Amélioration Du Systéme de Gestion de Trésorerie D'une Entreprise Nnationale

ALLOU DALILA ZAMOUM AMEL Promotion 2009-2010
MASTER 2 EN GESTION Spcialit:Finance et Trsorerie dEntreprise
Amlioration du systme de gestion de trsorerie dune entreprise nationale. Cas :ENAGEO
Encadreur : Mme B.G.CAUSSE

Juin 2010
Remerciements
Nous tenons remercier chaleureusement toutes les personnes qui nous ont aid au cours de cette priode pour la ralisation de ce modeste travail par leurs conseils pratiques, leurs remarques et leur comprhension.
Nous sommes tout particulirement reconnaissantes notre encadreur de lESAA, Mme B.G.Causse qui a su nous guider durant llaboration de notre mmoire.
Mais aussi nous remercions tout le personnel de lENAGEO, tout particulirement Mr IHADADDEN, qui nous a prodigu son aide et son temps durant notre passage au sein de leur organisme.
Synthse
La trsorerie dune entreprise est un domaine trs sensible quil faut grer de faon quotidienne avec quelques outils et surtout une vraie stratgie. En effet la gestion de trsorerie comprend une multitude de contraintes telles que la prvision de lactivit de lentreprise, la matrise des chances, la planification des paiements fournisseurs et linstauration dun climat de confiance avec les banquiers. Pour toutes ces raisons, toute entreprise se voit davoir un trsorier comptant qui a pour mission de garantir tout moment les engagements de lentreprise dans les meilleurs conditions conomiques et avec la meilleur scurit possible. Le trsorier dentreprise participe llaboration de prvision diffrents niveaux : long et moyen terme, pour quilibrer les grandes masses demplois et de ressources en choisissant des formes de financement ou dinvestissement appropris. court terme, pour assurer lquilibre quotidien des encaissements et des dcaissements. Pour chacun des horizons, le trsorier dispose dune mthode de calcul et doutils dquilibrage (instruments de financement et de placement) spcifiques. Le systme bancaire et financier algrien met la disposition du trsorier dentreprise un choix restreint dinstruments de financement et particulirement de placement. Dans ce contexte conomique, il est difficile pour les entreprises doptimiser leur gestion de trsorerie, en particulier pour les grandes entreprise nationales telle que lENAGEO. Dans loptique de rpondre ce problme, nous avons articul notre problmatique comme suit : Comment amliorer la gestion de trsorerie au sein dune entreprise nationale avec les possibilits restreintes dont le trsorier algrien dispose ? A partir de lanalyse de lvolution du niveau de trsorerie et de la trsorerie nette, ainsi que les observations faites lors de notre passage au niveau de lENAGEO, nous pouvons faire les constatations suivantes concernant la gestion de trsorerie au sein de lentreprise : labsence de prvision des flux montaire. En effet, lentreprise ntablit que le budget des achats, en consquent le budget de trsorerie prvisionnel et le plan de trsorerie ne peuvent tre tablis ; nous avons galement constat le manque de communication et de transmission dinformations entre les diffrents services de lentreprise ;
labsence de la fonction de recouvrement des crances clients au sein de lentreprise (d leffectif qui est insuffisant) mne des retards non ngligeables dencaissement, et donc lincapacit de synchroniser les recettes et les dpenses ;
le besoin en fonds de roulement est en constante augmentation depuis cinq ans, ce qui entraine la diminution du niveau de trsorerie jusqu atteindre un solde ngatif ;
alors que le niveau de trsorerie est faible voire ngatif, la trsorerie nette quant elle, est constamment positive et croissante. Bien que la trsorerie ne soit pas un centre de profit, il existe un vrai manque gagner en ne prenant aucune dcision de placement ;
Enfin, nous avons constat que lENAGEO traite avec une banque unique qui est la Banque Extrieure dAlgrie (BEA), ceci est considr comme tant insuffisant et risqu pour une grande entreprise.
Etant donn la situation actuelle, dune part de lentreprise, dautre part du systme bancaire algrien, pour linstant nous nous sommes limit faire des prconisations terme et non pas de mettre en place une gestion de trsorerie au jour le jour, donc essentiellement : amlioration de la gestion du BFR et gestion des liquidits oisives. Nous avons class les propositions damlioration de la gestion de trsorerie au sein de lentreprise ENAGEO, selon un ordre de priorit que nous avons jug le plus appropri. La ncessit de prvoir les flux montaire de lentreprise et dtablir rgulirement des budgets prvisionnels de trsorerie et des plans de trsorerie dans le but de lisser les soldes et dessayer datteindre la trsorerie zro. Placer les excdents de trsorerie en veillant ce quils soient rentables liquides et scuriss, soit en passant par le circuit bancaire (dpts terme, bons de caisse), ou encore en achetant des obligations et des bons du trsor. Lentreprise peut galement employer ses excdents pour crer des partenariats avec dautres entreprises, ou encore de se diversifier. Il serait prfrable pour lentreprise de composer un pool de trois banques (banque nationalise, prive et statut spcial) dans le but de ne pas tre dpendante dune seule banque et dobtenir des financements plus importants. Enfin nous avons prconis la mise en place dune gestion informatise de la trsorerie, qui devrait faciliter la communication des donnes, et dviter les erreurs humaines.
