Anda di halaman 1dari 71

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

MANAGEMENT MUTU TUGAS


disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Management Mutu dengan dosen pengempu Drs. Bambang Darmawan. MM. disusun oleh : Harry Lukman Kurniawan 0807841

PRODUKSI DAN PERANCANGAN JURUSAN PENDIDIKAN TEKNIK MESIN FAKULTAS PENDIDIKAN TEKNOLOGI DAN KEJURUAN UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA 2009

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

PRAKATA

Puji syukur saya panjatkan ke khadirat Allah SWT karena karena karunia-Nya lah kita masih bias menghirup udara bebas saat ini. Solawat serta salam semoga tercurah limpahkan kepada nabi kita Muhamad SAW. Karena jasanyalah kita bisa bergerak bebas menapaki kehidupan kita. Allhamdullilah, dengan waktu yang sangat sebentar ini saya masih bisa menyelesaikan tugas salah satu mata Kuliah Management Mutu ini. Yang saya beri nama MANAGEMENT MUTU. Saya menyadari dalam pembuatan makalah ini banyak sekali mengalami persoalan yang dihadapi. Namun semua persoalan itu hanyalah ujian menuju kesempurnaan. Oleh karena itu saya selaku penulis mohon maaf sebesar-besarnya jika ada kesalahan dalm pembuatan tugas ini. Dan semoga apa yang sudah saya buat dapat bermanfaat bag siapa saja yang membacanya.

Bandung, 23 Agustus 2009

Harry Lukman Kurniawan 0807841

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

DAFTAR ISI
PRAKATA.. 2 DAFRAT ISI.. 3 BAB 1 MANAGEMENT MUTU ......................................................................... 5 1. Pengertian Mutu... 6 1.1 Dimensi mutu 7

2. Pentingnya Mutu... 8 2.1 2.2 2.3 Permasalahann Mutu. 10 Biaya Mutu 12 Manfaat Management Mutu.. 13

3. Perkembangan Management Mutu 14 4. Standar Sistem Management Mutu... 19 5. Prinsip Management Mutu 21 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Focus Pada Pelanggan. 21 Kepemimpinan. 22 Pelibatan Anggota 23 Pendekatan Proses 23 Pendekata Sistem. 24 Perbaikan Berkesinambungan. 25 Pendekatan Fakta dan Pengambilan Kesimpulan 26 Hubungan yang Saling Menguntungkan Dengan Pemasok 26

6. Alat dan Teknik Pengendali mutu 27 6.1 6.2 6.3 6.4 Tujuh Alat Pengendali Mutu 27 Tujuh Alat Baru untuk Peningkatan Mutu 28 Six Sigma.. 30 Lima S.. 32

7. Penghargaan Mutu.. 34 A. Deming Prize. 34 B. Malcom Baldrige National Quality Control.. 35 C. European Quality Award. 3 0807841 36

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


D. ISO 9000 37 Soal latihan.. 38 Daftar Pustaka .. 40 BAB II Statistic Proses Control 42 1. Checksheet.. 43 2. Histogram 43 3. Diagram Sebab dan Akibat......... 47 4. Diagram Pareto.. 5. Bagan Kendali Mutu.. 5.1 5.2 Bagan Kendali Untuk Variabel.. 49 52 53

2009

Bagan Kendali Untuk Atribut. 57

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

BAB I MANAJEMEN MUTU


Mutu merupakan suatu faktor yang sangat menentukan keberhasilan suatu produk menembus pasarnya, disamping faktor utama yang lain seperti harga dan pelayanan. Produk yang bermutu akan memiliki daya saing yang besar dan tingkat keberterimaan yang tinggi. Mutu menjadi salah satu tolak ukur keberhasilan suatu perusahaan. Mutu tidak semata-mata menjadi tanggung jawab bagian produksi namun menjadi perhatian semua pihak dalam perusahaan. Dalam situasi perdagangan terbuka, setiap perusahaan harus dapat menghasilkan produk yang memenuhi persyaratan mutu minimal yang ditetapkan, yang biasanya menggunakan standar nasional sebagai acuannya. Produk yang tidak dapat memenuhi persyaratan mutu minimal akan sulit untuk bersaing dengan perusahaan sejenis di dalam negeri, apalagi untuk menembus pasar ekspor. Di samping persyaratan teknis, mutu suatu produk juga harus mampu mencakup berbagai faktor lain yang diinginkan konsumen untuk dapat dipenuhi, seperti kesesuaiannya dengan kebutuhan dan penggunaan, pemuasan terhadap keinginan pemakai, kesesuaiannya dengan ketentuan hukum yang berlaku, ketepatan waktu pengiriman, dan biaya yang wajar. Pengendalian mutu tidak lagi hanya dilakukan di bagian produksi tetapi juga dilakukan di semua kegiatan operasi perusahaan. Sejak penentuan pemasok bahan Baku (supplier, vendor), pengendalian selama proses produksi, sampai ke proses pengiriman barang dan pelayanan pasca penjualan. Saat ini, kegiatan. pengendalian mutu telah berkembang menjadi suatu manajemen mutu, yang melibatkan semua unsur operasi perusahaan. Produk dapat berupa barang atau jasa, sehingga masalah mutu bukan saja urusannya perusahaan-perusahaan yang menghasilkan barang melainkan juga perlu menjadi perhatian bagi perusahaan jasa, seperti perhotelan, rumah sakit, dan lembaga pendidikan. Mutu juga bukan hanya urusannya perusahaan yang berorientasi labs tetapi juga bagi perusahaan nirlaba, asosiasi, maupun lembaga pemerintah. Mutu produk dapat mempengaruhi 5 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

perusahaan dalam hal reputasi, keuntungan, liabilitas (tanggung jawab hukum), produktifitas, dan pencapaian tujuan. Bab ini akan membahas berbagai unsur dalam manajemen mutu, dimulai dengan pengertian mutu, pentingnya mutu, perkembangan manajemen mutu, prinsip manajemen mutu, dan standar sistem manajemen mutu. Dilengkapi dengan suplemen tentang teknik-teknik pengendalian mutu.

1. PENGERTIAN MUTU lstilah mutu sering diucapkan dalam kehidupan sehari-hari. Namun dalam praktek, pengertian mutu dapat beraneka ragam. Mutu biasanya dinilai dari penampilan, unjuk kerja, atau pemenuhan terhadap, persyaratan. Suatu produk dikatakan bermutu jika eksklusif, harganya mahal, memiliki ketelitian lebih tinggi, lebih tahan lama, lebih kuat, lebih menarik, atau lebih nyaman dipakai. Pengertian ini tidak dapat disalahkan namun sangat subyektif. Mutu dari sudut pandang orang perorang tentu saja berbeda, demikian pula mutu dari sudut pandang konsumen dan produsen juga berbeda. Konsumen lebih berorientasi terhadap kesesuaiannya dengan kebutuhan dan penggunaan, sementara produsen lebih melihat pada kesesuaiannya dengan standar. Berbagai definisi tentang mutu telah diperkenalkan oleh para ahli, berikut ini beberapa diantaranya: Quality is fitness for use (Joseph M. Juran, 1974) Quality means conformance to requirements (Philip B. Crosby, 1979) Quality is the total composite product and service characteristics of marketing, engineering, manufacture, and maintenance through which the product and service in use will meet the expectations of the customer (Feigenbaum, 1983) Mutu adalah derajat yang dicapai oleh karakteristik yang inheren dalam memenuhi persyaratan (SN119-9000:2000) Tidak ada suatu definisi tentang mutu yang secara universal dapat diterapkan pada semua jenis organisasi atau perusahaan. Setiap perusahaan perlu mendefinisikan arti mutu bagi dirinya dalam melayani pelanggan, karyawan, pemilik saham, pasar, dan masyarakat. Pengertian mutu sedapat mungkin mencerminkan visi organisasi, misi, dan nilai-nilai yang 6 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


dianut perusahaan.

2009

1.1 DIMENSI MUTU Ukuran mutu tidaklah hanya berupa suatu variabel atau suatu atribut saja, melainkan mengandung beberapa dimensi, baik kuantitatif maupun kualitatif. Dimensi mutu juga tidak sama untuk semua jenis produk. Misalkan, mutu pakaian ditentukan antara lain oleh kerapihan jahitan dan kenyamanan dipakai. Sementara, mutu gelas minum lebih ditentukan oleh disain dan ketahanan terhadap benturan. Barang memiliki karakteristik yang berbeda dengan jasa. Oleh karenanya, dimensi mutu barang dibedakan dengan dimensi mutu untuk jasa. Secara umum, mutu barang dapat dilihat ada empat dimensi utama berikut ini: Kinerja (performance, operation). Dimensi utama yang banyak dipertimbangkan oleh konsumen ialah kinerja atau operasi dari produk. Misalkan, apakah tinta ballpoint dapat keluar secara baik, lancar dan tidak luntur. Apakah kekuatan cahaya suatu lampu sesuai dengan spesifikasi yang dinyatakan dalam labelnya. Keandalan (reliability, durability). Mencerminkan keandalan suatu produk, yaitu kepercayaan atas kemampuan atau ketahanannya. Apakah mobil dapat distart dengan mudah pada pagi hari. Apakah suatu disket komputer dapat menyimpan data dengan baik selama lima tahun, misalnya, untuk pemakaian yang normal. Kenampakan (appearance, features). Menunjukkan daya tarik suatu produk yang membedakannya dengan produk lain secara sepintas. Kenampakan sangat dipengaruhi oleh disain dan atribut lain yang ada dalam produk. Misalnya, radio mobil yang memiliki remote control, telepon genggam yang juga mempunyai fungsi kamera. Kesesuaian (conformance). Kesesuaian berhubungan dengan pemenuhan terhadap spesifikasi atau standar yang ditentukan. Misalkan, apakah suatu pipa PVC memiliki diameter sesuai dengan Standar Nasional Indonesia (SNI) yang bersangkutan. Apakah suatu lampu swa ballast telah memenuhi aspek safety seperti yang dipersyaratkan. Di samping keempat dimensi utama tersebut, dimensi lain yang dapat dipertimbangkan bagi mutu suatu barang ialah: Pelayanan (serviceability). Dimensi mutu yang berkaitan dengan pelayanan pasca penjualan. Contoh: Philip menjamin penggantian suku cadang bila terjadi masalah 7 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


dalam dua tahun sejak penjualan.

2009

Persepsi mutu (perceived quality). Keyakinan terhadap mutu oleh pelanggan yang didasarkan atas apa yang dilihat, pengalaman sebelumnya, atau reputasi perusahaan pembuat. Misalnya, Sony dikenal sebagai merk produk audio visual yang berkualitas tinggi. Rolex dikenal sebagai arloji yang dapat diandalkan. Dimensi mutu pada barang tidak berlaku sepenuhnya pada jasa. Dalam hal mutu

jasa, lima dimensi berikut perlu menjadi perhatian: Keandalan, yaitu kemampuan melaksanakan jasa yang dijanjikan secara akurat dan cepat. Responsif, yaitu kemauan untuk membantu pelanggan dan memberikan jasa yang sesuai dengan harapan pelanggan. Bentuk nyata, yaitu fasilitas fisik, peralatan, dan penampilan personal. Jaminan, yaitu pengetahuan dan sikap pegawai serta kemampuan mereka untuk menunjukkan kepercayaan, keyakinan, dan kesopanan. Empati, yaitu perhatian individual yang diberikan kepada pelanggan. Perusahaan jasa dapat mengidentifikasi atribut khusus yang dianggap penting dan tingkat kepentingannya dalam memuaskan pelanggan. Perusahaan dapat merancang produknya untuk memberikan kepuasan yang lebih besar kepada pelanggan. Persepsi terhadap mutu jasa tidak hanya dipengaruhi oleh apa yang diberikan tetapi juga oleh perlakuan terhadap pelanggan. Ucapan salam, sapaan pembuka, atau minuman ekstra, misalnya, merupakan salah satu bentuk perhatian kepada pelanggan.

2. PENTINGNYA MUTU Kemajuan yang dicapai Jepang dalam industri, sejak pertengahan tahun 1970-an, telah membuka mata dunia khususnya negara industri di Eropa dan Amerika. Hal ini dikarenakan oleh merebaknya produk Jepang yang menguasai pasar intemasional dalam waktu yang relatif singkat dibanding dengan yang dilakukan oleh negara barat (Eropa dan Amerika). Cepatnya kemajuan industri Jepang di segala bidang, membuat orang tertarik dan ingin tahu. Terlebih bila mengingat bahwa sebetulnya Jepang miskin sumber daya alam, tetapi kenyataannya produk hasil industrinya mampu mengalahkan pesaing-pesaing dari 8 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Eropa dan Amerika, yang sebelumnya menguasai perdagangan dunia. Banyak negara dunia termasuk Indonesia mulai mempelajari apa sebetulnya kunci sukses Jepang dan bagaimana sebenarnya manajemen Jepang tersebut. Kesuksesan Jepang tersebut tidak terlepas dari usahanya dalam membangun negaranya setelah kalah dalam Perang Dunia Kedua. Jepang menyadari bahwa kelemahannya dalam menghadapi persaingan intemasional ialah mutu produk mereka yang rendah. Untuk itu, Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) mengirim orang-orangnya ke luar negeri terutama ke Eropa dan Amerika untuk mempelajari teknik produksi dan manajemen dalam rangka meningkatkan mutu hasil industrinya. Salah satu hasil usaha itu ialah diundangnya W. Edwards Deming ke Jepang pada. tahun 1950, untuk memperkenalkan konsep tentang company wide quality control, yang berbeda dengan konsep pengendalian mutu yang waktu itu umum berlaku. Deming meyakinkan para pengusaha Jepang pentingnya teknik-teknik statistik untuk pengontrolan proses kerja dan perbaikan mutu produk. Konsep Deming ini dipakai secara meluas di Jepang, dan bahkan dia akhirnya dikenal sebagai penggerak industri Jepang dalam mencapai tingkat mutu produk yang melebihi mutu produk pada negara-negara barat. Sampai empat dekade berikutnya dia masih sebagai pemacu dalam revolusi industri Jepang. Untuk menghargai jasanya, Jepang mengeluarkan penghargaan yang. disebut sebagai Deming Prize, yaitu penghargaan nasional bagi perusahaan atau individu yang mencapai prestasi di bidang pengendalian mutu. Selanjutnya, JUSE juga mengundang Joseph M. Juran untuk memberikan arahan kepada para. eksekutif atas dan menengah di Jepang khususnya tentang Statistics Process Control dan aspek-aspek manajemen mutu seluas-luasnya termasuk perencanaan, isu-isu keorganisasian, tanggung jawab manajemen terhadap mutu, serta perlunya merencanakan tujuan dan target perbaikan. Hasil pengembangan mutu di Jepang selama mass 1950 sampai pertengahan 1970-an, menjadikan industri Jepang tumbuh dengan pesat dan menguasai pasar dunia. Produk-produk Jepang, seperti mobil, peralatan audio dan video, penyejuk udara, mesin cuci, mainan anak-anak, dan sebagainya, diakui memiliki mutu tinggi. Sebagai akibatnya, banyak pasar yang sebelumnya dikuasai oleh Amerika Serikat dan negara-negara Eropa, diambil alih posisinya oleh perusahaan-perusahaan Jepang. 9 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Mutu yang semula kurang menjadi perhatian bagi negara barat menjadi sangat berarti. Kata mutu muncul dimana-mana, baik sebagai kata sifat maupun sebagai kata benda. Orang mengharapkan waktu libur yang terbatas dihabiskan secara bermutu bersama keluarga mereka, anak-anak harus memperoleh pendidikan yang. bermutu tinggi, dan setiap orang mengharapkan untuk memiliki produk yang bermutu. Berbagai istilah mutu muncul, seperti pengendalian mutu, jaminan mutu, pengendalian mutu terpadu, dan manajemen mutu terpadu. Istilah mutu juga dipergunakan dalam dunia olahraga, kesehatan, dan bahkan politik. Uraian di atas menjelaskan bahwa mutu menjadi kian berarti. Bagi perusahaan bisnis, mutu menjadi faktor penting dalam rangka memasuki dan memperoleh pangsa. pasar. Usaha ke arah peningkatan mutu akan memperbaiki keberterimaan produk dan peningkatan efisiensi. Pada masa kini, keunggulan komparatif yang dimiliki oleh negara-negara dengan sumber daya alam dan manusia yang besar menjadi tidak berarti apabila tidak disertai dengan keunggulan kompetitif, diantaranya ialah keunggulan atas mutu produk yang dihasilkannya. Bagi organisasi nirlaba, mutu yang baik diarahkan untuk mencapai kepuasan pemangku kepentingan/stakeholders, meningkatkan efisiensi, dan memudahkan mencapai tujuan organisasi.

