Introduccin El siguiente trabajo tiene por objeto realizar un anlisis de la tienda Zara y su compaa Inditex, desde el punto de vista

de la organizacin y su estructura, teniendo en cuenta su peculiar modelo de negocio. En el informe se analizaran sus factores contingencia y sus elementos de estructura tomando como base un anlisis estratgico y un anlisis operacional de toda la gestin de Inditex. Al hacer esto estaremos con una visin ms amplia y podremos entender un poco ms la riqueza del modelo de negocio que ha llevado a la compaa a un xito sobredimensionado.

Anlisis FODA Anlisis FODA Exterior Positivas Oportunidades

1. Creacin de outlets 2. Tasa de incremento de la poblacin 3. Creciente inters por la imagen personal. 4. Nuevos segmentos de clientela (Senior) 5. Avances tecnolgicos, logsticos y productivos 6. Ley de unificacin de tallas 7. Mundo globalizado. 8. Aparicin de Moda para animales. 9. Mercado potencial an por explotar, sobre todo fuera de Espaa. 10. Mercado online con gran potencial de crecimiento en los prximos aos. 11. Procurar la lealtad de los clientes a las marcas del grupo Inditex. 12. Aumento del gusto por la moda y las tendencias, a la par del crecimiento de demanda de ropa. 13. La moda se va traspasando a otros productos sustitutivos o complementarios que Inditex no disea.

Negativas Amenazas
1. Crisis econmica. 2. Fatiga consumista. 3. Aumento de la competencia en el sector. 4. Clientes ms exigentes. 5. Creacin de tiendas online. 6. Distintas leyes en los distintos mercados. 7. Diversidad climtica. 8. Preocupacin por el medio ambiente. 9. Control de los ojeadores de Inditex. 10. Sector maduro cuyo principal objetivo es incrementar la cuota de mercado arrebatndosela a los competidores. 11. Fuertes fluctuaciones de la moda. 12. Dependencia del poder adquisitivo de los clientes. 13. El cambio en el ciclo econmico perjudica gravemente al consumo y por tanto a la cuenta de resultados del grupo. 14. La aparicin de fuertes competidores a precios muy competitivos 15. La integracin vertical de los distribuidores 16. La legislacin laboral 17. La poca desregularizacin en alguno de los mercados en lo que opera Inditex

Interior

Positivas Fortalezas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Calidad y diseo Fuerte sistema financiero Minicolecciones todo el ao Cultura de compra instantnea Marcas reconocidas Fuerte presencia internacional Amplia oferta de productos, renovada dos veces por semana. Alto grado de integracin vertical, lo que reduce sus costes de produccin. El stock es nulo y llevan a cabo el procedimiento just in time. Adaptacin continua a la demanda de los consumidores, con prendas muy innovadoras y ajustadas a las tendencias actuales. Poltica de precios bajos. Flexibilidad de la oferta. Recursos fsicos enormes. Gran calidad en la gestin empresarial a largo plazo. Buen posicionamiento social, en lo referente a la tica empresarial. Delegar responsabilidades eficientemente. Incalculable valor como marca. Unica espaola entre las 100 primeras del mundo Volumen de facturacin y rentabilidad elevadas.

Negativas Debilidades
1. Saturacin del mercado por la uniformizacin de la moda. 2. Canibalismo entre marcas propias. 3. Distribucin centralizada en Espaa. 4. Dbil poltica de personal. 5. Agotamiento repetido de algunas prendas por fallos en sus estimaciones de venta. 6. Elevado coste en establecimientos, ya sean de su propiedad o alquilados, consecuencia de su ubicacin en el centro de las principales ciudades 7. Poca promocin interna 8. Alta susceptibilidad a los cambios econmicos. 9. Cambio brusco desde la salida a bolsa, en su forma de financiacin y en los objetivos empresariales. Orientacin al accionista. Posible perdida de identidad. 10. Nula publicidad, poca capacidad de comunicacin al mercado objetivo. .

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Estrategias FO y y y y y y Apertura de nuevas tiendas en lugares de crecimiento. Creacin ropa para otros segmento. Moda mas adulta, premam o incluso para mascotas. Crear otros canales de venta. Aprovechar la web para comunicar al mercado objetivo. Aprovechar la marca Zara para la creacin de productos alternos o complementarios a la ropa.

Estrategias DO

y y y y y

Crear colecciones nicas Vigilar las ventas de las marcas y crear nuevas marcas para diferentes clientes Descentralizar la distribucin con otros centros tecnolgicos Convertir a los vendedores en asesores y motivarles.

