tomar posesin en el estacionamiento de la misma, ya que el auditorio programado estaba tomado por la fuerza, me contaba que una de las experiencias que ms le dieron fuerza para seguir adelante, a pesar de las terribles dificultades, fue el llegar a la toma de posesin y encontrarse con maestros emritos y valiosos de la Universidad. Al verlos, se dijo a s mismo: S vamos a poder sacar adelante a la Universidad... . La historia, la personalidad del lder y los seguidores

En otras palabras, los grupos humanos se proporcionan a s mismos a los guas que necesitan. A mayores retos se requiere mayor liderazgo. Karl Marx, erbert Spencer y eorge egel pusieron mayor nfasis en que los lderes son producto de la historia y que el liderazgo es fruto del proceso histrico de las masas. Sin embargo, un enfoque ms objetivo nos hace pensar que las fuerzas histricas crean las circunstancias en las que emergen los lderes; y las caractersticas

de la persona concreta, es decir, su personalidad, su filosofa y su circunstancia individual, tienen impacto sobre la historia. No podemos entender a un andhi fuera del contexto de la India; y tampoco entenderamos los resultados de su influencia sin sus cualidades y su filosofa que influyeron en la forma como se dio la independencia. Aun en el caso de itler, un lder desviado, la historia explica cmo la Alemania posterior a la Primera uerra Mundial, pudo exaltar a este hombre. El orgullo alemn haba quedado pisoteado y la crisis econmica tena destruido al pas, c on un elevado desempleo y una inflacin galopante; sin embargo, la mente patolgica de itler puso su sello personal a las decisiones de poder que llevaron a Alemania al olocausto de miles de seres humanos y a su propia destruccin. La relacin lder y seguidores componen la variable efectividad La investigacin de ersey y Blanchard ha demostrado que para que un lder sea efectivo tiene que tener un estilo o forma de liderazgo acorde a la madurez tcnica o psicolgica de los seguidores. Un grupo con baja madurez tcnica o poca educacin para llevar a cabo una tarea especfica requiere un estilo de influencia ms autcrata o impositivo. El lder, en este caso, tiene que tomar mayor responsabilidad sobre las decisiones. Tiene que ser el que principalmente piense, el que diga exactamente cmo hacer las cosas. El tiene que evaluar, poner las reglas claras. En pocas palabras, conservar mayor poder y no compartirlo con sus subalternos, ya que en este caso se volvera ineficiente. Los seguidores no estn preparados para tomar decisiones, pues carecen del conocimiento para llevar a cabo su tarea. Sucede lo mismo con un grupo inmaduro psicolgicamente que no tiene conductas de responsabilidad sobre la tarea. En algunos casos estar incluso preparado tcnicamente, pero no tendr la motivacin, o la disciplina o la consistencia para cumplir con los compromisos. Este grupo requerir un liderazgo fuerte, que controle las acciones del grupo con mayor estructura y con normas impuestas. En las organizaciones, a principios de la era industrial, donde la educacin y la capacitacin de los trabajadores era muy pobre, pareca ser que el capataz era la nica posibilidad de efectividad. Un control fuerte y autoritario para poder asegurar que la

