Anda di halaman 1dari 17

Sistem Insentif dan Pembayaran

September 16, 2008


By Yasinta
Pembayaran dan sistem intensif adalah dua dari tiga bentuk kompensasi yang diberikan
perusahaan kepada SDM-nya. Tujuannya adalah untuk memotivasi agar karyawan berjuang
untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi. Kompensasi adalah sesuatu yang dinamis,
yang dipengaruhi oleh faktor pasar tenaga kerja, kekuatan kolektif, peraturan pemerintah, dan
filosofi top management.
Saat ini, selisih pembayaran dan insentif yang jauh antara kalangan top manager dengan
pekerja biasa telah menimbulkan cukup banyak masalah, diantaranya yang besar adalah
menimbulkan gap kepercayaan dan mengurangi komitmen pekerja.
Filosofi yang berubah memerlukan sistem pembayaran
Kenaikan pembayaran saat ini lebih sering disebabkan oleh senioritas, bukan lagi kinerja.
Padahal top managers masih terus menekankan pentingnya kinerja terakhir para pekerjanya
dan standar kinerja juga terus ditingkatkan dari tahun ke tahun, sehingga dapat dilihat adanya
tiga perubahan utama dalam filosofi perusahaan terkait dengan pembayaran dan benefits :
: Bertambahnya keinginan untuk mengurangi ukuran angkatan kerja dan membatasi
pembayaran untuk mengendalikan biaya upah, gaji, dan benefits. Tujuan perusahaan tentu
saja untuk mengurangi biaya yang terkait dengan kompensasi. Secara temporer, ini bisa
dilakukan dengan menunda kenaikan gaji dan pembekuan pembayaran. Sedangkan untuk
permanen, yang dapat dilakukan adalah memecat karyawan, menawarkan pensiun dini,
memperpanjang jam kerja, mengurangi hari libur, serta mengurangi berbagai benefits yang
ada.
: Berkurangnya perhatian akan kekompetitifan eksternal pembayaran perusahaan dan lebih
memperhatikan berapa yang sanggup dibayar perusahaan. Disini, perusahaan menghadapi
kendala pendapatan yang membuatnya tidak bisa menaikkan kompensasi yang kompetitif,
dimana ia juga tidak dapat dengan mudah meningkatkan pendapatannya. Ada dua pilihan
bagi perusahaan yang tetap ingin kompetitif, yaitu (1) mencoba mengalokasikan biaya yang
bertambah dengan menaikkan harga, dan (2) mengalokasikan porsi pendapatan yang lebih
besar untuk menutupi biaya pekerja.
: Implementasi program untuk mendorong dan menghargai kinerja, sehingga pembayaran
menjadi semakin variabel. Meskipun studi menunjukkan bahwa ini adalah salah satu bentuk
kompensasi yang penting bagi karyawan saat ini, perusahaan melakukannya dengan tujuan
untuk mengurangi kompensasi dalam bentuk kenaikan gaji yang akan lebih membebani
perusahaan dalam hal biaya gaji tetap seandainya produktivitas tinggi tidak tercapai.
Komponen dan tujuan dari sistem penghargaan organisasional
Dalam lingkup luas, sistem penghargaan organisasional adalah semua yang dihargai dan
diinginkan SDM yang mampu dan mau diberikan perusahaan sebagai ganti atas kontribusi
yang diberikan SDM tersebut. Didalamnya terbagi lagi menjadi berbagai penghargaan
finansial dan non-finansial. Meskipun uang alat yang besar pengaruhnya bagi karyawan dan
produktivitas mereka, dampak dari berbagai penghargaan non-finansial juga sama berartinya
bagi karyawan. Penghargaan dapat menjembatani gap antara tujuan organisasional dengan
harapan dan aspirasi individual.
Untuk dapat efektif, sistem penghargaan organisasional harus menyediakan empat hal, yaitu :
| Tingkat penghargaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar perusahaan.
| Kesamaan dengan pasar tenaga kerja eksternal.
| Kesamaan didalam organisasi.
| Perlakuan yang berdasarkan kebutuhan individual terhadap setiap anggota organisasi.
Secara luas, sistem pembayaran diciptakan untuk menarik, menahan, dan memotivasi
karyawan. Namun tujuan yang lebih penting didalamnya adalah keadilan atau persamaan,
yang bisa dicapai dengan setidaknya tiga dimensi berikut :
Kesamaan internal : berdasarkan harga dari apa yang diberikan individu bagi organisasi.
Kesamaan eksternal : disesuaikan dengan pembayaran rata-rata perusahaan lainnya.
Kesamaan individual : pembayaran yang adil sesama individu yang melakukan pekerjaan
yang sama atau serupa.
Berbagai studi menunjukkan hasil yang konsisten, bahwa karyawan menginginkan
pembayaran yang setimpal dengan apa yang diberikannya pada perusahaan dan sama dengan
yang diterima karyawan lain yang pekerjaan serupa. Norma ekuitas adalah hal yang penting
bagi sistem pembayaran. Jika karyawan tidak memperolehnya, mereka cenderung akan
mengurangi sumbangsih mereka atau bahkan keluar dari perusahaan.
Integrasi strategik antara rencana kompensasi dengan rencana bisnis
Rencana kompensasi harus dibuat sesuai dengan misi strategik organisasi agar dapat
mendukung strategi bisnis. Bukti saat ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan yang
rendah berhubungan dengan kurangnya kecocokan antara kebijakan pembayaran dengan
strategi bisnisnya. Perusahaan harus berusaha menyamakan minat organisasi dengan minat
karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya perusahaan tidak memberi
kenaikan gaji, namun karyawan diberi bonus tahunan berdasarkan kinerja keuangan
perusahaan. Ini adalah cara yang efektif karena karyawan akan berusaha memberikan yang
terbaik bagi perusahaan, sementara dengan naiknya bonus berarti perusahaan juga mencapai
pertumbuhan pendapatan bersih, margin operasi, dan turnover aktiva yang baik.
Jika dilihat dari sudut pandang yang strategik, perusahaan akan melihat kompensasi sebagai :
, Mekanisme insentif dan alat kontrol yang bisa digunakan manajemen secara fleksibel untuk
mencapai tujuan bisnis.
, Bagian yang terintegrasi dengan formulasi strategi.
, Bagian yang perlu dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan.
, Kriteria pengukur kinerja perusahaan.
Determinan dari struktur dan tingkat pembayaran
Ada banyak faktor yang mempengaruhi tingkat upah. Beberapa dari faktor tersebut yang
paling berpengaruh adalah :
- Kondisi pasar tenaga kerja : ketersediaan keahlian khusus yang dibutuhkan akan
mempengaruhi permintaan dan penawaran tenaga kerja. Selain itu, harga yang berani