Sommaire
Introduction CHAPITRE1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie Section 1 : Notions sur la trsorerie 1. Dfinition de la trsorerie 2. Dtermination de la trsorerie de lentreprise 3. Interprtation du solde de trsorerie 4. Mission du trsorier dentreprise Section 2 : Les diffrents horizons de la gestion de trsorerie 1. La gestion de trsorerie un horizon court terme 2. La gestion de trsorerie un horizon moyen et long terme
CHAPITRE2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien Section 1 : Prsentation du systme bancaire algrien 1. Historique 2. Les caractristiques du secteur bancaire algrien 3. La modernisation du systme bancaire algrien Section 2 : Les instruments de financement et de placement existant en Algrie 1. Lapproche des banques 2. Les produits et services bancaires mis la disposition du trsorier algrien Section 3 : lmergence dun march financier algrien 1. Lhistorique du march financier algrien 2. Rforme du march financier algrien 3. Les instruments existants sur le march financier algrien
CHAPITRE 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO Section 1 : Prsentation de lentreprise ENAGEO 1. Historique et actionnaires 2. Domaines dactivit, structuration et localisation 3. Objectifs 4. Ralisations et agrgats 2008
Section 2 : Description du service de trsorerie de lENAGEO 1. Prsentation du service de la direction finance et juridique 2. Les diffrentes tches du service de trsorerie de lentreprise 3- Description de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO CHAPITRE 4 : Diagnostic et propositions damlioration Section 1 : Diagnostic 1. Calcul et analyse du niveau de trsorerie et de la trsorerie nette 2. Analyse critique de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO Section 2 : Proposition damlioration de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO 1. La prvision des flux montaires 2. Placer les excdents de trsorerie 3. La composition dun pool de trois (03) banques 4. Accroitre leffectif 5. La mise en place dune gestion informatise de la trsorerie
Conclusion Bibliographie Annexes
Introduction
Introduction
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses engagements. A dfaut, elle serait dclare en cessation de paiement et serait ventuellement liquide.
La trsorerie est donc un domaine trs sensible quil faut grer de faon quotidienne avec quelques outils et surtout une vritable stratgie. Mais si la problmatique semble basique : rcuprer largent qui est dehors , la combinaison des contraintes rend les choses plus complexes. A la matrise des chances sociales et fiscales sajoute, entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les dlais doivent tre compatibles avec la capacit recouvrer les crances clients), le climat de confiance instaurer avec les banquiers, les prvisions de lactivit de lentreprise et la disponibilit de fonds propres suffisants.
Grer sa trsorerie, cest tre en permanence en prise directe avec les flux rels et prvisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements ncessaires. En tenant compte du contexte conomique algrien, il est encore plus difficile pour un trsorier dentreprise de grer au mieux la trsorerie. En effet, le systme bancaire et le march financier algrien mettent la disposition du trsorier dentreprise, au choix limit de produits et services, surtout en ce qui concerne les produits de placement, qui sont gnralement considr comme tant peu rentable et pas assez souple. Les entreprises algriennes, en particulier les grandes entreprises nationales telles que lENAGEO, ont galement une part de responsabilit quand la mauvaise gestion de leurs trsoreries, savoir, les services de trsorerie sont restent trs peu informatiss, aucun logiciels permettant loptimisation de la gestion nest mis en place, et aucune prvision nest faite quand lactivit de lentreprise. Dans loptique damliorer la gestion de trsorerie au sein dune entreprise nationale algrienne, nous avons tudi le cas de lENAGEO qui est entreprise de gophysique, dont lactivit principale est la recherche des hydrocarbures par la sismique rflexion (94% de son chiffre daffaire), les tudes gotechniques, la topographie et les forages hydrauliques.
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Introduction
Nous avons formul notre problmatique comme suit : Comment amliorer la gestion de trsorerie au sein dune entreprise nationale avec les possibilits restreintes dont le trsorier algrien dispose ? A partir de cette problmatique, il dcoule les interrogations suivantes : Quest-ce que la gestion de trsorerie ? Quelle est son importance au sein de lentreprise ? Quelles sont les diffrents instruments de placement et de financement mis la disposition du trsorier algrien ? Comment les grandes entreprises nationales grent leur trsorerie ? Quels sont les mthodes et outils utiliss ? Et enfin, comment amliorer la gestion de trsorerie ?
