Terampil anggota Dewan Pimpinan memahami peran mereka dan peran dari administrator sistem rumah sakit / kesehatan.

Administrator (atau pengawas, untuk rumah sakit) diangkat oleh Dewan Pimpinan. Dalam beberapa kasus judul yang digunakan adalah chief executive officer (CEO), presiden, wakil presiden eksekutif atau direktur eksekutif. Administrator bertanggung jawab langsung kepada Dewan untuk melaksanakan kebijakan rumah sakit resmi didirikan. CEO bertanggung jawab untuk operasi rumah sakit pada seharihari. CEO mengarahkan staf rumah sakit dan menetapkan mekanisme pelaporan untuk informasi tentang rumah sakit dan layanan. Informasi diproses dan pergi ke Dewan untuk meninjau dan tindakan yang diperlukan.

CEO, Dewan kursi dan anggota Dewan harus mengembangkan hubungan kerja yang baik. Hubungan ini terdiri dari kepercayaan, hormat, komunikasi terbuka dan komitmen untuk kepentingan terbaik dari sistem rumah sakit / kesehatan, pasien dan masyarakat. Dewan Pimpinan dan CEO adalah mitra.

Untuk membina hubungan yang positif dengan CEO Anda:

Beritahu CEO apa yang diharapkan Tawarkan keahlian dan keterampilan individu Menyediakan masyarakat dan kontak politik untuk CEO Mendengarkan dan mengajukan pertanyaan

Berikan CEO wewenang untuk melakukan pekerjaan Mengenali CEO untuk pekerjaan yang sangat baik Ambil peran Anda sebagai anggota Dewan serius Menyediakan CEO Anda dengan kontrak kerja dengan ketentuan pesangon Pertimbangkan upah insentif sebagai cara untuk memotivasi CEO Anda Memiliki harapan yang realistis tentang apa yang CEO Anda bisa dan tidak bisa mencapai Setiap tahun mengevaluasi CEO Anda Ambil kepemilikan dalam pengambilan keputusan oleh Dewan Pimpinan Pahami bahwa CEO memiliki hak. Sebuah tembakan tiba-tiba tidak bisa hanya menghancurkan individu, tetapi memiliki efek negatif pada karyawan, staf medis, organisasi dan masyarakat

RUMAH SAKIT DAN ORGANISASI SISTEM KESEHATAN Setiap aktivitas sistem rumah sakit / kesehatan termasuk dalam salah satu dari tiga bidang organisasi utama: fiskal / administrasi, profesional dan dukungan. Setiap penting. Rumah sakit kecil bergantung pada administrator untuk mengkoordinasikan sebagian besar kegiatan, namun di rumah sakit yang lebih besar atau sistem daerahdaerah mungkin tanggung jawab administrator asisten atau asosiasi. Area layanan fiskal / administrasi, dipimpin oleh Chief Financial Officer, termasuk kantor mengakui, catatan medis, kantor bisnis, akuntansi, manajemen informasi, pembelian, sumber daya manusia dan hubungan masyarakat. Fungsi dalam kantor bisnis termasuk orang-orang dari kredit, kasir dan koleksi. Akuntansi bertanggung jawab untuk

anggaran, akuntansi umum, penggajian, piutang dan hutang.

Dalam kategori layanan profesional adalah departemen keperawatan, yang mencakup perawat terdaftar, perawat berlisensi praktis, pembantu perawat, teknisi bedah, panitera lingkungan, lingkungan dan mantri pembantu. Dipimpin oleh Eksekutif Kepala Perawat, departemen ini bertanggung jawab untuk semua aktivitas perawatan pasien, termasuk ruang operasi, tenaga kerja dan kamar pengiriman dan ruang gawat darurat.

Departemen lain profesional utama menawarkan layanan tambahan untuk pasien, seperti laboratorium, farmasi, radiologi, terapi pernapasan dan terapi fisik. Di rumah sakit yang lebih besar, daerah ini sering dipimpin oleh dokter dan menyediakan layanan diagnostik dan terapeutik penting. Unit keperawatan terampil, rumah jompo, rumah badan kesehatan, ayunan tempat tidur, penampungan, rehabilitasi dan pelayanan medis darurat juga bagian dari layanan profesional.