2.1 PERMASALAHAN MUTU Permasalahan mutu dapat disebabkan oleh berbagai penyebab. Faktor-faktor berikut ini merupakan contoh penyebab masalah mutu: 10 Bahan baku tidak sesuai/sempurna Mesin dan alat produksi lain tidak digunakan secara tepat Desain tidak sesuai harapan pelanggan lnspeksi dan pengujian tidak tepat Tempat penyimpanan-barang dan pengemasan tidak memadai Waktu pengiriman tidak tepat Sistem penandaan tidak jelas Tenaga ahli/terlatih yang dapat menganalisa penyimpangan kurang 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


Kesadaran akan mutu rendah Komunikasi tidak lancar Bimbingan dan aturan kerja yang tidak jelas.

2009

Sebagian masalah mudah diperbaiki, seperti tidak sesuainya bahan baku atau penggunaan peralatan kerja yang salah, namun, sebagian lagi sangat sulit diperbaiki, seperti kurangnya kesadaran akan mutu. Dengan memperbaiki kekurangan yang terjadi pada faktor-faktor di atas, masalah mutu dapat diminimalkan. Perbaikan atau pencegahan yang mungkin terjadi pada faktor penyebab rendahnya mutu akan membawa perusahaan menuju ke tujuan yang diharapkan. Secara khusus, mutu berpengaruh pada perusahaan dalam hal-hal sebagai berikut: 1) Citra perusahaan Mutu produk dari suatu perusahaan atau organisasi akan berpengaruh terhadap reputasi perusahaan. Setiap perusahaan harus mengusahakan produknya memenuhi syarat mutu sehingga membawa citra positip bagi perusahaan itu. Perusahaan yang citranya buruk harus bekerja ekstra keras untuk memperbaiki citra. Citra tidak bisa diatasi dengan sekedar promosi tetapi harus merubah persepsi pelanggan. 2) Keuntungan Produk yang bermutu baik akan disukai pelanggan, sehingga permintaan meningkat, yang selanjutnya mendorong ke arah peningkatan keuntungan dan pangsa pasar. Produk yang bermutu baik juga meningkatkan pemenuhan kesesuaian terhadap persyaratan, sehingga mengurangi pengerjaan ulang (rework) atau produk yang terbuang (scrape). Dengan demikian biaya menjadi lebih rendah dah keuntungan meningkat.

3) Produktivitas Produktivitas dan mutu saling berkaitan. Produk yang bermutu rendah akan mempengaruhi produktivitas selama proses pembuatan. Mutu yang rendah bisa diakibatkan karena suku cadang yang cacat yang memerlukan pekerjaan ulang atau kesulitan dalam proses yang disebabkan rendahnya kualitas bahan baku. Dengan demikian, peningkatan dan pemeliharaan mutu dapat memberikan efek positip bagi produktivitas. 11 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

4) Liabilitas Perusahaan yang produknya gagal atau menyebabkan masalah harus berani bertanggungjawab terhadap kerusakan atau kecelakaan yang terjadi atas penggunaan produk tersebut. Dalam Undang-undang Republik Indonesia No. 8 tahun 1999 tentang Perlindungan Konsumen, diatur bahwa salah satu kewajiban pelaku usaha ialah memberi kompensasi, ganti rugi dan/atau penggantian atas kerugian akibat penggunaan, pemakaian dan pemanfaatan barang dan/atau jasa yang diperdagangkan.

2.2 BIAYA MUTU Permasalahan mutu produk dalam suatu organisasi akan menyebabkan timbulnya biaya mutu. Biaya mutu ialah biaya yang nyata atau tidak nyata dan tidak diperlukan tetapi timbul dalam setiap organisasi yang tidak memiliki sistem mutu yang efektif. Biaya nyata ialah biaya yang langsung kelihatan/diketahui, yang timbul sebagai akibat tidak tercapainya karakteristik mutu yang dipersyaratkan, sedangkan biaya yang tidak nyata ialah biaya yang timbul dalam organisasi sebagai akibat tidak tercapainya mutu tetapi tidak langsung diketahui. Komponen utama biaya mutu dapat dikelompokkan dalam 3 kategori, sebagai berikut. Biaya ketidaksesuaian (nonconformities) Biaya proses yang tidak efisien Biaya kehilangan kesempatan. Biaya ketidaksesuaian merupakan pengeluaran yang disebabkan karena

ketidaksesuaian terhadap persyaratan pelanggan. Ketidaksesuaian dapat berarti juga karena melebihi persyaratan yang ditentukan. Contoh biaya yang timbul dari kategori ini ialah produk yang dibuang karena secara ekonomis tidak layak untuk diperbaiki, pengerjaan ulang produk agar memenuhi persyaratan, inspeksi atau pengujian ulang bagi produk basil perbaikan/pengerjaan ulang, analisis kegagalan terhadap produk yang tidak memenuhi persyaratan untuk mengetahui penyebabnya, dan modifikasi proses atau peralatan untuk 12 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


memperbaiki defisiensi.

2009

Biaya proses yang tidak efisien mencakup antara lain biaya yang timbul karena karakteristik produk yang tidak homogen, kehilangan kapasitas produksi karena kegagalan proses, kerugian karena perbedaan antara jumlah persediaan nyata dan yang tercatat, dan operasi yang berlebihan (redundant). Kehilangan kesempatan merupakan keuntungan tidak dapat diraih karena pelanggan hilang. Kehilangan kesempatan antara lain dapat disebabkan karena mutu yang rendah, kehilangan pelanggan potensial karena tidak bisa memenuhi persyaratan mutu yang dikehendaki. biaya-biaya di atas seringkali tidak langsung dikaitkan dengan isu mutu, namun mereka memiliki saling ketergantungan dengan faktor lain dalam organisasi. Oleh karena itu, pengurangan biaya mutu tidak dapat dilakukan oleh bagian produksi saja tetapi harus melibatkan pihak lain di organisasi, sejak pengadaan bahan baku sampai ke distribusi barang ke pelanggan. Menciptakan dan membangun sistem mutu yang efektif dan menyeluruh merupakan cara menghilangkan biaya mutu.

2.3 MANFAAT MANAJEMEN MUTU Manajemen mutu adalah suatu filosopi yang mengintegrasikan beberapa fokus utama, yaitu fokus pada pelanggan, proses kerja, keuntungan, dan proses belajar. yang berkelanjutan. Beberapa manfaat yang dapat diperoleh pada penerapan manajemen mutu terpadu ialah sebagai berikut: mengurangi biaya operasi meningkatkan kepuasan pelanggan meningkatkan moral perusahaan membangun sebuah proses peningkatan yang berkelanjutan menciptakan rekayasa ulang proses usaha memperoleh/membangun keunggulan kompetitif membangun dasar untuk mendapatkan pengakuan/sertifikasi. Manajemen mutu dilakukan melalui proses yang membutuhkan keahlian serta instrumen pendukung yang meliputi pengumpulan dan pengukuran data, analisis akar 13 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

masalah, kerjasama kelompok, pencurahan ide, peningkatan proses secara berkelanjutan, serta pemecahkan konflik dan pembangunan sinergi dalam organisasi. Manajemen mutu bukan hanya suatu filosofi melainkan juga penerapan prinsip prinsip dan praktek yang mengacu pada perbaikan organisasi secara berkesinambungan. Manajemen mutu menyangkut metode-metode kuantitatif untuk memperbaiki semua proses dalam perusahaan, dan memperbaiki kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan saat ini dan di masa datang. Manajemen mutu memadukan teknik-teknik manajemen fundamental, upaya perbaikan yang nyata, dan peralatan teknis yang disesuaikan dengan dan terfokus pada kebutuhan dan proses perbaikan yang berkesinambungan. Manajemen mutu melibatkan setiap orang yang ada di dalam organisasi dalam upaya mencapai tujuan jangka panjang dan sistematis untuk mengembangkan proses yang berorientasi kepada kebutuhan pelanggan. Mutu mencakup semua aspek dari barang dan jasa dari sesuatu yang bernilai menjadi sesuatu yang dibutuhkan oleh pelanggan. Dapat disimpulkan bahwa manajemen mutu merupakan suatu alat dimana melalui program itu organisasi bisa menciptakan dan menopang suatu budaya yang sepakat melakukan peningkatan yang berkesinambungan (continuous improvement).

3. PERKEMBANGAN MANAJEMEN MUTU Pengendalian mutu mulai dikenal sejak awal abad 19 ketika Ellias Whitney memperkenalkan pedunya pengendalian mutu dalam perusahaan industri. Meskipun, pada saat itu, pengendalian mutu hanya berupa pengecekan terhadap produk akhir, dengan memisahkan produk yang cacat atau kurang baik dari produk yang baik agar tidak terkirim ke konsumen. Pendekatan ini disebut sebagai pengendalian mutu tradisional. Pada tahun 1924, Dr. Walter Shewhart memperkenalkan bagan kendali (control charts) dalam proses pengendalian mutu. Bagan ini bermanfaat untuk mengetahui apakah mutu produk yang dihasilkan berada pada batas yang dikehendaki atau tidak. Fungsi pengendalian mutu mulai dikembangkan dalam berbagai perusahaan dengan menggunakan bagan kendali mutu sebagai salah satu alat pengendali mutu. Terdapat beberapa jenis bagan kendali, tergantung jenis data yang hendak diukur apakah bersifat variabel (panjang, lebar, 14 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

berat, volume, kecepatan, dan sebagainya) atau atribut (baik atau buruk, cacat atau tidak). Teknik pengendalian mutu yang diperkenalkan Shewhart ini dibahas lebih lanjut dalam Suplemen 5. Pada tahun 1950, Dr. W. Edwards Deming memperkenalkan konsep pengendalian mutu menyeluruh dalam perusahaan (company wide quality control, CWQC). Deming menekankan pentingnya teknik-teknik statistik untuk pengontrolan proses kerja dan perbaikan mutu produk. Deming dikenal juga sebagai prang Amerika pertama yang memiliki peranan besar dalam kemajuan industri Jepang. Deming juga terkenal dengan teorinya tentang 14 butir untuk manajemen. Dasar teori ini adalah kepercayaan bahwa mutu yang jelek bukan berasal dari kesalahan pekerja, melainkan berasal dari yang buruk dari sistem peningkatan berkesinambungan. Secara keseluruhan, 14 butir untuk manajemen merepresentasikan prinsip-prinsip otama yang memberikan dasar bagi manajemen mutu bagi banyak organisasi (lihat boks). Deming 14 butir untuk manajemen: 1. menciptakan komitmen terhadap peningkatan produk dengan tujuan menjadi kompetitif, tetap dalam bisnis, dan menyediakan pekerjaan. 2. 3. 4. 5. Mengadopsi filosophi baru Mengehntikan ketergantungan pada inspeksi masal untuk peningkatan mutu. Mengakhiri praktek menghargai kerjasama bisnis berdasarkan harga. Meningkatkan sistem produksi secara konstan dan selamanya untuk peningkatan mutu dan produktivitas.

6. 7. 8. 9.

Memberikan pelatihan yang sesuai bagi karyawan. Meningkatkan kepemimpinan Mengusir ketakutan sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif bagi perusahaan. Menghilangkan hambatan antar departemen.

10. Menghapuskan semboyan, desakan dan target bagi karyawan. 11. Menghapuskan tujuan berdasarkan angka. 12. Menghilangkan hambatan terhadap kebanggaan atas hasil kerja. 13. Membangun program untuk pendidikan dan pengembangan diri. 14. Melakukan tindakan dalam menghadapi perubahan/ transformasi. 15 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Berkolaborasi dengan Shewart, Deming juga mengembangkan konsep siklus PDCA (plan-do-check-action), yang merupakan suatu proses untuk peningkatan

berkesinambungan, tidak memiliki awal maupun akhir. Melalui aplikasi berkelanjutan dari empat siklus langkah yang ditunjukkan dalam Gambar 11.1. suatu organisasi dapat mencapai dan mempertahankan suatu proses manajemen mutu yang unggul. Tahap plan meliputi identifikasi masalah untuk dipecahkan, memperoleh data, melakukan analaisis data, dan mengembangkan rekomendasi. Tahap do mencakup penerapan untuk memastikan apakah hasil yang diperoleh sesuai dengan yang diharapkan atau tidak. Dan akhirnya, act melibatkan kegiatan perubahan permanen jika hasilnya efektif bagi peningkatan atau kembali pada kondisi sebelumnya jika penerapannya bermasalah.

Gambar Siklus PDCA Pada pertengahan 1950-an, Dr. Joseph M. Juran memperkenalkan Statistics Process Control, yang melengkapi konsep Shewhart. Juran menekankan pentingnya pendekatan keseimbangan menggunakan manajerial, statistik, konsep teknologi dan mutu. Juran juga dikenal sebagai penemu Diagram Pareto, yaitu suatu konsep ekonomi yang diaplikasikan dalam permasalahan mutu. Diagram Pareto dibahas lebih lanjut pada Suplemen 5.

