Motivao: o primeiro passo Na definio encontrada no dicionrio Aurlio, do que pode ser entendido como motivao, encontramos a mesma

como sendo "ato ou efeito de motivar. Conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordens fisiolgicas, intelectuais ou afetivas, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo". No mbito empresarial penso estar a motivao intimamente ligada ao que poderamos denominar como uma boa comunicao inicial. Deve a motivao acontecer desde o primeiro contato com o indivduo ? candidato ao processo seletivo da empresa, sendo portanto, o papel do responsvel pelo setor de RH fundamental neste aspecto. Ao fazer a apresentao da empresa, onde supostamente os candidatos esto competindo por uma oportunidade, deve o setor de Recursos Humanos preocupar-se com a boa imagem a ser passada para todos sobre como realmente a empresa onde pretendem trabalhar. O objetivo fazer com que qualquer pessoa, que esteja escutando tais palavras, sinta vontade de trabalhar na mesma, de fazer parte do quadro de seus colaboradores. A apresentao deve soar, ento, como um convite ao interlocutor, sendo portanto anterior fase de testagem propriamente dita, para que o candidato, estando motivado a fazer parte da equipe, d o seu melhor nos testes que viro a seguir. importante ressaltar a preocupao que devem ter os colaboradores de Recursos Humanos em mostrarem-se sempre simpticos, educados e dispostos a esclarecer todas as eventuais dvidas que possam surgir por parte dos candidatos. O retorno, positivo ou negativo, tambm sugere importncia para com os mesmos. Vale frisar ser o candidato um potencial instrumento de divulgao da empresa com o mundo externo e que, por isso, deve sempre ter uma boa imagem da empresa e que esta mesma boa imagem possa ser transmitida a todos aqueles com os quais mantm algum relacionamento. Durante a fase de entrevistas, por exemplo, o profissional de Recursos Humanos deve, acima de tudo, ter como foco a busca por semelhanas entre os valores empresariais e os valores do entrevistado. Quanto maior a semelhana de valores, maior a probabilidade de identificao com a empresa. O passo seguinte - que tomo a liberdade de chamar como "estratgia motivacional", a manuteno do vnculo positivo com o candidato, ento contratado. Na assinatura do contrato, bom que lhe seja passada uma noo prvia do que a empresa para o qual est vindo fazer parte, seus valores e objetivos, sempre de forma a proporcionar certa identificao do candidato entre os valores da empresa e os seus prprios. Uma vez contratado o colaborador, podemos nos fazer a seguinte pergunta: "Como as aes motivacionais implementadas, desde o incio do processo seletivo de contratao, devem ser trabalhadas no dia-a-dia organizacional?" Penso que as aes motivacionais devem ser trabalhadas, no dia-a-dia organizacional, como uma continuidade do que fora implementado no nicio do processo seletivo. Sem perder a idia passada inicialmente, os novos colaboradores no devem sentir-se como mais um a fazer parte da equipe, mas sim como um que far toda a diferena no que tange os resultados almejados pela empresa. Neste contexto, o papel do responsvel pelo setor de Recursos Humanos, no desenvolvimento deste primeiro contato direto entre "novo colaborador-empresa", mostra-se de fundamental importncia, no momento atual, onde a palavra integrao torna-se o objetivo principal desta fase inicial de adaptao. A apresentao do novo colaborador aos demais membros e setores componentes da empresa, encontram-se intimamente ligada continuidade da estratgia motivacional, onde, ao fazer a apresentao estamos proporcionando que todos se conheam pelo menos uma vez, alm de passar a idia de quantos setores e pessoas compem a empresa, e o mais importante: plantar a semente do bom relacionamento organizacional entre todos os colaboradores. Neste ponto, chegamos ao que considero como essencial uma boa poltica motivacional: a manuteno de um bom clima organizacional, o que poderia responder a pergunta feita inicialmente. Para que qualquer estratgia motivacional possa ser bem implementada no dia-a-dia organizacional, torna-se de fundamental importncia que haja uma base pautada em um bom clima entre todos os colaboradores.

Mais uma vez, torna-se primordial o papel do gestor de Recursos Humanos, que, sendo colaborador ativamente responsvel pelo citado acima, deve tentar sempre atingir o equilbrio entre transparncia e tica profissional; amizade e profissionalismo, para que, desta forma, possa exercer seu papel dentro dos parmetros motivacionais esperados por ambos os lados: colaborador e empresa, sempre somando junto a ambos, sem qualquer possibilidade de constrangimento. Por fim, a "estratgia motivacional", em minha opinio, representante de um investimento constante no s por parte da empresa como tambm por seus colaboradores de Recursos Humanos, posto que, desta importante parceria, quanto mais fecunda a sementinha da identificao com a empresa, maior ser o potencial motivador e conseqentemente produtivo do novo colaborador! Automotivao, entusiasmo, felicidade! possvel? A palavra motivao sempre nos remete a expresses como: felicidade, alegria, entusiasmo, paixo, gostar do que se faz, entre outras. Acredito que no seja novidade para ningum que pessoas motivadas so mais felizes e mais produtivas, estabelecem relacionamentos mais saudveis e duradouros, o que as torna mais bem-sucedidas. Mas como encontrar entusiasmo diante das dificuldades da vida moderna? Na verdade no h receita, alguns comportamentos iro diferenciar as "pessoas motivadas" das "pessoas no-motivadas". Vou sugerir abaixo cinco atitudes que iro ajudar voc a manter-se entusiasmado. 1 Ter a conscincia de que a motivao est dentro de voc Muitas vezes, acreditamos que "se a empresa me der um aumento...", "o dia que comprar aquele carro..." eu me sentirei motivado. ERRADO! Motivao uma fora, uma energia que est dentro de cada um de ns. O que recebemos do meio externo so estmulos e incentivos, mas temos que aprender a encontrar esta fora constantemente e no somente quando estamos "pra baixo". 2 Ter metas e objetivos Ningum consegue manter-se motivado se no possui metas, se no sabe onde quer chegar. preciso estabelecer objetivos desafiadores e traar os caminhos para alcan-los. E cuidado para no se "boicotar"! Como assim? Como algumas pessoas que estabelecem metas extremamente difceis e acabam por desistir, sem nem tentar alcan-las. Por isso, se voc tem um grande objetivo, divida-o em diversas partes e complete-os um a um. Outro "autoboicote" clssico ter uma meta e ficar esperando a oportunidade para comear. Na maioria das vezes, precisamos ir a busca e criar as oportunidades para que as coisas realmente aconteam. As oportunidades no cairo do cu. E mais uma coisa: tenha persistncia. Sem ela voc ir parar e desistir diante da primeira dificuldade. 3 Faa coisas por voc Ouo pessoas dizendo: "Preciso voltar a estudar porque a empresa est exigindo!", "Preciso fazer dieta porque o mdico mandou!". No faa nada pelos outros e sim estude pelo seu crescimento, faa dieta pela sua sade. Quando fazemos as coisas pelos outros, um dia iremos cobrar um reconhecimento que provavelmente no vir e tudo acabar em frustrao. No h exemplo mais tpico do que esposas que fazem tudo pelo marido ("Mas eu vivi para ele!!!") e quando se separam no sabem viver para si mesmas. VIVA POR VOC, PELA SUA FELICIDADE! 4 Tenha orgulho de sua vida Orgulhe-se de tudo que voc e tem: de sua famlia, de seus filhos, do seu trabalho, da sua casa, do seu carro, enfim... de tudo mesmo. Quando nos orgulhamos de nossa vida, passamos aos outros uma sensao enorme de bem-estar e isto faz com que as pessoas encantem-se e queiram estar perto de ns. Acredito que todos ns conhecemos algum que reclama de tudo e tenho certeza que no as achamos boas companhias. Costumo dizer que a vida est "fora de foco". Isto mesmo, exatamente como uma lente. Dificilmente tudo na vida est errado, mas as pessoas tendem a ter o foco onde no est bom e esquecem das coisas boas que esto vivendo. Portanto, encontre o significado das coisas na sua vida e mude o foco se necessrio. Por exemplo, voc j pensou que valor tem o seu trabalho para voc? Quando estamos desempregados queremos mais do que tudo arrumar um trabalho. Quando estamos trabalhando reclamamos porque temos que acordar cedo, porque este emprego uma porcaria. Por isso, orgulhe-se e perceba quo bem-aventurado voc por ter uma famlia, um trabalho que lhe d prazer, filhos maravilhosos e tudo que faz parte de sua vida.