Area utama ketiga, departemen dukungan (kadang-kadang disebut umum atau layanan dukungan), menyediakan layanan ke dua daerah lain dan untuk pasien di rumah sakit. Makanan atau pelayanan makanan, teknik, pemeliharaan, rumah tangga, laundry, mencetak atau duplikasi departemen, pasokan pusat dan gudang rumah sakit semua jatuh dalam kategori ini.

MEMILIH Seorang CEO Salah satu tanggung jawab yang paling penting dari Dewan Pimpinan adalah pemilihan seorang administrator yang berkualitas.

Untuk benar melakukan tugas posisi, CEO harus memiliki kualifikasi yang diperlukan untuk mengelola dan mengarahkan kompleksitas fasilitas perawatan pasien modern. Apakah rumah sakit adalah fasilitas, kecil pedesaan, pusat, kesehatan kota besar atau multi-sistem kesehatan rumah sakit, banyak, masalah tuntutan dan masalah-masalah manajemen yang sama. Dalam lingkungan rumah sakit yang lebih besar, administrator memiliki masalah kompleks terkait dengan layanan yang luas yang ditawarkan, jumlah staf yang dibutuhkan untuk menyediakan layanan-layanan dan tuntutan keuangan dari sejumlah besar pasien. Sejumlah administrator asosiasi atau asisten yang diperlukan untuk mengawasi berbagai kepala departemen dan daerah khusus. Administrasi rumah sakit kecil melibatkan tanggung jawab di banyak daerah. Kurangnya bantuan di daerah seperti keuangan, personil administrasi, pembelian, hubungan karyawan, hubungan masyarakat dan urusan pemerintahan menuntut administrator berpengetahuan dalam semua mereka. Selain tanggung jawab internal manajemen rumah sakit kecil, meningkatkan kekuatan eksternal membutuhkan perjalanan ke pertemuan dan seminar dari segala jenis. Penghubung dengan lembaga-lembaga pemerintah dan partisipasi dalam kegiatan negara asosiasi rumah sakit menjadi lebih kritis, tetapi juga lebih memakan waktu.

John Witt, di Gedung Dewan Rumah Sakit yang lebih baik, menggambarkan kepemimpinan sebagai terdiri dari kepemimpinan individu, seperti yang ditunjukkan oleh CEO, dan kepemimpinan kelompok, seperti yang ditunjukkan oleh Dewan.Witt

menawarkan delapan sifat kepemimpinan yang Boards mencari di CEO, termasuk mengambil inisiatif, memvisualisasikan masa depan, membantu orang lain belajar dan bertumbuh, mengartikulasikan nilai, mendengarkan orang, mendapatkan sesuatu, mendelegasikan dengan baik dan mengikuti saluran didirikan sambil menyadari bahwa ada saluran-saluran informal.

Memilih CEO membutuhkan waktu. Dewan Pengurus harus mengembangkan sebuah proses seleksi untuk menemukan pemimpin yang tepat untuk rumah sakit / sistem kesehatan.

Dewan harus mengidentifikasi keterampilan dan bakat yang sistem rumah sakit / kesehatan kebutuhan sekarang dan di masa depan. Pemeriksaan ini harus mencakup:

Sebuah tinjauan misi rumah sakit Sebuah tinjauan rencana jangka panjang strategis rumah sakit Evaluasi Tujuan dari alasan mengapa mantan CEO kiri Sebuah evaluasi obyektif dari kedua rumah sakit dan masyarakat lingkungan Sebuah penentuan masalah rumah sakit harus menghadapi hari ini dan rencana untuk mengatasi mereka Penilaian Dewan Pengurus dan berfungsi sekarang

Langkah-langkah termasuk dalam proses seleksi adalah:

Pilih komite pencarian Mengembangkan spesifikasi pekerjaan Merekrut kandidat Layar resume dan mengembangkan daftar kandidat Mengembangkan sistem penilaian Mengatur dan melakukan wawancara dengan tiga sampai lima calon atas Tinjauan evaluasi dan tahan wawancara lanjutan, jika diperlukan Pilih calon dan mengembangkan menawarkan rumah sakit Hadir menawarkan untuk kandidat dan mengelola negosiasi Setelah kandidat telah menerima tawaran tersebut,memberitahukan kandidat lainnya pilihan Anda