Selain itu, dalam bukunya Juran on Planning for Quality (1988), Juran merekomendasikan suatu kerangka operasional Trilogi Proses Mutu, yang terdiri atas perencanaan mutu, pengendalian mutu, dan peningkatan mutu. Perencanaan mutu bertujuan merancang operasi untuk memproduksi produk yang dapat memenuhi keinginan pelanggan. Perencanaan mutu merupakan langkah awal pada kegiatan operasi. Pengendalian mutu dilakukan untuk menjamin bahwa tujuan mutu yang diset dalam tahap perencanaan, dapat 16 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

dipenuhi selama produksi. Sedangkan, peningkatan mutu dimaksudkan agar perusahaan secara selektif dapat mengidentifikasi dan mengimplementasikan perubahan dalam proses secara berkelanjutan. Pada tahun 1961, Dr. AV Feigenbaum menulis buku tentang Total Quality Control, yang memperkenalkan konsep make it right at the first time. Teori Feigenbaum ini diikuti banyak pihak serta bergulir terus dan akhirnya menjadi Total Quality Management (TQM). TQM menekankan adanya komitmen manajemen untuk mencapai yang terbaik dalam seluruh aspek produk yang penting bagi konsumen, yang mencakup seluruh fungsi organisasi. Dia menekankan bahwa suatu sistem mutu diciptakan untuk menyediakan prosedur teknis dan manajerial untuk menjamin kepuasan pelanggan dan biaya mutu yang ekonomis. Pada tahun 1967, Dr. Kaoru Ishikawa menunjukkan Jepang bagaimana mengintegrasikan berbagai alat peningkatan mutu, terutama alat sederhana untuk menganalisis dan memecahkan persoalan, dikenal dengan istilah seven tools for quality control atau magnificent seven. Ishikawa sendiri sebelumnya, pada tahun 1943, telah memperkenalkan diagram sebab dan akibat (cause-and-effect diagram, CE diagram) yang merupakan salah satu alat yang berguna dalam pengendalian mutu. Diagram sebab dan akibat dibahas lebih lanjut dalam Suplemen 5. Selanjutnya, Philips B. Crosby mengawali kontribusinya pada tahun 1979 dengan menekankan pentingnya pimpinan puncak untuk menciptakan iklim kerja yang nyaman dan meyakinkan bahwa mutu adalah misi pokok yang harus dicapai oleh organisasi. Crosby mendefinisikan mutu sebagai pemenuhan kesesuaian (conformance to requirements) dan menekankan bahwa standar kinerja produk ialah tidak adanya cacat (zero defects). Dia menekankan bahwa karyawan di semua tingkatan dapat dimotivasi untuk mengejar peningkatan tetapi motivasi tersebut tidak akan berhasil kecuali disediakan alat untuk meningkatkannya.

Dr. Genichi Taguchi Bari AT&T Bell Laboratories di USA pada tahun 1980 memperkenalkan Metode Taguchi. Metode ini sangat bermanfaat dalam peningkatan mutu karena memberikan: (a) suatu dasar dalam menentukan hubungan fungsional diantara 17 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

produk yang dapat dikendalikan atau faktor perancangan jasa dan hasil dari suatu proses, (b) suatu metode untuk penyesuaian tujuan suatu proses dengan mengoptimalkan variabel yang dapat dikendalikan, dan (c) suatu prosedur untuk menguji hubungan diantara kesalahan acak dalam proses dan variabilitas produk. Diantara berbagai aspek Metode Taguchi yang unik ialah definisi Taguchi tentang mutu, fungsi kehilangan dalam mutu (quality loss function, QLF), dan konsep robust design. Menurut Taguchi, mutu yang ideal merujuk pada suatu titik acuan, berupa suatu target nilai, untuk menentukan tingkat mutu bagi suatu produk. Mutu ideal dicapai jika suatu produk memenuhi fungsi yang dimaksudkan selama proyeksi umurnya, di bawah kondisi operasi yang beralasan, dan tanpa menimbulkan efek samping yang merugikan. Dalam bidang jasa, karena produksi dan konsumsi dilakukan secara simultan, mutu ideal ialah fungsi dari persepsi dan kepuasan pelanggan. QLF dimaksudkan bahwa setiap produk harus memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan. Setiap penyimpangan dari target merupakan kehilangan (loss to society). Hal ini berbeda dengan pendekatan umum bahwa suatu produk masih dikatakan memenuhi spesifikasi jika masih berada pada batas toleransi yang diperkenankan. Sementara, konsep Taguchi tentang robust design menyebutkan bahwa produk harus dirancang untuk meningkatkan kinerja dengan meminimalkan efek dari penyebab variasi tanpa menghilangkan penyebabnya. Pada tahun 1987, munculiah suatu standar tentang sistem manajemen mutu yang

sangat dikenal di dunia yaitu ISO 9000, Quality Management System. ISO 9000 dikembangkan oleh International Organization for Standardization (ISO). ISO adalah organisasi standar internasional yang mulai beroperasi pada 23 Februari 1947. Pada Januari 2006, ISO beranggotakan 156 negara, dan berkantor pusat di Jenewa, Swiss. Keanggotaan Indonesia diwakili oleh Badan Standardisasi Nasional (BSN) sebagai lembaga pemerintah yang bertanggungjawab mengkoordinasikan perumusan dan penerapan Standar Nasional Indonesia (SNI).

Berbagai model manajemen mutu tersebut, yang memiliki istilah sendiri-sendiri, memiliki satu kesamaan yaitu meningkatkan mutu produk melalui terciptanya suatu sistem manajemen yang terpadu dalam organisasi, namun pendekatan dan philosofi manajemen berbeda antara satu model dengan yang lainnya. Pada bahasan selanjutnya, penulis 18 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

menggunakan satu terminologi yaitu manajemen mutu, dengan prinsip dasar bahasan mengacu pada pendekatan ISO 9000.

4. STANDAR SISTEM MANAJEMEN MUTU


ISO 9000:2000 mendefinisikan standar sistem manajemen mutu sebagai standar tentang sistem manajemen untuk mengarahkan dan mengendalikan organisasi dalam hal mutu. Standar tentang manajemen mutu yang pertama dikenal ialah standar MIL-0 9858A yang dibuat oleh militer Amerika pada tahun 1963. Selanjutnya, NATO merumuskan standar Allied Quality Publication (AQAP) 1 pada tahun 1968. Dengan menggunakan kedua standar di atas sebagai acuan, Inggris membuat standar Defence Standard (DefStan) 0508 pada tahun 1973, yang kemudian pada tahun 1979 diadopsi dan disempumakan menjadi British Standard (13S) 5750. Standar Inggris ini kemudian diadopsi oleh Masyarakat Eropa menjadi European Standard (EN) 29000. ISO 9000 pertama kali dipublikasikan pada tahun 1987. Dalam perkembangannya, ISO 9000 telah mengalami dua kali revisi yaitu pada tahun 1994 dan tahun 2000. Standar ini telah diadopsi oleh anggota-anggota ISO di seluruh dunia, termasuk Indonesia. Versi terakhir ISO 9000 di Indonesia bemomor SNI 19-9000-2001. ISO 9000 merupakan suatu rangkaian standar yang terdiri dari: ISO 9000:2000, menguraikan dasar-dasar sistem manajemen mutu dan merincikan istilah bagi sistem manajemen mutu ISO 9001:2000, merinci persyaratan dalam sistem manajemen mutu, bila organisasi perlu menunjukkan kemampuannya dalam menyediakan produk yang memenuhi persyaratan pelanggan dan peraturan yang berlaku serta meningkatkan kepuasan pelanggan. ISO 9004:2000, menyediakan panduan yang mempertimbangkan baik keefektifan maupun efisiensi sistem manajemen mutu. dan ISO 19011:2002, memberi panduan tentang pengauditan sistem manajemen mutu dan lingkungan. Keempat standar tersebut membentuk satu keterpaduan standar sistem manajemen mutu yang memfasilitasi saling pengertian dalam perdagangan nasional dan internasional. ISO 9001:2000 adalah suatu standar internasional tentang sistem manajemen mutu. Standar ini menerapkan persyaratan-persyaratan dan rekomendasi untuk disain dan 19 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

penilaian dari suatu sistem manajemen mutu, yang bertujuan untuk menjamin bahwa suatu organisasi akan menghasilkan produk yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan. ISO 9001 bukan merupakan standar produk, karena tidak menyatakan persyaratan yang harus dipenuhi oleh suatu produk. Berbeda, misalnya, dengan ISO 1096:1999 tentang klasifikasi kayu lapis, atau ISO 9633:2001 tentang karaktedstik dan metode uji rantai sepeda, yang keduanya merupakan standar tentang produk. Suatu organisasi yang telah menerapkan ISO 9001 tidak berarti produknya telah memenuhi standar intemasional, melainkan perusahaan itu telah menerapkan suatu sistem manajemen mutu yang dapat menjamin bahwa produk yang dihasilkan akan berkualitas baik dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan. Secara formal, penerapan ISO 9001 dibuktikan dengan sertifikat yang dikeluarkan oleh lembaga sertifikasi sistem mutu (LSSM) yang telah mendapat akreditasi dari lembaga akreditasi nasional. Di Indonesia, lembaga yang memiliki kewenangan mengakreditasi lembaga sertifikasi sistem mutu ialah Komite Akreditasi Nasional (KAN). Pada Januari 2006, terdapat 17 LSSM yang mendapat akreditasi dari KAN. Saat ini (2005) sedang diupayakan pengintegrasian ISO 9001:2000 dengan ISO 14001:2004 (standar sistem manajemen lingkungan) karena kedua standar tersebut memiliki prinsip dasar yang sama, dan keduanya banyak diterapkan di perusahaan secara bersama-sama pula. Tujuan dari penggabungan itu ialah menciptakan kemudahan dan efisiensi bagi perusahaan industri yang menerapkan kedua jenis standar manajemen tersebut. Upaya penggabungan itu telah menghasilkan standar ISO 19011:2002 sebagai panduan untuk audit sistem. manajemen mutu dan/atau lingkungan.

Lima pasal sistem dalam ISO 9001 4. Sistem manajemen mutu 4.1 Persyaratan umum 4.2 Persyaratan dokumentasi 5. Tanggung jawab manajemen 5.1 Komitmen manajemen 5.2 Fokus pada pelanggan 5.3 Kebijakan mutu 5.4 Perencanaan 5.5 Tanggung jawab, wewenang dan komunikasi 5.6 Tinjauan manajemen 6 Manajemen sumber daya 6.1 Penyediaan sumber daya

20

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


6.2 6.3 6.4 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Sumber daya manusia Prasarana Lingkungan kerja Realisasi produk Perencanaan realisasi produk Proses berkaitan dengan pelanggan Desain dan pengembangan Pembelian Produksi dan penyediaan jasa Pengendalian sarana pemantauan dan pengukuran Pengukuran, analisis dan perbaikan Umum Pemantauan dan pengukuran Pengendalian produk tidak sesuai Analisis data Perbaikan

2009

5. PRINSIP MANAJEMEN MUTU Dalam ISO 9000 dijelaskan bahwa untuk berhasil dalam memimpin dan mengoperasikan sebuah organisasi, perlu untuk mengarahkan dan mengendalikannya dengan cara sistematis dan transparan. Keberhasilan dapat tercapai dari implementasi dan pemeliharaan sistem manajemen yang dirancang untuk selalu memperbaiki kinerja sambil menanggapi kebutuhan semua pihak berkepentingan. Terdapat delapan prinsip manajemen mutu yang merupakan dasar dalam ISO 9000, yang dapat dipakai oleh pimpinan puncak untuk memimpin organisasi ke arah perbaikan kinerja, sebagai berikut. Fokus pada pelanggan Kepemimpinan Pelibatan anggota Pendekatan proses Pendekatan sistem pada manajemen Perbaikan berkesinambungan Pendekatan fakta pada pengambilan keputusan Hubungan yang saling menguntungkan dengan pemasok

1) Fokus pada pelanggan Organisasi bergantung pada pelanggan, oleh karenanya organisasi harus memahami 21 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

kebutuhan masa kini dan mendatang dari pelanggannya, serta harus memenuhi dan berusaha melampaui harapan pelanggan. Organisasi yang berprestasi tidak hanya bertujuan memenuhi keinginan pelanggan, tetapi lebih jauh bertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal. Melibatkan secara aktif para pelanggan dalam proses perbaikan dan mencari tahu keinginan pelanggan merupakan kunci dari segala upaya manajemen mutu. Kemampuan menarik perhatian, melayani dan memelihara pelanggan adalah tujuan tertinggi dari perusahaan. Tanpa fokus dan keterlibatan pelanggan, tujuan manajemen mutu menjadi tidak berarti. Pelanggan melakukan banyak perubahan karena berbagai alasan yang seringkali tidak terduga dan tidak terkontrol. Hanya pelanggan sendirilah yang tahu persis apa yang mereka inginkan dan keinginan itu selalu berubah-ubah dari waktu ke waktu. Untuk melayani pelanggan sebaik-baiknya, perusahaan harus terus menerus mengukur kembali kebutuhan dan keperluan pelanggan dan memasukkannya dalam usaha-usaha perbaikan. Setiap organisasi harus memiliki metode-metode untuk memperoleh umpan batik dari para pelanggan termasuk melakukan kajian yang lebih mendalam terhadap kebutuhan pelanggan, dan menindaklanjuti keluhan pelanggan. Pelanggan harus mudah terakses kedalam organisasi untuk mendapatkan informasi dan resolusi masalah mereka. organisasi yang berfokus pada mutu menjadikan orientasi pelayanan sebagai perangkat utama dalam melaksanakan misinya.

2) Kepemimpinan Pemimpin menetapkan kesatuan tujuan dan arah organisasi. Pemimpin hendaknya menciptakan dan memelihara lingkungan internal tempat anggotanya dapat melibatkan did secara penuh dalam pencapaian sasaran organisasi. Pimpinan puncak perusahaan harus terlibat langsung dalam menciptakan suatu lingkungan yang merangsang perubahan, inovasi, keberanian mengambil resiko, kebanggaan kerja dan perbaikan yang terus menerus untuk kepentingan pelanggan. Pimpinan puncak perlu menyusun visi perusahaan dengan jelas dan dilengkapi dengan sasaran dan tujuan yang konsisten dan didukung pula dengan perencanaan taktis dan strategic. Pimpinan puncak juga perlu menetapkan kebijakan-kebijakan mutu yang 22 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


bertujuan bagi organisasi secara menyeluruh.

2009

Semua karyawan harus menjadi bagian yang integral menuju tercapainya manajemen mutu yang baik. Pimpinan harus mendorong dan mengarahkan semua karyawan di lapangan untuk membuat keputusan-keputusan sejalan dengan kebijakan mutu, dan pimpinan harus mengubah cara mereka dari mengarahkan dan mengawasi pekerjaan dilaksanakan menjadi mengidentifikasi dan menyingkirkan hambatan hambatan yang menjadi penghalang bagi karyawan untuk bisa memenuhi perubahan dan harapan pelanggan. Pimpinan harus mengarahkan perubahan kultur secara fundamental dalam organisasi dari keadaan manajemen kritis menuju perbaikan yang berkesinambungan.

3) Pelibatan anggota Anggota pada semua tingkatan merupakan inti suatu organisasi, dan pelibatan penuh mereka memungkinkan kemampuannya dipakai untuk manfaat organisasi. Para karyawan harus dilibatkan pada setiap proses untuk menyusun arah dan tujuan Beserta peralatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan mutu, sehingga setiap individu akan terlibat dan punya tanggung jawab untuk mencari perbaikan yang terus menerus terhadap, proses yang berada pada lingkup tugasnya. Pengerahan total tenaga kerja berarti bahwa setiap individu diberi kewenangan yang diperlukan untuk membuat keputusan, gagasan dan tinclakan pengembangan sesuai dengan bidang tanggung jawab masing-masing. Karyawan harus diberikan kepercayaan untuk melatih pengawasan diri. Ketika pimpinan puncak telah membuat komitmen jangka panjang terhadap manajemen mutu, rumusan yang paling penting untuk mencapai komitmen mutu di seluruh bagian organisasi ialah keterlibatan, pengerahan, dan pelatihan karyawan. Memperbaiki proses kerja bisa berhasil hanya jika semua pihak, dari atas sampai ke bawah dan juga persilangan antar fungsi, terlibat dalam perubahan itu. Para karyawan memiliki sumber-sumber pengetahuan dan kreatifitas yang hampir tidak terbatas yang bisa digunakan bukan hanya dalam memecahkan persoalan, namun juga untuk terus menerus melakukan perbaikan mutu produk yang dihasilkan.