5 Pense certo Existe uma abordagem da psicologia que fala o seguinte: todo pensamento que temos gera uma emoo e conseqentemente um comportamento. Isto significa que se eu penso que no sou competente o suficiente para executar determinado trabalho, sinto-me ansioso e angustiado. O meu comportamento ir corresponder a isto, ou seja, provavelmente no conseguirei realizar tal tarefa. Sendo assim, ns "SOMOS OS QUE PENSAMOS". Se tiver pensamentos positivos a respeito de voc e do mundo, provavelmente suas emoes e seus comportamentos estaro no caminho certo. Por isso: PENSE CERTO! claro que a automotivao um exerccio constante de reflexo sobre ns mesmos, de perceber como estamos e o que podemos fazer. Sua felicidade e seu entusiasmo esto em voc, por isso se no est bom: MUDE! No espere o mundo mudar, mude voc! Desta forma encontramos nossas verdadeiras fontes de energia e motivao Motivao e paixo no universo corporativo Descobrir porque algumas pessoas conseguem alcanar sucesso profissional e outras no tambm analisar os sentimentos daqueles que atuam nas empresas, inclusive os fatores que levam motivao. E isso um fato comprovado num levantamento realizado, junto a seis mil pessoas, pelo consultor e conferencista em paixo empresarial, Geninho Goes. O resultado do trabalho apontou que do universo pesquisado, apenas 5% triunfaram no campo profissional porque eram apaixonados por aquilo que faziam e tinham objetivos bem definidos, enquanto que 95% dos que fracassaram ocupavam-se em atividades que no lhes agradavam e os desmotivavam. Consultor, conferencista e autor do livro "Administrando voc com Paixo", Editora Singles, Geninho Goes, concedeu entrevista ao RH.com.br para falar sobre os principais fatores que interferem na motivao das pessoas. "A motivao mais poderosa aquela que depende da prpria pessoa", afirma ele. Confira a entrevista na ntegra e veja o que pode ser melhorado no clima de sua empresa. RH.COM.BR - Cada vez mais as empresas buscam uma receita para manter as equipes motivadas e recorrem a programas motivacionais que do premiaes em dinheiro e em viagens. O Sr. acredita que essas aes so suficientes para manter os profissionais motivados? Geninho Goes - Na minha opinio, premiaes e dinheiro so apenas alguns instrumentos para estimular uma equipe, porm no so suficientes. De nada adianta a empresa criar um clima de alta competitividade para estimular pessoas e esquecer da importncia de um ambiente onde haja harmonia entre as mesmas. O que remdio para uma organizao pode ser veneno para outra. Na hora de implantar um programa motivacional muito importante levar em considerao o perfil e as necessidades das pessoas que fazem parte da equipe e o que realmente importante dentro do contexto. RH - Onde as empresas esto errando quando procuram manter as equipes motivadas? Geninho Goes - As empresas erram usando metas como ferramenta de motivao e cobranas excessivas causando ansiedade, preocupao e presso constante. Principalmente quando se trata de um ambiente de vendas onde a competitividade torna-se ainda maior. Estimular as pessoas serem as melhores do mundo no um bom mtodo porque para ser melhor preciso entrar na comparao. preciso estimular as pessoas fazerem o melhor que elas podem usando seus talentos. Todo tm problemas, seus altos e baixos, at entendo que isto no interessa para as empresas porque o objetivo final a produo e a lucratividade, mas se os programas de motivao inclurem o incentivo ao autoconhecimento e auto-estima com certeza teremos pessoas mais capazes de administrar suas vidas e com isto as empresas ganharo cada vez mais. RH - De que forma as empresas podem e devem combater o desnimo corporativo? Geninho Goes - Criando programas que estimulam o crescimento pessoal e o ambiente onde todos estejam envolvidos com os mesmos objetivos. Se hoje algum est desanimado em sua equipe, voc precisa em contrapartida ter outras pessoas que estejam bem, isto traz o equilbrio. Se toda equipe estiver desanimada da sim voc tem um grande problema. preciso, alm de tudo, aprender com os momentos de desnimo, afinal de contas se eles existem porque tambm podem ensinar alguma coisa para quem est disposto a aprender. No so apenas os bons momentos que ensinam na vida. RH - Existe uma "receita bsica" de motivao que pode ser adotada por qualquer empresa ou o assunto deve ser trabalhado individualmente, de acordo com o perfil de cada organizao?