ditawarkan perusahaan untuk mendapatkan talenta terbaik juga berpengaruh. Sama halnya
dengan keinginan perusahaan untuk mendorong produktivitas.
- Legislasi : banyak legislasi disusun terkait dengan upah. Empat diantaranya yang utama
adalah Fair Labor Standards Act (FLSA) of 1938, Davis-Bacon Act (1931), Walsh-Healy Act
(1936), dan McNamara-OHara Service Contract Act (1965).
- Transaksi kolektif : perusahaan yang tidak memiliki serikat dipengaruhi oleh perjanjian
transaksi kolektif yang ada karena mereka harus berkompetesi dengan perusahaan yang
memiliki serikat dalam hal pelayanan dan loyalitas pekerja. Transaksi kolektif ini
mempengaruhi dalam hal tingkat upah dan perilaku pekerja di pasar tenaga kerja yang
relevan.
- Sikap manajerial dan kemampuan perusahaan untuk membayar : kemampuan perusahaan
tergantung dari dinamika kompetitif yang dihadapi oleh produk dan jasanya dipasar. Karena
itu, kemampuan perusahaan adalah faktor kunci yang membatasi jumlah upah. Dari pihak
manajemen, yang berpengaruh adalah keinginan untuk menjaga atau meningkatkan moral,
menarik karyawan yang hebat, mengurangi turnover, danmeningkatkan standar kehidupan
karyawannya.
Overview terhadap mekanisme sistem pembayaran
Tujuan dari pengembangan sistem pembayaran adalah untuk memberikan nilai moneter bagi
setiap pekerjaan dalam organisasi dan prosedur yang tertata baik untuk menambah rata-rata
dasar yang digunakan. Untuk itu, diperlukan empat alat dasar :
- Pembaharuan job description: sebagai alat kunci dalam merancang sistem pembayaran, job
description ini berfungsi sebagai identifikasi karakteristik penting dari pekerjaan sehingga
nilai relatifnya bisa ditentukan dan darisana bisa ditentukan dan ditimbang faktor kompensasi
apa yang ingin dibayar perusahaan, misalnya keahlian, usaha, atau tanggungjawab.
- Metode evaluasi kerja : tujuannya adalah untuk menilai pekerjaan berdasarkan nilai relatif
mereka bagi perusahaan sehingga rata-rata pembayaran yang sama bisa ditentukan untuk
masing-masing pekerjaan.
- Survei pembayaran : ketika menentukan struktur pembayaran, perusahaan perlu
menidentifikasi dan mensurvei pula rata-rata pembayaran di pasar tenaga kerja relevan. Ini
sering menjadi tugas yang sulit bagi perusahaan karena disamping harus menganalisis pasar
tenaga kerja, mereka juga harus menganalisis pasar produk untuk mempertimbangkan
pendapatan dan biaya buruh.
- Struktur pembayaran : dengan menggunakan metode point untuk membangun tingkat atau
skala pembayaran serta trendline untuk membuat rata-rata maksimum dan minimum.
Nantinya, point atas pekerjaan akan ditentukan berdasarkan alokasi jumlah point yang
diberikankan untuk setiap faktor kompensasi.
Beberapa alternatif sistem pembayaran lainnya yang berdasarkan evaluasi kerja dapat pula
digunakan :
- Pembayaran berdasarkan pasar : menggunakan pendekatan harga pasar langsung. Ini sesuai
apabila semua pekerjaan adalah benchmark dan pekerjaan yang sama bisa ditemui dipasar.
- Pembayaran berdasarkan kompetensi : pekerja dibayar berdasarkan jumlah pekerjaan yang
mampu dilakukan berdasarkan kompetensi mereka. Ini adalah ide yang bagus untuk
membangun organisasi yang terus belajar, namun biaya tenaga kerja yang ditimbulkan bisa
bertambah. Jika sistem ini ingin digunakan secara sistematis, manajemen harus memahami
jelas jenis perilaku yang ditekankan dalam sistem pembayaran, mengenali sistem kompensasi
sebagai bagian yang terintegrasi dalam perencanaan dan pengendalian, dan memandang
kinerja perusahaan sebagai kriteria akhir dari keberhasilan dari keputusan pembayaran
strategik dan program kompensasi organisasionalnya.
Ada beberapa isu kebijakan dalam perencanaan dan administrasi pembayaran, yaitu :
< Kerahasiaan pembayaran :beberapa negara ada yang melampirkan terang-terangan jumlah
gaji eksekutif seniornya, namun banyak pula yang tidak diharuskan. Semuanya adalah
masalah tingkat keterbukaan perusahaan. Mereka bisa memilih untuk melampirkan salah satu
atau beberapa dari data seperti kenaikan gaji, range pembayaran, data yang tersedia dari
departemen kompensasi, atau hanya dasar dari sistem tersebut. Meskipun keterbukaan dapat
menimbulkan kepercayaan sesama karyawan, ini dapat pula memancing beberapa masalah
seperti tidak semua pihak merasa senang, biaya atas keputusan yang salah akan lebih besar,
atau manager mungkin akan mengurangi perbedaan pembayaran antar para bawahan untuk
menghindari adanya konflik.
< Dampak inflasi : perusahaan harus menyesuaikan kenaikan gaji dengan inflasi. Jika hal ini
tidak dilakukan, dalam jangka panjang perusahaan akan sulit bersaing untuk menarik,
mempertahankan dan memotivasi karyawannya.
< Penekanan pembayaran : penekanan ini bisa terjadi dalam berbagai bentuk, diantaranya (1)
gaji awal yang tinggi untuk karyawan baru sehingga karyawan lama akan melihat adanya
perbedaan gaji yang tipis dengan karyawan baru, (2) pembayaran per jam meningkat bagi
karyawan yang memiliki serikat sehingga melebihi gaji mereka yang tidak memiliki serikat,
(3) perekrutan fresh graduate utnuk pekerjaan setara manajemen dengan gaji lebih tinggi, dan
(4) pembayaran rata-rata lembur yang berbeda dan besar bagi karyawan. Kegagalan
perusahaan dalam mengalamatkan penekanan dapat berdampak besar bagi karyawan yang
telah lama bekerja, misalnya rasa frustasi, menurunnya moral, produktivitas, dan loyalitas,
menolak untuk lembur, dan lain sebagainya.
< Kenaikan pembayaran : kenaikan harus disesuaikan dengan biaya hidup. Cara yang paling
sederhana bagi perusahaan untuk merumuskannya adalah dengan menaikkan range
pembayaran.
Insentif-insentif kinerja
Insentif telah terbukti bekerja bagi karyawan dan perusahaan, dimana karyawan mendapat
berbagai hadiah, komisi atau sertifikat, sementara perusahaan tidak perlu meningkatkan gaji
tetap untuk menghargai kinerja karyawannya. Program insentif yang dirancang dengan baik
akan sangat berguna karena dapat menambah motivasi utnuk meningkatkan kinerja dan
mengenali faktor utama dalam motivasi. Ada beberapa peraturan dasar untuk sebuah sistem
insentif yang baik :
