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RAC, Curitiba, v. 13, n. 1, p. 154-166, Jan./Mar. 2009
Patrcia Whebber Souza de Oliveira * Doutora em Educao pela UFRGS. Professora do Mestrado Profissional em Administrao da UnP, Natal/RN, Brasil. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Doutora em Cincias da Administrao pela Universit de Grenoble II, Frana. Professora do Mestrado Profissional em Administrao da UnP, Natal/RN, Brasil. Tereza de Souza Doutora em Administrao de Empresas pela FGV-SP. Coordenadora do Mestrado Profissional em Administrao da UnP, Natal/RN, Brasil.
* Endereo: Patrcia Whebber Souza de Oliveira Av. Rodrigues Alves, 557, Petrpolis, patriciawh@bol.com.br
Natal/RN,
59020-200.
E-mail:
patriciawh@unp.br;
Copyright 2009 RAC. Todos os direitos, inclusive de traduo, so reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja identificada a fonte.
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INTRODUO
No incio de mais um dia de trabalho, aguardando o telefone tocar para mais uma srie de pedidos dirios, Ronnald, na solido de seu posto de trabalho, perguntava-se: como ser o dia de hoje? Ser que tudo vai funcionar adequadamente? Sua maior preocupao, como nos demais dias, era no atrasar a entrega dos produtos ao cliente, fato que nem sempre ocorria. Afinal tornou-se proprietrio de forma legtima, adquirindo parte da empresa, fundada por sua me e, conseqentemente, destacando-se na condio de sucessor. Apesar de reconhecer o sucesso de Lourdes, sua me, como empreendedora, Ronnald sabe que o mercado est mais competitivo, os clientes mais exigentes e os recursos mais escassos, no podendo mais a empresa ser gerenciada de forma intuitiva e pelo bom senso, tal como na poca de sua fundao. H alguns meses, Ronnald havia autorizado uma pesquisa que foi realizada tanto junto aos empregados quanto com entre os dirigentes (ele e sua me) sobre diversos aspectos relacionados com o funcionamento do Restaurante. Os resultados da pesquisa foram bastante reveladores da realidade do Sabor de Casa. Enquanto o telefone no comeava a tocar, com os pedidos daquele novo dia de trabalho, Ronnald refletia sobre como conversar com sua me sobre as mudanas que precisaria colocar em prtica como resposta aos resultados contidos no relatrio que tinha em mos.
A HISTRIA DA EMPRESA
O restaurante Sabor de Casa teve incio na dcada de 80, atravs da iniciativa de Lourdes, dona de casa, que sempre teve o dom da culinria, mas que nunca havia trabalhado na rea. Aps o casamento, havia deixado de trabalhar por imposio do marido, j que, na poca, tinha crianas pequenas. Diante das dificuldades financeiras, estimulada por uma amiga e mdica da famlia, resolveu abrir o seu prprio negcio. Aps um ano, o negcio comeou a crescer, passando a no ser mais conveniente permanecer no ponto-casa no qual estava instalado. Assim foi alugado um imvel para ponto comercial, separando-se do ambiente familiar. Aps vrias mudanas de imvel, no mesmo bairro, apenas com produo e servios de entrega de marmitas e quentinhas, Lourdes resolveu mudar a empresa para um imvel prprio, em bairro distante. Esse foi o segundo desafio, aps a abertura do negcio caracterizado como primeiro desafio. Toda a famlia era contra, considerando que basicamente 90% de seus clientes eram de outro bairro. Mas dona de um temperamento forte e com a cara e a coragem, palavras da prpria fundadora, no s fez a mudana do local como passou a fornecer, alm do servio de quentinhas e marmitas, refeies no prprio local, tornado-se um Restaurante. Em meados dos anos 2000, Ronnald, j apresentando experincia e potencial na rea comercial, adquiriu a posio de scio-proprietrio, quando injetou capital na empresa, passando, assim, a gerenciar a empresa na rea comercial, administrativa e financeira, ficando sua me na rea de produo. Atuando h mais de 20 anos no mercado, Ronnald e Lourdes reconhecem que h predominncia de oportunidades, caracterizada especialmente pelo aumento da demanda por service food.