Afin de rpondre ces diffrentes interrogations, nous avons organis notre mmoire en quatre chapitres. Au cours du premier chapitre, nous avons dfini certaines notions relatives la trsorerie, telles que le niveau de trsorerie et la trsorerie nette, leur calcul, linterprtation ainsi que lvolution du mtier de trsorier. Nous avons galement dtermin les diffrents horizons de la trsorerie (horizon court terme/ moyen et long terme) ainsi que les outils appropris chacun des horizons. Lors du second chapitre, nous avons dfini les caractristiques du systme bancaire algrien, les diffrents produits et services mis la disposition du trsorier, ainsi que lmergence du march financier algrien et llargissement des possibilits de placements financiers qui laccompagne. Nous avons par la suite, dans le troisime chapitre, prsent lENAGEO de manire gnrale (les domaines dactivit, les objectifs stratgiques de lentreprise, quelques chiffres cls), ainsi que le service de trsorerie en particulier, et son fonctionnement. Enfin, le quatrime et dernier chapitre porte sur le diagnostic et les propositions damlioration de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO.
Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie
CHAPITRE1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Section 1 : Notions sur la trsorerie 1. Dfinition de la trsorerie
La gestion de trsorerie correspond lensemble des dcisions, rgles et procdures qui permettent dassurer au moindre cot le maintien de lquilibre financier court terme de lentreprise. En termes d'analyse financire, la Trsorerie d'une entreprise apparat comme tant le solde de la situation financire globale de l'entreprise. Elle peut tre calcule soit, partir du haut du bilan en utilisant le fond de roulement et le besoin en fonds de roulement (ce qui correspond au niveau de trsorerie de lentreprise, soit partir du bas du bilan en utilisant la trsorerie actif et la trsorerie passif. Tout d'abord, la Trsorerie d'une entreprise correspond la diffrence entre ses besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent tre valus l'aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour financer ces besoins sappellent le Fond de roulement. La Trsorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excdent les ressources, alors la Trsorerie de l'entreprise sera ngative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont suprieures aux besoins, la Trsorerie sera positive ( l'actif du bilan). Mais, la Trsorerie d'une entreprise reprsente aussi l'ensemble de ses disponibilits qui lui permettront de financer ses dpenses court terme. Dans ce cas, la Trsorerie nette d'une entreprise se calcule en faisant la diffrence entre sa Trsorerie d'actif et sa Trsorerie de passif.
(Source : site internet : Geronim.free.fr)

2. Dtermination de la trsorerie de lentreprise
Comme nous l'avons dit, il y a deux manires de calculer la Trsorerie d'une entreprise, soit par le haut du bilan (niveau de trsorerie), soir par le bas du bilan (trsorerie nette) Calcul par le haut de bilan Le niveau de trsorerie est gal la diffrence entre les ressources nettes de l'entreprise et ses besoins de financement. Soit la diffrence entre d'une part l'excdent de ressources long terme de l'entreprise (le Fond de roulement) et d'autre part le besoin de financement court terme de l'entreprise (le Besoin en Fonds de roulement). Trsorerie = Fond de roulement Besoins en fonds de roulement Nous avons illustr ci-dessous le cas dune trsorerie ngative puis celui dune trsorerie positive. Tableau n1 : cas d'une trsorerie nette ngative Actif Besoins en Fonds de roulement Fond de roulement Passif
niveau de trsorerie
Tableau n2 : cas d'une trsorerie nette positive Actif Passif Fond de roulement Besoins en Fonds de roulement
Niveau de trsorerie

Calcul par le bas de bilan Dans ce cas, la Trsorerie de l'entreprise est gale la diffrence entre les actifs de Trsorerie (valeur mobilires de placement, disponibilits, soldes des comptes bancaires ou postaux dbiteurs...) et les lments du passif de Trsorerie (Concours bancaires, soldes crditeurs des banques...). Trsorerie = Trsorerie actif Trsorerie passif Nous avons illustr ci-dessous le cas dune trsorerie ngative puis celui dune trsorerie positive. Tableau n3 : cas d'une trsorerie ngative Actif Trsorerie d'actif : dont : -valeurs mobilires de placement. -disponibilits. Passif Trsorerie du passif : dont : - concours bancaires. - soldes crditeurs des banques.
Trsorerie nette
Tableau n4 : cas d'une trsorerie nette positive Actif Trsorerie d'actif : dont : - valeurs mobilires de placement. - disponibilits. Passif Trsorerie du passif : dont : - concours bancaires. - soldes crditeurs des banques.