? Sederhana : peraturan dari sistem harus singkat, jelas, dan dapat dipahami.
? Spesifik : biarkan karyawan tahu secara spesifik dan tepat apa yang diharapkan.
? Dapat dicapai : kesempatan yang masuk akal harus dimiliki setiap karyawan ]
? Dapat diukur : sebagai tujuan dari dibuatnya sistem insentif.
Beberapa survei menunjukkan bahwa sistem pembayaran merit digunakan oleh sekitar 90%
perusahaan US. Sayangnya, banyak dari rencana tersebut tidak bekerja dikarenakan alasan-
alasan berikut :
1 Nilai insentif dari penghargaan yang ditawarkan terlalu rendah
1 Hubungan antara kinerja dengan penghargaan lemah : jika kinerja diukur tahunan, maka
karyawan akan tidak jelas dengan apa yang diukur. Selain itu, waktu antara perilaku yang
diinginkan dengan penghargaan pembayaran merit mungkin berkorelasi sangat kecil.
1 Pengawas sering menolak penilaian kinerja : karena mereka banyak yang tidak terlatih
untuk memberi umpan balik secara akurat, nyaman, dan tidak menimbulkan masalah.
1 Kontrak-kontrak dengan serikat mempengaruhi keputusan membayar untuk kinerja didalam
dan diantara organisasi.
1 Masalah anuitas : pembayaran merit umumnya berupa anuitas, yang dibayarkan dalam
interval waktu tertentu. Masalahnya adalah apabila ada karyawan yang dulunya produktif lalu
menjadi malas selama beberapa tahun, mereka masih akan menerima pembayaran tinggi.
Agar sistem pembayaran merit berjalan baik, penting sekali untuk membuat agar karyawan
merasakan kepemilikan dalam sistem tersebut. Ada beberapa tuntunan agar sistem merit bisa
efektif :
+ Membangun standar kinerja yang tinggi
+ Mengembangkan sistem penillaian kinerja yang akurat : yaitu fokus pada spesifisitas
pekerjaan dan kriteria yang berorientasi pada hasil dan proses.
+ Melatih pengawas dalam mekanisme penilaian kinerja dan pemberian umpan balik pada
bawahan.
+ Mengikat penghargaan didekat kinerja
+ Gunakan range yang lebar untuk kenaikan
Insentif untuk eksekutif
Perusahaan mempunyai dua karakteristik dalam menyusun insentif bagi para eksekutifnya,
yaitu (1) pandangan yang strategik dan jangka panjang atas eksekutif, dan (2) stabilitas dalam
grup eksekutif mereka. Ini masuk akal karena kompensasi bagi eksekutif adalah berdasarkan
tujuan strategik perusahaan yang pastinya dicapai dalam jangka panjang. Insentif umumnya
lebih berorientasi jangka panjang daripada jangka pendek, yang didefinisikan sebagai
prosentase dari gaji dasar, karena :
Rencana insentif tahunan (jangka pendek) akan mendorong penggunaan aktiva secara lebih
efisien. Insentif biasanya dibuat berdasarkan indikator kinerja perusahaan seperti laba bersih,
dividen, dan rasio-rasio yang relevan.
Rencana jangka panjang mendorong pengembangan proses, produk, pabrik baru yang akan
membuka pasar baru dan memasok pasar lama. Yang dinilai disini adalah pencapaian
kuantitatif dan kualitatif, karena rencana insentif jangka panjang lebih dirancang untuk
menghargai pencapaian strategik daripada hanya laba jangka pendek.
Insentif untuk karyawan yang berlevel lebih rendah
Dalam menentukan insentif harus ditentukan dulu standar kerja yang diharapakan. Jika
karyawan bekerja diatas standar tersebut, barulah ia akan memperoleh insentif. Standar ini
tentunya harus rasional, agar dapat memberi karyawan target yang jelas dan memudahkan
pengawas memberi pekerjaan yang sama. Sebelum merancang standar kerja, manajemen
harus terlebih dulu :
Menjelaskan pekerjaan sesuai analisis pekerjaan.
Memutuskan bagaimana pekerjaan dilakukan (misalnya dengan mempelajari gerakan).
Memutuskan seberapa cepat pekerjaan harus dilakukan (dengan mempelajari waktu).
Selain itu, pekerjaan yang dapat dibuat standar kerjanya haruslah :
Pekerjaan yang dilakukan berulang-ulang.
Memiliki siklus kerja yang singkat.
Menghasilkan output yang jelas dan dapat diukur.
Insentif tim
Insentif tim sangat sesuai apabila pekerjaan memiliki interrelasi yang tinggi. Ada beberapa
keuntungan dari insentif tim, yaitu :
Adanya tim membuat mungkin untuk memberi penghargaan pada pekerja yang
menyediakan jasa penting bagi pekerja tidak langsung (anggota tim) seperti transportasi
bahan dan inspeksi.
Tim akan mendorong kerjasama, bukan kompetisi.
Namun, ada beberapa kekurangan dari pemberian insentif tim, yaitu :
Ketakutan bahwa manajemen akan memotong gaji atau karyawan jika tim menghasilkan
terlalu bnayak.
Kompetisi terjadi antar tim.
Ketidakmampuan karyawan melihat kontribusi individual mereka bagi output tim, sehingga
mungkin akan mengurangi motivasi mereka.
Insentif untuk organisasi secara luas
Ada tiga kelas lebar yang terkait dengan insentif organisasi secara luas :
K Pembagian laba : dengan pembagian laba, biaya kompensasi menjadi lebih variabel karena
perusahaan hanya bila mereka mendapat laba. Namun dari sisi karyawan, mereka merasakan
ketidakamanan dalam benefits dan dana pensiun yang diterima (banyak perusahaan di US
menggunakan metode ini untuk menyediakan dana pensiun karyawannya). Meskipun dapat
mendorong inovasi dan kreatifitas, keberhasilan program ini sangat bergantung pada
stabilitas dan keamanan dari keseluruhan lingkungan kerja, kebijakan departemen SDM, dan
kondisi hubungan antara tenaga kerja dengan manajemen.
K Pembagian pencapaian perusahaan : ada tiga komponen yang saling mendukung secara
mutual dalam gain sharing ini, yaitu filosofi perusahaan, sistem keterlibatan, dan bonus
finansial. Perlu diperhatikan beberapa perbedaan antara gain sharing dengan profit sharing,
yaitu :
1. Gain sharing berdasarkan ukuran produktivitas, sedangkan profit sharing berdasarkan
ukuran laba secara global.
2. Gain sharing, pengukuran produktivitas, dan pembayaran bonus bisa dilakukan bulanan
atau kuartalan, sedangkan profit sharing tahunan.
3. Rencana gain sharing adalah rencana distribusi saat ini, sehingga lebih berhubungan
dengan perilaku individu dan lebih dapat memotivasi produktivitas.
K Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP) : tujuan dari program ini adalah untuk
menambah keterlibatan karyawan dalam organisasi, yang diharapkan akan berpengaruh pula
pada kinerja. Secara umum, program ini dibangun dengan alasan :