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Ronnald reconhece que atua numa rea limtrofe de mercado, cuja principal caracterstica, servios personalizados de qualidade e baixo custo, por um lado, se torna um diferencial competitivo; entretanto, se no for bem gerenciada, pode rapidamente tornar-se um ponto fraco da empresa. Atualmente a empresa vem apresentando receitas satisfatrias; entretanto reconhece que no tem controle de estoque e custos operacionais. Conta com 10 colaboradores diretos, distribudos nas reas de produo e embalagem, de atendimento e administrativa. Em termos de investimentos de capital, a empresa no investiu em inovaes tecnolgicas e organizacionais, exceto na ampliao de suas instalaes fsicas. Os clientes consideram boa a qualidade dos produtos ofertados pela empresa; entretanto reclamam da falta de padronizao dos produtos: variao de quantidade e troca de itens solicitados. Neste contexto, permanece a questo de como implementar melhorias na empresa. Como? Ronnald reconhece que deve ser atravs das pessoas. Assim, comeou a pensar sobre a rea.
Ronnald e Lourdes reconhecem a necessidade de maior investimento na rea de recursos humanos, em especial na capacitao e valorizao dos empregados, mas no tinham noo de como sistematizar as aes neste sentido. Assim, Ronnald, quando procurado por uma equipe de universitrios, solicitando autorizao para uma pesquisa sobre gesto de pessoas na empresa familiar, no teve dvidas de que esta poderia contribuir para melhor compreenso da empresa. A idia da realizao da pesquisa lhe pareceu oportuna, abriu as portas da empresa, permitindo prontamente todos os procedimentos tericos e metodolgicos sugeridos pelos universitrios. De imediato, comunicou os objetivos da pesquisa e apresentou os universitrios para sua me e seus funcionrios, solicitando prontido e disponibilidade para eles. Como resultado, obteve informaes importantes que o fizeram repensar a gesto de pessoas e os processos organizacionais. A cultura organizacional da empresa identifica-se pela flexibilidade e carter pessoal das relaes interpessoais, no havendo separao das atividades funcionais da empresa. O carter informal da empresa tem implicaes no modo como so distribudas as atribuies e responsabilidades de cada rea. A estrutura de cargos e salrios atende relativamente s necessidades dos empregados, mesmo considerando-se baixos os salrios da categoria, em relao a outras reas. Os empregados dificilmente tm como ascender a funes mais complexas, pela prpria estrutura da empresa, com poucos nveis hierrquicos. O recrutamento e seleo so realizados por Ronnald ou por Lourdes. A principal fonte de recrutamento a indicao de candidatos pelos prprios empregados e os critrios considerados tm como base a experincia profissional no cargo. A seleo feita mediante uma rpida entrevista, alm de testes prticos na rea de atuao.
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Os programas de treinamento e desenvolvimento tm nfase no treinamento em servio, cuja principal caracterstica se encontra no fato de um empregado antigo transmitir conhecimentos para os novos funcionrios. A avaliao de desempenho tem carter eminentemente informal. Os funcionrios so avaliados pelo seu desempenho na funo e os principais critrios tm base nos aspectos tcnico-operacionais.
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Quanto s medidas que tomariam para melhorar o ambiente de trabalho, os empregados investiriam na redefinio de funes, na sua capacitao, na melhoria nos relacionamentos entre os colegas e na aquisio adequada de produtos. Os funcionrios alegam sua permanncia na empresa pelos seguintes motivos: necessidade de trabalhar; bom relacionamento e sinceridade do patro; amizade e relacionamento com colegas; gostar do que faz; pontualidade no pagamento, ambiente de trabalho e uma maneira de participar da famlia. Para os funcionrios, a empresa poderia melhorar o tratamento entre o patro e empregado, principalmente em situaes de estresse; a organizao, comunicao e ambiente organizacional. Quanto aos erros atuais da empresa, os funcionrios no deixariam acontecer na sua prpria empresa que alguns trabalhassem com falta de ateno, no atendendo s solicitaes do patro, fizessem coisas erradas e no assumissem, trabalhassem sem compromisso e conversassem na hora do trabalho; trabalhariam melhor o estoque e controle das carnes, at mesmo chegando um dia antes; no teriam tratamento inadequado com os funcionrios e no deixariam ter falta de organizao e de higiene. Ronnald pensa no que afinal permanece ocorrendo hoje na empresa, fazendo um resumo mental, reconhecendo quanto os funcionrios tm contribuio a dar para melhoria dos processos; mas as atividades do dia-a-dia no permitem que essas melhorias sejam efetivadas.