Geninho Goes - Acredito que toda empresa tenha suas caractersticas individuais e que devem ser respeitadas. Assim como as pessoas, as empresas so nicas. Mas existe uma receita bsica que nunca far mal a qualquer organizao. Faa com paixo, faa o melhor que puder. Quando isto acontece criado um clima de comprometimento onde a qualidade apenas um dos resultados. So poucas as pessoas que podem fazer o que realmente gostam na vida e mesmo assim existem em suas atividades fatores positivos e negativos. O segredo aprender gostar do que se faz. Se no conseguir o jeito mudar de profisso, procurar outro emprego. Existem perspectivas de que possamos viver mais de 100 anos, desperdiar tempo fazendo o que no se gosta desperdiar vida. No preciso estar satisfeito com 100% das suas aes, mas quanto mais realizado voc se sente com as coisas que faz, maior a probabilidade de ser feliz. RH - Atualmente, quais os principais fatores emocionais que interferem no desempenho dos profissionais? Geninho Goes - Ansiedade, preocupao, estresse, medos, depresso, para mim todos estes aspectos tm relao direta com a insegurana trazida por quem no sabe quem e o que deseja na vida. Quanto mais "perdida" uma pessoa for em sua vida, maior sero seus desequilbrios emocionais. Buscar respostas sobre a misso pessoal de cada um depende exclusivamente de cada individuo e no da empresa. Procurar viver plenamente nos aspectos pessoais e profissionais, cuidando da sade financeira, espiritual, fsica, familiar e juntando a isto o ato de fazer o bem, traz uma incrvel sensao de felicidade. um aprendizado que dura a vida inteira. Muitas pessoas apenas existem e esquecem de viver e isto traz muitos desequilbrios. RH - Desses fatores, qual aquele que o Sr. destacaria como sendo o que mais interfere no universo corporativo? Geninho Goes - Todos os fatores emocionais interferem no desenvolvimento das atividades, porm sabemos que muitas pessoas esto doentes e no conseguem perceber porque esto com a mente doente, esto irritadas, cansadas, mal humoradas e com o tempo tornam-se pessoas depressivas. Todo processo de desgaste acontece lentamente, nada do dia para noite, por isto importante que as pessoas aprendam se amar para escolher o que melhor para elas. Aprender se tratar com carinho, respeito e admirao atravs das suas escolhas e atitudes. Coisas assim no se aprende na escola e nem tarefa do ambiente corporativo interesse individual que somente ocorre quando a pessoa est consciente da sua responsabilidade sobre sua vida. RH - Algumas linhas defendem que a motivao deve ser intrnseca. J outras afirmam que a motivao precisa de estmulos externos para ser fortalecida. Qual a sua opinio sobre essa questo? Geninho Goes - Ambas so importantes, porm, nada ser possvel se a pessoa no acreditar no seu potencial, na sua capacidade e no seu talento. O estmulo externo serve para despertar o potencial, mas a ao depende de cada um. Cada ser humano o nico responsvel pela sua felicidade, no tem como transferir. A motivao mais poderosa aquela que depende de voc. No adianta esperar que seu supervisor, seus pais, seu companheiro ou um palestrante dem rumo sua vida. Eles podem te avisar a hora e quem sabe mostrar algum caminho, mas na sua vida voc quem deve dar o show. RH - Muitos assuntos j ganharam destaque no universo corporativo e depois foram esquecidos, tornaram-se apenas um modismo. O Sr. acredita que o mesmo acontecer com a motivao organizacional? Geninho Goes - No significa que eles foram esquecidos ou se tornaram modismo, eles apenas mudaram de nome. O mundo est em constante evoluo e o homem adora novidades e para dizer que sempre temos algo novo para aprender vem algum com uma nova terminologia ou com um nome em ingls e acham que o conhecimento anterior no tem mais valor. preciso aprender mais, preciso estar atualizado para acompanhar o ritmo da sociedade. Isto faz parte do mercado de RH como em qualquer outra profisso. Eu particularmente antes de qualquer aprendizado procuro descobrir no que a nova informao vai me proporcionar mais felicidade e qualidade de vida. A nossa essncia sempre ser a mesma. Precisamos e queremos ser reconhecidos pelo que somos, queremos ser amados e encontrar o nosso verdadeiro eu, s que precisamos reconhecer que cada um segue seu caminho em ritmos diferentes e o trabalho apenas uma das reas da vida que precisam do nosso cuidado especial. Motivao: onde encontr-la? Cada vez mais, as empresas costumam fazer o mesmo questionamento: como possvel manter as equipes motivadas? Algumas organizaes investem pesadamente em programas que resultam em premiaes significativas, mas nem por isso o clima organizacional considerado satisfatrio. Onde est o erro desses programas? Foi para responder essas e outras dvidas que o RH.COM.BR entrevistou o consultor, escritor e palestrante Max Gehringer. Com 35 anos de vida

executiva, ele afirma que a motivao tem que nascer dentro da empresa e a rea de Recursos Humanos tm um papel vital nesse processo, pois ela responsvel por criar programas que mantenham os colaboradores energizados o tempo todo. "Eu diria que 99% das empresas tm rea de RH e que no mais de 60% delas realmente usam toda a potencialidade do RH. E as 40% que no usam so, provavelmente, as que mais reclamam que seus funcionrios esto desmotivados", afirma Max. Confira a entrevista na ntegra! RH.COM.BR - Muitas empresas recorrem implantao de programas motivacionais que incluem desde entregas de trofus at prmios como viagens. No entanto, no conseguem reverter o quadro de desnimo entre os colaboradores. Onde as organizaes esto errando? Max Gehringer - Elas acertam no varejo e erram no atacado. Uma vez, trabalhei em uma empresa que tinha um ambiente de trabalho, para dizer o mnimo, glacial. Os funcionrios eram tratados como se a existncia deles fosse um fardo do qual a diretoria se livraria de bom gosto, se pudesse. A, no fim do ano, havia uma festa de Natal. A presena era obrigatria, quem no ia tinha que apresentar uma justificativa por escrito, e l pelas tantas a empresa sorteava uma passagem, com direito a acompanhante. E o mais interessante que o acompanhante tinha que ser "previamente aprovado pela diretoria". Lembro-me que a pessoa sorteada na festa ia receber o prmio quase constrangido. Era como se ela estivesse traindo a causa geral ao aceitar a premiao. Portanto, prmios melhoram ainda um ambiente que j bom, mas so vistos como cala-boca quando o ambiente ruim. RH -Ento, para manter as equipes motivadas no preciso desembolsar cifras altas? Max Gehringer - Para mim, o melhor prmio que existe o reconhecimento, atravs de um bnus, de preferncia em dinheiro, pelos resultados alcanados. Quem produziu mais ganha mais, quem ficou abaixo do objetivo no ganha nada. um sistema fcil de entender, fcil de acompanhar e gera uma competio sadia entre os concorrentes. Mas a sempre, aparece algum perguntando: "Como se mede a produtividade numa rea como a contabilidade, por exemplo, onde os trabalhos so rotineiros?" Mede-se pela eficincia: nmero de erros cometidos, prazos cumpridos ou no, essas coisas. No existe qualquer rea - eu, pelo menos, nunca vi nenhuma - que no pudesse ter uma lista de indicadores de desempenho. Ou, como se diz em portugus corporativo, KPI, Key Performance Indicators. Em empresas grandes, esses indicadores so essenciais. RH - O Sr. poderia citar mais alguns exemplos desses indicadores de desempenho? Max Gehringer - Num centro de atendimento ao consumidor, por exemplo, o indicador mais importante o tempo mdio de atendimento por cliente. Ou seja, o objetivo despachar o cliente o mais rpido possvel. O McDonald's tem o tempo do consumidor na fila, coisa que os supermercados deveriam adotar. Em empresas pequenas, ainda mais fcil, porque quando existe pouca gente, acompanhar o desempenho de cada um bem mais simples. O que falta, mesmo, definir os indicadores. RH Como possvel manter a motivao em alta, mesmo em tempos difceis? Max Gehringer -Nos meus 35 anos de vida executiva, eu s me lembro de um curto perodo que no poderia ser chamado de "tempos difceis": foi a poca do milagre econmico, no incio dos anos 70. Tinha emprego para todo mundo e as exigncias para admisses eram pequenas, porque havia mais vagas do que candidatos. De l para c, e principalmente a partir dos anos 80, todos os tempos foram difceis. A frase que a gente mais ouve em todos os janeiros "Este ano ser atpico". Quer dizer, no Brasil, o ano tpico o atpico. Logo, motivao no pode ser algo que venha de fora para dentro, como se o mercado fosse o responsvel pelas vendas baixas. Motivao tem que nascer dentro da empresa e o povo de RH tm um papel vital nesse processo, o de criar programas que mantenham o pessoal energizado o tempo todo. RH -Qual o fator que mais tem desmotivado os profissionais? Max Gehringer - A falta de perspectiva. Existem empresas nas quais, entra ano e sai ano, tudo continua igual ou piora um pouco. Todos ns somos apreciados: podemos at passar um tempinho no purgatrio, porque sabemos que ele a ante-sala do cu. Mas, nas empresas em que o purgatrio dirio um fim em si mesmo, que razo o funcionrio teria para dar o mximo de si mesmo? RH -Qual a melhor "receita" para combater o desnimo no ambiente de trabalho? Max Gehringer -Eu j vi centenas de programas motivacionais serem implantados e morrerem como flor sem gua. O que eu aprendi que nada funciona se no houver a participao efetiva da chamada alta cpula. Quando os diretores