Estrategias FA

Estrategias DA Mejorar los controles en las tiendas en pases ms alejados. Descentralizar ms la produccin. Invertir ms en diseo y estilismo. Comunicar responsabilidad social.

y y y y y y y y

Crear tendencias de moda Innovar en sistemas de procesos Invertir en diseo y estilismo Renovacin conceptual del punto de venta. Escaparatismo virtuoso. Entrada en nuevos sectores. Polticas de Responsabilidad Social. Mantener las fortalezas.

y y y y

ANALISIS INTERNO Produccin Quien est a cargo del surtido de productos que se producirn es el departamento de diseo, el cual desarrolla productos para un mercado global. Este departamento esta integrado por tres secciones: 1) Estilistas de moda: su funcin abarca todo lo relacionado con la moda (prendas, tejido, colores etc.) pero sin entrar en cuestiones comerciales. 2) Gestin comercial: son los encargados de buscar si los diseos tienen cabida en el mercado, determinar precios, compras de materias, proveedores, determinar mrgenes y todo lo relacionado con lo comercial. 3) Hombres de tienda: son los que se encargan de analizar como estn funcionando los mercados, el diseo y ubicacin de las tiendas, merchandising y escaparatismo. La informacin para determinar las tendencias se obtiene a travs de constantes visitas de los hombres del departamento de diseo a los lugares donde frecuentan la gente del segmento objetivo que se dirige (tiendas de la competencia, desfiles, discos, eventos etc.) Y tambin de la informacin que se obtiene de cada una de las tiendas a nivel nacional e internacional. Despus de recopilar toda la informacin necesaria, el departamento de diseo determina producir solo aquellos productos que tengan cabida en todos los mercados, as se tendrn productos globales en donde solo variara la produccin en funcin de la demanda de cada mercado. Una vez escogidos los diseos a confeccionar por parte del departamento de diseo, se envan las materias primas a las fabricas de la compaa en su mayora situadas en La Corua, aqu se realiza las funciones mas intensivas en capital como el patronaje, corte y tratamiento de color. Todas estas fbricas funcionan en tres turnos y con sistemas robotizados de produccin que permite conseguir una alta calidad en sus productos. Una vez terminada estas labores, los productos semi terminados se mandan a una amplia red de talleres subcontratados en donde se hacen las labores intensivas en mano de obra, como cosido y ensamblado, estos talleres de entre 40 a 50 personas, cada uno se especializa en un producto o proceso productivo. Las prendas terminadas se envan al almacn central de Arteixo, A Corua, aqu se hace un control de calidad y las ltimas funciones de planchado, etiquetado y embalaje. El proceso de fabricacin de nuevos productos quincenalmente se debe entre otros factores a la implantacin del sistema Just in time diseado conjuntamente a travs de un joint venture con Toyota, este le proporciona maquinas y puestos polifuncionales propios de la industria de autos y los lleva adaptado al negocio de confeccin textil, permitiendo a la compaa responder rpidamente a cualquier cambio por pequeo que sea en las tendencias de la moda, como por ejemplo color , tipo de tela, materiales, etc. Este proceso productivo de lnea continua supone el 60% del volumen total de produccin. El 40% restante corresponde a prendas ms clsicas e intemporales, las cuales se importan directamente desde asia como productos terminados.

Los costos de produccin de Zara son entre un 15 a 20% ms altos que la competencia, pero estos costos los compensa con creces con la ventaja que tiene tener un sistema productivo que permita tal flexibilidad y poder llegar al mercado con productos terminados en un par de semanas.

Recursos Humanos El grupo Inditex le ha prestado una especial atencin a sus trabajadores y a todo su equipo humano en general, tanto es as que Inditex es pionera en el mundo la gestin de los recursos humanos. Han conseguido este objetivo con una determinada tecnologa llevada acbo junto a la empresa nipona de automviles Toyota. ste sistema se caracteriza por la unin que crea en los empleados, y por la alta sofistificacin y flexibilidad. Cuando Inditex incorpor robots a su cadena de produccin, agilizaron mucho el tiempo, pero surgieron problemas tpicos de la poca de la produccin en cadena de Henry Ford. Para solventarlo Instaur una cultura de equipo entre empleados, hasta tal punto que todos los trabajadores se siente parte integrante de dicho equipo y la gran mayora de stos es capaz de realizar diferentes tareas, lo que beneficia ala flexibilidad, siempre y cuando la capacidad instalada sea la suficiente. Es decir al saber realizar diferentes actividades, cuando la oferta tenga que ser concretamente de un solo bien, ya que dicho producto se esta demando, entonces s epodran emplear mas trabajadores a una misma tarea. Debido al rpido crecimiento, Inditex tiene una gran apuesta por las aulas de formacin continua, ya que promueve esa cualificacin, aunque hay que acharcarle que no haga una gran poltica de promocin interna. Ya que esta solo existe por motivos de cremiento no de formacin. La gran descentralizacin que existe, permite que cada directora de tienda, trabaje como una directora de empresa. La directora de tienda lo decide todo sobre su tienda plantilla, productos, organizacin. Lo cual da como resultado que las tiendas se adapten a cada lugar en el que operan, y a la vez hace creer a las directoras de tienda como verdaderas propietarias de una tienda de Inditex, con lo que dejaran todos sus esfuerzos en conseguir los mejores resultados. Posee un grupo de diseadores muy cualificados que junto con sus informadores son capaces de adelantarse a las tendecias para seguir manteniendo la ventaja competitiva de Inditex. Concluimos citando a un directivo de Inditex:el valor humano es la clave de una compalia y la comunicacin abierta lo maximiza