Trsorerie nette

3. Interprtation du solde de trsorerie
Afin davoir une ide sur la lquilibre financier court terme dune entreprise, lanalyse du solde de trsorerie savre efficace et permet de prendre les dcisions les plus adquates pour rduire les cots des frais financiers. Le solde de trsorerie connait trois situations possibles : la trsorerie nette de l'entreprise est positive Dans ce cas, les ressources financires de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la situation financire de l'entreprise est saine est qu'elle est mme en mesure de financer un surcrot de dpenses sans recourir un emprunt. Cette situation entraine le trsorier prendre une dcision de placement. Toutefois, les placements des excdents de trsorerie nont pas pour vocation la ralisation de profit. la trsorerie nette de l'entreprise est nulle Dans ce cas, les ressources financires de l'entreprise suffisent juste satisfaire ses besoins (Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financire de l'entreprise est quilibre mais celle-ci ne dispose d'aucunes rserves pour financer un surplus de dpenses que ce soit en termes d'investissement ou de d'exploitation. Cette situation est considre comme tant optimale du fait de loptimisation des frais financiers. Nanmoins, lobjectif de trsorerie zro est illusoire, puisquil est difficile de grer des mouvements alatoires.
(Source : site internet : Geronim.free.fr)

la trsorerie nette de l'entreprise est ngative Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources financires pour combler ses besoins. Lentreprise doit donc recourir des financements supplmentaires courts termes (dcouverts bancaires...) pour faire face ses besoins de financement d'exploitation. Il y a donc un risque financier court terme si l'entreprise ne parvient pas accrotre rapidement ses ressources financires long terme, ou limiter ses besoins d'exploitation court terme. Cette situation entraine des frais financiers. Limportance de ces derniers dpend du mode de financement, il est donc prfrable pour le trsorier de bien choisir le mode de financement du dficit de trsorerie mais aussi doptimiser la ngociation avec les banquiers afin de profiter des taux dintrts les plus intressants.
4. Mission du trsorier dentreprise

La fonction de trsorier se dveloppe car il prend en charge des missions qui auparavant n'taient pas de son ressort, ou qui n'taient pas perues comme ncessaires dans l'entreprise. De nos jours, le trsorier a pour mission de garantir tout moment les engagements de lentreprise dans les meilleures conditions conomiques et avec la meilleure scurit possible. Cela signifie grer des flux financiers, rduire et optimiser les frais financiers en veillant lquilibre des diffrents comptes, mais aussi grer des risques de changes et de taux. Le trsorier est un spcialiste bien des gards, il est aussi proche de la banque et des marchs financiers que du cur de lentreprise elle-mme. Mais les sommes en jeu en font un acteur de premier plan, influant directement sur la bonne ou mauvaise situation de lentreprise.
(Source : http://fnecs.free.fr/formation/metierTresorier.html)

Nous pouvons classer les missions du trsorier dentreprise en cinq catgories.
4.1.
Contrle et organisation de linformation : le trsorier joue un rle essentiel
concernant la remonte des informations en interne mais aussi pour lchange dinformations avec les banques. Loutil informatique et les systmes de tltransmission jouent cet gard un rle essentiel, puisque le trsorier agit dsormais en connexion directe avec les banques via lchange de donnes informatises (EDI). Toutefois, les entreprises algriennes ne disposent toujours pas de tels systmes qui permettent une transmission rapide de linformation et de ce fait un gain de temps.
4.2. Assurer la liquidit de l'entreprise : le mtier de base du trsorier est la gestion et la matrise des flux, qui implique un travail quotidien de suivi des encaissements et dcaissements, et dquilibrage des diffrents comptes bancaires. Cela signifie que lentreprise dispose de suffisamment d'argent disponible ou de lignes de crdit pour assurer les paiements temps pour viter l'illiquidit.
4.3. Rduire le cot des services bancaires et amliorer le rsultat financier : lorsque lentreprise a une trsorerie dficitaire, le trsorier dispose de plusieurs moyens de
financement afin de combler ce dficit. Toutefois, ce financement a un cot, le trsorier doit donc veiller rduire le cot des services bancaires en collaborant avec les banques (chargs de clientle grands comptes, cambistes) auprs desquelles il ngocie les conditions de financement les plus intressantes pour lentreprise. La rduction des intrts financiers permet lentreprise damliorer son rsultat financier.