Karakteristik individu CEO akan memiliki efek signifikan pada nya atau penampilannya sebagai administrator. Dalam memilihseorang CEO, karakteristik individu berikut harus dipertimbangkan:

Pribadi faktor - seperti karakter, stabilitas, ketergantungan,inisiatif, ketegasan, kemampuan untuk konsep danmengartikulasikan ide-ide Manusia hubungan keterampilan motivasi, kepemimpinan,kepekaan, komunikasi, team building

 keterampilan Manajerial Keterlibatan dalam kegiatan profesional dan masyarakat Track record - apakah kandidat telah berubah keuntungan,membantu mencapai pertumbuhan dan menunjukkan manfaatmasyarakat dan dukungan

MENEMUKAN Seorang CEO Dewan perlu mengamankan kolam pelamar yang memenuhi syarat. Rumah sakit dapat menempatkan iklan di jurnal profesional seperti Kesehatan Modern atau Rumah Sakit. Asosiasi profesional, seperti American College Eksekutif Kesehatan, dapat menjadi sumber pelamar. Pelamar juga dapat ditemukan melaluiAmerican Hospital Association serta Institut Peningkatan Tenaga Kerja. Ada banyak perusahaan pencari eksekutif terkemuka yang dapat membantu Dewan dalam mencari dan penyaringan calon yang memenuhi syarat.

Jika Dewan berencana untuk menggunakan perusahaan pencari,American Association of Konsultan Rumah Sakit atau WSHAdapat memberikan rekomendasi tentang perusahaan yang memenuhi syarat. Ini adalah ide yang baik untuk mencari referensi dari rumah sakit lain yang mungkin telah menggunakan layananperusahaan '. Jaringan informal dapat menjadi sumber yang berharga calon. Terkadang, CEO di rumah sakit terdekat atau mereka diakui sebagai pemimpin industri dapat menyarankan calon. THE CEO KONTRAK Ini adalah praktek umum bagi Dewan untuk masuk ke dalamperjanjian kontrak

dengan CEO mereka. Kontrak harus mencakuppanjang kontrak, tugas, kompensasi, manfaat, pemutusan dan ketentuan pesangon. Kontrak dengan ketentuan pesangonmemudahkan bagi CEO untuk berurusan dengan isuisu politik yang sensitif. Ketentuan pemutusan kontrak dalam dapat membuatlebih mudah bagi Dewan untuk obyektif memutuskan untukmenyimpan atau menghapus CEO. Sebuah kontrak adalah sinyalkuat untuk staf medis dan masyarakat bahwa CEO memilikidukungan kuat dari Dewan. Sebuah kontrak dapat menjadi faktorkuat dalam merekrut dan mempertahankan CEO unggul.

Kontrak kerja harus mencakup

Kontrak durasi CEO tugas Kompensasi Manfaat Penghentian dan ketentuan pesangon yang membantu Dewanobjektif memutuskan jika dan ketika CEO harus diakhiri

Bonus dan membayar insentif juga melayani untuk menarik danmempertahankan bakat eksekutif puncak. Sebuah program bonuspenghargaan CEO moneter untuk komitmen waktu, usaha dan profesional ekstrim diperlukan untuk melakukan efektif dalamkompleks, dan sangat diatur, lingkungan rumah sakit. Setiapprogram insentif bonus atau manajemen perlu di tempat sebelummempekerjakan seorang CEO. Baik Dewan

dan kandidat CEOyang dipilih harus memiliki masukan ke dalam mendefinisikantolok ukur yang harus dipenuhi untuk menerima membayar bonus.Memantau kinerja CEO terhadap tujuan didirikan secara teraturdan memberikan umpan balik yang konstruktif CEO URAIAN PEKERJAAN CEO harus memiliki deskripsi pekerjaan yang menyatakantanggung jawab, kualifikasi, standar kinerja dan kepada siapaCEO bertanggung jawab untuk apa. Deskripsi pekerjaan harus mencakup peran CEO dan tugas untuk:

Dewan hubungan Perencanaan Mengintegrasikan layanan Manajemen Mengevaluasi pilihan bermitra sumber daya manusia Manajemen keuangan Kualitas layanan Peraturan kepatuhan Dokter dan hubungan penyedia Masyarakat status kesehatan Komunitas hubungan Pemasaran dan penggalangan dana

Dewan harus memiliki kebijakan yang menyatakan otoritas CEO.Kebijakan-kebijakan ini dapat mencakup batasan pada pembelianperalatan modal, otoritas untuk pendirian gaji untuk personil,tingkat pengaturan, masuk ke dalam kontrak (termasuk untukkonsultan, akuntan, arsitek dan dokter rumah sakit), penyelesaianmasalah hukum dan pembelian atau penjualan properti atau peralatan. Kebijakan adalah membantu dalam menghindari daerah konflikatau kesalahpahaman antara CEO dan Dewan Pimpinan
Examples of Governing Board and CEO Responsibilities

RESPONSIBILITY

GOVERNING BOARD

CEO (Or Delegate)

Long-term strategic plan

Approves and helps formulate

Recommends and provides input

Short-term plan

Monitors and provides input

Establishes and carries out

Day-to-day operations

No role

Makes all the management decisions

Budget

Approves

Develops and recommends

Capital Purchases

Approves

Prepares requests

Decisions on building, renovation, leasing, expansion

Makes decisions, assumes responsibility

Recommends and has contractual authority

Supply purchases

Establishes policy

Purchases according to Board Policy and maintains an adequate audit trail

Repairs

Establishes policy

Authorizes repairs up to prearranged amount including amount that can be spent without Board approval

Cleaning and maintenance

No role

Sets up schedule

Fees

Adopts policy as part of budget process

Develops fee schedule

Billing and credit and collections

Adopts policy

Proposes policy and implements

Hiring of staff

No role

Approves all hiring

RESPONSIBILITY Staff responsibilities and job assignments

GOVERNING BOARD No role

CEO (OR DELEGATE) Establishes

Firing of staff Staff grievances

No role No role

Makes final termination decision The grievances stop at the administrator

Personnel policies

Adopts

Recommends and administers

Staff salaries

Approves budget

Approves salaries with recommendations from the supervisory staff

Staff evaluation

Evaluates only the administrator

Evaluates other staff

Board reports

Approves and accepts

Prepares

Medical staff

Approves bylaws, appointments and reappointments

Receives reports and maintains relationship

Quality management

Approves and monitors

Establishes quality plan and implements

Corporate compliance

Approves and monitors

Establishes compliance plan and implements

Advocacy

Knowledge of issues, communication with elected officials

Knowledge of issues, communication with elected officials

Community relations

Keeps community informed

Keeps community informed

Community health status

Approves and collaborates with community

Establishes plan and priorities

CEO EVALUASI KINERJA Evaluasi kinerja CEO adalah bagian dari tata kelola rumah sakit / kesehatan sistem hari ini. Ini harus menjadi sistem formal dan berkelanjutan untuk menilai kinerja administrator rumah sakit. Hal ini dilakukan dalam beberapa bentuk oleh hampir semua rumah sakit. Komisi Bersama Akreditasi Organisasi Kesehatan mandat bahwa proses ini dilakukan di rumah sakit terakreditasi.

PROSES EVALUASI Tujuan dari evaluasi harus jelas dan berguna bagi CEO dan Dewan Pimpinan. Dewan dan CEO harus bersama-sama mengembangkan proses evaluasi. Tujuan dari evaluasi meliputi:

Mengidentifikasi daerah CEO dari kekuatan dan kelemahan Memastikan bahwa tujuan pribadi CEO dan rumah sakit / kesehatan tujuan sistem

yang kompatibel Mengukur kinerja CEO

Dewan harus mengadopsi evaluasi kebijakan. Kebijakan perlu meliputi:

Frekuensi dan waktu evaluasi. Evaluasi adalah proses yang berkelanjutan. Harus ada pemahaman bahwa kinerja CEO akan melihat terus-menerus. Kinerja CEO harus formal dinilai setidaknya sekali setahun.