produccin en serie tuviera xito a pesar de la falta de preparacin de los trabajadores. Estamos viviendo la era de la informacin, del conocimiento y de la educacin generalizada en donde el nivel de madurez educativa y poltica requiere un liderazgo que se vaya acercando a la democracia participativa. En las organizaciones e instituciones esto es ms necesario. El nivel de educacin, la capacitacin permanente y la divisin multidisciplinaria del trabajo a todos los niveles, ha producido la especializacin. En las organizaciones modernas, difcilmente un director general conoce ms de Finanzas, Sistemas o Recursos umanos que sus directores especializados. ersey y Blanchard han descrito un desarrollo continuo del liderazgo, desde el autcrata hasta el demcrata, en donde no existe un paso inmediato, sino una transicin de otras dos categoras, quedando cuatro estilos bsicos: ) autcrata, 2) misionero o vendedor; 3) participativo y 4) demcrata. A cada uno de estos corresponde un nivel de madurez del grupo; de tal manera que si un estilo no concuerda con su correspondiente de nivel de madurez, el liderazgo se vuelve ineficiente. La influencia mutua lder seguidores. Todo lder sabe muy bien que puede ser ms efectivo y vital con un grupo que con otro. Los maestros en el sistema educativo, corroboran ao con ao esta aseveracin. Los estudios sobre el Efecto Pigmalin de Russell han demostrado que la percepcin que el lder tiene sobre las caractersticas resultados del grupo a sus lderes en vez de atribuirlos a todo el grupo. Es ms fcil creer que los resultados dependen de una sola variable que de muchas que no pueden ser definidas claramente. Sin embargo, sabemos que especialmente en las organizaciones modernas, se requiere que no slo exista un buen liderazgo en la cabeza, sino que en todos los niveles y reas de la institucin existan verdaderos jefes, como lo afirman Peters y Waterman, que sepan guiar los esfuerzos de sus equipos y formar la red o estructura de liderazgo de toda la organizacin. De aqu la necesidad de propiciar y educar a los lderes de todos los niveles para optimizar la fuerza de las organizaciones. En resumen, es importante entender que el liderazgo es un fenmeno social dentro de un contexto histrico, en donde la interrelacin lder-seguidor es un proceso dinmico de influencia

mutua que se mantiene con la bsqueda de alternativas para lograr la satisfaccin de las necesidades y metas del grupo, organizacin o pas. El doctor David Casares es asesor de empresas desde hace ms de 25 aos. Es director general y socio fundador de Praxis Asesores Corporativos, S.C., director general del Instituto de Liderazgo, A.C., y fue fundador y director general del Instituto de Psicologa y Desarrollo umano, S.C. Actualmente es profesor de la Maestra en Desarrollo Organizacional de la Universidad de Monterrey y ha sido profesor en la Universidad Iberoamericana, el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico ITAM) y la UNAM. Tambin es un destacado conferencista en congresos nacionales e internacionales. a escrito cinco libros. Este artculo es parte de su ms reciente obra: Liderazgo: capacidades para dirigir, publicado por el Fondo de Cultura Econmica FCE). Praxis Asesores Corporativos forma parte de Inteligencia y Productividad, S.C. www.inpro.com.mx), la primera red institucional mexicana de consultora en diseo de estrategias directivas, cambio organizacional y desarrollo del capital humano. Paso 3 de 4: Liderazgo estratgico. asta hace poco era comn sondear posibilidades de empleo, enviar un curriculum vitae, someterse a una serie de entrevistas, negociar y alimentar expectativas, para luego enterarse de que el primo, cuado, compadre o amigo del director general se haba quedado con el puesto anhelado. Las manos hmedas, el insomnio, y las mariposas en el estmago dejaban al candidato frustrado en medio del campo de batalla, sin realmente haber tenido la oportunidad de pelear con sus rivales. An cuando el nepotismo est lejos de erradicarse de la regin latinoamericana, las empresas se preocupan cada vez ms por garantizar el buen desempeo de sus organizaciones. Esto tiene un impacto en la seleccin de sus ejecutivos. El entorno actual se caracteriza por la incertidumbre y los cambios inesperados. Por esta razn, las firmas de cualquier tamao deben someterse a metamorfosis para mantenerse vivas. La innovacin, flexibilidad, actitud positiva, entre otros elementos determinan la capacidad de una compaa de cambiar. Para lograrlo se necesita gente con talento. A partir de la lucha por mantenerse competitivas, las organizaciones deben de convertir sus departamentos de