4.4. Optimiser la gestion financire court terme : le trsorier travaille beaucoup sur le court terme, son objectif premier est de maintenir les comptes zro afin de rduire les frais financiers. Nanmoins, lobjectif de trsorerie zro est illusoire, puisquil est difficile de grer des mouvements alatoires. Pour cette raison, le trsorier doit rgulirement tablir une situation de trsorerie, Une fois celle-ci dtermine, la mission du trsorier consiste soit chercher un financement (dans le cas dune trsorerie dbitrice) soit trouver des investissements dans lesquels lentreprise pourra placer son excdent de trsorerie (cas dune trsorerie crditrice). Dans les deux cas, il agit toujours pour le bnfice de lentreprise.
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4.5. Assurer la scurit des transactions : le trsorier dentreprise est aussi amen grer des risques de change et de taux, pour cela il se doit dtre vigilent concernant ses choix de placement et de financement. Il ne sagit pas de faire des bnfices ou crer de la valeur, mais de minimiser au maximum les frais lis la gestion des flux et dassurer la scurit des transactions, en choisissant les moyens de paiement les plus rapides et srs, mais aussi les instruments de financement les plus adapts aux besoins de lentreprise.
(Source : PASCAL QUIRY et YANN LE FUR, Vernimen, dition DALLOZ, 2009)

Section 2 : Les diffrents horizons de la gestion de trsorerie
Le trsorier participe llaboration de prvision diffrent niveaux : long terme pour quilibrer les grandes masses demplois et de ressources en choisissant des formes de financement ou dinvestissement appropris ; court terme pour assurer lquilibre quotidien des encaissements et dcaissement ;
1. La gestion de trsorerie un horizon court terme

La gestion de la trsorerie court terme dune entreprise vise deux objectifs essentiels : assurer la solvabilit court terme optimiser les rsultats oprationnels et financiers de lentreprise. La solvabilit de lentreprise traduit sa capacit faire face ses chances au cours de lexercice venir. Dans le but de raliser les deux objectifs cits ci-dessus, le trsorier dentreprise se doit de prvoir au mieux les besoins de la trsorerie. La prvision se fait traditionnellement en deux tapes : llaboration du budget et llaboration du plan de trsorerie. 1.1. Llaboration du budget de trsorerie Assurer la disponibilit dargent au sein de lentreprise est primordial afin de couvrir les dpenses cycliques ainsi que non cycliques. Pour cela, il est ncessaire dtablir des prvisions prcises des besoins de lentreprise. Ces prvisions sont gnralement tablies sur un budget de trsorerie prvisionnelle. Le budget de trsorerie prvisionnelle est fait partir du plan de financement. Ce dernier correspond un tableau comportant les emplois et les ressources permanents (besoins dexploitation et dinvestissement permanent, et financement caractre permanent). Le solde rsultant de ce plan de financement apparait dans le budget de trsorerie prvisionnelle et doit tre financ par des ressources de trsorerie.
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De manire simplifie, le budget de trsorerie intgre toutes les recettes et les dpenses lies lexploitation, linvestissement, le financement ainsi que lexceptionnel. Les mouvements de trsorerie doivent tre enregistrs la date o ils affectent la caisse de lentreprise. Lune des difficults que rencontre le trsorier, lors de ltablissement du budget de trsorerie prvisionnelle, est la collecte des informations ncessaires auprs des diffrents services de lentreprise. Lapproche la simple est de consolider tous les budgets prvisionnels (ventes, approvisionnements, production, administration, ...etc.) Enfin, la problmatique qui rside dans la gestion de trsorerie est lvolution de ce besoin en fonction du caractre saisonnier de lentreprise. Pour cette raison, le trsorier est tenu dtablir des budgets de trsorerie mensuels voire hebdomadaire dans certain domaine dactivit. Le tableau suivant reprsente un modle de budget de trsorerie
(Source : gestion de trsorerie, maitre de confrence en gestion, nathali gardes, le 28.06.2006)
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Tableau n5 : tableau du budget de trsorerie Mois de A. Situation de trsorerie la fin du mois prcdent + ou B. Dpenses du mois 1-Exploitation -Achats TTC 2-Investissements 3-Divers -Remb. Emprunt terme TOTAL B C. Recette du mois 1-Ventes TTC 2-Autres ressources -Emprunt terme -Augmentation de capital TOTAL C D. Variation mensuelle de la trsorerie (C-B) + ou E. Trsorerie en fin de mois (A+D) + ou Observation :
(Source : Modle Banque de France du plan de trsorerie prvisionnel)
Jan
fv
mars avr
mai jui
juil aot sept
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Le budget de trsorerie permet davoir une vue relativement globale des besoins saisonniers de lentreprise. Toutefois, le budget de trsorerie ne permet pas de prendre des dcisions financires de placement et financement mais seulement de prparer ces dcisions (ngociation avec le banquier, lisser les soldesetc.) Do la ncessit dtablir des plans de trsorerie. 1.2. La construction du plan de trsorerie : Lobjectif du plan de trsorerie est daffiner les informations donnes par le budget de trsorerie en faisant apparatre les soldes jour par jour afin de prendre des dcisions telles que : lescompte des effets escomptables et des placements des excdents prvus. Le plan de trsorerie permet de procder aux ajustements pour rsorber les soldes et arriver une trsorerie zro. Une fois que le budget de trsorerie prvisionnel tabli, le trsorier doit prendre la dcision soit de placer, dans le cas dune trsorerie excdentaire, soit de financer son dficit, dans le cas dune trsorerie ngative.