Recursos Financieros El grupo Inditex, debido a su enorme expasin, ha necesitado grandsimas dosis de capital, para poder acometer los ambiciosos proyectos en ifnraestructura. Justo antes de salir al exterior de Espaa, Inditex se financiaba casi sin pedir recursos financieros bancarios. Conseguia la financiacin por dos vertientes, la de sus proveedores y del no reparto de dividendos. Inditex se poda permitir el no reparto de dividendos ya que no haba demasiados accionistas (antes de salir a bolsa). En lo que respecta, al aplazamiento en el pago de proveedores, provocaba Inditex tuviese un fondo de maniobra muy negativo, pero la empresa es tremendamente liquida y solvente en su activo corriente. Esto es as debido a que no tiene apenas deudas a cobrar, ya que lso clientes (consumidores) pagan en el momento que compran, no existen apenas existencias, por lo que solo quedan recursos liquidos en la tesorera. Inditex siempre ha tenido una alte gestin de su tesorera objetivo, asi consigue no tener recursos ociosos. Por lo tando el periodo medio de maduracin de Inditex es muy corto. Aproximadamente 4 das, y su periodo medio de maduracin financiero es excepcionalmente negativo, lo cual es muy positivo, ya que con este hecho Inditex es capar de completar su ciclo econmico varias veces con financiacin de sus proveedores

Recursos intangibles Inditex, posee una pontetisima imagen como marca, tal es as que es la nica empresa espaola que esta entre las 100 primeras marcas del mundo. Y todo esto sin hacer publicidad intensiva. La nica publicidad que hace Inditex es la que aparece en sus escaparates, por lo que es muy importante la localizacin de estos. Una de las grandes ventajas competitivas de Inditex es disponer de unas tecnologas difcilmente imitables por la competencia.La empresa est bien vista socialmente, promueve una globalizacin tica. El marketing que ha realizado Inditex, esta centrado en una orientacin al consumidor muy fuerte, tanto que estn constantemente haciendo investigaciones de mercados. Esta orientacin al consumidor ha provocado que tenga un posicionamiento en la mente de estos de incalculable valor, ya que los consumidores saben que Inditex, siempre ofrecer los productos mas acordes con la tendencia actual y al mejor precio.

Distribucin y Logstica

El mundo globalizado y altamente competitivo en que vivimos, obliga a responder rpidamente a los cambios del mercado, en este caso particular a los constantes cambios en las tendencias de la moda y a las demandas de un cliente cada vez ms exigente en lo que quiere. Todo esto implica que la compaa Inditex deba adaptar sus modelos operacionales y gerenciales para poder seguir siendo competitivos en el mercado. En este sentido Inditex ha desarrollado un modelo ingenioso y complejo para lograr un posicionamiento en el mercado textil como la empresa numero uno a nivel mundial. La gran ventaja competitiva de Inditex (ZARA) ha sido crear productos nuevos cada 15 das y abastecer a todas sus tiendas en tiempos record 2 veces por semana y con alta rotacin de productos, de esta forma ofrece ropa con las ltimas tendencias del mercado, e incentivar psicolgicamente al consumidor a la compra inmediata, puesto que puede que el producto que quiera ya no est en un par de das, pero lograr hacer esto no es tarea fcil. Primero est la poltica de aprovisionamiento de materias primas, se adquiere el 90% de la materia prima en el exterior para luego centralizarlo en la central de diseo de la compaa en Arteixo, La Corua. La compaa tiene delegaciones de compras en el Reino Unido, China y Holanda, Isla Mauricio, Marruecos, India, Turqua, Corea, Italia y Alemania. La oficina de representacin en Pekn se encarga de canalizar las compras de materias primas y productos terminados provenientes del rea del suroeste asitico y del Pacifico. Una vez terminados los productos en el rea de produccin el departamento de diseo en funcin de la demanda esperada en cada punto de venta en todo el mundo emite una orden de envo de las prendas a la totalidad de la red internacional de tiendas, este se realiza por medios terrestres y areos a cargo de servicios de transporte subcontratados, la empresa Azkar se encarga del transporte por tierra rotulando sus camiones con el logo de Zara, y en el transporte areo se realiza por diversas compaas. La distribucin a las tiendas de productos se realiza dos veces por semana y en los cuales entran nuevos productos. Tambin hay que sealar que existe un constante control con todas las filiales para determinar lo que se demanda da a da y as trabajar y producir sobre una base cuantificable. Si bien se ha indicado que Inditex ha logrado crear un sistema logstico impecable y que es una de sus grandes ventajas competitivas, pero cabe preguntarse hasta donde podr llegar tal eficiencia considerando el rpido crecimiento de la compaa? Es este modelo sostenible con las expectativas de crecimiento de la empresa? Y podr mejorar aun mas este modelo logstico? El grupo Inditex trabaja con cada cadena de forma independiente en su logstica, esto hace que muchas veces no se aproveche al mximo la cadena logstica llevando conteiners y camiones a cada pas que estn especificados segn la demanda de cada pas, y muchas veces quedan a medio llenar, la compaa puede aprovechar estos espacios con mercancas de otras de sus marcas considerando que en muchos pases