4) Pendekatan proses Hasil yang dikehendaki tercapai lebih efisien bila kegiatan dan sumber daya terkait 23 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


dikelola sebagai suatu proses.

2009

Pendekatan proses ialah suatu pendekatan untuk perencanaan, pengendalian, dan peningkatan proses-proses utama dalam perusahaan (trilogi proses mutu) dengan menekankan pada keinginan pelanggan daripada keinginan fungsional. Keefektifan suatu perusahaan difokuskan pada usaha peningkatan proses pemenuhan kebutuhan pelanggan dan perbaikannya. Prinsip dari fokus dan keterlibatan pelanggan ialah menghasilkan sesuatu yang berharga dengan mendefinisikan tujuan proses. Orientasi proses ini memerlukan perubahan yang cukup signifikan, karena banyak manajemen yang lebih berorientasi pada produk daripada proses. Manajemen proses mendorong untuk berpikir dalam kerangka proses daripada kerangka produk. Segala sesuatu yang dilakukan perusahaan dicapai melalui proses yang terdiri dari kegiatan-kegiatan yang dapat didefinisikan. Manajemen proses menggantikan hirarki organisasi vertikal dengan pandangan horisontal. Suatu fungsi diupayakan memiliki interaksi yang ekstensif dengan fungsi yang lain, menuju kepada saling pengertian yang sehat dan saling ketergantungan.

5) Pendekatan sistem. Pengidentifikasian, pemahaman dan pengelolaan proses yang saling terkait sebagai suatu sistem memberi sumbangan untuk keefektifan dan efisiensi organisasi dalam mencapai sasarannya. Sistem didefinisikan sebagai kumpulan dari berbagai bagian/komponen yang satu sama lain saling berhubungan dan saling tergantung untuk menuju tujuannya. Pendekatan sistem memandang suatu organisasi secara keseluruhan daripada bagian-bagian, yang diekspresikan sebagai holistik. Mempertimbangkan organisasi sebagai jaringan kerja elemen dan hubungan yang kompleks, dan mengakui interaksi dengan lingkungan dimana organisasi berada. Sistem dapat dijelaskan melalui ilustrasi sebagai berikut. Sepeda terdiri dari berbagai bagian komponen seperti rangka, roda, penggerak, pengendali, pengereman, dan sebagainya. Jika kita ambil rodanya, maka baik sepeda tanpa roda maupun rodanya saja tidak berarti karena tidak dapat berfungsi sebagai kendaraan. Kendaraan adalah suatu benda 24 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


yang dapat bergerak dan mengangkut orang yang menaikinya.

2009

Dalam manajemen mutu, semua unit kerja, pemasok, dan pelanggan dilihat sebagai suatu kesatuan, suatu sistem yang saling tergantung (interdependen). Setiap unit kerja harus melakukan kerja dengan benar pada saat pertama kali dan setiap kali pada saat seluruh proses didesain untuk menghasilkan tugas secara benar, sistim itu bisa dikatakan sehat, pelanggan puss dan biaya pemeliharaan sistim dapat dikurangi sampai tingkat minimum.

6) Perbaikan berkesinambungan Perbaikan berkesinambungan atas kinerja organisasi secara menyeluruh hendaknya dijadikan sebagai sasaran tetap dari organisasi. Proses peningkatan berkesinambungan ialah prinsip dasar dimana mutu menjadi pusatnya. Proses ini merupakan pelengkap dan yang menghidupkan prinsip orientasi proses dan prinsip fokus pada pelanggan. Dengan mengingat tidak ada proses, barang, dan jasa yang sempurna, dan juga tidak ada harapan pelanggan dan mutu bersaing yang tidak berubah, perubahan positif yang disengaja diperlukan untuk memelihara dan memenangkan pelanggan yang ada atau untuk tetap tinggal dalam persaingan yang ekonomis. Organisasi hendaknya menjadikan peningkatan kinerja secara berkesinambungan dan menyeluruh sebagai sasaran tetap dari organisasi. Kesetiaan untuk melakukan perbaikan terus menerus menunjukkan adanya komitmen yang kuat dan konsisten pada mutu. peningkatan terus menerus tergantung kepada inovasi dan - perubahan kecil. Inovasi dicirikan sebagai perubahan yang sangat besar, yang dihasilkan dari teknologi baru, pola berpikir baru dan sering kali merupakan hasil penelitian dan pengembangan. Perusahaan harus menyadari pentingnya inovasi dalam mengembangkan proses, barang dan jasa-jasa yang baru. Harus disadari pula bahwa perubahan kecil menuju perbaikan sangat penting untuk memelihara dan membangun standar kinerja baru yang dicapai lewat inovasi.

Untuk menjaga agar proses perbaikan dilaksanakan secara berkesinambungan, harus dikumpulkan data statistik untuk dianalisa atas dasar proses yang sedang berjalan, dengan memberi perhatian terhadap proses kerja yang bervanasi. Alasan yang ada dibalik semua vadasi itu harus pula diperhatikan, sebab setiap variasi yang berbeda akan memerlukan strategi yang berbeda pula. Metode kontrol statistik digunakan untuk mengurangi perbaikan 25 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

hasil kerja, mengurangi limbah dan waktu proses, serta untuk mengukur sejauh mana perusahaan telah berhasil memuaskan pelanggan.

7) Pendekatan fakta pada pengambilan keputusan Keputusan yang efektif didasarkan pada analisis data dan informasi. Pengambilan keputusan yang dilakukan berdasarkan pendapat (judgment) atau informasi lisan seringkali menimbulkan bias. Manajemen hendaknya membangun kebiasaan menggunakan fakta dan hasil analisis sebelum melakukan pengambilan keputusan. Fakta dapat diperoleh dengan wawancara, kuesioner, jajag pendapat, pengujian, analisis statistik, dan lain-lain yang memberikan hasil yang obyektif. Pendekatan fakta dalam pengambilan keputusan akan mengurangi timbulnya kesalahan dan meningkatkan keberterimaan. Dalam organisasi yang melaksanakan manajemen mutu, segala keputusan harus didasarkan pada data pasti yang paling memungkinkan. Statistik pengendalian proses penting sekali dan harus dipakai agar organisasi bisa secara sistimatis mengukur tingkat keadaan apakah sasaran pencapaian dan hasil (output) telah berhasil memuaskan pelanggan atau belum. Penilaian haruslah didasarkan pada data yang seobjektif mungkin. Pengumpulan data harus melalui seleksi yang seluas-luasnya terhadap, faktor faktor kepuasan pelanggan seperti respon pelanggan, reliabilitas, akurasi, dan lain lainnya. Sistem pengukuran juga harus berfokus pada proses internal, terutama pada proses kunci yang meningkatkan variasi dalam mutu dan penggunaan waktu.

8) Hubungan yang saling menguntungkan dengan pemasok Hubungan antara organisasi. dan pemasoknya yang saling bergantung dan saling menguntungkan akan meningkatkan kemampuan keduanya untuk menciptakan nilai. Hubungan antara perusahaan dan pemasoknya harus menunjukkan adanya saling ketergantungan. Untuk itu diperlukan suatu hubungan yang saling menguntungkan melalui peningkatan kemampuan keduanya dalam menciptakan nilai. Bentuk hubungan kemitraan yang balk akan menempatkan pemasok sebagai bagian dalam pelaksanaan rencana produksi. Kepercayaan dari pihak perusahaan akan membuat pemasok meningkatkan kinerja 26 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

dalam memuaskan perusahaan sebagai pelanggannya. Para pemasok akan memperbaiki proses mereka untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang mereka berikan bebas dari kesalahan. organisasi manajemen mutu yang sukses menjalin hubungan yang kuat dengan para, pemasok dan pelanggan untuk menjamin terjadinya perbaikan mutu secara berkesinambungan dalam menghasilkan barang dan jasa.

6. ALAT DAN TEKNIK PENGENDALI MUTU Berbagai alat dan teknik pengendali mutu telah dikembangkan oleh para ahli. Beberapa teknik yang secara umum telah banyak dipakai di kalangan inclustri dalam rangka pengendalian mutu mencakup: Tujuh alat untuk pengendalian mutu Tujuh alat baru untuk peningkatan mutu Six-sigma. Lima S

6.1 TUJUH ALAT PENGENDALI MUTU Tujuh alat pengendali mutu (seven tools for quality control, 7T) dikenal juga dengan nama Ishikawa's basic tools of quality karena dipopulerkan oleh Kaoru Ishikawa, terdiri atas: Checksheet Histogram Diagram pareto Diagram sebab dan akibat Diagram pencar

Bagan aliran Bagan kendah Penjelasan lebih lanjut dari tujuh alat ini dapat dipelajari dalam Suplemen 5 buku ini.

27

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


6.2 TUJUH ALAT BARU UNTUK PENINGKATAN MUTU

2009

Tujuh alat baru untuk peningkatan mutu (the seven new tools for improvement, N7), dikembangkan oleh Japanese Society for Quality Control Technique Development, merupakan pelengkap dari tujuh alat untuk pengendalian mutu. Ketujuh alat baru tersebut, seperti terlihat pada Gambar 11.2, terdiri atas: Diagram afinitas Diagram afinitas dipergunakan untuk mengembangkan ide yang terkait dengan suatu isu/kasus, kemudian mengelompokkan ide-ide tersebut secara hirarki membentuk suatu diagram. Pembuatan diagram ini melibatkan beberapa orang. Diagram afinitas berbentuk pernyataan isu, sub-isu, dan pendapat terkait, yang selanjutnya dapat dipakai sebagai dasar untuk diskusi atau brainstorming. Grafik hubungan timbal batik Grafik ini menggambarkan hubungan diantara isu-isu yang berbeda. Biasanya dibuat setelah menyelesaikan diagram afinitas untuk memudahkan memahami hubungan diantara berbagai isu yang muncul. Grafik ini juga bermanfaat untuk mengidentifikasi isu yang paling penting untuk dijadikan fokus dalam mencari solusi suatu masalah. Diagram pohon Berguna untuk mengidentifikasi tahapan yang dipedukan dalam memecahkan suatu masalah. Bentuk diagram pohon mirip dengan struktur produk dalam perencanaan kebutuhan material (MRP) dengan mengganti komponen produk dengan komponen tahapan penyelesaian isu/masalah. Penyelesaian masalah dilakukan dari level paling bawah secara bertahap menuju ke level atas (masalah pokok).

Diagram Pohon

Grid Priorritas

28

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Diagram Afinitas
A 1 2 3 4 5 B C D

Grafik Hubungan Timbal Balik

Diagram Matriks

A B C D E

Bagan Proses Keputusan Program

Diagram Jaringan Kerja 29 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


Diadaptasi dari Foster (2001)

2009

Tujuah Alat Baru untuk Peningkatan Mutu

Grid prioritas Digunakan untuk membuat keputusan yang memiliki berbagai kriteria atau alternatif pilihan. Misalkan, dalam memilih suatu teknologi terdapat berbagai pertimbangan, seperti biaya, kecepatan, pemeliharaan, dan lain-lain. Prioritasisasi dilakukan dengan memberikan bobot pada setiap kriteria dan mencari alternatif dengan nilai tertimbang yang terbesar, mirip dengan metode faktor rating pada pemilihan lokasi.

Diagram matriks Diagram matriks merupakan suatu alat yang brainstorming dapat digunakan untuk menunjukkan hubungan antara berbagai ide atau isu. Diagram matriks relatif mudah dibuat dan umumnya dibuat dalam dua dimensi. Namun, diagram matriks dapat jugs dibuat dalam tiga atau empat dimensi.

Bagan proses, keputusan program Merupakan suatu alat untuk membantu mengidentifikasi kemungkinan ketidakpastian yang berhubungan dengan penerapan program. Berdasarkan diagram pohon yang telah dibuat dilakukan evaluasi kelayakan penerapan program. Tahapan/keadaan yang tidak layak atau memerlukan penanganan sendiri diberi tanda untuk menjadi perhatian.

Diagram jaringan kerja Merupakan diagram yang menggambarkan hubungan diantara berbagai kegiatan serta mengidentifikasi kegiatan kritis dan lintasan kritis. Bentuk yang umum dipakai ialah CPM (critical path method) atau PERT (program evaluation and review technique). Diagram jaringan kerja telah dibahas secara rinci pada Bab 10.

6.3 SIX-SIGMA Six-sigma (6) dikembangkan oleh Motorola sebagai hasil dari pengalaman manufakturnya. Program six-sigma (6) bertujuan untuk mengurangi variabilitas dalam 30 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


karakteristik utama mutu produk pada tingkat yang sangat rendah.

2009

Produk tinggi dengan jumlah komponen yang sangat banyak memiliki kemungkinan adanya kegagalan atau carat. Gambar 11.3 menunjukkan distribusi probabilitas normal sebagai model untuk karakteristik mutu dengan batas spesifikasi 3 deviasi standar di sekitar rata-rata. Dalam situasi ini, kemungkinan menghasilkan produk dalam batas spesifikasi itu ialah 0,9973 atau sejumiah 2700 bagian per sejuta (parts per million, ppm) kesempatan. Ini dikenal dengan istilah three-sigma quality performance. Meskipun ini terlihat wajar, tetapi untuk suatu produk yang berteknologi tinggi seperti otomotif atau pesawat terbang yang memiliki ratusan ribu atau bahkan jutaan komponen, angka ini tidak dapat diterima. Motorola mengembangkan konsep sigma untuk mengurangi variabilitas dalam proses sehingga batas spesifikasi menjadi 6 sigma dari rata-rata, sehingga seperti terlihat pada Gambar 11.3. hanya terdapat cacat sebesar 0,002 ppm

Batas spesifikasi bawah (LSL)

Batas spesifikasi atas (USL)

3 99,73 %

-6

-5

-4

-3 -2 -1

Batas spesifikasi 1 sigma 2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma

Persen 68,27 95,45 99,73 99,9937 99,99994 99,9999998

Cacat ppm 317300 45500 2700 63 0,57 0,002

Gambar 11.3. Konsep Six-sigma dengan Distribusi Normal Terpusat

Pada saat kosep six-sigma mulai dikembangkan dalam suatu perusahaan diasumsikan rata-rata proses masih mengalami gangguan yang dapat menyebabkan pergeseran sejauh 1,5 sigma dari target. Dengan skenario ini, proses six-sigma memberikan 31 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


toleransi cacat sebesar 3,4, seperti terlihat pada gambar 11.4.
Batas spesifikasi atas ( LCL) 1.5 1.5 batas spesifikasi bawah (UCL)

2009

-6 -5 -4 -3 -2 -1

1 2 3 4

Batas spesifikasi 1 sigma 2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma

Persen 30,23 69,13 93,32 99,3790 99,97670 99,999660

Cacat ppm 697700 308700 66810 6210 233 3,4

Gambar 11.4. Konsep Six-sigma dengan Distribusi Normal Bergeser 1,5s

Karena keberhasilannya dalam manajemen mutu melalui pengembangan konsep six-sigma, membuat Motorola mendapat penghargaan Malcolm Baldrige pada tahun 1988. Konsep ini kemudian diadopsi oleh berbagai perusahaan besar lainnya di dunia.