1. Untuk keuntungan pajak.
2. Sebagai cara untuk meminjam uang dengan biaya lebih rendah, perusahaan dapat
meminjam uang ke bank dengan jaminan saham karyawan. Saat pinjaman dilunasi,
perusahaan tidak perlu membayar apapun pada karyawannya.
3. Untuk memenuhi kepercayaan filosofis mengenai kepemilikan karyawan.
4. Sebagai tambahan benefits bagi karyawan.
Program ini akan berhasil meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan apabila perusahaan
memberi kontribusi tahunan yang relatif besar terhadap program tersebut, manajemen
berkomitmen terhadap kepemilikan karyawan dan bersedia berbagi otoritas dalam pembuatan
keputusan, adanya komunikasi yang ekstensif, dan apabila program dibangun dengan tujuan
utama untuk kesenangan karyawan (bukan tujuan keuangan).
(Mohon maaf sebelumnya, tulisan ini merupakan ringkasan dan terjemahan dari sebuah buku
Human Resources Management, tapi saya lupa judul dan pengarangnya.)
Tags: gaji, insentif, pembayaran karyawan
Sistem insentif pegawai
Konsep insentif sudah lama dipraktekkan di BRI. Kita mengenal
insentif pembayaran tepat waktu (IPTW) yang digunakan oleh BRI Unit untuk merangsang
peminjam Kupedes agar membayar hutangnya tepat waktu. Di BRI Unit kita juga mengenal
sistem insentif pengembangan kegiatan (SIPK) untuk memacu karyawan BRI Unit menacapai
target-target bisnis tertentu. Didalam kegiatan mobilisasi dana ada insentif pengerahan dana
yaitu tambahan imbalan yang diberikan kepada nasabah penyimpan agar lebih banyak lagi
menempatkan uangnya di bank kita. Insentif berbeda dengan intensif, namun sangat erat
hubungannya. Artinya, insentif digunakan sebagai salah satu alat untuk merangsang
seseorang berprestasi atau berkarya lebih intensif. Yang akan kita kupas dalam tulisan ini
khusus yang berhubungan dengan insentif pegawai.
Sebagian ahli motivasi seperti McClellands, Herzberg, Maslow mengatakan bahwa motivasi
utama seseorang bekerja karena mengharapakan imbalan yang dapat digunakan untuk
memenuhi kebutuhan phisiknya. Imbalan tersebut dapat berbentuk upah atau gaji. Karena
manusia bekerja untuk memperoleh upah atu gaji, maka logikanya kalau seseorang dibayar
lebih tentunya akan bekerja lebih giat atau menghasilkan lebih banyak. Insentif adalah
imbalan tambahan yang diberikan kepada pegawai atau karyawan diluar upah atau gaji yang
biasa diterima karena produktivitas atau kinerjanya yang melebihi standar yang diharapkan.
Insentif yang akan dibahas disini adalah insentif finansial atau yang dapat dikonversikan
secara finansial.
Sistem insentif yang paling tua adalah pemberian imbalan yang langsung dikaitkan dengan
produktivitas pekerja. Jadi kalau upah menjahit satu potong baju, misalnya Rp5.000,- maka kalau
satu hari pegawai A dapat menjahit 10 potong maka dia berhak menerima Rp50.000,-. Sebaliknya B
yang hanya dapat menghasilkan 5 potong baju, hanya akan menerima Rp25.000. Sistem ini disebut
straight piece-rate incentive system. Sistem ini jarang ditrapkan secara murni karena kurang
memberikan rasa keamanan bekerja (job-security), khususnya untuk pekerja yang produktivitasnya
rendah. Yang umumnya dipakai adalah kombinasi antara pembayaran upah minimum plus insentif
apabila pekerja dapat menghasilkan melebihi jumlah standar. Contoh : sistem komisi untuk petugas
penjualan (salesmen) ; Petugas pemasar untuk perusahaan asuransi mendapat gaji bulanan
ditambah komisi kalau berhasil menjual polis.
Pembayaran insentif secara piece rate dapat pula diberikan kepada kelompok. Jadi, dasar pemberian
insentifnya adalah produktivitas kelompok. Pembagian bonus laba untuk pegawai BRI Unit dan
Kanca adalah penerapan sistem piece rate untuk kelompok dengan variable laba sebagai dasar
penentuan besarnya insentif. Sistem ini akan efektif apabila sifat pekerjaan dari masing-masing
anggota kelompok saling bergantung satu sama lain (interdependen) serta ukuran kelompoknya
belum terlalu besar. Kerjasama dan rasa kebersamaan antar anggota dalam kelompok tumbuh
secara kuat. Apabila kelompoknya menjadi besar dan sifat pekerjaan dari masing-masing anggota
independen maka sistem ini kurang efektif untuk memotivasi pegawai untuk bekerja lebih giat.
Dalam kelompok yang besar masing-masing anggota merasa kontribusinya didalam meningkatkan
produktivitas sangat kecil sehingga dia tidak merasa terdorong untuk bekerja lebih keras.
Bandingkan ikilm kerja di BRI Unit ,di kantor cabang, di Kanwil dan Kanpus.
Untuk tenaga-tenaga yang tidak terlibat langsung dalam kegiatan produksi, operasional atau bisnis
maka kontribusinya terhadap produktivitas perusahaan tidak bisa secara langsung diukur. Untuk
kelompok ini sistem piece rate tidak dapat digunakan. Sebagai gantinya digunakan merit system
yang memberikan insentif atas dasar kinerja (performance) pegawai. Penilaian kinerja mencakup
penilaian atas kemampuan, skill, sikap, perilaku serta prestasi dari unit kerja dibawah binaan
pegawai yang dinilai. Di BRI dulu dikenal penilaian konduite, dan sekarang PAP. Dari hasil penilaian
ini akan diperoleh tenaga-tenaga yang masuk kelompok high performers, average dan low
performers. Agar sistem ini efektif manajemen harus berani memberikan penilaian mulai dari
outstanding (istimewa) sampai ke poor (kurang) dan secara material nampak didalam perbedaan
penerimaan insentifnya. Kalau sebagian besar pegawai masuk didalam kelompok baik atau average,
maka tidak akan ada insentif bagi high performers, sebaliknya low performers juga tidak merasa
adanya penalti karena kinerjanya yang rendah. Fenomena ini kalau di BRI sering di-plesed-kan
dengan istilah PGP (pinter goblok pada wae).
Bank-bank asing seperti Citibank, membagi stafnya menjadi dua golongan yaitu staf marketing dan
staf non-marketing, atau kalau di BRI kira-kira sama dengan staf bisnis dan non-bisnis. Hanya staf
marketing yang berhak memperoleh insentif yang dikaitkan dengan hasil produksi, sedang staf non-
marketing tidak. Untuk staf non-marketing insentifnya berupa kenaikan gaji berkala yang besar
kecilnya tergantung nilai PAP ditambah bonus akhir tahun kalau perusahaan untung. Dengan sistem