poseen varias marcas en los mercados, as lograra reducir aun mas los costos de distribucin y se lograra una mayor eficiencia. Tambin como se menciona en el texto seria de gran aporte lograr trabajar con una compaa exclusiva para la distribucin area, que le permita estandarizar los procedimientos en su distribucin y a la vez bajar los costos al tener una sola compaa el total de la distribucin de sus productos. Otro punto importante a considerar con respecto a la internacionalizacin y la logstica, es que se har cada vez mas imperativo abrir nuevos centros en partes estratgicas del mundo para abastecer la demanda del total de productos de Inditex, como por ejemplo en la parte norte de Europa y en norte Amrica. Que son los mercados con ms potencial de crecimiento.

Sistema organizacional Zara carece internamente de un organigrama definido, y se preocupa mas en su fisiologa, los flujos de informacin entre las distintas unidades del negocio asi como las interrelaciones entre los equipos directivos. En si la compaa dispone de dos direcciones principales, la comercial cuyo presidente es Amancio ortega, y la direccin econmica a cargo de Jose Maria Castellano director general del grupo Inditex. Una tercera direccin viene a servir como apoyo a las otras dos, esta es la direccin de recursos humanos y de filiales a cargo de Jose Maria gonzalez. Por debajo de estas direcciones encontramos las jefaturas, estas poseen gran autonoma de accin en los asuntos relacionados directamente con su rea de funcin. Y aqu encontramos lo mas inusual en cuanto al modelo organizacional, este es un sistema muy plano que apenas tiene eslabones entre la direccin y los locales de venta. En cuanto a la organizacin internacional y sus respectivas filiales cabe decir que cada una de estas est a cargo de un directivo local, el que viene a servir de nexo entre la cultura propia del pas y la estructura y el modelo de negocio de zara para que as la cultura del mercado no provoque rechazo a causa de diferencias cuyunturales. La organizacin tiene una estructura medianamente diferenciada verticalmente y altamente diferenciada horizontalmente, teniendo a departamentos por funciones. La cpula directiva se interesa sobre todo por la bsqueda constante de formas eficientes de producir y prestar servicios. Adems de gastar una buena cantidad de energa en mantener unida la estructura. Sin embargo el subsistema cultural no mantiene la obsesin por el control tpica en este tipo de organizaciones (burocracia funcional) al contrario de estas, las influencias externas son muy importantes para Zara, tanto que se ha de aprender todo lo que se pueda de ellas. Es el secreto del xito de la compaa. Estas diferencias que ostenta frente a una burocracia funcional tpica, es lo que hace que destaque de entre tantas organizaciones dedicadas a la misma actividad. Uno de los puntos importantes segn los mismos directivos, la clave de la compaa es el factor humano y la comunicacin abierta entre sus miembros, as cualquier trabajador puede comunicarse abiertamente para aclarar dudas o emitir alguna crtica. As se compromete a toda la compaa para resolver los conflictos y asuntos y se fomenta a los niveles ms cercanos al problema a la rpida solucin.

Puntos de Venta Para la cadena la publicidad no es algo fundamental y ni siquiera necesario, as sus gastos en publicidad son muy bajos comparndose con la competencia, para los directivos la mejor publicidad se logra con la mejor ubicacin de sus puntos de venta y todo el diseo de sus tiendas. Qu tienen de especial todas y cada una de sus tiendas? Todo est pensado minuciosamente y se repite en cada tienda Zara del mundo. Desde sus vidrieras hasta la disposicin de los artculos, pasando por la msica y el aroma en sus tiendas. Nada se deja al azar.

Antes de continuar, es esencial detenernos y hacer referencia a la importancia y el papel que desempea la claridad de la imagen. sta est asociada al dominio del mercado; por tanto, vende ms aquel que transmite la imagen ms clara para su cliente objetivo. Como bien sabemos todos, Zara no realiza publicidad. Sus incursiones publicitarias son prcticamente nulas, usando como estrategia un original modelo de negocio y de imagen en el punto de venta. El modelo de negocio de Zara se caracteriza por ofrecer diseos inspirados en las grandes casas de moda con calidad media a un precio medianamente accesible. Uno de los ejes de su propuesta es el cambio de diseos y colores con mucha frecuencia. El otro, es la captacin instantnea de los gustos del mercado y la rapidez de respuesta a los cambios. El trabajo en el punto de venta es crucial. Las vidrieras, el visual merchandising y la excelente ubicacin de sus tiendas son su estrategia de marketing fundamental. Sus puntos de venta tienen un diseo determinado y son el mayor exponente de la publicidad de Zara. El punto de venta acta como tcnica de venta ya que influye en la decisin de compra.