Siapa yang akan terlibat dalam proses evaluasi. Kursi, komite eksekutif, komite ad hoc atau Dewan Pimpinan dapat mengevaluasi seluruh CEO. Sebuah panitia kecil yang bekerja dengan kursi Dewan dalam melakukan evaluasi mungkin yang terbaik. Beberapa kontinuitas dalam komposisi komite bagus karena pertimbangan evaluasi banyak dibawa dari tahun ke tahun.Ketika mengevaluasi CEO baru, beberapa anggota komite pencarian harus dimasukkan karena mereka tahu kriteria yang digunakan dalam memilih CEO. Prosedur harus ada untuk pelanggan, pemasok, teman sebaya dan anggota masyarakat untuk memberikan penilaian mereka panitia kinerja CEO.

Penilaian kriteria dan standar kinerja yang memuaskan. Ini harus ditetapkan sebelum melakukan penilaian kinerja. Mereka harus ditentukan pada awal setiap tahun (tahun kalender, tahun fiskal atau ulang pekerjaan). CEO harus disertakan dalam menentukan kriteria penilaian dan harus setuju dengan mereka secara tertulis.

Prosedur untuk pelaporan temuan. Kursi Dewan harus meninjau penilaian kinerja komite evaluasi dengan CEO, memberikan CEO kesempatan untuk komentar dan inklusi diri-data penilaian. Di daerah-daerah di mana kinerja belum memenuhi standar, saran untuk perbaikan harus dikembangkan bersama-sama dan kemudian terakhir pada interval masa depan ditetapkan. Dewan ini harus menerima laporan yang harus mencakup:

Para khusus atau unik kekuatan CEO telah menunjukkan Daerah di mana perbaikan ditunjukkan Pengelolaan dan / atau kegiatan pengembangan organisasi yang harus dilakukan di masa depan

CEO EVALUASI DALAM MANAJEMEN KUALITAS LINGKUNGAN JUMLAH Dalam mengevaluasi kinerja CEO rumah sakit di Lingkungan Total Quality Management, American College Eksekutif Kesehatan merekomendasikan bahwa CEO dievaluasi pada status pelayanan kesehatan daerah, keberhasilan institusional dan pemenuhan peran profesional.

Layanan daerah status kesehatan mencakup peran rumah sakit dalam meningkatkan kesehatan masyarakat di wilayah layanan rumah sakit. Karena CEO adalah seorang pemimpin penting dari sistem perawatan kesehatan masyarakat pengiriman, bagian dari CEO evaluasi harus difokuskan pada apa rumah sakit lakukan untuk

meningkatkan kesehatan masyarakat, dengan mengurangi penyakit kecacatan, tidak perlu dan kematian.

Keberhasilan Kelembagaan merupakan inti dari suatu evaluasi CEO. Di antara faktor yang harus dipertimbangkan adalah perencanaan, manajemen sumber daya manusia, pelayanan kualitas kesehatan, alokasi sumber daya, kepatuhan terhadap peraturan, undang-undang dan peraturan yang mempengaruhi, promosi rumah sakit dan kepemimpinan.

Perencanaan adalah proses dan hasil kerja dengan Dewan dalam memenuhi kebutuhan kesehatan masyarakat. Manajemen sumber daya manusia membuat rumah sakit tujuan tertentu dilakukan dengan memilih, mengembangkan, memotivasi dan mengevaluasi personil. Penyediaan layanan kesehatan yang berkualitas melibatkan membangun dan melaksanakan kebijakan dan kegiatan pemantauan pasien-hati untuk memastikan pengiriman diterima mereka. Alokasi Sumber Daya menganggap penggunaan efektif biaya sumber daya keuangan, fisik dan manusia untuk menghasilkan layanan yang berkualitas. Regulatory compliance memastikan kepatuhan dengan peraturan rumah sakit dan standar yang mengatur akreditasi. Mempengaruhi undang-undang dan peraturan menentukan apakah CEO, dalam koordinasi dengan Dewan, bekerja dengan legislator, lembaga regulator dan lembaga