reclutamiento en oficinas administradoras de talento, segn Fred Machado, Jefe de Talento Chief Talent Officer) para Amrica Online Latinoamrica AOL). En entrevista con intermanagers.com, Machado discuti las nuevas tendencias en la adquisicin y retencin de capital intelectual. Cambio de papeles Tradicionalmente se pona un anuncio en el peridico o se contrataba un cazador de talento. Sin embargo, con la globalizacin, la expansin de compaas en otros pases, y la competencia entre organizaciones, la bsqueda de talento se ha convertido en una funcin muy importante, explica. Por tal motivo hay que hacer el reclutamiento mucho ms dinmico. Su significado es completamente distinto ya que se ha convertido en elemento clave para la supervivencia de las organizaciones. La compaa que puede establecer nuevas ideas relacionadas con la identificacin, atraccin y retencin de talentos tiene una ventaja sobre las otras, aclara. La tecnologa ha sido un gran factor de cambio en este rubro. En el pasado si un candidato aspiraba a un puesto depositaba su currculo y llenaba una solicitud. En caso de no obtener una oferta de trabajo, los papeles se quedaban recolectando polvo en algn archivo en el mejor de los casos. Machado explica que AOL tiene un servicio denominado employment branding. Este consiste en una continua comunicacin con los mejores candidatos, consigan o no la oferta laboral. Adicionalmente este servicio se actualiza con informacin fresca sobre cada candidato. Sin importar el resultado de la solicitud, queremos que la experiencia en general sea buena porque as los candidatos se convertirn en un factor de atraccin de otros prospectos para variadas compaas. Por otra parte Machado seal que las entrevistas tambin son susceptibles de perfeccionamiento. eneralmente los candidatos son entrevistados por varias personas individualmente y posteriormente los entrevistadores intercambian sus impresiones generales sobre los candidatos. ay que educar tanto a los miembros de recursos humanos como a los gerentes que estn involucrados en el proceso con nuevas mtodos de entrevista. Tienen que saber exactamente cmo hacer preguntas, cmo analizar candidatos de manera conjunta y organizada.

Advierte que lo nico que la tecnologa puede hacer es ayudar a enfocar la atencin a los candidatos cuyas competencias son ms aptas para la vacante. Lo ms importante son las entrevistas mediante las cuales se puede detectar aspectos que ninguna base de datos puede registrar y que tienen que ver con el comportamiento del candidato, su aspecto, la manera de desenvolverse, entre otros factores. Machado sostiene que el talento reside no slo en competencias sino tambin en el comportamiento. na entrevista bien estructurada permite observar y analizar inteligentemente las partes ms subjetivas.

Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio.


Estos dos tipos de liderazgo se enfocan en delegar autoridad a los seguidor es para que ejerzan el liderazgo con el fin de alcanzar las metas en la organizacin. En el liderazgo de apoyo y de servicio, el lder trata menos de dirigir o controlar y se concentra en los seguidores a su labor, representando un cambio en el paradigma del liderazgo hacia los seguidores.

El liderazgo de apoyo Es un estilo enfocado en el empleado, que delegar autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. El liderazgo de servicio Es donde trasciende el inters personal para resolver las necesidades de los dems, ayudndolos a crecer profesional y emocionalmente.

NATURALEZA DE APOYO

DIRECTRICES DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

Liderazgo basado en valores


El liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino que es un fenmeno multidimensional. El liderazgo basado en valores es diferente a otros modelos e incluye factores: 1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos . Moral: es necesario medir cmo el cambio afecta a las partes . iempo: medir el cumplimiento de objetivos a travs del tiempo El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de hacer ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y valores. Es entender las diferentes necesidades de los colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo que nunca haban credo posible. "En trminos prcticos de negocios, se trata de crear condiciones bajo las cuales todos los seguidores del lder puedan desempearse en forma independiente y efectiva hacia un objetivo comn".

Es necesario poner los valores por delante


El liderazgo con valores es una obligacin en las organizaciones horizontales de hoy, caracterizadas por la transparencia y la fcil disponibilidad de informacin. omo lo describa Steve Jobs, o undador de Apple: "Lo nico que funciona es el management por valores. Encontrar personas competentes y realmente brillantes, pero lo ms importante, gente que le importen exactamente las mismas cosas que te interesan".

Un vibrante y vvido conjunto de valores provee las bases para formar y generar una comunidad. Los valores pueden proveer un contexto que facilita y promueve la accin independiente. El auto management efectivo y oportuno crea una ventaja competitiva. Un ejemplo de liderazgo con valores es el que supo contar Jack elch. Los valores son muy importantes para la compaa, que los imprimen y distribuyen a los empleados de todos los niveles. Pero antes de definirlos, lleg a un consenso sobre qu valores querrn cultivar en sus empleados.

omo lo resumi Jack elch: " o hay un ser humano en GE que no tenga una gua de valores consigo, en su cartera o maletn. Significan todo para nosotros y vivimos con ellos. Y despedimos a gente que no tiene esos valores, incluso cuando demuestren excelentes resultados". Una de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en la vida es bueno tener un objetivo y conducir tu propia vida (y el trabajo en este caso) a travs de un conjunto de valores o principios morales. En un mundo cambiante, donde la confianza es clave a la hora de desarrollar relaciones y negocios, desarrollar un sistema de valores en una organizacin, mantiene a los lderes y sus equipos firmes, con los pies sobre la ierra. En su libro "Built to Last and Good to Great", Jim ollins escribi que las grandes compaas cambian todo menos sus valores.

