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ALFRED P. SLOAN JR.

Alfred Sloan (1875-1966) estuvo 45 aos en la General Motors Corporation de Amrica, la corporacin industrial ms grande del mundo. Durante 23 de esos aos, es decir, de 1923 a 1946, fue el ejecutivo ms alto de la organizacin, para continuar posteriormente, hasta 1956, como Presidente del Comit Ejecutivo. Como tal, era la persona que ejerca mayor influencia sobre la manera en que se desarrollaba la General Motors. De hecho, en gran parte, fue Sloan quien cre la forma actual de su organizacin, as como los mtodos que se emplean en la alta gerencia. Gracias a este logro, ejerci una enorme influencia en los mtodos gerenciales de muchas grandes empresas industriales y de otra ndole, cuyos desarrollos se analizan en el estudio realizado por Chandler. Sloan, ingeniero de formacin, representaba la mxima expresin de lo que es un gerente profesional. En este sentido, contrastaba intensamente con el fundador de la General Motors, William Durant, caracterizado por su estilo gerencial altamente personal, semejante al de su gran rival en la industria motriz estadounidense, Henry Ford. Aunque Durant era un genio para la creacin de empresas, era mucho menos capaz para su manejo; primero una asociacin de banqueros y luego la Du Pont Company tuvieron que tomar las riendas antes de que la General Motors lograra independizarse econmicamente. Por otra parte, aunque Sloan gozaba de una notable fortuna a nivel personal (actualmente administrada por la Fundacin Sloan), nunca lleg a ser dueo, ni siquiera en sus mejores momentos, de ms de 1% de las acciones de la corporacin. As pues, en trminos de Weber, Sloan fue el gerente burocrtico que sucedi al fundador carismtico. En 1963, public My Years with General Motors (Mis aos con la General Motors), donde relata la historia de los problemas de la alta gerencia que aquejaban a la corporacin en aquel entonces, as como los mtodos que utiliz para resolverlos. En esta obra, Sloan describe la forma en que los diversos factores tcnicos, financieros, organizacionales y personales interactan en la direccin de las grandes empresas. En su libro, Sloan se remite constantemente a la necesidad de encarar el problema clave de toda gran empresa multioperacional: el grado apropiado de centralizacin de la autoridad para la toma de decisiones. El enfoque centralizado conviene por su flexibilidad y quiz, por su velocidad, pero atribuye demasiado peso al jerarca de la empresa. As como ste puede resultar siendo un genio en muchas de sus decisiones, tambin puede ser fortuito, irracional o aptico en otras. Este era el enfoque de Henry Ford. Por otra parte, el enfoque descentralizado tiene la ventaja de permitir que las decisiones se tomen ms cerca de las bases operativas de las empresas, pero presenta el verdadero peligro de que stas se tomen en funcin de los intereses de una determinada divisin operativa, sin preocuparse mucho por los intereses de la corporacin como un todo. Este era el mtodo de William Durant. Trajo muchas compaas al seno de la General Motors Corporation (inclusive la compaa de baleros de Sloan), permitiendo que continuaran operando administrativamente de manera similar a como lo hacan antes y prestando poca atencin al concepto bastante nebuloso de la corporacin como un todo. La historia gerencial de la General Motors constituye un intento de encontrar el justo equilibrio entre estos dos polos, dentro de un medio ambiente industrial en constante cambio y continuo aunque fluctuante crecimiento.