Tanto el escaparate, como el propio punto de venta, se han convertido en una de las herramientas de comunicacin ms efectivas para potenciar la imagen de marca deseada; es la presentacin del producto en su fase final de comercializacin. La esttica, la ambientacin y la presentacin son algunas de las armas que todo merchandiser debe desplegar para captar la atencin de los clientes. Los departamentos de marketing necesitan no slo hacer el producto atractivo, sino presentarlo bien en el punto de venta. El xito final, el mensaje, la imagen, la experiencia de compra, el concepto a transmitir de toda marca en el mercado est en el punto de venta. Lo que est claro es que la presentacin de los productos se ha convertido, durante las ltimas dcadas, en una importante herramienta de comunicacin para cualquier empresa que quiera distribuir con xito sus productos. Merchandising El trabajo en el punto de venta es crucial para la marca espaola. Las vidrieras y el visual merchandising son su estrategia de marketing fundamental. Apoyadas por la excelente ubicacin de sus tiendas. Sus puntos de venta tienen un diseo determinado, son el mayor exponente de la publicidad de Zara, se basan en el diseo de vidrieras (fachada externa y composicin), espacio interior, ubicacin de los productos para que el pblico no se acumule ante un mismo mostrador o estantera. Las tiendas son espaciosas y bien iluminadas. Cada establecimiento recibe dos veces a la semana productos nuevos, aunque sus vidrieras slo se modifican una vez al mes. El mobiliario no suele estar ms de dos aos expuesto al pblico. Tienen zonas para mujer como para caballero. En la zona de caballero el orden es casi absoluto, todo est calculado por estilos; primero las piezas de sport, luego las de vestir. Todas ellas estn combinadas por colores a juego y todo junto, porque al hombre le gusta que se lo den todo hecho. El hombre no remueve, toma solo lo que le gusta. Para ellas, ms creativa y con necesidad de movimiento, se dibuja un espacio diferente. Las prendas estn separadas por colores ya que son ellas las que combinan a su gusto, pero tambin se trabaja la venta por set sumado a grandes islas centrales y laterales que definen las zonas de circulacin. La isla central a la entrada es prcticamente un cello distintivo que acta como un punto focal e invitacin a entrar. Para los directivos de Zara prefieren siempre tener un lugar amplio de una planta si es posible, pero esto estar dado por la disposicin de buenos sectores estratgicos dentro de cada mercado, as por ejemplo en Asia es muy complicado encontrar un buen lugar espacioso dado que los comerciales haya son ms pequeos, pero a diferencia de los europeos en donde la gente no est acostumbrada a subir varios niveles para visitar la tiendas en Asia si lo estn Con respecto a la decisin del diseo de edificio y nuevas tiendas de Zara la decisin final la toma el seor Amancio Ortega.

Propuesta comercial La propuesta comercial de Inditex se fundamenta bajo tres pilares fundamentales y que son su principal ventaja competitiva, estos son: 1. Rpida reaccin a los cambios en la demanda 2. Fuerte estructura logstica 3. Poltica de precios asequibles

1).Rpida reaccin a la demanda: Zara y el grupo Inditex en su operativa de produccin aplica una filosofa distinta a las observadas en la competencia, para ellos romper el esquema clsico de produccin ha sido de lo ms importante para el negocio, diferencindose de su competencia, donde se trabaja bajo un esquema de produccin por dos temporadas al ao. Las prendas en la competencia son diseadas con mucha anticipacin para luego ser lanzadas al mercado. Inditex trabaja con un grupo de diseadores altamente capacitados y que a la vez se encuentran apoyados por investigadores de mercado que captan las ltimas tendencias del mercado objetivo, y as se trabaja arduamente para llevar a las tiendas prendas acordes a las tendencias del momento, de esta forma se espera que en las tiendas este lo que la gente quiere, en vez de tratar de imponer la moda. 2).Fuerte estructura logstica: La capacidad logstica representa el principal diferenciador de Inditex y es la columna vertebral del xito del negocio. El grupo Inditex est capacitado para abastecer a todos sus establecimientos con nuevos productos en tiempo record de no ms de 15 das, llevando a cabo un muy rpido sistema de estudio de los mercados, adems del continuo control que se lleva a cabo en las tiendas da a da sobre la demanda de sus productos en todas las filiales del mundo, para determinar que productos cumplen con los pronsticos de ventas y seguir en la lnea de produccin y los que no cumplen sacarlos inmediatamente para eliminar los excedentes de stock, recordemos que para los altos directivos del grupo Inditex siempre ser mejor dejar demanda insatisfecha que asumir los costos de quedarse con stock. 3).Poltica de precios asequibles: Inditex maneja dentro de sus marcas unas 8 que representan el gran porcentaje de las ventas y Zara como su marca insignia. Inditex logra aprovechar la capacidad de reduccin de costos y economas de escala para as con estas marcas abarcar la mayor participacin de mercado, y a la vez llegar a casi todos los segmentos de la poblacin, as se logra precios asequibles a la gente en los diferentes estratos sociales, popularizando la moda. La gente se muestra agradecida al encontrar ropa de diseo y calidad casi igual a otras marcas de prestigio pero a un precio mucho ms a la mano del consumidor.