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Tableau n6 : MODELE DE PLAN DE TRESORERIE
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Ventes encaisses Primes et subventions Produits financiers "= Encaissements e xploitation (a) Emprunts Primes et subventions Autres "= Encaissements hors e xploitation (b) TOTAL DES ENCAISSEMENTS (c=a+b) Achats comptant Achats par traite Autres achats et charges externes Impts et taxes Salaires Charges sociales Intrts d'emprunts Autres frais financiers "= Dcaissements e xploitation (d) Remboursement des emprunts TVA dcaisse Investissements Prlvements personnels "= Dcaissements hors exploitation (e ) TOTAL DES DECAISSEMENTS (f=d+e ) Trsorerie d but de mois (g) Mouvement mensuel (h=c-f) Trsorerie cumule brute (j=g+h) Le trsorier dentreprise doit se poser les questions suivantes : Crdits de trsorerie Dcouvert Escompte Affacturage Autres (compte-courant d'associ) TRESORERIE CUMULEE NETTE Totaux
(Source : gestion de trsorerie, maitre de confrence en gestion, nathali gardes, le 28.06.2006)
Dans le cas dune trsorerie positive (excdentaire) : Quel type de placement effectuer ? Quel montant ? Pour quelle dure ?
Dans loptique dune trsorerie zro et selon les objectifs de lentreprise, le trsorier peut diminuer lexcdent de trsorerie en investissant (croissance et dveloppement de lentreprise), soit en remboursant par anticipation des emprunts de lentreprise a contract, soit en rglant les fournisseurs au comptant, ou encore en effectuant des placements.
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Dans le cas dune trsorerie ngative (dficitaire) : Quel type de financement le trsorier doit-il privilgier ? Quel montant ? Pour quelle dure ?
Llimination des soldes ngatifs peut soprer soit par la mobilisation des crances commerciales existantes (escompte deffets ngociables), soit par lobtention de crdits bancaires de trsorerie (tel que le dcouvert bancaire). Une fois ces dcisions prises, le trsorier doit incorporer les frais et les produits financiers dans le plan de trsorerie. Contrairement au budget de trsorerie qui est tabli de manire mensuelle, le plan de trsorerie doit tre effectu quotidiennement, que lon appelle galement court terme les fiches de suivi au jour le jour .
2. La gestion de trsorerie un horizon moyen et long terme

La gestion de la trsorerie moyen et long terme passe par la gestion du niveau de trsorerie. Ce dernier, dpend directement des deux ratios prcdents : de lquilibre financier long terme et de limportance du besoin en fonds de roulement de lentreprise. En effet, la trsorerie rsulte de la diffrence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement de lentreprise. Ainsi par exemple, une entreprise qui autofinance de manire importante ses investissements, et qui a des dlais de rglements clients bien suprieurs ceux de ses fournisseurs, a des besoins importants en trsorerie, et donc une trsorerie ngative. Inversement, une entreprise qui finance par emprunt ses investissements, et qui encaisse rapidement ses clients, a en principe une trsorerie positive, ds lors que son rsultat est en rapport avec ses besoins de financement. La trsorerie est ainsi la rsultante de tous les flux financiers traversant lentreprise et des modes de financement retenus. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des rpercussions immdiates sur la trsorerie. Cest ce que le financier analyse au travers du tableau de flux.
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Ainsi, nous pouvons retenir cinq causes de dgradation de la trsorerie : a) La crise de croissance : une forte augmentation des ventes provoque une augmentation proportionnelle du BFR. Les lignes de crdit CT ntant pas toujours facilement ajustables (dans les dlais et dans les proportions ncessaires) les ressources deviennent insuffisantes pour financer lexploitation.