sorriem, a empresa sorri. Quando a diretoria estressa, a empresa estressa. O desnimo ocorre quando a diretoria se isola, como se ela fosse uma entidade parte dentro da empresa. RH Quando o assunto motivao, qual a importncia da liderana? Max Gehringer - O lder um intermedirio que trabalha com dois horizontes. De um lado, h os anseios de seus subordinados. Do outro, os resultados que a empresa quer obter. Independente do degrau hierrquico em que o lder se encontra, a funo dele achar o ponto de equilbrio. Se defender os subordinados e no gera resultados, a empresa vai substitu-lo. Se gera resultados custa do fgado dos subordinados, causa descontentamento e desmotivao. Para mim, o bom lder aquele que consegue duas coisas: a confiana da empresa no curto prazo e a confiana de seus subordinados no longo prazo. S algum assim pode pedir um sacrifcio extra de seus funcionrios, sem ter que prometer nada de imediato em troca. RH E onde o profissional de RH entra no processo motivacional? Max Gehringer - RH uma rea que nasceu para pensar. Uma tremenda evoluo em relao ao velho departamento pessoal, que existia para operacionalizar rotinas. E "pensar", no caso do RH, significa saber medir o pulso da empresa, atravs de pesquisas contnuas, para em seguida desenvolver e implantar programas que gerem adrenalina e satisfao. O grande salto nesse processo que no comeo, l pelos anos 70, a rea de RH era uma ilha. Hoje, faz parte do continente. Para mim, o melhor RH aquele que faz um chefe de seo pensar que um projeto implantado com sucesso foi idia dele, e no do RH. Meu av e minha av viveram juntos e felizes durante 62 anos porque ela mandava, mas de uma maneira to sutil que meu av morreu convencido de que quem mandava era ele. RH -Ento, a presena da re de RH seria indispensvel nesse momento? Max Gehringer - Se algum bater o olho num organograma de uma empresa e no ver, por exemplo, a rea de sistemas, provavelmente no perceber imediatamente a falta dela. Mas a falta de um quadrinho de RH vai chamar imediatamente a ateno. Esse foi o grande mrito dos pioneiros de RH, semelhante ao dos pioneiros do marketing: transformar o que era um mero apndice em um rgo indispensvel para o funcionamento do corpo. E, assim como marketing vem fazendo, o futuro de RH depende s de uma coisa: reinventar-se e se adaptar continuamente. Motivao e suas particularidades Atualmente, muito se fala em motivao, principalmente no meio organizacional. Porm, esta no se aplica somente no que diz respeito ao aspecto corporativo, pois possvel encontrar este valor na vida pessoal de alguns indivduos, que acabam por utiliz-la como ferramenta fundamental na realizao de seus sonhos e objetivos pessoais. E esta, a afirmativa, que nos leva a refletir sobre a origem deste estmulo positivo. H quem diga, e eu particularmente concordo, que a motivao algo intrnseco de cada indivduo. Alguns tm conscincia e a utilizam diariamente, outros so favorecidos por este estmulo positivo inconscientemente, contudo, a grande maioria, sequer tem cincia deste impulsionador interno. Tendo em vista o despertar das empresas para os seus ativos humanos, acompanhamos cada dia mais, o interesse destas corporaes em promover a motivao em favor dos resultados, seja atravs de treinamentos, dinmicas, palestras, enfim, eventos isolados que momentaneamente podem at atender algumas das necessidades, porm a longo prazo tendem a cair no esquecimento das pessoas. Assim se acredita que a motivao deve ser integrada na cultura organizacional, ou seja, um estmulo praticado quotidianamente nas relaes com as pessoas envolvidas no processo. Em outros casos, observamos empresas que defendem a motivao atrelada, exclusivamente, oferta de benefcios financeiros ou materiais. Todavia, esta estratgia deve ser cautelosa, pois se mal empregada pode promover o desempenho a curto prazo em detrimento ao alcance dos resultados a longo prazo, alm de favorecer a extino das equipes de cooperao, alimentando a rivalidade entre colaboradores e, ainda, permitindo que o ambiente de trabalho torne-se um local de competies pessoais, sem considerar os objetivos que norteiam a organizao. Contudo, no podemos esquecer que o valor monetrio chamado "Dinheiro" uma pea fundamental na sociedade e, conseqentemente, na vida das pessoas que necessitam dele para sobreviver, e quase sempre na realizao de seus sonhos. Sonhos esses, que consideramos ser o combustvel que motiva e promove as realizaes.

Assim, espera-se que a questo de recompensas deve ser trabalhada cuidadosamente, considerando seus detalhes e particularidades, pois os valores como a alegria espontnea, fora de vontade, desejo de conquista e alcance das metas so as bases motivacionais, ou seja, incentivar e desenvolver talentos hbeis a vestir a camisa da empresa, tendo prazer espontneo em dedicar seus esforos a favor do desenvolvimento e competitividade da mesma, o que se espera das organizaes. Cabe tambm mencionarmos o papel dos gestores de Recursos Humanos que o de encaixar "pessoas certas, nos lugares certos", pois, conseqentemente, quem faz o que gosta por habilidades natas, trabalha mais motivado, ao contrrio de quem realiza uma atividade visando apenas remunerao financeira, sem se preocupar com a realizao profissional. Para este ltimo profissional citado, deve haver todo um trabalho de desenvolvimento motivacional em proporo ainda maior do que nos demais, pelo fato desse indivduo no ter entre suas virtudes naturais os impulsionadores de realizaes que aqui denominamos como bases motivacionais. Devemos considerar tambm os fatores sociais do macro ambiente em que estamos inseridos, ou seja, nem sempre possvel trabalhar somente com o que gera satisfao profissional. Por esta razo, o incentivo motivacional deve estar presente em todas as corporaes. Comecemos ento a disseminar este motor de arranque por via de gestos e atividades simplistas do dia-a-dia, que podem ser expressos atravs de elogios, agradecimentos e reconhecimento. Estes, por sua vez, traduzem-se por meio de delegao de responsabilidades, autonomias, entre outros. O importante lembrarmos que pessoas gostam de enfrentar desafios, tm prazer em demonstrar suas capacidades e sentir que so verdadeiramente teis e importantes para a empresa. Promova a sinergia no ambiente organizacional, abra seus horizontes, d sempre o seu melhor na realizao naquilo que faz, inclusive, quando se trata dos detalhes, lembre-se que esses fazem muita diferena no resultado final. Trabalhe com o corao e no esquea e da emoo. Procure sempre que possvel, elogiar em pblico e repreender em particular, reconhea as virtudes e as limitao das pessoas. Lembre-se que a diversidade uma caracterstica comum do ser humano, aprenda a otimiz-la, observe e descubra o que motiva as pessoas ao seu redor, e assim, trabalhe tambm para promover a realizao destes sonhos, mantendo acesa a chama da motivao dentro das empresas. Nutrio e motivao Achei a palavra que h muito procurava; nutrido. No Aurlio, nutrio, no sentido biolgico, um "conjunto de processos que vo desde a ingesto do alimento at a sua assimilao pelas clulas". Nutrido?! isso mesmo. Pergunto-lhe como voc nutre a sua equipe? De que nutre a sua equipe? Que processos utiliza para alimentar sua equipe? Como se d a sua assimilao? Tenho observado em alguns diagnsticos de empresas, que muitas vezes os executivos, gerentes, enfim, os seus gestores, pretendem ter uma equipe produzindo, motivada, com todo o gs. Mas poucos, muito poucos, percebem que o que acontece na sua equipe, com o seu pessoal, fruto da nutrio dada por eles. Assim como as crianas bem nutridas tm maiores chances de se estabelecerem adultos com um desempenho regular a superior, os funcionrios bem nutridos tm maiores chances de oferecer no s melhores resultados, como tambm estar comprometidos com a organizao. E qual a nutrio que eles utilizam para alimentar seus colaboradores? A grande maioria: presso. Presso com m nutrio tem um efeito explosivo. Os gestores que pressionam para a obteno de resultados e esquecem de nutrir suas equipes, tendem a ter uma equipe sem coeso, desmotivada e totalmente descomprometida. Observando mais atentamente, podemos dizer que existe uma ntida diferena entre o desempenho de uma "equipe bem nutrida" e de uma "equipe mal nutrida". Um olhar mais atento percebe ao entrar numa empresa, ao ter contato, se ali h uma equipe bem nutrida ou no. Quando temos contato com um funcionrio de uma empresa cujo gestor nutre mal sua equipe, percebemos pelo mecanicismo do atendimento, pela falta de entusiasmo, pelo semblante de derrota e, mais profundamente, pelos resultados que produzem.