6.4 LIMA S Lima S (5S) dikenal sebagai alai yang berguna bagi perusahaan yang baru mulai menerapkan peningkatan mutu atau proses just in time. Tujuan kegiatan 5S ialah meningkatkan produktifitas kerja di lingkungan perusahaan melalui pendekatan sumber daya manusia dari pimpinan puncak sampai pekerja lapangan dengan menanamkan sikap disiplin kerja yang balk, sehingga dapat tercapai suatu penghematan atau efisiensi. Fokus utama 5S ialah menciptakan suatu budaya pengurangan atau minimisasi limbah. Istilah 5S diambil dari huruf pertama lima kata bahasa Jepang yaitu seiri, seiton, seiso, seiketsu dan 32 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


shitsuke.

2009

Seiri berarti menyingkirkan dan membuang segala sesuatu yang tidak diperlukan. Semua barang atau bahan harus dipilah sesuai dengan jenis dan fungsinya dan barang yang tidak diperlukan tidak boleh berada di area kerja. Misalkan, membuang file yang sudah bertahun-tahun tidak dipakai, membersihkan gudang dari barang-barang bekas. Dengan itu, barang-barang yang membingungkan disingkirkan dan bisa diperoleh space baru. Penerapan dari seiri ini akan memudahkan pekerja dalam menemukan barang yang diperlukan, gerak kerja lebih leluasa sehingga meningkatkan kenyamanan dan keselamatan kerja, menghemat waktu, dan meningkatkan produktivitas. Seiton berarti kerapihan tempat kerja. Semua barang ditempatkan pada tempat yang sesuai dengan peruntukannya dan diberi tanda/label. Hasil dari penerapan seiton ialah tempat kerja yang tertata rapi, mempersingkat waktu persiapan pekelaan, mengurangi kemungkinan salah pengambilan bahan/barang, meningkatkan produktivitas secara umum dengan menghilangkan pemborosan waktu dalam mencari barang ataupun saat akan melakukan sesuatu. Seiso diartikan sebagai bersih. Membersihkan semua fasililtas dan lingkungan kerja dari kotoran serta membuang sampah pada tempatnya. Tempat kerja yang bermutu ialah tempat kerja yang bersih. Ciri keberhasilan penerapan seiso ialah lingkungan kerja yang nyaman dan aman, kesehatan yang terjaga, meningkatnya produktivitas, dan meningkatnya efisiensi waktu dan biaya akibat rendahnya kerusakan peralatan. Seiketsu berarti standardisasi. Standar perlu ditetapkan untuk tempat kerja, misalnya standar warns cat untuk jalur listrik atau lubang udara, dan standar operasi untuk semua mesin. Prosedur juga distandardisasi. Keuntungan yang dapat diraih dari penerapan seiketsu ialah rendahnya kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, proses produksi yang lebih terkontrol, rendahnya ketergantungan pada seorang pekerja, dan terbentuknya suatu sistem kerja yang lebih efektif. Shitsuke ialah disiplin yang dipedukan untuk memelihara perubahan yang telah dibuat oleh 4S sebelumnya. Dalam shitsuke ini diperlukan adanya pelatihan bagi karyawan, komunikasi antar pimpinan dan bawahan, keteladanan dari pimpinan, serta usaha untuk memelihara terciptanya perbaikan berkesinambungan. Kegiatan 5S di Lingkungan perusahaan merupakan bagian dari mutu untuk 33 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

meningkatkan produktivitas kerja perusahaan yang tidak memerlukan biaya besar. Pelaksanaan metode ini dengan baik disertai dengan komitmen yang kuat dari sumber daya perusahaan akan menciptakan suatu budaya kerja yang balk, bersih, dan efisien.

7. PENGHARGAAN MUTU Banyak penghargaan mutu diberikan kepada individual atau organisasi yang bertujuan untuk mendorong penerapan manajemen mutu. Bagian ini membahas tentang penghargaan mutu yang paling populer di tingkat intemasional, yaitu: Deming Prize, Malcolm Baldrige National Quality Award, European Quality Award, dan ISO 9000.

A. DEMING PRIZE Penghargaan Deming untuk mutu dimulai tahun 1951, diselenggarakan oleh JUSE, dalam rangka memperingati jasa Deming untuk Jepang. Pada awalnya penghargaan ini dibiayai oleh pendapatan dari buku Deming, statistical process control, yang dihasilkan dari pengajarannya di Jepang. Deming Prize diberikan kepada individual dan perusahaan yang memiliki kontribusi di bidang pengendalian mutu. Proses pengujian dan pemberian penghargaan dilaksanakan di bawah arahan JUSE Deming Award Committee. Meskipun awalnya Deming Prize hanya diberikan kepada orang atau organisasi Jepang, tapi sejak tahun 1984 terbuka untuk individu atau organisasi non-Jepang. Deming Prize dibagi dalam 4 kategori: Deming Prize for individual Person, diberikan kepada individual yang menunjukkan pencapaian yang sangat baik dalam teori atau aplikasi statistical quality control, atau individual yang memberikan kontribusi istimewa dalam menyebarluaskan statistical quality control. Deming Application Prize for Division, diberikan kepada perusahaan (termasuk institusi publik) atau divisi yang mencapai peningkatan kinerja yang luar biasa melalui penerapan company wide quality control berdasarkan atas statistical quality control. Deming Application Prize for Small Business, diberikan kepada usaha berskala kecil atau menengah yang mencapai peningkatan kinerja luar biasa melalui penerapan 34 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


company wide quality control berdasarkan atas statistical quality control.

2009

Quality Control Award, diberikan kepada perusahaan yang telah menunjukkan komitmen yang terns menerus terhadap total quality control paling tidak lima tahun setelah memperoleh Deming Prize.

Kategori yang dinilai dalam Deming prize mencakup: (1) kebijakan, (2) organisasi dan operasi, (3) pencarian dan penggunaan informasi, (4) analisis, (5) perencanaan ke depan, (6) pendidikan dan pelatihan, (7) jaminan mutu, (8) dampak mutu, (9) standardisasi, dan (10) pengendalian.

B. MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) dicanangkan pada 20 Agustus 1987 oleh Presiden Reagan yang bertujuan untuk mempromosikan kesadaran mutu, pengakuan terhadap pencapaian mutu oleh perusahaan Amerika, dan

mempublikasikan strategi mute yang berhasil. MBNCA lahir karena dipicu oleh keberhasilan Deming Prize dalam meningkatkan kesadaran mutu di Jepang. MBNCA dikelola oleh National Institute of Standards and Technology (NIST) USDC dengan dukungan American Society for Quality (ASQ). MBNQA terbuka bagi perusahaan kecil (jumlah karyawan kurang dari 500 orang) maupun perusahaan besar di sektor manufaktur dan jasa, namun tidak berlaku untuk sektor publik dan lembaga, nirlaba. Meskipun penghargaannya tidak terbuka bagi semua organisasi namun kriterianya dapat diterapkan untuk semua organisasi untuk kepentingan evaluasi did (self assessment). Pada tahun 2005, MBNQA dibagi dalam 3 kelompok, bisnis, pendidikan, dan kesehatan. Model MBNQA terdiri atas kriteria sebagai berikut: Untuk kelompok bisnis: (1) kepemimpinan, (2) perencanaan stratejik, (3) fokus pelanggan dan pasar, (4) pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, serta (5) fokus sumber daya manusia.

Untuk kelompok pendidikan: (1) kepemimpinan, (2) perencanaan stratejik, (3) fokus pada pelajar, stakeholder dan

35

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

pasar, (4) pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, (5) fokus pada pengajar dan staf, (6) manajemen proses, dan (7) hasil kinerja organisasi. Untuk kelompok bisnis: (1) kepemimpinan, (2) perencanaan stratejik, (3) fokus pada pasien, pelanggan lain dan pasar, (4) pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, (5) fokus pada staf, (6) manajemen proses, dan (7) hasil kinerja organisasi.

C. EUROPEAN QUALITY AWARD Menyadari bahwa satu-satunya jalan untuk tetap berada dalam bisnis ialah memberikan perhatian yang lebih besar pada mutu, 14 perusahaan besar di Eropa berinisiatif membentuk European Foundation for Quality Management pada tahun 1988 yang selanjutnya memprakarsai European Quality Award (EQA) dalam rangka mendorong perusahaan-perusahaan Eropa untuk berkompetisi di pasar global. EQA pertama kali diberikan pada tahun 1992, berlaku untuk semua jenis perusahaan, besar atau kecil, di segala sektor bisnis, asalkan telah beroperasi sekurang-kurangnya lima tahun di Eropa Barat. EQA tidak berlaku bagi perusahaan pernerintah, perusahaan nirlaba, dan asosiasi perdagangan atau profesi. EQA terdiri dari 2 bagian: European Quality Award, yang diberikan kepada pelamar yang paling berhasil dalam bidang manajemen mutu di Eropa Barat European Quality Prize, yang diberikan kepada sejumlah perusahaan lain yang menunjukkan kemampuannya dalam manajemen mutu sesuai dengan kriteria penghargaan. Kategori yang dinilai dalam EQA meliputi: (1) kepemimpinan, (2) kebqakan dan strategi, (3) manajemen tenaga kerja, (4) sumber days, (5) proses, (6) kepuasan pelanggan, (7) kepuasan karyawan, (8) dampak bagi masyarakat, dan (9) manfaat bisnis.

36

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K


D. ISO 9000

2009

Berbeda dengan penghargaan yang lain, tujuan ISO 9000 bukan memberikan kerangka untuk peningkatan dan perubahan organisasi, meskipun hal itu dapat terjadi, melalui penerapan ISO 9000. Fokus ISO 9000 ialah agar perusahaan dapat mendokumentasikan sistem mutunya dalam suatu seri manual untuk memfasilitasi perdagangan melalui pemenuhan kesesuaian oleh pemasok. Proses ISO 9000 berbeda dengan penghargaan yang lain. Tidak ada suatu lembaga yang memiliki kewenangan mutlak mengeluarkan penghargaan ISO 9000. Bahkan kantor pusat ISO, yang berada di Jenewa, yang mengeluarkan standar ISO 9000, tidak berhak mengeluarkan sertifikat ISO 9000. Penghargaan ISO 9000 dinyatakan dalam suatu sertifikat yang dikeluarkan oleh suatu lembaga sertifikasi sistem mutu (LSSM) yang telah diakreditasi oleh lembaga akreditasi nasional. Di Indonesia, lembaga akreditasi nasional yang mempunyai kewenangan memberikan akreditasi kepada LSSM ialah Komite Akreditasi Nasional (KAN) yang beranggotakan stakeholder standardisasi. KAN telah melakukan saling pengakuan (multi lateral arrangement) dengan negara-negara yang tergabung dalam PAC (Pacific Accreditation Cooperation) dan IAF (Intemational Accreditation Forum), keduanya pada tahun 2000, sehingga sertifikat yang dikeluarkan oleh LSSM yang diakreditasi KAN akan diakui oleh lembaga akreditasi nasional di negara penandatangan MLA kedua organisasi tersebut, dan sebaliknya. Dibandingkan jenis penghargaan yang lain, ISO 9000 memiliki lebih banyak pengaruh signifikan dari sisi jumlah perusahaan yang menerapkan.

37

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Soal latihan
Kenapa faktor mutu sangat penting bagi setiap perusahaan. Jelaskan. Sebutkan dua definisi tentang mutu. Berikan interpretasi Saudara. Jelaskan secara singkat dimensi mutu bagi barang. Jelaskan secara singkat dimensi mutu bagi jasa. Sebutkan faktor-faktor penyebab masalah mutu yang Saudara ketahui. Apakah yang dimaksud dengan biaya mutu. Sebutkan komponen biaya mutu. Sebutkan manfaat manajemen mutu secara umum. Siapakah orang Amerika yang memiliki pengaruh dalam revolusi mutu di Jepang pasca perang Dunia ke-27 Uraikan secara singkat kontribusi yang mereka lakukan. 9. Uraikan bagaimana konsep siklus PDCA dalam usaha peningkatan berkesinambungan. 10. Jelaskan tentang Juran trilogi proses mutu. 11. Siapakah yang memperkenalkan konsep make it right at the first time, dan bagaimanakah konsepnya tentang manajemen mutu? 12. Siapakah Kaoru Ishikawa, dan sebutkan kontribusinya dalam perkembangan manajemen mutu? 13. Bagaimana konsep Taguchi tentang mutu yang ideal dibandingkan dengan definisi mutu yang lain? Apakah perspektif mutu ideal tersebut memiliki aplikasi praktis? 14. Jelaskan apa yang dimaksud dengan ISO 9000? Bagaimanakah penerapan ISO 9000 di dunia industri menurut pengamatan Saudara? 15. Uraikan secara singkat delapan prinsip manajemen mutu yang merupakan dasar dalam ISO 9000. 16. Pelanggan merupakan unsur yang sangat signifikan dalam manajemen mutu. Jika pendapat tni benar, berikan penjelasan Saudara, demikian pula jika pendapat ini tidak tepat menurut Saudara. 17. Apa yang dimaksud perbaikan berkesinambungan dalam manajemen mutu? 18. Sebutkan tujuh alat pengendali mutu yang diperkenalkan oleh Ishikawa? Diantara tujuh alat tersebut, yang mana yang dikembangkan oleh Ishikawa sendiri? 19. Sebutkan tujuh alat baru untuk peningkatan mutu (7N)? Siapakah yang mengembangkan 7N? 20. Jelaskan tujuan dari diagram afinitas? 21. Apakah tujuan utama dari konsep six-sigma? 22. Apakah arti seiketsu dalam 5S? Berikan contoh aplikasinya. 23. Sebutkan jenis-jenis penghargaan yang ada dalam Deming Prize. Apakahpenghargaan Deming Prize beriaku untuk perusahaan non Jepang? 38 0807841 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

24. Apakah MBNCA itu? Jelaskan secara singkat. 25. Sebutkan jenis-jenis penghargaan yang ada dalam European Quality Award. 26. Apakah penghargaan tersebut beriaku untuk perusahaan yang tidak dimiliki oleh penduduk Eropa?

39

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Daftar Pustaka
Badan Standardisasi Nasional (BSN). 2001. SNI 19-9000-2001, Sistem Manajemen Mutu, Dasar-dasar dan Kosakata. Jakarta: BSN Baldrige National Quality Program. 2005. Criteria for Performance Excellence. National Institute of Standards and Technology, USA. Beckford, John. 1998. Quality: A critical introduction.London, UK: Routledge Breyfogle Hi, FW. 1999. Implementing Six-sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods. John Wiley & Sons Brown, Mark G. 2003. Baldrige Award Winning Quality. Twelfth Edition. New York: Productivity Press Crosby, Philip B. 1979. Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hili Feigenbaum, AV. 1983. Total Quality Control. 3rd edition. New York: McGraw-Hill Foster, Jr. S Thomas. 2001. Managing Quality, An Integrative Approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hal! Goetsch DL, and SB Davis. 1997. Introduction to Total Quality: Quality Management for Production, Processing, and Services. Second Edition. Prentice-Hall International Gryna, Frank M. 2001. Quality Planning and Analysis. Fourth Edition. New York, NY: McGraw-Hill Heizer, Jay, and Barry Render. 2004. Operations Management, 7th edition. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Hradesky, John L, 1995. Manajernen mutu Handbook. New York: McGraw-Hill Hunt, Daniel V. 1993. Managing for Quality: Integrating Quality and Business Strategy. Homewood III: Business One Irwin Johnson, R, and W.O. Winched. 1989. Production and Quality. Milwaukee, Wl: American Society for Quality Control. Juran, Joseph M, ed. 1974. Quality Control Handbook, 3rd Edition. New York: McGraw-Hill. Juran, Joseph M. 1988. Juran on Planning for Quality. New York, NY: The Free Press. Juran. Joseph M. 1992. Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services. New York: The Free Press Kolarik, William J. 1999. Creating Quality: Process Design for Results. McGraw-Hill International Lesley and Malcom Munro-Faure. 1992. Implementing Total Quality Management. London: Pitman Publishing Montgomery, Douglas C. 2002. Introduction to Statistical Quality Control. 4th edition-Singapore: Jiohn Wiley & Sons, p.23-24 Nelson, Charles. 1996. TQM and ISO 9000 for Architects and Designers. McGraw-Hill international editions. Sanders, Dong, and Cheryl Hild: 2002. Six Sigma on Business Processes: Common 40 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Organizational Issues, in Cortada, JW, and JA Woods. The Quality Yearbook, 2002 Edition. McGraw-Hill, p.404-415. Waiton, Mary. 1989. The Deming Management Method. UK: Mercury Books Division Whitford, B, and R Andrew. 1994. The Pursuit of Quality. New York: Prentice Hall.