La solution est daugmenter les capitaux permanents ou anticiper le financement court terme avec les banquiers. b) La mauvaise gestion du BFR : lentreprise laisse se dgrader le dlai de paiement des clients ou accrot inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR augmente plus vite que les ventes. La solution : prendre conscience que des procdures doivent tre mises en place et sensibiliser tous les acteurs concerns + financer le poste client ou les stocks.
c) Un mauvais choix de financement : le FR devient insuffisant car lentreprise autofinance trop dinvestissements par rapport sa rentabilit. La solution : recourir une augmentation de capital ou un emprunt long et moyen terme.
d) La perte de rentabilit : laccumulation de pertes diminue les capitaux propres et par consquent, le FR se dgrade. La solution : dans tous les cas, il faut reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital.
e) La baisse dactivit : face une baisse conjoncturelle du chiffre daffaires, si la production nest pas ralentie simultanment et les charges fixes amputes drastiquement, le BFR augmente. La solution : surveiller rgulirement le tableau de bord de gestion et privilgier les charges variables chaque fois que cest possible.
(Source: acting-finance.com)
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Dans le but dviter les problmes de trsorerie cits ci-dessus, le trsorier se doit de prvoir les besoins de trsorerie moyen et long terme et cela en effectuant le tableau de financement. Le tableau de financement complte le plan de trsorerie au niveau du long terme. Il permet de sassurer de lquilibre global de la structure financire sur une longue priode. Le tableau de financement permet lvaluation des besoins dargent moyen et long terme. En fonction des objectifs dinvestissements, des choix de financement et des dcisions en matire de dlais de paiement clients et fournisseurs. Tableau n7 : MODELE DE PLAN DE FINANCEMENT
Anne 1 Emplois Distribution de dividendes Investissements Incorporels Terrains, constructions Matriel, outillage Autres immobilisations Financiers Remboursement d'emprunts Variations du BFR Total des emplois Ressources Capacit d'autofinancement Apports en fonds propres Subventions Emprunts Cessions d'immobilisations Variations du BFR Total des ressources Solde Solde cumul Anne 2 Anne 3 Total
(Source : Conception-ralisation Michel ROGER, professeur dconomie-gestion, Lyce G. Flaubert LA MARSA TUNISIE, Mars 2002)
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Une fois le plan de financement effectu, le trsorier doit veiller ce que les financements soient adapts aux investissements sans puiser exagrment dans la trsorerie. (Une rgle dor : le long terme doit tre financ par du long terme) Enfin, il doit suivre lvolution de son activit et du BFR, mois par mois, afin de dtecter lavance une dgradation ventuelle et dy remdier en dclenchant un plan dactions correctives.
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Chapitre 2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien
CHAPITRE2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien
Section 1 : Prsentation du systme bancaire algrien
Lactivit bancaire en Algrie sest nettement amliore depuis la promulgation de la loi sur la monnaie et le crdit en 1990. Lordonnance 03-11 du 26 Aot 2003 relative la monnaie et au crdit qui a abrog cette loi sinscrit dans le mme sillage et offre un nouveau cadre juridique pour lexercice des oprations de banque comparable en tous points celui en vigueur dans les pays libraux. Elle dispose dune autonomie complte vis--vis du gouvernement.
1. Historique
- Avant 1990, le secteur bancaire algrien tait constitu, outre la Banque centrale, de cinq banques publiques issues de la nationalisation des banques franaises en 1986, d'une banque d'investissement et d'une caisse d'pargne.
- Les banques taient spcialises par secteur d'activit et dveloppaient des instruments financiers favorisant la mise en uvre des orientations de l'Etat.
- Le financement de l'conomie tait fond sur l'pargne budgtaire, la mobilisation de l'pargne domestique ne constituant pas une priorit pour les banques.
- Le secteur priv, quant lui, n'occupait qu'une part marginale dans le portefeuille des banques.
- A la fin des annes 80, lEtat algrien a dcid de transformer les banques publiques en socits par actions soumises aux rgles du code du commerce.
-La loi de 1990 sur la monnaie et le crdit va constituer le fondement de nouveau systme financier algrien et annoncer le dbut dun profond processus de drglementation.
(Source : guide investir en Algrie, KPMG, 2008, p154)
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Chapitre 2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien 2. Les caractristiques du secteur bancaire algrien
Les caractristiques du secteur bancaire et financier algrien peuvent se rsumer comme suit : - le secteur bancaire est engag dans une mutation qui devrait se traduire par une bancarisation plus importante et par des oprations plus rapides.
- le niveau de liquidit des banques algrienne est trs lev. Les ressources disponibles viennent des exportations des hydrocarbures, de lpargne des mnages et des mises disposition par le Trsor dans le cadre de lassainissement des portefeuilles des banques. Ces ressources existent mais ne sont pas automatiquement transformables en crdits. Car il y a deux obstacles : les projets ne sont pas suffisamment matures et ces ressources sont volatiles, elles peuvent tre retires tout moment par leurs propritaires, il faut des techniques pour les prenniser. Un crdit trop facile est synonyme de gaspillage ou dun soutien qui ne pourra tre rembours.