perdagangan. Hal ini memastikan bahwa kesehatan masyarakat dipromosikan dan beban tidak masuk akal tidak ditempatkan pada rumah sakit. Promosi dan pemasaran mendorong pemanfaatan layanan rumah sakit yang sesuai dengan komunikasi yang efektif dan hubungan masyarakat program. Kepemimpinan berkaitan dengan visi CEO masa depan rumah sakit dan kemampuan untuk mengkomunikasikan visi ini. Daerah akhir dari proses evaluasi adalah bahwa pemenuhanperan profesional. Ini kekhawatiran itu sendiri dengan pengembangan profesional sendiri CEO dan pendidikan berkelanjutan, keterlibatan dengan kelompokkelompokperdagangan dan profesional dan hodeng. Evaluator harus memastikan bahwa CEO telah mengikuti pendidikan berkelanjutanbermakna. Dewan Banyak menggunakan program credentialingAmerican College Eksekutif Kesehatan sebagai bukti bahwa CEO mereka adalah mengembangkan dan mempertahankankompetensi.

Untuk rumah sakit yang telah mengadopsi konsep manajemenkualitas total dari W. Edwards Deming, kelima prinsip harus menjadi bagian dari evaluasi CEO:

Keterampilan dalam mengalokasikan sumber daya danmenciptakan budaya rumah sakit-lebar yang didedikasikan untuk terus meningkatkan perawatan pasien Kemampuan untuk memperkuat pengambilan keputusanmanajemen menengah Kemampuan sebagai mentor untuk mengadvokasi peningkatan kualitas berkelanjutan Kemampuan untuk memantau lingkungan, termasuk

penggunaan konsep pembandingan. Pembandingan melibatkankegiatan saat ini dan membandingkan kinerja dengan yang terbaik dari organisasi lain dan menggunakan perbandingan ini sebagai dasar untuk meningkatkan praktek saat ini rumah sakit Kesediaan untuk memodifikasi sistem penghargaan

PERENCANAAN SUKSESI CEO Subchapter ini ditulis oleh Dennis Pointer, Ph.D, atas permintaanWSHA

Selama tahun khas, 16 persen dari eksekutif organisasi pelayanan kesehatan meninggalkan posisi mereka rata-rata, setelahmenjabat kurang dari enam tahun. Kantor CEO dari beberaparumah sakit tampaknya dilengkapi dengan pintu putar. Sebuah lowongan CEO yang akan datang (apapun alasannya) adalah saat kritis dalam kehidupan sebagian besar organisasi.Sebuah sumber yang penting fokus, motivasi dan arah tidak ada.Kegiatan manajerial pasti melambat, organisasi dapat menyelinap ke status "stand by" dengan sedikit, jika ada, yang signifikan inisiatif strategis atau operasional yang baru sedang dilakukan.Pola kerja dan hubungan antara anggota tim eksekutif terganggu dan orang-orang kunci mulai khawatir tentang apa yang masa depan. Sebuah hubungan penting dengan dokter, mitra, pembayar dan pelanggan hilang. Karena latihan papan pengaruh dalam organisasi terutama melalui CEO, sumber penting dari pengaruh pemerintahan sementara terganggu. Diperkirakan bahwa kurang dari 20 persen dari sistem kesehatan dan rumah sakit memiliki rencana suksesi CEO. Keberangkatan CEO (karena meninggal, pensiun,

mencari "kesempatan lain" atau penghapusan) adalah sesuatu yang papan paling tidak suka berpikir tentang dan merencanakan. Seringkali respon adalah: "Kita akan menyeberangi jembatan itu ketika kami datang ke sana." Selain itu, perencanaan untuk suksesi CEO pasukan papan untuk menghadapi serangkaian masalah yang kompleks dan sensitif. Para "tidak melakukan" pendekatan umumnya membebankan hukuman berat. Lowongan di slot atas biasanya muncul tiba-tiba dan tampaknya terjadi pada saat kemungkinan terburuk ... reaksi, daripada eksplorasi hati-hati / bijaksana pilihan, adalah respon. Dewan patokan disiapkan. Ini memiliki rencana suksesi CEO yang berfungsi sebagai peta jalan untuk berhasil menavigasi dari keberangkatan dari satu CEO untuk kedatangan berikutnya.Diformulasikan dengan bantuan dari CEO ini, ditinjau dan diperbarui setiap beberapa tahun dan dikodifikasi sebagai kebijakan papan, di sini adalah pertanyaan kunci rencana tersebut harus alamat (dan beberapa jawaban disarankan): Jika seorang anggota spesifik dari tim manajemen eksekutif ditunjuk sebagai orang yang akan menganggap posisi CEO pada dasar sementara di depan waktu, atau harus keputusan ini dibuat ketika kebutuhan muncul? Disarankan bahwa individu tertentu ditunjuk dalam rencana suksesi karena beberapa alasan. Pertama, hal ini memungkinkan bagi CEO hadir untuk mengembangkan dan mempersiapkan incumbent sementara ditunjuk dari waktu ke waktu, memang, dewan harus secara eksplisit menyampaikan seperti harapan kepada CEO. Kedua, dewan memiliki kesempatan untuk mengenal, dan bekerja dengan, orang ini. Dia / dia mungkin didorong untuk menghadiri pertemuan dewan sebagai pengamat dan duduk di komite