Alm das diferenas citadas, existe um terceiro perfil: o do gestor que acredita nutrir os seus funcionrios apenas com um pacote de benefcios. Estes esto h anos-luz de ter uma equipe coesa e comprometida. Na atual situao do pas, o mximo que um gestor desses consegue um alto turn-over, devido falta de satisfao, motivao e por que no dizer teso da sua equipe. O funcionrio fica por um perodo curto, enquanto no obtm melhor colocao no mercado, e, na primeira oportunidade, ele cai fora. Tive a oportunidade de conviver com duas equipes bem distintas. Na primeira, o gestor principal, respaldava seus funcionrios conhecendo o trabalho deles, suas reais dificuldades, gerando uma motivao intrnseca no seu discurso e suas aes. Possua genuna preocupao tanto com as pessoas como com o negcio, alis, as pessoas e o negcio se fundiam de tal forma que era possvel, mesmo numa primeira visita a empresa, sentir que as pessoas daquela equipe estavam realmente no negcio, faziam parte dele, acreditavam nele e torciam por ele. Essa equipe seguramente era nutrida pela paixo do seu gestor. Na segunda equipe, o principal gestor, uma pessoa fria e distante, tinha o foco direcionado apenas para o resultado. Ora, o foco de todo gestor o resultado, o que h de errado? Por quem feito o resultado? Por pessoas. Do que essas pessoas precisam para gerar resultados? a que mora o problema. O gestor quer resultados, mas, de que importa a histria de cada um que produz esses resultados? Motivao para ele pacote de benefcios. As pessoas so apenas veculos para seus resultados. S que as pessoas percebem que sero usadas apenas como veculos, quando na verdade se satisfariam em ser condutores. H uma grande diferena entre ser veculo e ser condutor. O veculo leva de um ponto ao outro, ele no tem pensamentos prprios, no tem sentimentos. O condutor participa da trajetria, pensa, reflete, opina, torce para que a viagem seja breve e tranqila. Essa segunda equipe movida pelo medo do seu gestor. Medo de fracassar e no conseguir os resultados, medo de errar. Tal insegurana mina o gs que as pessoas trouxeram quando entraram dispostas a desempenhar um trabalho de qualidade. Esse gs pode e deve ser reposto ao longo da trajetria do resultado, mas nessa equipe o gs est acabando e difcil conseguir resultados com pouco gs. Com os exemplos acima citados, concluo que no difcil nutrir bem a equipe, desde que o gestor consiga compreender que para atingir resultados temos um caminho a percorrer. E faz parte desse caminho nutrir a sua equipe com o que h de mais genuno nos seus sentimentos: o entusiasmo, a motivao, o respeito e o comprometimento. Isso gera resultados, pessoas vibrando e torcendo a favor do negcio, fazendo, realmente parte do time, sentindo que a sua colaborao faz uma grande diferena no todo. A sim, fazem questo de perseguir esta diferena. O poder da motivao Certamente voc conhece, trabalha ou convive com algum que j acorda de mau humor e passa assim todo o dia. Quando voc pergunta o que houve, escuta uma resposta grosseira. impressionante como existem pessoas que se levantam pela manh j desmotivadas. Parece que suas vidas so um grande fardo a ser carregados diariamente e nunca encontram prazer no que fazem ou com quem interagem. Isso me lembra a histria de Atlas. Segundo a mitologia grega, Atlas era um dos tits que, junto com seus irmos, lutou contra Zeus (deus dos deuses) pelo controle do Olimpo. Derrotado, Zeus o condenou a ficar sustentando o cu sobre os ombros, mantendo-o assim separado da terra. Por facilidade de representao, contudo, os artistas preferiram figur-lo com o globo terrestre nas costas. Enfim, so os verdadeiros chatos de planto. Tudo para eles ruim e se ainda no est, certamente ficar. Baseiam-se nas consagradas leis de Murphy que pregam que se algo pode dar errado com certeza dar. So aqueles que sempre tm uma doena nova para contar ou uma desgraa para alardear. E por isso sempre esto doentes. Vivem desanimados, cansados e desistem logo nos primeiros obstculos. So classicamente conhecidos como pessimistas. Por outro lado, voc tambm deve conhecer tantas outras pessoas que vivem na mesma cidade, trabalham no mesmo local, convivem com essas mesmas pessoas e transbordam simpatia, alegria, energia e vibrao. Parece que desenvolvem a melhor atividade profissional do mundo, tm os melhores amigos e sempre se do bem em tudo aquilo que fazem. So essencialmente otimistas. Quase nada tira a alegria dessas pessoas. Muitas vezes elas geram at inveja nos pessimistas, mas ainda assim no se dobram facilmente para as adversidades. Qual o segredo?