Procter & Gamble


Bob Mac onald, irector de Operaciones de Procter and Gamble, dice que la ompaa tiene fuertes valores, que han pasado de generacin en generacin de empleados. Los primeros dos son liderazgo, y la empoderamiento (o nership). Esperamos que cada empleado sea un lder y acte como el dueo de la empresa. Otro valor es la integridad. " o mentimos, engaamos o robamos y no toleramos a quienes lo hagan. Es un valor muy importante para nosotros. enemos

pasin para ganar. uestro objetivo en el trabajo cada da es ganar con los consumidores y vencer a la competencia". ltimo pero no menos importante: onfianza. "El hecho de que P&G tiene una cultura interna y por eso todos confiamos entre nosotros, lo hace una ompaa mucho ms eficiente".

LIDERAZGO FEMENINO
AUNQUE URANTE L HISTORIA HA EXISTI O el liderazgo femenino, es a partir de 1900 cuando la mujer aparece concierta visin pblica y en sectores diferentes de las profesiones y actividades consideradas propias del liderazgo femenino. Un ejemplo de ello es que la fecha varias mujeres han obtenido el Premio Noble en diversas reas (medicina, literatura, qumica y fsica), incluido el de la paz, aspecto que refleja su perseverancia y, sobre todo, su capacidad de liderazgo, su capacidad intuitiva y amplia creatividad, lo que les ha permitido relacionarse con lderes polticos y cientficos. Su amplia capacidad de negociacin poltica en la solucin de conflictos evidencia la existencia de verdaderas lideresas cuya obra es ampliamente reconocida.

PREMIO NOBEL Jane Addams ( Estados unidos)

ACCIN Reformadora Social, y pacifista. Fue secretaria de Libertad de 1919 a 1922.

Madre Teresa de Calcuta (India)

Alva Myrdal (Suecia)

Originaria de Albania, fund la orden de monjas Misioneras de la caridad, agregando a los tres votos tradicionales de las religiosas (pobreza, castidad y Obediencia) otro ms: servir a los pobres. Sus contribuciones en este sentido fueron extraordinarias. Sociloga. Directora del departamento de ciencias de la UNESCO de 1951 a 1955. Gran defensora del desarme internacional.

Rigoberta Mench (Guatemala)

Elegida para el premio de reconocimiento sus esfuerzos en Pro de la justicia social, la defensa de los indgenas de Guatemala y la reconciliacin etnocultural en Amrica Latina.

Jody Williams (Estados Unidos)

Premiada por su liderazgo en la campaa a favor de la prohibicin y eliminacin de los campos minados.

Gabriela Mistral (1889-1957)

Poeta Chilena cuyo verdadero nombre era Lucila Godoy. Educadora ensayista, fue la primera escritora en Amrica Latina que recibi el Premio Nobel. Durante 20 aos se desempe como cnsul de su nacin en diversos pases. Su poesa ha sido traducida a muchos idiomas. Poetas como Pablo Neruda Y Octavio Paz reconocieron su influencia.

La Mujer en Mxico
En Mxico, el 1. por ciento de la poblacin corresponde a mujeres. En las ltimas tres dcadas la poblacin econmicamente activa en nuestro pas se increment 10 . por ciento de los

hombre y 61 por ciento en las mujeres. Esto ha generado varios cambios en la forma de trabajar y dirigir en las organizaciones. El avance femenino ha sido paulatino en los mbitos de direccin y liderazgo y poder. Hoy de cada tres mujeres trabaja fuera del hogar Jmila Olmedo que en la participacin poltica y en los procesos de toma de decisiones pblicas, la presencia femenil en los cargos de alta direccin dentro de la estructura gubernamental representa solo 10 por ciento y en el mbito del Poder Legislativo aproximadamente 18 porciento, lo cual es an insuficiente para representar los intereses y necesidades femeninos y lograr los cambios deseados para el mejor desarrollo de la propia sociedad.