beberapa papan sebagai anggota pemungutan suara. Ketiga, "berdesak-desakan" alami untuk posisi di antara anggota tim manajemen eksekutif pada saat keberangkatan dari CEO dihilangkan. Seiring dengan perubahan situasi, pilihan dewan perlu dikaji ulang setiap tahun. Siapa yang akan ditunjuk CEO interim? Pada kebanyakan kasus, ini harus menjadi Chief Operating Officer, jika ada satu. Ada, tentu saja pengecualian, namun COO biasanya (dan seharusnya) individu yang paling cocok dan memenuhi syarat untuk langkah secara sementara. Jika hal ini tidak terjadi mungkin ada masalah lain yang menjamin pemeriksaan. Para ahli sangat menyarankan melawan menunjuk beberapa individu atau kelompok. Pengaturan tersebut hampir tidak pernah efektif. Tanggung jawab dan akuntabilitas di atas menjadi kacau dan menyebar apabila hal itu dibagikan. Bagaimana seharusnya tanggung jawab sekarang dari orang yang mengasumsikan posisi CEO interim dibagikan kepada, dan dibagi oleh, anggota tim manajemen eksekutif lainnya? Disarankan bahwa CEO interim membicarakan hal ini dengan / nya rekan-rekan dan menyajikan rencana untuk dewan dalam waktu beberapa minggu dengan asumsi posisi. Adalah penting bahwa rencana eksplisit dan tepat harus dibuat sehingga CEO interim tidak menjebaknya / dirinya untuk kegagalan dengan mencoba menahan dua pekerjaan sekaligus. Bagaimana seharusnya kompensasi CEO interim yang disesuaikan untuk mencerminkan / nya tanggung jawab ditambahkan? Dianjurkan untuk tidak meningkatkan gaji pokok dari CEO sementara, karena mungkin

harus dikurangi nanti jika dia / dia kembali ke posisi mereka saat ini. Pertimbangkan membangun sebuah paket bonus; bagian dibayar bulanan selama masa jabatan mereka dalam posisi, dan sebagian dibayar dalam lump sum-pada akhir pelayanan. Jika CEO mengadakan kursi dewan, harus CEO interim menganggap itu? Mungkin tidak. Sebaliknya, CEO interim harus menghadiri rapat dewan semua sebagai anggota non-. Haruskah CEO sementara dilarang atau putus asa dari menjadi calon untuk posisi permanen? Mungkin tidak. Melakukan hal mungkin menghilangkan calon berpotensi menarik atau menolak pelayanan organisasi seorang CEO interim mampu. Jika CEO interim kandidat, dia / dia tidak harus terlibat dalam pencarian dan proses seleksi. Perencanaan Suksesi CEO tidak boleh mengganggu atau mengganggu CEO saat ini. Seorang CEO, kompeten yakin akan menyambut perencanaan suksesi sebagai suatu ide yang mendorong kontinuitas dan stabilitas.

PENGAKHIRAN Terminasi kadang-kadang diperlukan. Adalah penting untuk menyadari bahwa dalam pasar kerja hari ini, CEO diakhiri mungkin pergi selama satu tahun tanpa mendapatkan pekerjaan yang sebanding. Adalah penting bahwa pesangon dan bantuan outplacement ditawarkan sehingga transisi dapat sehalus mungkin. Outplacement dan penyelesaian akan memungkinkan waktu untuk mengevaluasi kembali situasi CEO dan membuat rencana yang logis untuk membangun kembali karier.