41

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

BAB II STATISTIK PROSES KONTROL


Bab ini menjelaskan beberapa teknik fundamental statistik proses kontrol untuk memecahkan masalah mutu, khususnya tujuah alat pengendali mutu (seven tools for quality, 7T). Teknik pengendalian mutu semakin berkembang dengan digalakkannya penggunaan 7T di Jepang. Tujuh alat pengendali mutu yang juga dikenal dengan istilah magnificient seven mencakup check sheet, histogram, diagram Pareto, diagram sebab akibat, diagram pencar, bagan aliran, dan bagan kendali. Penggunaan alat pengendali mutu ini terbukti memberikan konstribusi yang tinggi dalam peningkatan mutu produk hasil industri Jepang pada masa kebangkitan industrinyad di era tahun 1960-an. Meskipun telah berkembang berbagai penemuan baru, namun teknik ini merupakan teknik pengendali mutu yang banyak digunakan dalam praktek. Salah satu alat diantaranya ialah bagan kendali mutu (control chart), yang merupakan suatu teknik statistik yang banyak dipergunakan dalam menjamin bahwa suatu proses memenuhi standar. Bagan kendali mutu diperkenalkan oleh Dr. Walter A. Shewart pada tahun 1920-an, sangat bermanfaat untuk mengetahui variabilitas yang terjadi dalam suatu proses produksi. Variabilitas dapat terjadi secara natural (random) maupun karena faktor assignable causes (nonrandom). Variasi natural adalah variasi yang sudah diperkirakan akan terjadi dalam suatu proses produksi. Suatu proses disebut dalam kendali juga vriabilitas yang terjadi karena hal yang bersifat umum/natural bukan karena hal-hal yang tidak umum, seperti kerusakan mesin, bisa diketahui ada tidaknya variasi yang timbul karena penyebab khusus. Sehingga tindakan perbaikan dapat dilakukan untuk memperbaiki proses agar menghasilkan produk yang memenuhi persyaratan. Suplemen ini menerangkan tujuh alat pengendalian mutu, kecuali diagram pencar dan bagian aliran yang masing-masing telah dibahas pada Bab 3 dan Bab 5.

42

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

1. CHECKSHEET Tujuan utama dari checksheet (lembar pengecekan) ialah untuk menjamin bahwa data dikumpulkan secara hati-hati danakurat oleh personel operasi untuk mengontrol proses dan untuk pengambilan keputusan. Data dipresentasikan dalam suatu format yang dapat secara cepat dan mudah digunakan dan dianalisa. Pengisian data dalam checksheet biasanya menggunakan cara tally, seperti yang biasa dipergunakan dalam pertandingan bulu tangkis atau bola voley. Checksheet seringkali digunakan untuk mengetahui ketidaksesuaian, baik dari jumlah, lokasi ataupun penyebabnya. Checksheet sebaiknya dapat memuat kapan pengecekan dilakukan, dimana, oleh siapa, dan terhadap produk/ proses/ bagian yang mana. Format checksheet berbeda untuk setiap keperluan. Gambar S5.1 menunjukkan suatu checksheet untuk mengetahui ketidaksesuaian yang terjadi pada pengecatan sepeda. Dalam checksheet ini yang diutamakan ialah mengetahui jenis ketidaksesuaian dan frekuensinya. Checksheet untuk keperluan lain, misalkan temperatur ruangan pada laboratorium uji tentunya berbeda bentuknya. Untuk keperluan yang terakhir, yang diutamakan kapa dilakukan pengecekan dan berapa kondisi temperatur pada saat itu.
CHECKSHEET Product Stage Total inspected Nonconformance type Blister Light spray Drips Over spray Splatter Runs Others : Sepeda (S-32) : Inspeksi akhir : 1953 Date Process Inspector : 22 April 2005 : Pengecatan : Jane Sub-total 42 23 15 21 7 19 12 139

Check IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II IIII IIII IIII IIII III IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII I IIII I IIII IIII IIII IIII IIII IIII II Total

Gambar S5.1. Checksheet Ketidaksesuaian pada Pengecatan Sepeda. 2. HISTOGRAM Histogram ialah gambaran grafis tentang nilai rata-rata dan penyebarannya dari sekumpulan data suatu variabel. Rata-rata dari serangkaian nilai observasi tidak dapat diinterprestasikan secara terpisah dari hasil penyebaran (dispersi, pencaran) nilai-nilai tersebut sekitar rata-ratanya. Makin besar penyebaran nilai-nilai observasi makin kurang representatif rata-rata distribusinya. Sebagai ilustrasi, suatu lampu pijar diketahui memiliki rata-rata waktu nyala yang cukup 43 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

panjang, misalkan 5000 jam. Data ini tidak cukup mencerminkan kualitas lampu itu. Kita perlu mengetahui seberapa besar penyebaran waktu nyala lampu itu dari nilai rata-ratanya. Jika penyebarannya cukup besar, sebagian lampu akan mati lebih cepat. Ini berarti berkurangnya reliabilitas produk itu. Suatu set lampu dinyatakan bermutu ialah jika memiliki waktu nyala yang panjang dengan penyebaran dari nilai rata-rata yang rendah. Dalam histogram, data cenderung berada di tengah distribusi dan semakin sedikit semakin menjauhi titik tengah (central tendency). Informasi ini digambarkan dalam suatu seri kolom (batang, balok) secara proporsional dengan tinggi yang menunjukkan frekuensi kelas atau kategori yang diwakilinya. Histogram dibangun dalam beberapa tahap sebagai berikut: 1) Dari seluruh data nilai tertinggi (n), tentukan rentang (range, R) antara data yaitu perbedaan antara nilai tertinggi (XL) dan nilai terendah (Xs) 2) Tentukan julah kelas atau kategori (k). jumlah kelas dapat dihitung dengan menggunakan rumus Struges (Dayan, 1978:75): k = 1 + 3.322 log n (S5.1)

Rumus ini bukan merupakan keharusan dalam penentuan jumlah kelas. Apabila berdasarkan pertimbangan praktis distribusi frekuensinya diangga kurang baik maka dapat dilakukan penyesuaian. 3) Tentukan interval kelas (h), dan titik tengahnya (mid point). Interbal kelas dapat dicari dengan rumus: h = (XL-XS) / k 4) Letakkan setiap data observasi pada kelasnya. Setiap observasi harus berada hanya pada satu kelas. Untuk memudahkan langkah ini dapat menggunakan bantuan lembar pengecekan (checksheet) 5) Gambarkan dalam bentuk histogram.

Karena histrogram merupakan grafik berbentuk kolom, histogram disebut juga sebagai diagram kolom. Setiap kolom mewakili suatu kelas, sedangkan ketebalan kolom menunjukkan interval kelas. Nilai numeric dipinggir kolom adalah batas kelas sementara, nilai tengah kelas merupakan rata-rata dari nilai di kelas tersebut. Dengan berkembangannya teknologi computer, pembuatan histogram dapat dilakukan dengan mudah, misalkan dengan perangkat lunak Microsoft Excell, SPSS atau Minitab.

Contoh 1: Data berikut menunjukkan diameter luar dari pipa karet (dlam mm) yang diproduksi oleh suatu 44 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

produksi oleh suatu industry kecil. Data diambil setiap jam seklali masing-masing sebanyak 6 buah secara random.

Table S51. Data Diameter Pipa Karet


71 67 60 51 58 68 78 72 67 74 65 70 69 75 65 73 80 64 65 70 64 78 77 80 73 67 65 73 70 75 74 74 70 73 75 64 58 65 62 60 64 65 62 67 63 70 60 70 84 66 70 58 70 74 60 76 64 57 66 55

Jumlah kelas : k = 1 + 3,222 log n = 1 + 3,22 log 60 = 6,91 7 Nilai tertinggi data Nilai terendah data Interval kelas
Interval Kelas 51 55 56 60 61 65 66 70 71 75 76 80 81 85

: XL = 84 : XS = 51 : h = (XL XS) / k = (84-51) / 7 = 4,71 5


Titik Tengah 53 58 63 68 73 78 83 Jumlah 2 8 14 16 13 6 1

Histogram dari diameter 60 buah pipa karet tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :

45

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

18 16 14 12 frekuansi 10 8 6 4 2 0 53 58 63 68 diameter (mm) 73 78 83

Gambar S5.2. Histogram Diameter Pipa Karet

Hasil dari diagram selanjutnya dapat dipakai untuk menganalisa atau menjawab pertanyaan sebagai berikut : Berapakah diameter luar pipa karet tersebut pada umumnya? Berapakah besar penyebaran data dari titik tengahnya? Apakah histogram berbentuk simetris atau miring? Apakah terdapat hanya satu puncak atau lebih? Suatu histogram yang baik ialah yang berbentuk simetris sekitar rata-ratanya dan penyebarannya sempit. Dalam banyak hal, penyebaran data disebabkan oleh perbedaan dalam bahan baku, mesin dan peralatan, metode atau proses kerja, dan pengkurannya sendiri. Dengan menggunakan histogram, perusahaan dapat mengawasi dan mengetahui apabila terjadi penuimpangan dari yang diharapkan.

46

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

3. DIAGRAM SEBAB DAN AKIBAT Masalah mutu dapat disebabkan oleh berbagai macam faktor. Untuk mempermudah menganalisis penyebab dari suatu permasalahan mutu, Kaoru Ishikawa telah mengembangkan suatu alat pengendali mutu yang disebut sebagai diagram sebab dan akibat. Diagram ini merupakan suatu grafik yang menggambarkan hubungan antara suatu efek (masalah) dengan penyebab potensialnya. Diagram sebab dan akibat digunakan untuk mengembangkan variasi yang luas atas suatu topik dan hubungannya, termasuk untuk pengujian suatu proses maupun perencanaan suatu kegiatan. Proses dalam membangun diagram membantu menstimulasi pemikiran mengenai suatu isu, membantu berpikir secara rasional, dan mengundang diskusi. Proses tersebut memerlukan brainstorming (pengungkapan pendapat) dari para karyawan terkait untuk memperoleh dan menggali penyebab potensial sebanyak mungkin. Diagram sebab dan akibat membuat analisis terhadap mutu dapat dilakukan secara teliti untuk semua kemungkinan penyebab, dan memberikan suatu proses untuk diikuti. Diagram sebab dan akibat dikenal juga dengan berbagai nama, misalnya CE diagram (cause and effect diagram), diagram tulang ikan (fishbone diagram) karena bentuknya yang menyerupai tulang ikan, dan diagram Ishikawa untuk menghormati penemunya. Format diagram sebab dan akibat secara umum ditunjukkan dalam Gambar S5.3 berikut.

Cabang

Ranting

Sebab

Akibat

Gambar 55.3. Format Diagram Sebab dan Akibat Berikut ini tahapan yang dilakukan dalam menyusun diagram sebab dan akibat. 1) Tentukan masalah/akibat yang akan dicari penyebabnya. Tuliskan dalam kotak yang menggambarkan kepala ikan yaitu yang berada di ujung tulang utama (garis horisontal). 2) Tentukan grup/kelompok faktor-faktor penyebab utama yang mungkin menjadi penyebab masalah itu dan tuliskan masing-masing pada kotak yang berada pada cabang. Pada umumnya, pengelompokan didasarkan atas unsur material, peralatan (mesin), metode kerja (manusia), dan pengukuran (inspeksi). Namun, pengelompokan dapat juga dilakukan atas dasar analisis proses. 47 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

3) Pada setiap cabang, tulis faktor-faktor penyebab yang lebih rinci yang dapat menjadi faktor penyebab masalah yang dianalisis. Faktor-faktor penyebab ini berupa ranting, yang bila diperlukan bisa dijabarkan lebih lanjut ke dalam anak ranting. 4) Lakukan analisis dengan membandingkan data/keadaan dengan persyaratan untuk setiap faktor dalam hubungannya dengan akibat, sehingga dapat diketahui penyebab utama yang mengakibatkan terjadinya masalah mutu yang diamati. Gambar 55.4 merupakan contoh diagram sebab dan akibat tentang permasalahan jagung yang tidak meletus saat pembuatan brondong.

Gambar S5.4 Diagram Sebab dan Akibat untuk Jagung yang Tidak Meletus

Hasil analisis menunjukkan bahwa penyebab jagung yang tidak meletus (brondong yang tidak merekah) disebabkan oleh usia jagung yang masih muda dan panas yang kurang pada waktu pembuatan brondong. Sehingga, perbaikan terhadap kualitas brondong dapat di!akukan dengan memperbaiki kedua faktor tersebut. Gambar 55.5 menunjukkan diagram sebab dan akibat pembuatan nasi goreng yang lezat (dari rasa, aroma, penampilan, dan sebagainya). Bentuk diagram ini menggunakan pendekatan analisis proses yaitu menggunakan proses produksi sebagai struktur utama diagram.

48

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Gambar 55.5. Diagram Sebab dan Akibat untuk Nasi Goreng

4. DIAGRAM PARETO Pada Bab 7 telah dibahas penggunaan diagram Pareto dalam manajemen persediaan. Pada Bab ini akan diulang kembali pembahasan tentang diagram Pareto dan contoh penggunaannya untuk kepentingan pengendalian mutu. Diagram Pareto diperkenalkan oleh Joseph M. Juran, yang menggunakan prinsip Pareto the critical few the trivial many. Pareto adalah nama seorang ekonom Italia yang menemukan bukti empires bahwa secara tipikal 80% dari kemakmuran suatu daerah hanya dikuasai oleh 20% dari populasi. Jika diaplikasikan dalam pengendalian mutu, prinsip ini dapat berarti hanya sedikit faktor (20%) sebagai penyebab timbulnya mayoritas (80%) masalah. Misalkan, hanya 20% dari peralatan yang menyebabkan 80% terjadinya downtime (waktu nganggur karena kerusakan mesin). Diagram Pareto digunakan untuk menggambarkan tingkat kepentingan relatif antar berbagai faktor. Dengan diagram ini dapat diketahui faktor yang dominan dan yang tidak. Faktor yang dominan ialah faktor-faktor yang secara bersama-sama menguasai sekitar 70% sampai 80% dari nilai akumulasi tetapi biasanya hanya terdiri dari sedikit faktor (critical). Faktor dominan ini juga Bering disebut sebagai variabel kelas A dalarn konsep klasifikasi ABC. Variabel kelas B ialah faktor-faktor yang secara bersama-sama menguasai sekitar 10% sampai 20% dari total nilai. Sedangkan variabel kelas C ialah faktor-faktor yang secara bersama-sama hanya menguasai sekitar 10% sampai 15% dari total nilai tetapi terdiri dari banyak faktor non dominan (trivial). Dengan menggunakan diagram Pareto, perhatian bisa dikonsentrasikan kepada faktor 49 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

yang dominan (kelas A), dan tidak perlu membuang waktu, tenaga, dan biaya untuk menangani faktor-faktor yang tidak dominan. Proses pembuatan diagram Pareto dapat diuraikan sebagai berikut. 1) Pilih beberapa faktor penyebab dari suatu masalah (bisa diketahui dari hasil analisis sebab dan akibat) 2) Kumpulkan data dari masing-masing faktor dan hitung persentase kontribusi dari masing-masing faktor 3) Susun faktor-faktor dalam urutan baru dimulai dari yang memiliki persentase kontribusi terbesar dan hitung nilai akumulasinya 4) Bentuk kerangka diagram dengan aksis vertikal sebelah kiri menunjukkan frekuensi, sedangkan aksis vertikal sebelah kanan dalam bentuk kumulatif. Tinggi aksis sebelah kiri dan kanan sama. 5) Berpedoman pada aksis vertikal sebelah kiri, buat kolom secara berurutan pada aksis horisontal yang menggambarkan kontribusi masing-masing faktor. 6) Berpedoman pada aksis vertikal sebelah kanan, buat garis yang menggambarkan persen kumulatif, dimulai dari 0% pada ujung bawah aksis sebelah kiri sampai 100% di ujung atas aksis sebelah kanan.