Antes de responder sobre o segredo dessas pessoas, vale lembrar que ainda temos um terceiro padro de comportamento que se reflete na maior parte das pessoas: o meio-termo - normalmente caracterizado por aqueles que no esbanjam otimismo o tempo todo, mas tambm esto longe do estado natural do pessimista. Oscilam seu temperamento e sofrem com as variaes do meio. Chamo de "pessoas em transio". Agora sim! Como, ento, transformar uma pessoa pessimista e em transio num otimista? A resposta simples: atitudes positivas diante da vida e motivao. A prtica mais difcil, mas vou passar algumas dicas de como fazer. Segundo pesquisa realizada por uma renomada universidade americana, os pessimistas vivem sete anos menos que os otimistas. At nisso vale a pena refletir sobre nossa forma de encarar a vida. O grande fator de transformao pessoal a capacidade de encontrar a motivao e pratic-la em seu dia-a-dia, que aqui chamo de O PODER DA MOTIVAO! Para entender melhor o poder da motivao, importante compreender um princpio bsico sobre o comportamento humano e os fatores motivacionais: a motivao como um iceberg! Esta uma premissa que norteia todo o conceito de motivao. Mas porque um iceberg? Justamente porque o grande bloco de gelo possui cerca de 80% de sua massa submersa na gua, no sendo visvel. A outra parte que fica exposta, bem menor, metaforicamente representa o meio em que vivemos e as pessoas com quem convivemos. Bem, creio que j deu para entender que comparando a motivao com o iceberg, a parte mais representativa para estarmos motivados depende de ns. A parte que nos cabe, para estarmos motivados, a dos 80%! As outras pessoas, a empresa, a chefia, a sociedade, a famlia e tudo que nos cerca tm menor influncia em nossa motivao do que a capacidade de ao e reao de cada pessoa. Motivao tem a ver com querer fazer, com vontade, com interesse, com iniciativa e isso depende mais de voc do que dos outros. Por isso, comum vermos pessoas em ambientes espetaculares e desmotivadas. Outros com tantas possibilidades de ser feliz, mas ainda assim desanimados. Criam uma expectativa maior no que est em volta e esquecem que o grande fator desencadeador da motivao est na prpria pessoa. Ningum ser capaz de motivar algum a aprender um idioma, se esse no tiver interesse ou necessidade de aprender. Isto um fato! Sendo assim, o poder da motivao reflete-se atravs de atitudes que temos diante da vida, ou seja, como cada um lida com as situaes. Na verdade, o que interessa a cada pessoa. Costumo lembrar aos participantes das palestras que realizo sobre este tema, que todos temos duas escolhas para fazer quando acordamos: "farei do dia de hoje um bom dia ou um mau dia?". Esta uma deciso que tenho de tomar diariamente. Esta outra premissa - o poder de escolher seu destino - pode ser estendida para todos os aspectos de nossas vidas: "farei meu trabalho hoje com interesse e dedicao ou sem vontade e de qualquer forma, arriscando ser demitido por isso?"; "tratarei as pessoas com quem convivo com educao e carinho, sem nada esperar em troca ou agirei com indiferena, como se elas no existissem?"; "buscarei uma nova oportunidade na empresa em que trabalho ou at mesmo no mercado, ou continuarei fazendo o que no gosto apenas porque preciso?". D uma chance para voc! Contudo, importante ressaltar que toda escolha leva a conseqncias. O resultado de cada escolha pode ser um risco ou uma oportunidade, pode-se ter perdas ou ganhos. Isso me faz lembrar da histria de um general que colocava aos presos, sentenciados morte, uma chance de escapar do peloto de fuzilamento: a porta negra. Certa vez, um soldado intrigado com o fato de que todos os condenados ao se depararem com a deciso final de enfrentar o peloto de fuzilamento, ou passar pela porta negra, escolhiam o fuzilamento, perguntou ao general: - Senhor, por que ningum escolhe passar pela porta negra? Afinal, o que h atrs dela? O general disse para que o soldado conferisse, ele mesmo, o que havia do outro lado. A grande surpresa: a sada do presdio. Ao que o general completou: - O ser humano prefere aquilo que conhece, mesmo que represente seu final, ao desconhecido, temendo o risco de algo que no saber como enfrentar. E voc est preparado para assumir as responsabilidades de suas escolhas? Isso tambm tem a ver com motivao! A pessoa que usa o poder da motivao no tem medo dos riscos, pois sabe que a capacidade de reverter as situaes mais difceis depende mais dela do que do meio - lembre-se do iceberg. O indivduo que acredita no seu potencial motiva-se para superar as dificuldades. Um dos casos mais clebres a histria de Thomas Alva Edison. Considerado um dos maiores inventores da humanidade, enfrentou muitas vezes o descrdito da sociedade sobre seus inventos. Teve diversos fracassos, mas nem por isso desistiu. Sempre acreditou em sua capacidade, era uma pessoa motivada e transmitia isso para seus auxiliares e discpulos. 9

Lembre-se que por mais forte que sejam as presses externas, elas representam apenas 20% da sua capacidade de estar motivado. Apoiar-se mais nos motivos externos certamente levar frustrao e desmotivao. Acredite mais em voc! Busque seus sonhos! Traga sua motivao para fora! Desperte o interesse escondido que habita dentro de voc! Seja mais feliz agindo com entusiasmo! As pessoas gostam de pessoas otimistas, alegres e motivadas, ou voc conhece algum que escolheu um derrotado e pessimista para viver junto? Abrace as oportunidades e, melhor ainda, crie as oportunidades! Quando se usa o poder da motivao possvel inventar as chances de ser feliz, assumindo os riscos e indo em direo aos seus objetivos. Motivao na contemporaneidade das empresas No podemos deixar de falar sobre a pirmide de Maslow quando falamos de motivao em empresas. Ele teve sua pirmide transformada, analisada e criticada mas, os conceitos nela embutidos continuaram intactos. A partir de sua pirmide, muitos autores rescreveram as necessidades humanas, reeditaram-na, porm as cinco "necessidades" continuam intocveis: necessidades fisiolgicas, de segurana, social, de estima e de auto-realizao. Ainda hoje, muitas empresas equivocadamente acreditam que apenas o salrio, atendendo s necessidades fisiolgicas e de segurana, necessrio para motivar um ser humano cujo estado normal de existncia de insatisfao. Observamos que quando um ser humano fica por muito tempo satisfeito com tudo, ele estagna e h motivo para preocupao, pois ele est fora de seu estado normal. Um aumento de salrio, por exemplo, o entusiasma temporariamente, mas logo isso j no mais suficiente para atender s inmeras necessidades. Vamos relembrar um pouco do significado de cada uma das necessidades, fazendo uma analogia com a vida dentro de uma empresa: Necessidades fisiolgicas so representadas, por exemplo, pela alimentao que primariamente precisa ser satisfeita, pela sade que precisa ser mantida. O salrio, o ticket alimentao ou cesta bsica e a assistncia mdica cobrem essas necessidades. A necessidade de segurana est refletida no desejo incessante de ter um teto, seja ele um "barraco", uma casa ou um apartamento. Mas no pra por a, porque a necessidade de segurana tambm abarca a busca incansvel pela estabilidade financeira e emocional, mesmo que a prpria vida nos insista em dizer que a nica coisa que ela no pode prometer esta to sonhada segurana. Vivemos sim perodos estveis, mas nunca sabemos o que est por acontecer. O salrio mais uma vez entra em ao atendendo esta necessidade, nos "garantindo" temporariamente a moradia e a "estabilidade". A necessidade social, de pertencer a um grupo e ser aceito por ele tambm suprida nos eventos promovidos pelas empresas como as festas em datas comemorativas (Natal, aniversariantes do ms, dia das mes, dos pais, aes sociais etc). As duas ltimas necessidades que esto no topo da pirmide: a de auto-estima e auto-realizao, muitos colaboradores no conseguem experimentar essa satisfao. A necessidade de auto-estima, reflete o desejo de ser reconhecido e respeitado como profissional, pela competncia e esforo despendido para a realizao de um bom trabalho, a conquista de sua reputao profissional dentro e/ou fora da empresa. A necessidade de auto-estima reflete o espao requerido para dar vazo ao seu potencial. Seria o aproveitamento do espao da empresa para realizao de atividades e projetos. Muitas empresas, ingenuamente, acreditam que pagando o salrio, oferendo benefcios e festas esto motivando os funcionrios, mas esquecem da necessidade um "salrio moral" que extremamente importante e igualmente necessrio para que se estimule a auto-motivao. No adianta lindos e caros prmios se no h um clima organizacional que tenha como pilares o respeito e a transparncia. Portanto, no dia-a-dia, vemos empresas premiando seus colaboradores custa de uma jornada de trabalho estafante, com metas irreais e tempos inadequados para o cumprimento de suas atividades, sem esquecer que a palavra "planejamento" muitas vezes no integra o dicionrio das empresas, gerando desgastes no trabalho que deveria ter sido feito para "ontem".

