LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS Se puede decir que la auditoria de control interno es un sistema por el cual,

se da efecto al sistema administrativo de una institucin, el cual es el conjunto de actividades que se requieren para la obtencin de los objetivos, puede ser que la auditora de control interno no sea satisfactoria en su totalidad o en parte, sino tiene la finalidad de hacer que la alta administracin tome las adecuadas herramientas, para defender y mantener los intereses de la institucin, estas herramientas pueden proporcionar un plan de organizacin apropiado a la institucin, un cumplimiento exacto de la poltica establecida por la alta administracin, de proteger los bienes de la institucin, lograr la exactitud y confiabilidad de los resultados econmicos de cada perodo, establecer manuales y procedimientos acordes con la organizacin, promover la eficiencia de la operatividad y seleccionar el factor humano apropiado para cada responsabilidad. La auditora interna no slo debe participar activamente en el relevamiento y evaluacin del control interno, sino adems debe actuar proactivamente en materia de implementacin de sistemas antifraude, y aplicacin de planes de contingencia. Ya sea en forma individual, en equipo o en los crculos de calidad se deber hacer uso de las herramientas de gestin aplicada en materia de calidad y productividad. Estas herramientas se clasifican primordialmente de la siguiente manera: Herramientas clsicas. Las nuevas herramientas.

Dentro de estas herramientas encontramos la Calidad Total, Reingeniera de procesos, planeacin estratgica, administracin financiera entre otras, por lo que no podemos dejar afuera a la Auditoria interna ya que esta es parte fundamental del control de calidad. Dentro de la calidad total encontramos la mejora continua, pues el sector de auditora no puede escapar a las consignas del momento que son lograr cada da mejores niveles tanto en calidad, como en costos, productividad y plazos. Por ello el realizar las auditoras con el mejor uso de los recursos (sobre todo teniendo en cuenta que las actividades de auditora interna no poseen valor agregado para el cliente externo), el mayor nivel de calidad y en plazos perentorios resulta fundamental. Para ello deben concentrarse la utilizacin de los recursos de la forma ms eficiente posible, mejorando de manera continua los niveles de actuacin. Los controles deben centrarse en cuestiones o elementos significativos y con un creciente impacto en la organizacin. Si bien los nuevos requerimientos y obligaciones en materia de calidad, medio ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la materia, la funcin de la auditora interna en las empresas no es la de asesorar sobre tales aspectos, sino ms bien velar por el cumplimiento de las mismas.

1. HERRAMIENTAS CLASICAS a) Diagrama de Pareto. El mismo sirve para separar los pocos vitales de los muchos triviales. Dicha herramienta tiene un sinnmero de aplicaciones, desde la ayuda para concentrar esfuerzos en las reas de mayor riesgo o peligro, hasta la asignacin de recursos en aquellas actividades o labores que generan mayores resultados en materia de control y anlisis. b) Diagrama de Ishikawa. Utilizado en materia de auditora tanto para la resolucin de problemas, como as tambin para analizar medidas de prevencin. c) Diagrama de dispersin. Sirve a los efectos de analizar correlaciones entre distintos factores a los efectos de evaluar su grado de correspondencia. d) Histograma. Permite conocer la frecuencia con que se dan determinados fenmenos o hechos, de forma tal de poder resolver problemas de investigacin, y evaluar grados de controles por niveles de frecuencia. e) Grfica de evolucin en el tiempo. Permite hacer el seguimiento de determinados comportamientos o fenmenos a los efectos de evaluar los niveles de problemas, riesgos, mejoramiento y peligros. f) Estratificacin. Hace posible detectar tanto problemas como factores de incidencia, siendo muy til a la hora de aconsejar medidas de accin.

g) Fluxogramas. Fundamentales a la hora de entender y/o comprender los procesos organizacionales. Permite evaluar tanto los controles internos, como los puntos de riesgo.

2. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS a) Balanced Sored Card El Balanced Scorecard (en espaol, Cuadro de Mando) es un sistema de administracin que permite a las organizaciones dejar clara su visin y estrategia a todos los niveles y convertirlas en acciones. El Balanced Scorecard transforma la planeacin estratgica, de un planteamiento terico en el verdadero centro nervioso de la empresa. Cmo medir los resultados de la empresa? Tradicionalmente el xito de las empresas ha sido medido solamente con indicadores financieros, ROI, Liquidez, Endeudamiento, etc. Esto era vlido para empresas de la era

industrial en que un buen rendimiento financiero era el nico indicador importante, debido principalmente a que tales empresas posean mercados cautivos que no tenan ms alternativa que adquirir los productos o servicios tal y como el fabricante los estableca. Sin embargo, en el entorno actual altamente competitivo y muy enlazado con requerimientos especficos e individuales de parte de los clientes, existen otros factores que de una u otra forma impactan las finanzas de la empresa, son indicadores NO FINANCIEROS, que ejercen gran influencia sobre el desempeo presente, pero sobre todo sobre el futuro de la empresa, por ejemplo la satisfaccin del cliente, la lealtad, la motivacin y satisfaccin de los empleados, etc. Para cubrir este espacio que no estaba siendo medido en las empresas los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton proponen el Balanced Scorecard (BSC). El BSC est basado en cuatro perspectivas o dimensiones diferentes desde las cuales se puede evaluar la actividad de la Empresa: Perspectiva financiera (cmo nos ven nuestros accionistas?) Perspectiva del cliente (cmo nos ven nuestros clientes?) Perspectiva del proceso (en qu procesos debiramos sobresalir para ser exitosos?) Perspectiva del aprendizaje y la innovacin (cmo podemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) Dependiendo de la naturaleza de la empresa estas perspectivas pueden modificarse, pero planteadas de esta forma establecen un marco de referencia para definir los indicadores o mtricas necesarias para conocer como se est desempeando la empresa.

b) PLANEACION ESTRATEGICA El proceso es estratgico, ya que implica la eleccin de la mejor manera de responder a las circunstancias de un entorno dinmico y en ocasiones hostil. La planificacin estratgica es sistemtica en la que se pide despus de un proceso que se estructura y "en base de datos" . La planificacin estratgica implica la eleccin de las prioridades especficas El proceso es sobre el compromiso de construir o comprar en

Guas de planificacin estratgica de la adquisicin y asignacin de recursos

c) ADMINISTRACIN FINANCIERA Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de acuerdo con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones ms bsicas que desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin, El Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organizacin. La Administracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo. d) GESTION DE CALIDAD TOTAL La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Razones para implementar un Sistema de Gestin de Calidad Ambiental a) Desarrollo de una legislacin ambiental cada vez ms rigurosa, acompaada de penalidades tambin ms fuertes. b) La Gestin Ambiental como tal o como parte de la Gestin de la Calidad Total mejora la eficiencia de la organizacin, disminuye los riesgos potenciales de posibles accidentes y sus correspondientes sanciones y permite lograr una "imagen verde, que se traduce en buenas relaciones pblicas, que utilizndola como herramienta comercial contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. e) INDICADORES CLAVE DEL DESEMPEO - KPI KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo, miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir

como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin. Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las tcnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPIs son "vehculos de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realizacin de los objetivos estratgicos de la empresa. As los KPIs tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnstico de la situacin, comunicar e informar sobre la situacin y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente. Usado para calcular, entre otros: a) b) c) d) Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado. Nivel de la satisfaccin del cliente. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido. e) Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI) f) Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del inventario, Das de Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar DCP...) Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La clave para esto son: Tener predefinido de antemano un proceso de negocio. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparacin con los objetivos. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo

Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser: eSpecificos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Realista (Realistic) a Tiempo (Timely)

Lo que realmente es importante es que los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos y a la vez estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

BIBLIOGRAFIA http://es.wikipedia.org/wiki/KPI

*Fuente: Lus Roa. "AGAD. Anlisis de la Gestin Administrativa"

http://www.grupoph.com/bsc.html

http://www.ilustrados.com/tema/11215/auditoria-interna-mejora-continua.html