Estrategia genrica de Inditex Inditex maneja principalmente una estrategia genrica que ha permitido el xito y crecimiento acelerado de la compaa. El liderazgo de costos. Liderazgo de costos: Lo que Inditex ha logrado como lder en bajos costos se debe gracias a una constante inversin de capital en mejores instalaciones capaces de producir grandes volmenes de forma eficiente o tambin a travs de la contratacin de agentes externos a la compaa para sostener los niveles de produccin. Esta posicin de bajo coste supone barreras de entrada para la competencia en trminos de ingreso por economas de escala o ventaja en costos. Pero para sostener esta posicin de costos se necesita una elevada participacin de mercado, as como tambin una fuerte inversin de capital en la adquisicin de equipos de categora. Zara ha tenido que instalarse en los mejores sectores y calles estratgicas en los diferentes mercados que se sita para alcanzar un posicionamiento y con esto mayor participacin de mercado, debiendo incluso en alguna ocasin asumir perdidas iniciales para lograr un posicionamiento, como es el caso de Zara en Nueva York, claro que con esto a la larga y con la tienda ya posicionada en el mercado permite con la posicin de bajo costo generar muchas ms utilidades, que a la vez se van reinvirtiendo en mejores instalaciones y ms tiendas para sostener el liderazgo de costos. INDITEX (ZARA) aplica esta estrategia de la siguiente forma:
y

Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricacin, desde la creacin hasta la venta; evitando as quedar sometido a la imaginacin de los diseadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales. La informacin se procesa en las oficinas centrales de La Corua y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismsimo presidente de la firma. Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no establecindose los precios en funcin de los costes, sino al revs, ajustando el proceso de produccin al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir. Adquisicin de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de produccin. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turqua. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekn. Las fbricas (las 19 espaolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de produccin quincenales. Se ha implantado el sistema justo a tiempo, en colaboracin con la empresa japonesa Toyota. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de produccin quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso productivo.

Utilizacin de sistemas tecnolgicos punteros como la robtica. Las fbricas utilizan sistemas robotizados, no completan la terminacin de las prendas (no las cosen) sino que, en estado de terminacin las envan a ms de 15.000 colaboradores independientes que trabajan para Zara. Utilizacin de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupndose en pequeas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. Inditex les facilita no slo la tecnologa necesaria para llevar a cabo su cometido, sino incluso apoyo financiero. Se vigila con todo rigor que las personas implicadas estn dadas de alta en la Seguridad Social y paguen sus correspondientes impuestos. Como contrapartida, Inditex se reserva el derecho a romper unilateralmente el contrato en el caso de que se infrinjan estos requisitos. En Inditex se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre s vnculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes.

De las estrategias genricas definidas por Porter. El Grupo Inditex (Zara) aplica principalmente la estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando polticas orientadas a reducir los costos, aunque ltimamente comienza a redefinir su estrategia orientndola hacia la diferenciacin, pero todo ello sin olvidar sus orgenes de lder en costos.

La integracin de la cadena de valor de ZARA 1. Un poderoso sistema de informacin: Cada da, se transmite la informacin a la sede de A Corua lo que permite a la Direccin ver cules son los modelos que funcionan y cules no. El informe diario no servira de nada sin la reactividad en la gestin de los suministros y en la realizacin de los pedidos. Para alcanzar un procedimiento de 15 das entre la decisin de crear un producto y su puesta a la venta en las tiendas, el conjunto de la filiar y los subcontratistas exclusivos estn integrados gracias a un ECR (efficient consumer response). Los subcontratistas y proveedores estn en relacin permanente con la sede y trabajan en exclusividad para ZARA. Por lo tanto, pueden responder de inmediato a la demanda (a diferencia de otros grupos que no trabajan en exclusividad y que deben esperar su turno en las planificaciones de los subcontratistas; entre 2 y 3 meses). Para evitar los frenos de resistencia, ya que cuando hay comercio hay forzosamente negociacin entre comprador y proveedor o prestatario; en su procedimiento, ZARA tiene que negociar los precios antes de realizar el pedido. Por lo tanto, el grupo ha puesto en marcha equipos interfuncionales. Estos equipos transversales siguen la cadena de valor, negocian regularmente los costes y los precios. Atraviesan toda la cadena de suministro y localizan las disfunciones que podran hacer perder tiempo. Estos equipos tambin permiten transferir las existencias de los invendidos de tienda en tienda. Ningn artculo regresa a los almacenes de ZARA. 2. La cadena logstica: La cadena logstica est sobredimensionada para responder a los picos de demanda. ZARA optar por el avin frente al barco. Una vez diseados los artculos, stos son almacenados en dos centros logsticos, uno situado en A Corua y el otro en Zaragoza. Estos enormes centros de 400.000 m2 que costaron a ZARA 100 millones de cada uno se vacan por completo dos veces por semana. ZARA necesita entre 24 y 48 horas para alcanzar cualquiera de sus tiendas, en el mundo entero, a partir de los centros logsticos. Despus, los artculos son fragmentados a nivel de los HUBS (terminales de rotura de carga) hacia las tiendas. 3. La red de distribucin: Propietaria de 475 tiendas de las ms de 500 tiendas ZARA, el grupo se ha decantado por el control de la red de distribucin. Cada ao, el grupo reinvierte el 80% de su resultado en la distribucin. Esto explica un crecimiento de actividad ms lento de lo previsto. Adems, la eleccin de las tiendas es primordial, sobre todo en la localizacin geogrfica. ZARA quiere los mejores emplazamientos en el centro de las ciudades. Se evita as tener que realizar campaas publicitarias y los consumidores no pueden evitar pasar delante de una tienda ZARA.