Contoh 2: Faktor ketidaksesuaian yang terjadi pada produk kotak pengeras suara dapat dikelompokkan dalam cat terkelupas, cat yang tidak rata, kotor, penyok, dan tergores. Dari hasil pengamatan terhadap 600 kotak pengeras suara diperoleh hasil sebagai berikut.

Tabel 55.2. Data Ketidaksesuaian pada Kotak Pengeras Suara Jenis ketidaksesuaian Tergores Penyok Kotor Cat terkelupas Cat tidak rata Total Jumlah ketidaksesuaian 60 49 20 12 9 150 Distribusi ketidaksesuaian (%) 40,0 32,7 13,3 8,0 6,0 100,0 Akumulasi ketidaksesuaian (%) 40,0 72,7 86,0 94,0 100,0

Diagram Pareto dari data pada Tabei 55.2 ditunjukkan pada Gambar 55.6

50

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Gambar 55.6. Diagram Pareto Ketidaksesuaian pada Kotak Pengeras Suara

Aksis vertikal sebelah kiri menunjukkan jumlah ketidaksesuaian, sedangkan aksis vertikal sebelah kanan menunjukkan persentase terhadap jumlah ketidaksesuaian keseluruhan. Aksis horisontal menunjukkan, dari kiri ke kanan, jenis/kategori ketidaksesuaian dari yang paling sering timbul ke yang paling sedikit timbul. Total akumulasi jumlah ketidaksesuaian ditunjukkan oleh garis yang melintang dari kiri bawah ke kanan atas. Penggunaan diagram batang membantu mempermudah untuk melihat faktor apa yang paling dominan, dan urutan berikutnya, daripada data dalam bentuk angka. Diagram Pareto di atas mengindikasikan, jenis ketidaksesuaian yang harus diatasi lebih dulu ialah cacat karena goresan, dan cacat karena penyok. Kedua faktor ketidaksesuaian yang dominan dalam contoh di atas kemungkinan terjadi karena penanganan atau pengangkutan yang kurang hati-hati. Dengan demikian perhatian perlu diberikan kepada kedua hal tersebut. Pengurangan atau penghilangan masalah yang timbul di kedua jenis ketidaksesuaian tersebut akan sangat memperbaiki mutu produk. Faktor-faktor yang lain tidaklah signifikan untuk mendapat perhatian utama, meskipun tidak berarti faktor kotor, cat terkelupas dan cat tidak rata tidak perlu diperhatikan. 51 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Pengalaman menunjukkan bahwa lebih mudah menurunkan tinggi (mengurangi masalah) kolom yang jangkung sebesar 50% daripada menurunkan tinggi kolom yang pendek ke nol (Ishikawa, 1982:45). Menurunkan ketidaksesuaian minor (diwakili oleh kolom yang pendek) tidak diragukan akan mernedukan usaha yang besar karena ketidaksesuaian tersebut umumnya cacat yang tidak mudah diperbaiki. Karena adanya keterbatasan tenaga, waktu, dan biaya, perhatian sebaiknya dikonsentrasikan ke penyebab masalah yang jumlahnya besar, sehingga perbaikan terhadap masalah itu akan terasa dampaknya. Diagram Pareto tidak hanya dipergunakan untuk tujuan peningkatan mutu, dan persediaan (Bab 7) tetapi juga dapat dipergunakan untuk efisiensi, mengurangi biaya, dan hal-lain yang bertujuan untuk pemilihan konsentrasi pada masalah utama.

5. BAGAN KENDALI MUTU Bagan/peta kendali mutu atau disebut bagan kendali saja (control chart) ialah grafik yang dipergunakan untuk membedakan/memisahkan hasil dari suatu proses yang berada dalam kendali dan yang tidak. Bagan kendali memiliki garis tengah yang menunjukkan rata-rata proses, sebuah garis diatasnya, disebut sebagai batas kendali atas, dan sebuah garis di bawah yang disebut sebagai batas kendali bawah. Tujuan bagan kendali ialah untuk memantau suatu proses dalam rangka mengekspose kehadiran penyebab khusus yang mempengaruhi proses operasi. Misalkan, kita memilih n subgrup sampel yang diambil pada interval yang reguler dari suatu proses. Setiap sampel mengindikasikan bagaimana proses berperilaku pada satu titik lokasi dan penyebaran, yang diduga melalui rata-rata dan rentang atau deviasi standarnya. Kita ingin mengetahui prosesnya stabil atau tidak. Jika proses disebabkan oleh penyebab yang umum atau kebetulan, nilai rata-rata (x) dan rentang (R) harus terdistribusi secara acak dalam suatu limit probabilistik, disebut sebagai batas bagan kendali (control chart limit) atau batas kendali saja. Jenis bagan kendali bervariasi tergantung dari jenis datanya. Banyak karakteristik mutu diekspresikan dalam ukuran numerik, misalkan panjang pipa dinyatakan dalam cm atau berat kain dalam kg. Ukuran karakteristik mutu, seperti dimensi, berat, volume, kecepatan, dan kekuatan, disebut variabel. Dengan kata lain, variabel adalah karakteristik yang mempunyai dimensi kontinyu. Bagan kendali x dan R digunakan untuk memantau proses yang mempunyai dimensi kontinyu. Di samping karakteristik mutu yang dinyatakan dalam numerik atau nilai kontinyu, terdapat pula karakteristik mutu yang dinyatakan dalam nilai diskrit, misalnya mutu produk 52 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

yang digolongkan atas baik atau buruk, normal atau cacat, memenuhi persyaratan atau tidak memenuhi. Dalam terminologi yang sedang populer dikenal dengan istiiah kesesuaian (conformance) dan ketidaksesuaian (nonconformance). Karakteristik mutu ini juga dapat didasarkan atas perhitungan fraksional, seperti persentase jumlah artikel cacat atau jumlah noda. Jenis karakteristik mutu ini disebut sebagai atribut. Bagan kendali yang digunakan untuk karakteristik atribut ialah bagan kendali p, np, c, dan u.

Bagan kendali memberikan berbagai informasi tidak sekedar data yang diplot dalam urutan kronologikal, namun juga mengindikasikan bagaimana pengaruh berbagai faktor (seperti matedal, manusia, metode, dan sebagainya) berubah dengan waktu. Jika satu atau lebih faktor berpengaruh, kita harus memisahkan data dan membuat bagan terpisah sehingga setiap pengaruh dapat dipelajari.

5.1 BAGAN KENDALI UNTUK VARIABEL Suatu bagan x dan R adalah gabungan dari bagan x (x-chart) dan bagan R (R-chart) yang menunjukkan balk nilai rata-rata (mean, ), dan rentang (range, R). Keduanya

merupakan jenis bagan kendali yang mengunakan nilai kontinyu. Bagian x terutama menunjukkan apakah telah terjadi perubahan dari nilai rata-rata suatu proses, yang dapat disebabkan oleh berbagai faktor, misalnya perubahan suhu, material yang berbeda, atau metode proses yang berbeda. Sementara, bagian R menunjukkan setiap perubahan dalam dispersi dari proses yaitu adanya pertambahan atau pengurangan keseragaman (uniformity). Bagan ini sangat berguna karena menunjukkan perubahan nilai ratarata dan dispersi pada saat yang sama, membuatnya menjadi suatu metode yang efektif untuk mengontrol abnormalitas dalam proses. Tahapan dalam pembuatan bagan x dan R dapat diuraikan sebagai berikut: 1) Kumpulkan data. Jumlah sampel (m) yang diperlukan biasanya di atas 20 diambil dari data terbaru dari proses yang sejenis. Data diambil berdasarkan subgrup, dengan ukuran subgrup (n) sekurang-kurangnya dua unit. 2) Hitung nilai rata-rata ( ), dibaca eks garis) setiap sampel (subgrup) dan rentang (R) antara nilai tertinggi dan terkecil. 3) Hitung nilai rata-rata dari rata-rata ( , dibaca eks garis ganda) dan rata-rata rentang 4) Tentukan garis tengah (central line, CL), batas kendali atas (upper limit, UCL) dan batas kendali bawah (lower control limit, LCL) dengan menggunakan rumus sebagai berikut: 53 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Bagan x: CL = UCL = + A2 LCL = + A2

Jika rata-rata proses (m) dan deviasi standar proses (s) diketahui, UCL dan LCL dapat juga diperoleh dari rumus berikut: UCL = + z (/n) LCL Bagan R: CL = = - z (/n)

UCL = D4 LCL = D3

Catatan: Koefisien untuk menghitung garis kendali, yaitu A2, D4, dan D3 dapat diperoleh dari Tabel S5.3. z ialah deviasi standar normal atau rentang batas kendali dari garis tengah. Dalam praktek, biasanya digunakan z = 3, atau 3-sigma limits, yaitu pada interval keyakinan 99,7%. Jika dalam perhitungan diperoleh LCL < 0, artinya tidak terdapat batas bawah, maka LCL diset sama dengan nol. 5) Buat bagan kendali dan plot nilai x dan R setiap sampel pada bagan kendali yang sesuai. Hubungkan nilai setiap sampel sehingga membentuk kurva. 6) Pelajari kinerja hasil proses produksi. Identifikasi titik di luar batas kontrol tentukan penyebab terjadinya serta cara mengeliminasi penyebab khusus mengurangi variasi normal.

54

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Tabel 55.3. Faktor untuk Perhitungan Batas Kendall 3-Sigma

Ukuran subgroup, n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Faktor rata-rata, A2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308 0,285 0,266 0,249 0,235 0,223

Rentang atas, D4 3,268 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777 1,744 1,717 1,693 1,672 1,653

Rentang bawah, D3 0 0 0 0 0 0,076 0,1 36 0,184 0,223 0,256 0,283 0,307 0,328 0,347

Diadaptasi dari Grant, EL, and RS Leavenworth (1980) Contoh 3:

55

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Contoh 3. Dalam industri karet alam, getah karet dibersihkan dari kotoran dan diproses menjadi karet mentah. Untuk kepeduan pengendalian mutu, dalam setiap batch diambil sampel secara acak 4 bal karet mentah. Hasil pengamatan berat bal karet (dalam kg) sebagai berikut:

Tabel 55.4. Data Pengamatan Berat Karet Mentah Jam 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rata-rata Pengamatan 12 14 13 14 12 8 14 8 11 14 16 15 10 12 11 10 12 11 15 13 14 12 12 13 11 10 11 12 10 16 14 13 9 11 10 12 13 13 10 9 Rata-rata 14,0 13,5 11,70 12,5 11,10 10,10 12,5 11,0 11,15 13,0 12,0 Rentang 4 3 4 3 2 4 3 5 5 7 4

Bagan x: CL = = 12 = 12 + (0,729)(4) = 14,92 = 12 - (0,729)(4) = 9,08 UCL = + A2 LCL = - A2

Bagan R: CL = =4 = 2,282 (4) = 9,13 = 0 (4) = 0

UCL = D4 LCL = D3

Dari hasil perhitungan di atas dapat dibuat bagan kendali x dan R seperti terlihat pada Gambar 56 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

55.7. berikut.

16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Series1

8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Series1

Gambar 55.7. Bagan Kendall x dan R untuk Berat Karet Mentah

Dari gambar di atas dapat diketahui bahwa semua sampel berada pada batas toleransi yang ditentukan, baik nilai rata-rata maupun rentang datanya. Jika dad hasil pengamatan diketahui adanya sampel yang keluar dari batas toleransi, maka perlu segera dilakukan tidakan koreksi agar tidak berpengaruh pada proses berikutnya.

5.2 BAGAN KENDALI UNTUK ATRIBUT Suatu produk dapat diklasifikasikan berdasarkan atributnya, yaitu baik atau buruk, cacat atau tidak cacat. Carat (defect) ialah suatu ketidak sesuaian individual dalam suatu proses/produk yang disebabkan kegagalan dalam memenuhi satu atau lebih spesifikasi yang ditetapkan. Suatu produk dikatakan cacat (defective) ialah jika tidak memenuhi spesifikasi. 57 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Dengan demikian, suatu produk yang cacat akan mengandung paling tidak satu cacat individual. Dalam pendekatan manajemen mutu, pemenuhan terhadap suatu persyaratan/ ketentuan disebut kesesuaian (conformance), sehingga produk yang cacat disebut sebagai produk yang tidak sesuai persyaratan (nonconforming product). Dengan perkataan lain, setiap kejadian dari kurangnya kesesuaian barang terhadap spesifikasi disebut ketidaksesuaian (kecacatan dalam pengertian teknis). Pada bab ini penggunaan istilah cacat dan ketidaksesuaian dapat sating menggantikan. Terdapat empat jenis bagan kendali untuk atribut, yaitu bagan p, np, u, dan c, sebagai berikut:

A. Bagan p dan bagan np Pengujian suatu produk wring dilakukan untuk memantau bagian yang ditolak atau proporsi produk yang cacat (fraction defective), yaitu rasio antara produk yang cacat terhadap populasinya. Proporsi cacat bisa dinyatakan dalam desimal maupun persen. Dalam bagan kendali mutu, proporsi dinyatakan dalam persen. Prinsip statistik yang mendasari bagan kendali untuk proporsi ketidaksesuaian didasarkan atas distribusi binomial. Bagan kendali yang digunakan untuk memantau proporsi ketidaksesuaian yang dihasilkan dad suatu proses ialah bagan p. Jika dikehendaki pengamatan berdasarkan jumlah ketidaksesuaian atau jumlah bagian yang ditolak, maka digunakan bagan np. Selain untuk pengukuran dalam bentuk proporsi, bagan p juga dipergunakan bila ukuran subgrup tidak sama. Bagan p dan bagan np tidak dipergunakan bersama-sama seperti layaknya bagan x-R, karena keduanya menunjukkan sekaligus rata-rata maupun dispersi dari proses produksi. Prosedur umum dalam menyusun bagan kendali ketidaksesuaian, sebagai berikut. 1) Memilih karakteristik mutu. Jika dikehendaki pengukuran dalam proporsi

ketidaksesuaian, gunakan bagan p, namun jika dikehendaki pengukuran dalam bentuk jumlah ketidaksesuaian, gunakan bagan np. Jika menggunakan bagan p, ukuran subgrup dapat konstan atau bervariasi, namun jika menggunakan bagan np, ukuran subgrup harus sama/konstan. 2) Kumpulkan data. Sampel diambil berdasarkan subgrup, dengan ukuran subgrup (n) sebaiknya lebih dari 50. 3) Hitung persen ketidaksesuaian dari setiap subgrup (pi) dan masukkan ke dalam lembar data. 58 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

4) Tentukan garis tengah (central line, CL), batas kendali atas (upper control limit, UCL) dan batas kendali bawah (lower control limit, LCL) dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Bagan p : CL = UCL = LCL = Bagan np: CL = UCL = LCL =

Dimana : P = rata-rata persen ketidaksesuaian dalam sampel m = jumlah sampel (subgroup) n = ukuran subgroup z = deviasi standar normal = deviasi standar dari distribusi sampling

5) Buat bagan p atau bagan np dengan memasukkan data observasi kedalamnya. Pada bagan p Oika n bervariasi), UCL dan LCL tidak berbentuk garis lurus.