ini penghasilan staf marketing bisa jauh melampaui staf non-marketing walaupun pangkatnya sama.
Sepintas lalu nampaknya tidak adil, tetapi sebenarnya fair enough. Disini berlaku rumus high risk
high return : walaupun staf marketing berpeluang berpenghasilan besar tetapi resiko dipecat juga
tinggi kalau tidak mencapai target. Praktek-praktek yang umumnya berlaku, salesman yang dalam
waktu tiga bulan tidak berhasil sama sekali menjual satu produk akan diberhentikan. Sebaliknya staf
non-bisnis penghasilannya mungkin jauh lebih rendah tetapi job-security-nya tinggi.
Manajemen kadang-kadang tergoda untuk mendesain suatu sistem insentif untuk staf non-bisnis
karena alasan keadilan. Jadi tujuan pemberian insentif lebih banyak untuk pemerataan penghasilan.
Hal ini dapat berakibat sangat counter-productive bagi staf bisnis, sedang disisi lain tidak akan terlalu
memacu kinerja staf non-bisnis.
Skim-skim insentif yang telah diuraikan diatas semuanya menggunakan kinerja individu,
kelompok atau unit kerja sebagai dasar pemberian insentif tanpa melihat kinerja perusahaan
secara keseluruhan. Jadi BRI Unit Kartosuro yang untung akan tetap memperoleh bonus
walaupun BRI Unit secara nasional mungkin rugi (misalnya). Begitu pula Kantor Cabang
Jombang yang memperoleh laba, karyawannya akan tetap menerima pembagian bonus
walaupun kinerja seluruh kantor cabang secara nasional masih merugi. Sistem ini tidak
salah, sepanjang dari awal kita sepakat bahwa sistem bonus laba ini adalah sebagai alat untuk
memacu kinerja karyawan, bukan sebagai alat untuk membagi keuntungan.
Sistem insentif yang dikaitkan dengan kinerja perusahaan adalah pembagian keuntungan atau profit
sharing, dimana sebagian keuntungan perusahaan dikembalikan kepada karyawan. Semakin besar
laba yang diperoleh semakin besar bagian laba yang dibagikan kepada karyawan. Di BRI sistem ini
dikenal dengan nama pembagian jasa produksi untuk karyawan, dan tantiem untuk Direksi dan
Komisaris. Sistem ini dianggap cukup berhasil didalam menumbuhkan rasa memiliki, meningkatkan
konsern karyawan atas nasib perusahaan serta dapat mengurangi ketegangan hubungan antara
karyawan dengan manajemen. Namun demikian sistem ini tidak efektif untuk memacu kinerja
karyawan karena dua hal. Pertama, dari kacamata karyawan pembagian laba yang diterima tidak
terkait langsung dengan produktivitas atau kinerja karyawan. Kedua, untuk organisasi yang besar
masing-masing karyawan merasa bahwa kontribusinya terhadap peningkatan laba perusahaan
sangat kecil sehingga mereka indifferent (acuh) dan tidak termotivasi untuk meningkatkan
prestasinya. Seorang petugas UPN atau AO di Kanca Sijunjung beranggapan bahwa rugi laba BRI
secara nasional tidak akan terpengaruh apakah dia bekerja keras atau tidak.
Kelemahan lain dari sistem profit sharing adalah kemungkinan timbulnya moral hazard (aji
mumpung) di fihak manajemen atau direksi. Karena besarnya tantiem sangat dipengaruhi oleh
besarnya laba, maka manajemen sering cenderung untuk memacu jalannya perusahaan sekencang
mungkin dengan harapan memeproleh laba yang besar dalam jangka pendek, tetapi mungkin
berakibat merugikan perusahaan untuk jangka panjang. Contoh klasik : Perusahaan yang bergerak
dibidang penebangan hutan yang membabat hutang sebanyak mungkin tanpa memperhatikan
pelestariannya untuk jangka yang lebih panjang. Atau kalau di bank kita, praktek-praktek menunda
pembukuan biaya, menunda pembentukan cadangan penghapusan pinjaman dls.
Untuk mengatasi kelemahan yang timbul sebagai akibat moral hazard maka profit sharing tidak
seluruhnya dibayarkan secara tunai tetapi sebagian diberikan dalam bentuk saham. Skim ini disebut
employee stock ownership plan (ESOP). Logikanya, dengan memperoleh saham maka karyawan
merasa ikut memiliki perusahaan, jadi diharapkan lebih konsern tidak hanya pada rugi laba
perusahaan tetapi juga pada kelangsungan hidup perusahaan untuk jangka waktu jang panjang.
Juga karena karyawan mengharapkan nilai saham terus meningkat maka tentunya karyawan akan
bekerja lebih giat untuk memajukan perusahaannya. Menurut penelitian di perusahaan-perusahaan
Amerika logika diatas tidak sepenuhnya berlaku. Karyawan tidak dapat melihat dengan jelas
pengaruh dari kinerja individual terhadap nilai saham dan dividen. Untuk para manajer dan
eksekutif ESOP tidak dianggap sebagai alat untuk ikut memiliki perusahaan tetapi lebih sebagai
personal investment dimana sewaktu-waktu akan dijual apabila harganya menguntungkan. Jadi
dengan ESOP konsern manajemen masih tetap pada rugi laba jangka pendek bukan pada
kelangsungan hidup (sustainability) perusahaan.
Untuk merangsang agar para eksekutif dan manajemen puncak tetap menjaga kelangsungan hidup
dan pengembangan perusahaan untuk jangka yang panjang, skim alternatif yang umumnya sekarang
ditawarkan adalah stock options plan. Sebagai pengganti saham kepada para eksekutif ditawarkan
opsi untuk membeli saham perusahaan diwaktu yang akan datang dengan harga yang ditetapkan
sekarang. Jangka waktu untuk melaksanakan (exercise) opsi bisa antara 5 sampai 10 tahun. Saham
tidak diberikan secara gratis tetapi harus dibeli pada saat exercise date. Kalau pada saat tersebut
harga saham di pasar dibawah harga opsi, para eksekutif tersebut tidak harus melaksanakan
opsinya. Jadi para eksekutif diharapkan akan berusaha agar perusahaan terus berkembang 5 sampai
10 tahun mendatang, sehingga harga saham terus meningkat dan pada saat melaksanakan opsi akan
diperoleh harga pasar yang tinggi.
Ada beberapa macam sistem insentif yang dilakukan oleh organisasi/perusahan. Sistem
insentif dapat digolongkan pada dua kelompok utama, yaitu sistem insentif pada tingkat
individual dan pada tingkat kelompok. Sistem insentif individual adalah: piecework, bonus,
komisi, kurva kematangan dan insentif bagi para eksekutif. Sedangkan sistem insentif pada
tingkat kelompok mencakup insentif produksi, bagi keuntungan dan pengurangan biaya.
Sistem insentif pada tingkat individual dapat dijelaskan lebih rinci sebagai berikut:

1. Piecework
Salah satu teknik yang lumrah digunakan untuk mendorong para karyawan meningkatkan
produktivitas kerjanya adalah dengan jalan memberikan insentif finansial berdasarkan jumlah
hasil pekerjaan karyawan yang dinyatakan dalam unit produksi. Contohnya adalah dalam
kegiatan perakitan. Jika pada satu kurun waktu tertentu, misalnya satu hari atau satu minggu,
satu kelompok kerja menghasilkan sejumlah unit produksi, penghasilan setiap karyawan
dihitung atas dasar jumlah unit yang mereka hasilkan. Dasar perhitungannya adalah bahwa
makin banyak unit produksi yang mereka hasilkan, makin tinggi pula insentif yang
diterimanya.

2. Bonus
Insentif dalam bentuk bonus diberikan pada karyawan yang mampu bekerja sedemikian rupa
sehingga tingkat produksi yang baku terlampaui. Melampaui tingkat produksi itu dapat dalam
salah satu dari tiga bentuk. Pertama, berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam
satu kurun waktu tertentu. Kedua, apabila terjadi penghematan waktu. Artinya jika karyawan
menyelesaikan tugas dengan hasil yang memuaskan dalam waktu yang lebih singkat dari
waktu yang seharusnya. Ketiga, bonus yang diberikan berdasarkan perhitungan progresif.
Artinya, jika seorang karyawan makin lama makin mampu memproduksi barang dengan
jumlah yang semakin besar, makin besar pula bonus yang diterimanya untuk satu kelebihan
produk yang dihasilkannya.