Marketing estratgico Segmentacin de mercado Inditex ofrece, a travs de sus diferentes marcas y tiendas, sus productos, estrategias de merchandising, precios, etc. de forma adaptada al segmento al que la marca est dirigido. Buscando, a travs de esta segmentacin, abarcar la mayor parte de mercado posible y evitar la canibalizacin entre sus productos y marcas. As la segmentacin de esta definida bajo un puado de tiendas del grupo Inditex. ZARA: est dirigido tanto a hombres como a mujeres; adems tiene una amplia oferta para un pblico joven e infantil, es una moda asequible para todos. Pull & Bear: abarca a un publico masculino y juvenil (aunque ya se esta impartiendo moda para ellas tambin), de entre 15 a 30 aos de edad, con claros gustos por la moda mas casual y sport. Massimo Dutti: Massimo Dutti es la marca del grupo especializada en un segmento quizs ms elevado que Zara, dirigindose a hombres, mujeres y nios por igual con unas colecciones ms sofisticadas, clsica y de sobreentendida mayor calidad. Esta enfocada para un publico que gusta de prendas y complementos para hombre y mujer, independientes, urbanos y cosmopolita, con lneas desde las mas urbanas y sofisticadas hasta la mas deportiva. Bershka: esta dirigida a un publico mas joven, naci con la voluntad de ser punto de encuentro entre la moda, la msica y el arte de la calle. Stradivarius: Stradivarius refleja una manera joven de sentir la moda, con una concepcin dinmica y original, acercando a sus clientes las ltimas tendencias en diseos, tejidos y complementos. Stradivarius apuesta por la moda internacional con diseos de vanguardia. Sus tiendas, amplias y con una ambientacin joven y dinmica, ofrecen un gran abanico de posibilidades para las jvenes con un estilo informal e imaginativo. Kiddys Class: esta cadena esta orientada como su nombre lo dice al mercado objetivo de nios y nias que fluctan en edades entre 3 y 12 aos. Oysho: Oysho ofrece las ltimas tendencias de moda en el sector de la lencera y la ropa interior femenina. Su mercado objetivo son mujeres que buscan destacar y seguras de si mismas. En Oysho se puede encontrar ropa interior divertida, sexy y femenina, prendas exteriores modernas, urbanas y casuales, ropa para estar en casa cmoda e informal, y originales accesorios y complementos

Competencia Dentro de la competencia ha nivel nacional con encontramos con tres marcas que estn en la competencia directa de zara, Mango, Cortefiel y el Corte ingles. Claro hay que decir que Zara y la compaa Inditex ya no tiene una competencia que pueda igualarla en el corto tiempo por lo que su verdadera competencia y donde dejan todas las energias los directivos de la compaa esta en el mercado internacional, donde existen marcas posicionadas fuertemente en el consumidor y que llevan aos de trayectoria y prestigio. Dentro de los principales competidores en el mundo se encuentra la norteamericana Gap, los suecos H & M y los italianos Benneton, quienes por mucho tiempo han sido los lideres de mercado de la moda en el mundo. Si bien es la italiana Benetton la que sigue liderando esta categora, la pelea siempre se ha dado entre la espaola y la norteamericana, pues el modelo de expansin ha sido similar: han crecido a travs de tiendas propias. En cambio, Benetton lo hace a travs de franquicias. Tanto GAP como Inditex han hecho del listo para usar el corazn de sus negocios y han ampliado su radio de accin en los cinco continentes. Inditex tiene en su portafolio las marcas Zara, Zara Home, Berschka, Massimo Dutti, Pull & Bear, Stradivarius, Oysho. En tanto, el grupo GAP cuenta con las marcas GAP, Old Navy, Banana Republic y Piperlime. Diferencias de Zara con la competencia directa: Gap diseas y comercializan no fabrican

Benneton y Mango inrtegran procesos de diseo y fabrican, pero no comercializan, realizan franquicias y a veces joint ventures, disponen de pocas tiendas propias. ZARA disea fabrica y comercializa, sistemas de integracin vertical.