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Mesmo que muitas empresas considerem impraticveis aliar a remunerao mensal ao "salrio moral", o equilbrio entre os dois pode levar a um ambiente mais propcio para a auto-motivao de seus colaboradores, mesmo porque muitos empresrios administram bem as finanas, mas no o fazem com as relaes interpessoais dentro da empresa. Podemos concluir mencionando um artigo escrito recentemente por Maria Rita Gramigna, que esclarece sobre as emoes vivenciadas dentro da vida empresarial, nos remetendo ao pensamento de que aps atendidas as necessidades bsicas do ser humano, para continuarmos criando um ambiente favorvel para a auto-motivao, devemos cultivar sentimentos como: reconhecimento, atitudes ticas, possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional, lealdade, respeito, caminhar ao encontro de um trabalho significativo em um sistema de gesto aberto e no estimular sentimentos de injustia, posturas gerenciais agressivas e desqualificantes, estilos gerenciais autoritrios, mudanas bruscas no modelo de gesto, sem a devida sensibilizao e preparo dos colaboradores. A corporao que progride rumo a uma viso holstica do "ser humano", consegue entender melhor o complexo mecanismo da auto-motivao e suas nuances, sendo assim cria condies para que o colaborador auto-gestione o que tem de melhor, a sua capacidade de realizar grandes feitos utilizando o melhor de sua energia dentro do espao da empresa que o escolheu e que ele se disps a crescer. um caminho rumo ao que todos os seres humanos e todas as organizaes buscam unssonos: o da valorizao. A motivao na gesto da Qualidade Total A motivao tem sido alvo de muitas discusses. No campo clnico, quando se estudam doenas como a depresso. Na educao, voltada para os processos de aprendizagem. E, nas organizaes, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporao. Algumas explicaes relativas motivao apresentam-se sob reflexes filosficas, como a concentrao de nossa existncia no momento presente, desprendendo-se, a grosso modo, das idias passadas e do porvir, que roubam as energias, alm de causar frustrao mediante a sensao de baixa realizao na vida. E, ainda, com base em outras proposies possvel compreender a motivao como resultado da busca pela satisfao das necessidades e desejos naturais do ser humano. Estudos sobre a motivao, como o Comportamentalismo, do nfase ao controle educacional, referindo-se ao tipo de reforo que se d para uma pessoa. Oferecer algo interessante como resposta a um comportamento adequado capaz de motivar, mantendo inclusive, a freqncia deste mesmo comportamento. Por outro lado, h contestao sobre o Comportamentalismo, definindo-o como um mtodo limitador, tendo em vista uma resposta comportamental que ocorre apenas mediante uma proposta de reforo. Portanto, defende-se a idia de estimular o ser humano de forma intrnseca, ou seja, de dentro para fora. Desta forma, no se cria a limitao imposta por reforos externos. Em breve reflexo, pode-se perceber a importncia de todos os pontos de vista, uma vez que a motivao deve ser espontnea. Por outro lado, o ser humano, de um modo geral, necessita de um estmulo externo para se sentir motivado. O equilbrio entre a motivao interna e externa deve ser a base na educao infantil e na reeducao do adulto. Portanto, ao considerar a motivao, faz-se necessria uma profunda reflexo acerca de suas bases e no so poucas, e, ainda so, em sua maioria, estruturas potentes e enraizadas. A motivao determina o fazer, tornando-se o elemento-chave para os resultados de vrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programas de excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir e, ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno. As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras e, teoricamente, so estimulantes, prometendo melhorias de vrias ordens. Contudo, na prtica, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivao que deve permear o programa. O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas? Se as organizaes considerarem apenas a obrigao e a obedincia de seus

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colaboradores, as tcnicas e procedimentos da norma ISO 9001:2000 e seus termos internos, ainda que haja boa vontade por parte da direo, poder ocorrer enorme dificuldade em fazer funcionar a implementao ou a manuteno de um programa de Qualidade Total. Faltar o essencial, pertinente ao recurso humano: a motivao. Ela no consegue ser acionada apenas pelo vislumbramento das possibilidades futuras, ainda que algumas ocorram em curto prazo. Cada vez mais, percebe-se o surgimento de uma nova necessidade na vida organizacional: levar-se em conta os aspectos sutis do capital humano. A sua singularidade, sem perder de vista o comunitrio. As suas emoes, aliadas inteligncia racional. A sua forma de aprender, em parceria com os demais de convivncia. A integrao que gera sinergia e motivao. Os novos tempos demandam mudanas na gesto das pessoas. O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao na dimenso profissional. Ele deve sentir a sensao de pertencimento no todo e no se sentir uma pea que forma a mquina. Para tanto, a liderana deve se preparar para servir e no apenas ser servida. Ela atua como facilitadora, que percebe as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe que, por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organizao. Nesta perspectiva, as pessoas percebem-se ouvidas e compreendidas, alargando o canal de comunicao, fator resultante do respeito e da motivao que se instala naturalmente neste tipo de relao humana. A forma de aprender e assimilar as mudanas, incluindo-se os programas de qualidade, torna-se parte da cultura da organizao, a qual sofre as transformaes necessrias, com menor dificuldade, alm de gerar possibilidades de maior xito. Estimula-se o desenvolvimento motivacional contando com a fora intrnseca e extrnseca. Percebe-se o corpo e a alma das pessoas. A sua totalidade bem-vinda na vida profissional. Nota-se que os aspectos sutis, sendo observados e respeitados, so a base para uma nova compreenso acerca de si mesmo e sobre o todo. A qualidade de vida desenvolvida nas questes mais simples, e de baixssimo custo financeiro, podem formar a estrutura que se tornar o terreno frtil para a gerao de um programa de Qualidade Total. Ser, ento, um processo natural, que faz parte do jeito de se sentir internamente de cada colaborador. Encontra-se a coerncia: qualidade interna, motivadora da qualidade externa. Por todos estas razes, oferece-se ao ser humano o que o termo motivao tem de essncia: motivos ou causas; determinao para a conduta de um indivduo. Tais elementos, se considerados no todo de cada pessoa, tornam-se um hbito que servir de modelo para todos os projetos que venham a se apresentar no cotidiano. Um paradigma mais adequado. Motivao, ainda que complexa, inerente ao ser humano, devendo ser cultivada por uma compreenso profunda a respeito das caractersticas naturais de existncia. A qualidade desejada medida em que a motivao, decorrente dos resultados combinados em sua base, venha de dentro para fora e se harmonize com qualquer regra ou conduta externa, que servir apenas como orientadora para algum processo, nada mais do que isso. So a mente e o corao que determinam a vontade de realizar algo e no, pelo menos na essncia, a norma escrita e a imposio que o fazem. Motivar para a qualidade, portanto, est na base do ser humano, na sua essncia. Naturalmente e em combinao com objetivos comuns, possvel haver espao para novos projetos, alm de assegurar eficcia nos resultados. A motivao para o comprometimento das pessoas a um programa de Qualidade Total encontra-se mais no fundo do que na forma. Ela viva e no apenas palavra morta. Programas motivacionais e implicaes jurdicas Com a globalizao e a competitividade do mercado as empresas viram-se obrigadas a dar maior ateno modernizao de fbricas, informatizao e obteno de certificados de qualidade. Neste cenrio, tornou-se vital a adoo de uma nova forma de gesto dos negcios, de administrao de pessoal e de estrutura organizacional. Neste contexto, passou-se a exigir uma maior qualificao profissional e um aumento da produtividade dos empregados, oferecendo, em contra-partida, mais benefcios, bonificaes e, eventualmente, maiores salrios, o que seria a situao ideal no fosse o fato do mercado no ter absorvido todas essas modernidades. Em relao aos empregados, a produtividade alta no se manteve devido ao aumento da presso exercida pelas chefias, combinada ao fato de que os empregados bem remunerados, deixaram de relacionar sua atuao participativa com o recebimento das benesses.