Contoh 4: Bagan p dan np untuk ukuran subgrup yang konstan Ketidaksesuaian pada piring makan keramik dapat terjadi pada badan piringnya sendiri karena proses pencampuran bahan baku yang tidak halus merata atau karena noda pada gambar yang dicetak pada piring. Setiap ditemukan adanya ketidaksesuaian, pring yang bersangkutan ditolak. Tabel S5.5 menunjukkan ketidaksesuaian pada. 20 sampel produksi piring yang 59 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

diambil dengan interval 1 jam sekali. Setiap subgrup terdiri dari 50 unit piring. Buatlah bagan p dan bagan np dengan menggunakan 3-sigma limit.

Tabel S5.5. Data Pengamatan Ketidaksesuaian Piring Makan Keramik


No Sampel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jumlah Jumlah ketaksesuaian, np 17 16 20 19 12 21 16 24 18 17 Persen ketaksesuaian, p 0.34 0.32 0.40 0.38 0.24 0.42 0.32 0.48 0.36 0.34 No Sampel 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Jumlah ketaksesuaian, np 18 25 17 16 19 11 17 17 14 16 350 Persen ketaksesuaian, p 0.36 0.50 0.34 0.32 0.38 0.22 0.34 0.34 0.28 0.32 7.00

Bagan p: CL = UCL = LCL =


pi m 7, 2

,35

Jika menggunakan bagan np: CL = UCL = LCL =


60

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

0.6 proporsi ketidaksesuaian 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 sampel Series1

Gambar S5.8. Bagan p untuk Piring Makan Keramik

Jumlah ketidaksesuaian
30 jumlah ketidaksesuaian 25 20 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 sampel

Gambar S5.9. Bagan np untuk Piring Makan Keramik

Contoh 5: Bagan p untuk ukuran subgrup yang bervariasi. Suatu perusahaan memproduksi minuman sari buah yang dikemas dalam kotak karton. Kotak kemasan tersebut dibentuk dari lembaran karton dengan diperkuat plastik di bagian dasar. Dengan menguji setiap kotak, dapat diketahui ada kebocoran/ rembesan atau ticlak jika diisi cairan. Ketidaksesuaian dapat terjadi pada sambungan karton atau pada bagian dasar. Bagian pengendalian mutu telah mengambil 20 sampel setiap interval 1 jam. Karena jumlah produksi yang tidak selalu sama, maka jumlah unit setiap sampel juga berbeda. Data sampel ditunjukkan pada Tabel S5.6. Buatlah bagan kendali p dengan menggunakan 3-sigma limit.

61

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Rumus bagan kendali p:

No Sampel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Jumlah ketaksesuaian, np 50 60 80 70 90 60 70 50 80 60

Persen ketaksesuaian, p 4 7 5 5 5 6 10 5 13 5

No Sampel 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Jumlah ketaksesuaian, np 50 70 60 50 90 60 60 50 40 40 350

Persen ketaksesuaian, p 4 5 4 5 13 5 8 5 5 5 124

Perhitungan ditunjukkan pada Tabel S5.7. pada table itu, hanya terdapat dua sampel yang memiliki batas bawah, sedangkan sampel lainnya LCL sama dengan no atau negative, yang berarti tidak memiliki batas bawah.

Tabel S5.7. Tabel Perhitungan Bagan p untuk Kotak Kemasan Sari Buah
No. 1 2 3 4 n 50 60 80 70 np 4 7 5 5 p 0.08 0.12 0.06 0.07 UCL 0.23 0.22 0.20 0.21 LCL -0.03 -0.02 0.00 -0.01

62

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009
0.06 0.10 0.14 0.10 0.16 0.08 0.08 0.07 0.07 0.10 0.14 0.08 0.13 0.10 0.13 0.13 2.00 0.19 0.22 0.21 0.23 0.20 0.22 0.23 0.21 0.22 0.23 0.19 0.22 0.22 0.23 0.24 0.24 0.01 -0.02 -0.01 -0.03 0.00 -0.02 -0.03 -0.01 -0.02 -0. 03 0.01 -0.02 -0.02 -0.03 -0.04 -0.04

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Jumlah

90 60 70 50 80 60 50 70 60 50 90 60 60 50 40 40 1240

5 6 10 5 13 5 4 5 4 5 13 5 8 5 5 5 124

Selanjutnya, bagan p dapat digambarkan seperti ditunjukkan pada Gambar S5.10.


0.18 0.16 0.14 PROPORSI 0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SAMPEL

Gambar 55.10. Bagan p untuk Kotak Kemasan Minuman Sari Buah

63

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

B. Bagan u dan Bagan c


Suatu produk bisa memiliki ketidaksesuaian lebih dari satu. Misalkan, suatu daun pintu bisa memiliki ketidaksesuaian minor, seperti bintik noda pada cat, yang tidak dikategorikan sebagai unit yang cacat. Namun, tentu saja bila cacat itu terlalu banyak akan mengganggu penampakan, sehingga dikategorikan sebagai unit yang cacat. Pada bagian sebelumnya, bagan kendali p dan np tidak membedakan jumlah ketidaksesuaian pada setiap unit produk. Suatu unit produk yang memiliki hanya satu ketidaksesuaian akan dianggap cacat, seperti halnya unit lain yang memiliki sepuluh ketidaksesuaian. Untuk itu telah dikembangkan bagan kendali c dan bagan u, yang digunakan untuk dapat memantau jumlah keseluruhan ketidaksesuaian atau rata-rata jumlah ketidaksesuaian per unit. Bagan kendali ini mengasumsikan bahwa peluang atau lokasi potensial untuk ketidaksesuaian sangat besar walaupun kemungkinan kejadian ketidaksesuaian pada setiap lokasi relatif kecil. Oleh karena itu, model statistik bagan kendali ini didasarkan atas distribusi Poisson. Dalam bagan ini, unit inspeksi harus sama untuk setiap sampel. Setiap unit inspeksi harus selalu merepresentasikan suatu area peluang yang identik untuk kejadian ketidaksesuaian. Dalam satu unit inspeksi dapat dihitung beberapa jenis ketidaksesuaian yang berbeda, selama kondisi di atas dipenuhi untuk masing-masing kelas ketidaksesuaian. Suatu unit inspeksi dapat berupa sebuah pesawat terbang, satu dos pinsil, satu set proposal kredit, satu boks minuman kaleng, dan sebagainya. Bagan c digunakan untuk masalah yang berhubungan dengan jumlah ketidaksesuaian yang nampak pada unit sampel yang tetap, misalkan jumlah solder yang tidak sempurna pada suatu jenis papan partikel sirkuit (PCB) atau jumlah gelembung udara pada suatu jenis botol kaca. Bagan u digunakan untuk masalah yang berhubungan dengan jumlah ketidaksesuaian bila material yang sedang diinspeksi tidak konstan dalam lugs atau panjang, seperti ketidakrataan pada suatu gulungan benang atau lubang-lubang kecil yang terdapat pada kabel listrik. Bagan c dan bagan u tidak dipergunakan bersama-sama seperti halnya bagan x-R, karena balk bagan c dan bagan u masing-masing menunjukkan sekaligus rata-rata maupun dispersi dari proses produksi. Prosedur umum dalam menyusun bagan kendali c dan u, sebagai berikut. 1) Memilih karakteristik mute. Jika pengukuran dilakukan untuk suatu unit sampel yang tetap, dapat menggunakan bagan c atau u, namun jika pengukuran dilakukan pada material 64 0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

yang ukurannya tidak konstan, gunakan bagan u. 2) Kumpulkan data sebanyak mungkin untuk jumlah unit n dan jumlah ketidaksesuaian/cacat c. Misalkan, terdapat 4 m kain tenun dengan 5 ketidaksesuaian didalamnya. Jika 1 unit inspeksi = 1 m, maka n = 4 dan c = 5. 3) Kelompokkan data berdasarkan subgrup, dimana n = ukuran subgrup dan c jumlah ketidaksesuaian per subgroup 4) Cari jumlah ketidaksesuaian per unit (c) untuk setiap sampel (subgrup), dan hitung u dan k dengan rumus berikut:

5) Tentukan garis tengah (central line, CL), batas kendali atas (upper control limit, UCL) dan batas kendali bawah (lower control limit, LCL) dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Bagan c: Bagan u:

6) Buat bagan kendali c atau u dengan memasukkan nilai-nilai sampel kedalamnya. Pada bagan u (jika n bervariasi), UCL dan LCL tidak berbentuk garis lurus.

65

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Contoh 6: Bagan c dan u untuk ukuran subgrup yang konstan

Tabel berikut menunjukkan data ketidaksesuaian dari 20 sampel lembaran kertas kraft yang dihasilkan pada 20 lot produksi terakhir. Masing-masing sampel berukuran 30 m2. Buatlah bagan kendali u dan c untuk mengetahui keadaan ketidaksesuaian kertas kraft tersebut Tabel 55.8. Data Pengamatan Ketidaksesuaian pada Kertas Kraft
No Sampel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jumlah ketaksesuaian, c 21 21 30 30 30 18 9 21 21 27 Persen ketaksesuaian per unit inspeksi, u 0,7 0,7 1,0 1,0 1,0 0,6 0,3 0,7 0,7 0,9 Jumlah No Sampel 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Jumlah ketaksesuaian, c 21 27 27 36 48 36 27 30 30 30 540 Persen ketaksesuaian per unit inspeksi, u 0,7 0,9 0,9 1,2 1,6 1,2 0,9 1,0 1,0 1,0 18,0

Bagan kendali berdasarkan data pada Tabel 55.7 dengan menggunakan 3-sigma limit ditunjukkan oleh Gambar 55.11 dan Gambar 55.12.

Bagan c:

Bagan u:

66

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 sampel

jumlah ketidaksesuaian

Gambar S5.11. Bagan c untuk Kertas Kraft Bagan u:

67

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

1.8 1.6 ketidaksesuaian per unit 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 sampel

Gambar S5.12. Bagan u untuk Kertas Kraft Pada bagan c maupun bagan u terlihat terdapat satu sampel berada di bawah LCL dan satu sampel berada di atas UCL. Analis harus mencari tahu penyebabnya, apakah itu terjadi karena faktor manusia, bahan baku, atau mesin. Dengan mengetahui dan mengatasi faktor penyebabnya maka ketidaksesuaian yang timbul dapat diminimalisir. Bagan kendali untuk ketidaksesuaian jarang menggunakan 100% inspeksi pada produk. Bila metode sampling ini digunakan, jumlah unit inspeksi dalam suatu sampel biasanya tidak akan konstan. Misalnya dalam pengujian suatu rol kabel listrik, ukuran sampel biasanya bervariasi, karena tidak semua rol kabel mempunyai panjang yang sama. Jika bagan kendali c yang digunakan, garis tengah maupun batas kendali akan bervariasi dengan ukuran sampel. Bagan kendali tersebut akan sulit dipahami. Alat yang tepat ialah menggunakan bagan kendali u. bagan ini akan memiliki garis tengah yang konstan, meskipun batas kendali akan bervariasi sesuai dengan ukuran sampelnya.

Contoh 7: Bagan u untuk ukuran subgrup yang bervariasi Dalam unit penyempurnaan suatu pabrik pertenunan, kain yang telah selesai diwamai diinspeksi untuk mengontrol ketidaksesuaian per 50 meter kain. data dari 20 rol kain ditunjukkan pada tabel berikut. Buatlah bagan kendali ketidaksesuaian proses per unit.

68

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Tabel S5.9. Data Ketidaksesuaian pada Kain Tenun


No. Sampel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ukuran Sampel, n 500 350 600 450 500 300 400 500 350 200 Jumlah ketidaksesuaian, c 18 15 24 15 22 10 23 16 13 12 Jumlah No. Sampel 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ukuran sampel, n 500 500 400 600 500 450 400 500 600 400 Jumlah ketidaksesuaiaan, c 15 24 14 34 20 15 24 30 20 14 378

Karena ukuran sampel bervariasi, maka digunakan bagan kendali u. Jumlah unit inspeksi per subgrup (ni) =

Jumlah ketidaksesuaian per unit inspeksi (ui) = ci /ni

garis tengah : CL =

selanjutnya, UCL dan LCL masing-masing dapat dihitung dengan menggunakan rumus : dan

Hasil perhitungan sebagai berikut :

69

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

Tabel S5.10 hasil Perhitungan UCL dan LCL untuk kain Tenun
No. rol Panjang sampel Per rol 500 350 600 450 500 300 400 500 350 200 500 500 400 600 500 450 400 500 600 400 Jumlah ketidaksesuaia n, c 18 15 24 15 22 10 23 16 13 12 15 24 14 34 20 15 24 30 20 14 378 Jumlah unit inspeksi Per rol, n 10 7 12 9 10 6 8 10 7 4 10 10 8 12 10 9 8 10 12 8 180 Ketidaksesuaia n per unit UCL inspeksi, u 1.80 2.14 2.00 1.67 2.20 1.67 2.88 1.60 1.86 3.00 1.50 2.40 1.75 2.83 2.00 1.67 3.00 3.00 1.67 1.75 3.47 3.47 3.35 3.55 3.47 3.87 3.64 3.47 3.74 4.27 3.47 3.47 3.64 3.35 3.47 3.55 3.64 3.47 3.35 3.64 LCL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0.37 0.46 0.85 0.65 0.73 0.33 0.56 0.73 0.46 -0.07 0.73 0.73 0.56 0.85 0.73 0.65 0.56 0.73 0.85 0.56

Gambar S5.13 menunjukan bagan kendali yang dimaksud

70

0807841

MANAGEMENT MUTU BY HARRY LUKMAN K

2009

3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Series1

Gambar S5.13 Bagan U untuk kain tenun Untuk memudahkan mengetahui bagan kendali yang sesuai, pada table berikut ditunjukan ringkasan karakteristik dari masing-masing bagan kendali. Table S5.11. Ringkasan Karakteristik Bagan Kendali.

Jenis Bagan Kendali x R p

penggunaan

Batas kendali atas UCL

Garis CL

tengah Batas kendali bawah LCL

+ A2 D4 Persen ketidaksesuaian

- A2 D3

np

Jumlah ketidaksesuaian

Jumlah ketidaksesuaian

Jumlah ketidaksesuaian

71

0807841