CONCLUCION Modelo del Fast fashion ( ZARA) Encargar dos colecciones al ao de ropa esta pasado de moda, la ltima tendencia en el sector es el fast fashion que utilizan compaas como Zara y H &M. El modelo fast fashion es un concepto de negocio algo innovador sobre todo en el mundo de la moda y que tambin se puede encontrar en otros sectores, este es una evolucin de los modelos tradicionales de ropa de los aos 80 como Benneton, y que consiste bsicamente en dar mucha rotacin a los productos que se venden y poder vender literalmente todos los productos que se fabrican, esto se consigue gracias a varios pilares fundamentales, una parte de operaciones, de cadena de suministros muy gil que es capaz de dar servicio muy rpidamente en cuestin de semanas, cuando en comparacin a lo normal donde se tardan alrededor de 6 meses a un ao en crear una coleccin, hay otra parte ms comercial que es la gestin de las tiendas, una gestin muy dinmica donde se cambian los surtidos de las tiendas muy rpidamente de cara a conseguir que los clientes la visiten ms a menudo, al hacer esto se incrementan las ventas con el mismo producto. Hoy en da las empresas que lo hacen mejor o que tienen mejores resultados en el concepto del fast fashion serian el grupo Inditex y H& M. El fast fashion es la evolucin natural de un modelo de respuesta rpida, con este modelo yo puedo tener un diseo hecho y se decide cuanto se va a producir en funcin de lo que se va vendiendo, en el caso de Inditex esto se lleva al extremo que es conseguir hacer esto pero de manera continua y olvidarse del concepto de colecciones y hacer tiradas de productos nuevos cada dos semanas. Consideraciones importantes del modelo: La entrada de nuevas colecciones: De cara a traer ms pblico a la tienda lo que se hace es introducir surtido nuevo, con mucha frecuencia (cada semana). La idea de la rotacin semanal depende por una parte de lo que cuesta producir, disear un producto nuevo y fabricarlo, y esto hay que equilibrarlo con la cantidad extra de ventas que se puede conseguir. Evitar el exceso de stock: tal como se pone en prctica la rotacin del surtido es una manera que evita justamente la sobreproduccin, y lo que se hace simplemente es introducir mayor numero de productos pero en menores cantidades, con lo cual el producto en la tienda durar menos, con menos cantidad y con ms frecuencia lo que consigo es que el cliente primero tenga que venir a la tienda ms a menudo para ver lo que hay y lo que se est vendiendo, y cuando se va ms a menudo a visitar las tiendas se gasta ms dinero. Como influye la competencia en la rotacin: esencialmente lo que se busca es conseguir que la gente vaya ms a mi tienda y menos a la de los dems, entonces lo de la rotacin y la frecuencia depender de lo que haga la competencia, si esta casi no cambia surtido uno con cambiar un poquito cada semana se logra ganar mucho, porque es mucho variable y diverso que la competencia, ahora si la competencia rota mucho se deber hacer ms esfuerzos para rotar a un nivel similar o mejor. La rotacin en s, no significa que todo el mundo haga el mismo producto, simplemente que hay mas renovacin y ms variedad en el mercado y eso se debe a que si el mercado rota es porque la gente est pidiendo ms variedad, as tenemos que si una tienda ropa la otra tambin lo har, lo que

pasa con la competencia entre ZARA y H&M. As las dems compaas que no puedan rotar con la misma rapidez por las razones que sea, irn quedando al margen y obligadas a atender un segmento de mercado muy especifico para diferenciarse. Otros factores claves: en general el modelo fast fashion se basa en unas operaciones fuertes entendido en el sentido de que son empresas que son capaces de ejecutar y traer productos al mercado de una forma rpida y eficiente y esto significa que por una parte son empresas que trabajan con un control de la cadena muy fuerte, o tienen un control directo de los proveedores o tienen una alianza muy marcada con ellos. Tambin hay mucho nfasis en reducir los tiempos de fabricacin, o ms bien el tiempo extendido de diseo, de fabricacin y de envi. Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las prendas que ms les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas. Por tanto la brjula que gua al xito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos das, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo. La ropa de buen diseo hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseo y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, populariza la moda. Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prcticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la prxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperasen a las rebajas. Una factor muy importante en el crecimiento del grupo Inditex es que no ve estrangulada su estrategia de crecimiento, ya que desde sus inicios ha recurrido lo mnimo posible al endeudamiento bancario, y ha buscado el mximo provecho de su activo circulante, ya que tarda en pagar a sus proveedores y cobra pronto a sus clientes, sus productos los coloca y vende rpidamente en las tiendas. Eliminacin de stocks y por tanto de los costes que llevan consigo (destruccin, financieros, almacenamiento), prximo al concepto de fabricacin bajo demanda.

Los desafos de Zara en los prximos aos Crecimiento y sustentabilidad del modelo en un entorno completamente globalizado.

a. En Asia su punto de venta mas fuerte es Japn, en Latinoamrica es Mxico. b. Abren aproximadamente 2 tiendas diarias en todo el mundo. c. Planean hacer una inversin por 6 mil millones de euros para cambiar los anaqueles cada 6 meses y hacer una remodelacin de toda la tienda cada ao. Con el fin de ser mas atractiva para el consumidor. d. Se empean en conseguir los mejores lugares de venta con las mejores esquinas del mundo.