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La descripcin que hace Sloan del mtodo de manejo del flujo de efectivo en la General Motors es un buen ejemplo de la extrema descentralizacin que caracterizaba a la compaa en sus primeros aos de existencia. Cada unidad operativa controlaba su propio efectivo, depositando todos los recibos en su propia cuenta y pagando ah todos sus gastos. No diriga ingreso alguno directamente a la Corporacin, ni realizaba ella ningn procedimiento efectivo para movilizar dinero de donde se encontraba a donde se necesitaba. Cuando la corporacin necesitaba fondos para pagar dividendos, impuestos u otros cargos, el tesorero deba solicitarlos a las unidades operativas. Pero el personal financiero de stas, deseando conservar la mayor cantidad de efectivo posible para cubrir sus propias necesidades, tena una gran aptitud para demorar los informes referentes al efectivo disponible. As pues, el tesorero deba adivinar de cunto dinero dispona cada divisin, para luego determinar qu cantidad intentara obtener de ellas. A estos efectos, las visitaba, comentaba diversos asuntos generales y casualmente, hacia el final de la pltica, abordaba el tpico del dinero. Invariablemente, las divisiones expresaban sorpresa con respecto a la suma solicitada y, ocasionalmente, intentaban negar su transferencia. Como resultado de este tipo de situacin de negociacin, los fondos no eran suficientemente aprovechados por la corporacin como un todo, y fue necesario establecer un sistema centralizado para el manejo del efectivo. A partir de ese momento, se confiri el establecimiento y control de las cuentas de la General Motors Corporation a personal financiero central, al cual se acreditaba directamente todo el ingreso, y el cual efectuaba todos los pagos. Gracias a esta estructura, cuando el dinero requerido en un lugar se encontraba en otro, las transferencias entre las diversas cuentas podan realizarse rpida y fcilmente de una parte del pas a otra. Se fijaron los balances mnimos y mximos para cada cuenta local, se facilitaron los acuerdos entre corporaciones y se desarroll un sistema de planeacin proyectiva de efectivo y todo esto a cargo del personal central. As pues, en vista de las ventajas de la centralizacin, se establecieron sistemas de coordinacin para las reas de compras, publicidad, ingeniera y otras. Por otra parte, la descentralizacin se hizo tambin claramente necesaria, a fin de evitar que el personal central directivo asfixiara la gerencia de las diversas divisiones. Una controversia surgida en torno a una mquina enfriada por cobre alquilada por la Corporacin a principios de los 30 ilustra claramente este hecho: El departamento de investigacin del personal central desarroll una mquina revolucionaria enfriada por aire y, con el firme apoyo del Presidente, Pierre Du Pont, comenz a presionar para que toda la produccin se dirigiera sobre este tipo. Las divisiones operativas se resistieron, argumentando que el nuevo diseo no haba sido an probado en trminos de produccin y uso. Aunque Sloan no se consideraba a s mismo suficientemente competente a nivel tcnico para sumir una postura en cuanto a los mritos de la mquina, lleg a la siguiente conclusin con base en un anlisis puramente gerencial: Si la direccin central de la corporacin impone un cambio tal por encima de la voluntad de la gerencia de las diversas divisiones, concretamente, estar asumiendo la gerencia operacional de las mismas grado inapropiado y bsicamente imprctico de centralizacin. Por consiguiente, Sloan se inclin al lado de las divisiones y propuso la creacin de una seccin especial del departamento de investigacin encargada de desarrollar y fabricar autos con base en la nueva mquina. Se implement este plan y, aunque el diseo result ser imprctico debido al nivel de tecnologa de ingeniera disponible en esos das, la corporacin aprendi mucho de esta controversia en torno al justo equilibrio entre el centro y las divisiones.

Sloan atribua a la alta gerencia las tareas elementales de proporcionar motivacin y oportunidades a sus ejecutivos ms antiguos; motivacin en el sentido de compensaciones incentivamente basadas en programas de opciones de compra de acciones, y oportunidades de compra de acciones, y oportunidades proporcionadas por una gerencia descentralizada. Adems, se requera de una buena coordinacin. Para lograr una gerencia efectiva, era indispensable reconciliar la centralizacin con la descentralizacin. El principio aparentemente paradjico de descentralizacin coordinada enunciado por Sloan emergi precisamente a partir de sus esfuerzos por obtener el justo equilibrio estructural entre estos dos polos. Su meta era desarrollar un control coordinado de todas las operaciones descentralizadas. Bajo este enfoque, la coordinacin de todas las polticas proceso bsicamente educativo se efectuaba por medio de comits y evolucionaba a travs de un dilogo continuo en el que tena derecho a participar todo aquel que lo deseara. La gerencia ejecutiva era claramente la responsabilidad de aquellos individuos que implementaban una poltica evolutiva. Aunque se establecieron en la corporacin una gran cantidad de grupos dedicados a la elaboracin de polticas, ninguno de ellos ha desvirtuado las funciones de los ejecutivos al contrario, constituyen precisamente los instrumentos que permiten su control. Finalmente, el buen funcionamiento de tal sistema de control coordinando las operaciones descentralizadas exiga un elemento ms: los comits deban disponer de hechos adecuados en los que pudieran basar sus polticas; la gerencia ejecutiva deba basarse en hechos. Sloan recalc esto reiteradamente durante su mandato. Sealaba que los debates se realizaban con base en conjeturas, que las decisiones se tomaban a partir de hechos superficiales, que la informacin disponible era inadecuada y que, por lo tanto, era necesario desarrollar mejores sistemas para corregir esta situacin. Gracias a su influencia, la General Motors abri brecha con nuevas tcnicas para la captacin de informacin relevante para la gerencia, particularmente en referencia al control financiero mediante el rendimiento de inversiones como medida de eficiencia y predicciones estadsticas de la demanda del mercado.

BIBLIOGRAFA My Years with General Motors (Mis aos con la General Motors), Sedgwick & Jackson, 1965. Chandler, A.D., Strategy and Structure (Estrategia y estructura), MIT Press, 1962.

Artculo publicado en la revista Management Today en espaol Seccin Clsicos de la Gerencia, pp 44 48.