O Problema
Ronnald pensa, agora, o que fazer para compartilhar sua percepo com a me, sem ofend-la, e pensa: como posso comear o processo de mudana na empresa, sem afetar minhas relaes familiares. Gostaria de comear pelos funcionrios, mas como? J perdi muito tempo. Eis que comea um turbilho de idias, conflitos e sentimentos deste jovem sucessor, que permanece com os seus pensamentos solitrios e difusos. Resolve, ento, ir surfar para que as idias possam fluir
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suavemente, desejando que a sensao do deslizar sobre as ondas consiga inspir-lo a encontrar alternativas viveis para a situao em que sua empresa se encontra.
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NOTAS DE ENSINO
Resumo
As empresas familiares de pequeno porte apresentam uma srie de peculiaridades e desafios, em especial na administrao de recursos humanos. Este caso descreve uma situao real de uma empresa, Restaurante Sabor de Casa, que retrata as relaes entre fundador e sucessor e suas conseqncias nas polticas e prticas de recursos humanos. O relato narrado sob o ponto de vista do sucessor, que pensa sobre a situao da empresa e vivencia a dinmica e complexa etapa de atuar com sua me, fundadora da empresa, cuja atuao tem carter empreendedor, embora tradicional. Mostra as suas reflexes sobre os rumos da empresa, a opinio dos funcionrios, com base numa pesquisa realizada em 2006 por estudantes universitrios e seus questionamentos sobre a forma de gerenciar a contribuio de seus funcionrios, principalmente por reconhecer sua importncia para o presente e futuro da empresa. Este caso trata da complexidade da administrao de recursos humanos em ambiente organizacional familiar. Palavras-chave: empresa familiar; administrao de recursos humanos; ambiente organizacional.
Abstract
Small family businesses present a series of peculiarities and challenges, especially when it comes to the management of human resources. This case describes the true situation of an enterprise, Restaurante Sabor de Casa, and portrays the relationship between the founder and successor and its consequences on the practice and policy of human resources. The story is told from the point of view of the successor, who thinks about the situation of the company and his deep involvement in the dynamic and complex stage of working with his mother, the founder of the company, whose performance is that of an entrepreneur, albeit a traditional one. It shows his reflections on the directions the company has taken, the opinions of employees, based on research conducted in 2006 by university students and their questions about the way the contributions of the employees are managed, mainly by recognizing their importance for both the present and the future of the company. This case deals with the complexity of the management of human resources in a family organizational environment. Key words: family business; management of human resources; organizational environment.
Objetivos de Aprendizagem
O caso enfatiza as principais dificuldades do gerenciamento de uma empresa familiar, justamente pela justaposio dos papis: empresa, famlia e gesto. Estas dificuldades refletem-se nas polticas e procedimentos de administrao de recursos humanos. Seus objetivos so desenvolver nos participantes: 1) conhecimentos sobre as peculiaridades da empresa familiar; 2) reconhecimento da possibilidade de aplicao dos conceitos de administrao de recursos humanos nas PMEs; 3) capacidade diagnstica na rea numa concepo estratgica e sistmica; 4) anlise crtica da literatura; 5) busca de alternativas de ao para equilibrar os fatores impulsores e restritivos; 6) capacidade de estabelecer claramente o link entre teoria e prtica.