ESTILOS DE LIDERAZGO FEMENINO


Por tradicin a la mujer se le considera ms intuitiva que el hombre (Adrgal Torres, 1997). Segn Robbins (1999), las mujeres tienden a adoptar un estilo de liderazgo ms democrtico. Al evaluar como ejercen las mujeres su liderazgo se encontr que en delegacin tienen 1.7 , en participacin 1. , en venta .1 y en discurso 1.7 . En cambio el varn registra . 8, en lo referente a delegacin de funciones, porcentaje mayor que el de la mujer. Aunque el hombre tiene mayor capacidad de ser participativo, la mujer sigue demostrando mayor habilidad para el discurso y la comunicacin. Y se analiza la presencia de la mujer en las organizaciones y sus posiciones de liderazgo, podr advertirse que ao con ao en mayor. En este grupo de investigacin, 0% eran mujeres, cuando hace una dcada el porcentaje de mujeres en grupo de posgrados era a penas de 10%.

Las emociones y los sentimientos individuales juegan un papel muy importante en el difcil arte del liderazgo y la direccin; por ello, la inteligencia emocional puede resultar ms valiosa que la inteligencia intelectual. abitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de raciocinio lgico, con el coeficiente intelectual que determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensin, la capacidad de anlisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecnicas. Sin embargo, en el mundo empresarial se est empezando a tener en cuenta y a valorar ms la inteligencia emocional , que determina cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. El mundo laboral est cambiando y ya no se puede hablar de una nica profesin o de un trabajo en la misma empresa toda la vida; hoy en da se habla de empleabilidad, que essegn Enrique de Mulder, presidente de ay roup--- la capacidad de una persona de aportar valor a la organizacin, es decir, de contribuir a la empresa en mayor medida que la compensacin de sta a aquel; y esto ya no se consigue con un solo coeficiente intelectual alto, sino que tambin se necesita desarrollar el coeficiente emocional con cualidades como constancia, flexibilidad, optimismo, perseverancia, etctera. La expresin inteligencia emocional fue acuada por Peter Salovey, de la Universidad de Yale y John Mayer, de la universidad de New ampshire, en . Salovey y Mayer la describan como una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de los dems sabe discriminar entre ellos, y usar esta informacin para guiar el pensamiento y la propia accin. La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones y estados mentales, y que puede definirse, como la capacidad de reconocer nuestros propios

IN

LIG NCIA

CIONAL

sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente.

Liderazgo resonante
La primera condicin que debe tener un lder resonante, es ser saludable, he aqu donde esta la primera S, lo cual implica que debe cuidar su salud, ejercitarse y alimentarse adecuadamente para contar con la energa requerida que le permita un trabajo intelectual, emocional y fsico de altura, con sus seguidores. Esto le permitir estar lleno de vitalidad y contagiar energa. La segunda S, corresponde a la serenidad, gerenciar las respuestas emocionales de los dems, necesita de un elevado auto control por parte del lder, en toda contienda poltica, los nimos se desbordan ya sea en forma positiva o negativa, es aqu donde las emociones del lder juegan un papel fundamental. Es necesario que el lder disfrute de la tranquilidad y practique la relajacin. La tercera S, corresponde a la sinceridad, la cual debe estar manifestada en las conversaciones, discursos polticos y acciones que demuestren un sentido tico, honestidad, justicia y equidad. La cuarta S, corresponde a la sencillez, la cual debe ser manejada en las relaciones interpersonales, profesionales y contiendas polticas con humildad y simplicidad, esto no implica que deje de conocer su valor y su logro, por el contrario debe tener un conocimiento profundo de s mismo, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se lo debe a otras personas. ebe darle el valor justo a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.