3. Komisi
Pada dasarnya ada dua bentuk pada sistem ini. Pertama, para karyawan memperoleh gaji
pokok, tetapi penghasilannya dapat bertambah dengan komisi yang diterimanya karena
keberhasilan melaksanakan tugas. Kedua, karyawan memperoleh penghasilan semata-mata
berupa komisi. Cara kedua ini paling sering diterapkan bagi tenaga penjualan di perusahaan-
perusahaan tertentu.

4. Kurva Kematangan
Sistem ini digunakan pada organisasi yang mempekerjakan tenaga teknik dan profesional
ilmiah. Sering terjadi bahwa para karyawan terutama yang merupakan pekerja otak
tidak bergairah untuk menduduki jabatan administratif atau manajerial. Mereka adakalanya
lebih senang terus menekuni bidang profesinya. Maturity Curve atau kurva kematangan
digunakan apabila ada tenaga profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta
gaji tidak bisa mencapai pangkat yang lebih tinggi lagi, dibuat suatu kurva prestasi kerja. Jika
kurva tersebut menunjukkan bahwa prestasi kerja mereka lebih besar dari prestasi kerja
normal, kepada mereka diberikan insentif tertentu. Dengan demikian meskipun golongan
pangkat dan ruang gaji sudah maksimal, penghasilan riil mereka masih dapat ditingkatkan.