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Observou-se, ainda, que diversos trabalhadores estavam desmotivados profissionalmente, sendo que o empregador tomava conhecimento desse fato quando o empregado informava que estava desligando-se da empresa. Surgiu, portanto, uma nova preocupao quando as partes da relao de trabalho concluram que no era somente o acesso a uma infinidade de benefcios e remuneraes variveis que assegurava o bom desempenho dos profissionais. Teve incio o perodo de valorizar a motivao dos empregados. Da repercusso jurdica As empresas buscaram formas de motivar os profissionais, encontrando respostas nas dinmicas de grupos e nos encontros peridicos das equipes para discutir as metas alcanadas e os novos objetivos a serem atingidos, "brindando" os empregados que obtivessem os melhores desempenhos com elogios Ocorre que alguns excessos foram cometidos e, julgando no ser suficiente aclamar os bem sucedidos, passou-se a apontar os que ficaram aqum dos objetivos desejados. Essa prtica, no entanto, alm de ser nociva ao andamento das dinmicas motivacionais do grupo, implica em conseqncias jurdicas, especialmente no caso dos empregados rotulados como "perdedores". Os profissionais que foram expostos a situaes vexatrias, vm manifestando seu repdio atravs do ajuizamento de aes trabalhistas, pleiteando a resciso indireta do contrato de trabalho, com fundamento no artigo 483, da CLT e o pagamento de indenizaes a ttulo de dano moral ou assdio moral. As sentenas proferidas nos processos ajuizados, j servem de norteador para demonstrar o entendimento adotado pelos tribunais, seno vejamos: "Dano moral" - prticas motivacionais - o constrangimento e a humilhao sofridos pelo empregado exposto a situaes vexatrias empreendidas pela empresa a ttulo de "prticas motivacionais", autorizam a indenizao de dano moral postulada. (TRT 18a.R - RO 00278.2003.010.18.00.7 - Rel. Juiz Octvio J. Magalhes Drummond Maldonado - DJGO 12.08.2003). "Dinmica grupal" - desvirtuamento - violao ao patrimnio moral do empregado - assdio moral - indenizao. A dinmica grupal na rea de Recursos Humanos objetiva testar a capacidade do indivduo, compreenso das normas do empregador e gerar a sua socializao. Entretanto, sua aplicao inconseqente produz efeitos danosos ao equilbrio emocional do empregado. Ao manipular tanto a emoo como o ntimo do indivduo, a dinmica pode lev-lo a se sentir humilhado e menos capaz que os demais. Impor pagamentos de prendas publicamente, tais como, "danar a dana da boquinha da garrafa", quele que no cumpre sua tarefa a tempo e modo, configura assdio moral, pois o objetivo passa a ser o de inferioriz-lo e torn-lo "diferente" do grupo. Por isso, golpeia a sua auto-estima e fere o seu decoro e prestgio profissional. (TRT 17a. R. 1294.2002.007.17.00.9 - Rel. Juza Snia das Dores Dionsio - DJES de 19.11.03). "Dano moral" - pagamento de prendas. Caracterizao: a realizao de reunies nas quais os vendedores que no atingem as metas fixadas pela reclamada so submetidos ao achincalhe por parte de seus colegas, sob a coordenao do empregador, tendo de pagar prendas que vo desde contar uma piada at vestir roupas de mulher, caracteriza a existncia de dano moral - (TRT. 18a. Regio - RO1637.2001 - Rel. Juza Ialba-Luza G. de Mello). Diante de todo o exposto, tem-se que vlida a preocupao com a motivao dos profissionais, envolvendo os empregados em atividades que visem, dentre outros, o aumento da produtividade e o desenvolvimento motivado dos trabalhadores da empresa. Entretanto, a aplicao abusiva de prticas motivacionais tem conseqncias prejudiciais ao ambiente de trabalho, alm de criar uma contingncia jurdica trabalhista para a empresa, uma vez que serviro de fundamento para os pedidos de resciso indireta do contrato de trabalho, alm dos pedidos de pagamento de indenizao por dano moral e assdio moral. Conhea sua base motivacional

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Vamos colocar de lado o conceito equivocado de que motivao, no mundo corporativo, significa bnus salariais, promoes, eventos festivos, palestras-show e tapinhas nas costas. Embora importantes e desejveis, profissionais responsveis sabem que esses so aspectos apenas estimuladores de um comportamento pr-ativo. Motivao um processo endgeno, responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para atingir uma determinada meta. A intensidade est relacionada quantidade de esforo empregado - muito ou pouco. A direo refere-se a uma escolha qualitativa e quantitativa em face de alternativas diversas. E a persistncia reflete o tempo direcionado prtica da ao, indicando se a pessoa desiste ou persiste no cumprimento da tarefa. Teorias comportamentais Muitos so os estudos acadmicos envolvendo teorias comportamentais. Abraham Maslow e a Teoria da Hierarquia das Necessidades (necessidades fisiolgicas, de segurana, de pertencimento, de estima e de auto-realizao), Frederick Herzberg e Teoria dos Dois Fatores (fatores higinicos e motivacionais), Douglas McGregor e a Teoria X e Y (subservincia e controle x potencialidades e desenvolvimento pessoal), Skinner e o Behaviorismo (o comportamento humano pode ser orientado), e mais recentemente, Mihaly Csikszentmihalyi e a Experincia Mxima ou Flow (a motivao como um estado de esprito). Enfim, h uma srie de outros autores dignos de meno como Alderfer, Turner, Lawrence, Adams, Vroom, Hackman e Oldham. Mas meu intuito aqui no fazer um tratado acadmico. Alis, falar de teoria para empreendedores falar de fumaa. Esta introduo foi apenas para apresentar um ltimo nome que tem uma grande contribuio prtica para ser apreciada: David McClelland, psiclogo da Universidade de Harvard, com a Teoria das Necessidades Adquiridas. Trs bases motivacionais McClelland identificou trs necessidades secundrias adquiridas socialmente: realizao, afiliao e poder. Cada indivduo apresenta nveis diferentes dessas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padro de comportamento. Pessoas motivadas por realizao so orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelncia, apreciam desafios significativos e se satisfazem-se ao complet-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direo a elas. Indivduos motivados por afiliao desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais prximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relaes, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual. Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influncia sobre as decises e os comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominao (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situaes. Meu convite para que voc reflita, respondendo a si mesmo: onde me encaixo? provvel que voc goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime cultivar relaes pessoais. Mas observe como h um padro dominante. Se eu solicitar a uma platia que todos cruzem os braos, algumas pessoas colocaro o brao direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam essas posies, todos sero capazes de faz-lo, mas seguramente sentiro um certo desconforto. Assim so as preferncias: tendemos a optar por alguns padres.Voc tem uma base motivacional preponderante. Teoria aplicada prtica Em minha carreira como empreendedor e consultor, muitas vezes, questionei-me por qual razo certas organizaes fracassavam. Deparei-me com modelos de negcios fantsticos que no geravam resultados. Encontrei empresas lucrativas que definhavam devido incompatibilidade entre seus scios. Observei executivos talentosos, porm sem brilho nos olhos.

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Hoje, luz da Teoria de McClelland, passei a ter a viso menos turva. Consigo compreender que para uma empresa lograr xito preciso a praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realizao, a liderana e a firmeza de indivduos motivados pelo poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por afiliao. Quando as empresas perceberem isso, ser possvel encontrarmos pessoas mais felizes trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passaro a gostar do que fazem, pois podero exercer suas habilidades com plenitude. Quando os empreendedores perceberem isso, ser possvel construir sociedades mais estveis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios, e menos por cultivarem apenas relaes de amizade. Teremos negcios mais slidos, gerando mais empregos, sendo mais auto-sustentveis. Quando as pessoas perceberem isso, ser possvel que passem a abrir mo da necessidade de estarem certas - ou de algum estar errado - sem abdicar de suas prprias verdades filosficas ou opinies mais sensveis. E passem, a partir deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que tm, onde estiverem.

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