La quinta S, corresponde a la simpata. El lder resonante, debe ser cortes, amable, educado, debe buscar ser asertivo. Pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegra y disfrute en su interaccin humana. La sexta S, corresponde a lo servicial, debe emplear el poder de la retribucin y del servicio para poder llegar dentro de las necesidades de otros. Sabe que a travs del servicio logra una elevacin espiritual que le beneficiaran en otros mbitos de la vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida. La sptima S, es la sinergia, debe crear a su alrededor un clima de cooperacin y ayuda mutua en sus opiniones de trabajo, mitinees, en la familia, en la empresa, en las cooperativas y en la comunidad en general .Esto le permitir tomar conciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo, la humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en sus acciones. Hoy en da, nuestra Venezuela, necesita de la formacin de lderes resonantes.

Liderazgo transcultural

Frank Brown analiza de manera amena y con ejemplos prcticos las nuevas experiencias y actitudes que debe atesorar un lder para trabajar en y con diferentes culturas, hasta definir las caractersticas de lo que l denomina lder transcultural. Para el autor, el liderazgo transcultural es un estilo de direccin de empresa, o un equipo dentro de una empresa (o de cualquier organizacin o institucin que traspase fronteras) que ana las mejores prcticas del liderazgo

empresarial tradicional, entre comillas, con la conc iencia de que el mundo se compone de muchas culturas cuyos valores y tradiciones varan notablemente y que, para hacer negocios globalmente, debemos ser sensibles a esas diferencias. Brown desvela el xito de un buen lder pasa por tener la e periencia y la actitud apropiadas para trabajar en diferentes culturas. estructurado recoge El en lder tres varias

transculturalest partes. La

primera

reflexiones sobre el liderazgo. Para Brown, el lder debe estar abierto, ser la personificaci n de la integridad e inspirar confianza, tener claros sus objetivos y los de su organizaci n, poseer una visi n optimista y positiva, saber usar y no abusar de la autoridad, cultivar la humildad y tener en cuenta no s lo el presente, sino tambin el futuro .

El autor llama la atencin sobre el destacado papel de pases antiguamente considerados del tercer mundo o en desarrollo y su progresiva importancia en la escena mundial. Este hecho, sumado a la cada vez ms frecuente divisn de opiniones en Occidente, justifica la necesidad de un lder transcultural, sensible a las diferencias nacionales y culturales, que las tiene en cuenta en sus actividades empresariales. La segunda parte de la obra radiografa la tcnica y prctica del lder transcultural. Entre las habilidades deseadas, Bro n destaca como prioritaria la capacidad de comunicarse eficazmente: El primer elemento de la comunicacin

cont nido

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que debemos considerar, aunque parezca contradictorio, es nuestra capacidad para escuchar. Aborda tambin el tema del establecimiento de redes sociales, del que afirma que: En un contexto empresarial global, se me antoja an ms importante, puesto que una relacin, por oposicin a un contacto de red, se basa en una profunda confianza y sinceridad. Adems, una buena relacin traspasa las barreras culturales y lingsticas. El tutelaje ocupa otro de los captulos de esta segunda divisin. Brown defiende que el lder que desee ampliar su reserva de talento y desarrollar a la siguiente generacin de lderes har bien en fomentar el tutelaje o mentoring. El autor anima a todos los lderes a ejercerlo, ya que un aspecto sorprendente de ejercer de mentor es que uno puede acabar siendo el mentor inverso o beneficiario del tutelaje. Explica que algunos pupilos potenciales buscan mentores enseguida, acudiendo a grupos que fomentan esta prctica ya sea dentro o fuera de la empresa y qeu algunas compaas establecen redes de tutelaje para mujeres, minoras y otros grupos de especial inters. De entre todos los elementos inherentes a una buena actitud directiva, Brown destaca tres fundamentales: la conducta, la apariencia y la humildad.

LIDERAZGO Y COACHING
El coaching es el proceso de aportar una retroalimentacin motivadora para mantener y mejorar el desempeo. El coaching est diseado para maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. El coaching ayuda a que los lideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y su sentido comn.

DIRECTRICES PARA EL COACHING


Establezcan una relacin laboral de apoyo Elogie y reconozca los meritos Evite culpar y apenar a otros oncntrese en comportamiento no en la persona Haga que los empleados evalen su propio desempeo Ofrezca retroalimentacin especfica y descriptiva Proporcione una retroalimentacin basada en el coaching Ofrezca modelos y capacitacin Retroalimntate de manera oportuna pero flexible No critique