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Anlise do Caso
Pode-se comear a discusso do caso, abordando a gesto de pessoas no contexto organizacional, considerando o ambiente em que a empresa se insere, o porte e tipo de empresa, em especial o fato de ser empresa familiar. Deve-se destacar que o sistema da empresa familiar composto por trs subsistemas: interdependentes, mas superpostos: gesto/empresa, propriedade e famlia (Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). Neste contexto, as polticas e gesto de pessoas devem ser definidas de acordo com as demandas organizacionais, considerando que a empresa de pequeno porte, devendo-se evitar a sofisticao e burocratizao da rea. Assim, no se devem neutralizar os pontos fortes da Empresa. Deve-se reconhecer os paradoxos e contradies organizacionais, entendendo que a empresa no funciona como mquina, de forma linear e previsvel, mas com elementos que se influenciam mutuamente (Morgan, 1996). Como premissa bsica, deve-se considerar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, incluindo a existncia de um acordo implcito que permeia as relaes entre empresa e funcionrios (Milkovich & Boudreau, 2000)
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A partir da, ganha fora a necessidade de discutir a elaborao das polticas e prticas da gesto de pessoas, sempre na justa medida das demandas e recursos organizacionais. De nada adianta estabeleclas sem que a empresa possa implement-las e mant-las.
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Quanto ao reconhecimento dos funcionrios, Ronnald deveria implantar um plano de benefcios e incentivos: plano de sade, cesta bsica, premiao e incentivos. Estes devem levar em conta os recursos financeiros da Empresa. Alm disso, como os funcionrios demonstraram valorizar o ambiente de trabalho e os relacionamentos interpessoais, Ronnald e Lourdes poderiam promover maior integrao social na empresa, com participao da famlia: comemorao de datas especiais. Estas atividades, em geral, apresentam baixo custo e permitem maior envolvimento do funcionrio e da famlia com a Empresa.
Cultura organizacional baseada na informalidade Processo decisrio centralizado Deficincia no processo de comunicao Falta de definio das atribuies e responsabilidades Seleo de pessoal deficitria
Naturalmente no existe uma nica maneira de tratar questes to complexas como aquelas relacionadas gesto de pessoas; entretanto deve-se ressaltar que no necessria a burocratizao, nem sistemas altamente sofisticados de gesto, se o porte da empresa no os justifica; mas necessria a profissionalizao da empresa, atravs de polticas consistentes e inovadoras de gesto de pessoas, com nova forma de organizao do trabalho produtivo.
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NOTAS
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(F1), (F2) ... refere-se s falas dos diferentes funcionrios da empresa. CP Curto prazo; ML Mdio prazo; LP Longo Prazo.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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LEITURAS RECOMENDADAS
Albuquerque, L. G. (2002). A gesto estratgica de pessoas. In M. T. L Fleury (Coord.). As pessoas nas organizaes. So Paulo: Editora Gente. Coda, R., Cesar, A. M. R. V. C., & Garcia, M. N. (2005, setembro). Um novo RH: avaliando a atuao e o papel da rea de RH em organizaes brasileiras. Anais do Encontro Nacional da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, Braslia, DF, Brasil, 29. Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, J. (1997). De gerao para gerao: ciclos de vida das empresas familiares (N. Montingelli Jr., Trad.). So Paulo: Negcio, Editora. (Obra original publicada em 1997). Hersey, P., & Blanchard, K. (1986) Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional (E. Royer, Trad.). So Paulo: EPU. (Obra original publicada em 1982). Jamrong, J. J., & Overholt, M. H. (2004). Building a strategic HR function: continuing the evolution. HR Human Resource Planning, 27(1), 51-62.
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Leone, N. M. C. P. G. (2005). Sucesso na empresa familiar: reparando as mudanas para garantir sobrevivncia no mercado globalizado. So Paulo: Atlas. Longenecker J. G., Moore, C. W., & Petty, J. W. (1997) Administrao de pequenas empresas: nfase na gerncia empresarial. So Paulo: Makron Books. Lucena, M. D. S. (1992) Avaliao de desempenho. So Paulo: Atlas. Lucena, M. D. S. (1995). Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas. Milkovich, G. T., & Boudreau, J. W. (2000). Administrao de recursos humanos (R. C. Marcondes, Trad.). So Paulo: Atlas. (Obra original publicada em 1997). Morgan, G. (1996). Imagens da organizao (C. W. Bergamini & R. Coda, Trad.). So Paulo: Atlas. (Obra original publicada em 1986). Robbins, S. (2002). Comportamento organizacional (9a ed.). (R. C. Marcondes, Trad.) So Paulo: Atlas. (Obra original publicada em 2000).
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