5. Insentif bagi eksekutif.
Bentuk insentif bagi para eksekutif tersebut dapat beraneka ragam. Bagi para eksekutif yang
masih relatif muda, sangat mungkin mendambakan insentif finansial berupa bonus tunai,
karena penghasila ekstra itu mereka butuhkan untuk membiayai kebutuhan keluarga.
Sebaliknya para manajer yang lebih senior mungkin lebih mengutamakan insentif yang dapat
dinikmati di hari tua, misalnya setelah pensiun pada waktu mana penghasilannya akan
berkurang. Untuk kepentingan itu banyak perusahaan yang menawarkan pembelian saham
perusahaan oleh para manajer senior tersebut.

Sistem insentif apapun yang diterapkan bagi para eksekutif yang jelas ialah bahwa sistem
tersebut dikaitkan dengan prestasi organisasi, bukan atas prestasi karyawan atau satuan kerja
tertentu saja.

Sementara itu sistem insentif kelompok digunakan atas dasar bahwa dalam organisasi,
prestasi kerja bukan hanya karena keberhasilan individual, melainkan karena keberhasilan
suatu kelompok kerja yang mampu bekerja sebagai suatu tim. Penghargaan atas keberhasilan
kolektif itulah yang dimaksud dengan rencana insentif kelompok yang bentuknya dapat
berupa rencana insentif produksi, rencana bagi keuntungan, dan rencana pengurangan biaya.

1. Rencana insentif produksi.
Rencana ini biasanya bersifat jangka pendek, seperti dalam hal suatu perusahaan menghadapi
persaingan ketat pada suatu waktu tertentu. Karena dalam situasi demikian nasib perusahaan
sangat tergantung pada keberhasilan menghadapi persaingan yang timbul, para karyawan
secara kelompok didorong untuk meningkatkan produktivitas kerjanya dengan iming-iming
bahwa jika kelompok kerja melampaui target produksi normal, kepada mereka akan diberikan
bonus.

2. Rencana bagi keuntungan
Dalam sistem ini organisasi, dalam hal ini adalah perusahaan niaga, membagikan keuntungan
yang diperoleh perusahaan kepada pekerjanya. Dua manfaat besar dari sistem ini adalah:

a. Para karyawan terdorong bekerja secara produktif karena apabila produktivitas kerja
mereka berakibat pada keuntungan perusahaan, mereka akan memperoleh penghasilan
tambahan.

b. Secara psikologis timbul rasa tanggung sepenanggungan dan seperasaan dengan pihak
manajemen, karena para karyawan akan diikutsertakan secara langsung dalam menikmati
keberhasilan perusahaan meraih keuntungan.

3. Rencana pengurangan biaya.
Dalam sistem ini berarti pembagian hasil penghematan yang dapat diwujudkan oleh para
karyawan. Artinya dalam praktek banyak organisasi yang mendorong para anggotanya untuk
mencari dan menemukan cara-cara yang dapat digunakan untuk menghemat berbagai jenis
biaya yang dikeluarkan, baik untuk kepentingan produksi, pemasaran, maupun dalam
penyelenggaraan berbagai kegiatan perkantoran. Untuk menilai bahwa penghematan benar-
benar terjadi, organisasi biasanya membentuk panitia penilai. Jika oleh panitia dicapai
kesepakatan bahwa berbagai usul karyawan memang benar-benar berakibat pada
penghematan tertentu, hasil penghematan itu dibagikan kepada para karyawan sebagai
insentif finansial.

Dengan uraian di atas, maka sistem insentif memerlukan suatu pengaturan yang jelas agar
fungsinya berlaku efektif dalam memotivasi para pegawai. Insentif sebagai sejumlah uang
yang diterima pegawai di luar gaji dan didapat dengan cara yang jelas dan sah sebagai
imbalan atas pelaksanaan suatu tugas atau pekerjaannya dapat mempengaruhi
profesionalisme pegawai. Pengaruh ini dapat berarti positif, tetapi dapat pula negatif. Positif
karena nilai insentif yang diberikan mampu meningkatkan prestasi kerja pegawai dan negatif
karena nilai insentif dianggap tidak sesuai dengan prestasi kerja yang dicapai.

Indikator insentif yang dapat digunakan antara lain adalah sebagai berikut :
1. Dimensi Bentuk Pemberian Insentif terdiri dari indikator-indikator pendukung : sebagai
berikut : promosi jabatan, bonus, tunjangan pensiun, tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya
2. Dimensi Manfaat Pemberian Insentif terdiri dari indikator-indikator pendukung : bagi
pegawai dapat digunakan sebagai tambahan penghasilan, bagi pegawai dapat digunakan
sebagai pemenuhan kebutuhan sehari-hari, bagi perusahaan dapat meningkatkan kinerja
pegawai dan bagi perusahaan insentif juga dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Dimensi Tujuan Pemberian Insentif terdiri dari indikator-indikator pendukung : sebagai
motivasi kerja bagi pegawai, sebagai penghargaan atas prestasi yang diperoleh, sebagai upaya
meningkatkan produktivitas kerja
Gimana menurut kamu tentang "Sistem-Insentif-Perusahaan" di Lingkar Merah ini? Beri
Klik atau Komentarnya ya kalau ini menarik dengan berbagi ke Google, Twitter dan
Facebook kamu,, terima kasih...!!!