-le dveloppement du secteur bancaire sapprcie par le nombre total des banques et tablissements financiers et par celui des guichets bancaires de plein exercice installs en Algrie. On compte plus de 30 acteurs sur le march : plusieurs grandes banques nationales encore publiques et une srie de banques internationales. Le march algrien est en mouvement mais il na pas encore atteint un niveau suffisant en ce qui concerne le nombre dacteurs et de produits bancaires.
- le secteur public reprsente encore 90% du march des ressources et des crdits. En effet, les banques publiques restent prpondrantes : elles collectent 94% des ressources et concentrent 93% de lallocation crdit.
- leffort de libralisation du march bancaire se traduit par une libert linvestissement, des taux dintrt bancaire librement dtermins, et une activit bancaire qui opre dans un contexte de convertibilit courante.
(Source : www.financesmediterranee.com)
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Chapitre 2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien 3. La modernisation du systme bancaire algrien
Longtemps inscrite et annonc au fronton de la rforme bancaire, cette modernisation a connu un dbut de concrtisation, au demeurant trs timide, en 2005, avec le lancement de la carte de retrait interbancaire suivant la norme internationale EMV et sa gnralisation travers tout le circuit bancaire et Algrie Poste. Lanne 2006 a vu pour sa part le dmarrage effectif du systme de paiement de gros montant en temps rel gr par la banque centrale en fvrier, et partir du mois de mai, du systme de paiement lectronique pour les paiements de masse (chques, virements, avis de prlvement, lettre de change billet ordre et oprations montiques). Pour concrtiser ces deux grandes actions de modernisation du systme bancaire entame en 2002, lensemble des banques ont procd la modernisation de leurs systmes dinformation et de gestion. Les dlais de paiement pour les chques et autres valeurs qui constituaient la tare principale du systme bancaire algrien sont grs partir de 2006 suivant les standards internationaux en la matire, soit cinq (5) jours ouvrables pour les chques remis lencaissement, deux (2) jours ouvrables pour un ordre de virement.
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Chapitre 2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien Section 2 : Les instruments de financement et de placement existant en Algrie
Toutes les banques locales, publiques et prives, offrent les produits bancaires auxquels les acteurs conomiques peuvent prtendre pour dvelopper leur activit. Entre elles, la diffrence vient essentiellement de la qualit du service. De ce fait, les oprateurs ont dsormais le choix de leur partenaire financier. Il faut distinguer entre lapproche des banques et les services quelles offrent.
1. Lapproche des banques

Toutes les banques sont structures sur les modles internationaux. Les agences comportent des dpartements spcialiss mme de rpondre aux besoins des entrepreneurs. Selon la taille de lagence, linterlocuteur sera le directeur, un chef de dpartement ou un charg de clientle ddi aux entreprises. Pour des projets particulirement importants ou techniques, un contact avec la direction gnrale sera ncessaire. Dans la plupart des cas, les limites dcisionnelles sont restreintes, et les dossiers sont soumis laccord de la hirarchie. Mais avec la gnralisation des communications lectroniques, les dcisions sont rapides. Il faut prsenter des dossiers complets du type de ceux utiliss dans les banques internationales : statuts, pouvoirs, bilans, plan de financement, description des projets...etc. Les agences ont dailleurs des fiches dtaillant les pices fournir selon le service demand. Les socits financires spcialises (leasing, location longue dure, financement dquipent, sont souvent des filiales de banques locales. Mais elles consentent ces financements spcifiques indpendamment de la domiciliation bancaire de lemprunteur. Comme partout, les services bancaires sont facturs. Normalement les tarifs sont mis la disposition de la clientle.
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Chapitre 2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien 2. Les produits et services bancaires mis la disposition du trsorier algrien
2.1. Les instruments de placement de lexcdent de trsorerie Les entreprises qui disposent dun excdent de trsorerie ont tendance rembourser leurs dettes avant chance ou encore garder les disponibilits pour faire face des coups de conjoncture. Toutefois, il a t montr par des chercheurs que les entreprises qui ont accs aux marchs financier, ou qui ont une excellente notation financire, ont mois de disponibilit que la moyenne. Mais aussi que rembourser une dette avant son chance est parfois coteux et peu judicieux, du fait des pnalits de remboursement anticip et de la fluctuation des taux dintrts. Lorsque la trsorerie est excdentaire, le trsorier a de ce fait, tout intrt recourir au placement des liquidits plutt que de les utiliser de faon peu judicieuse ou encore daccumuler des disponibilits oisives. Cependant, le but des placements nest pas de raliser des profits financiers mais il rside dans loptimisation de lutilisation de lexcdent de trsorerie des entreprises. Pour cela, des produits spcifiques ont t conus pour rpondre cette caractristique. Le trsorier ntant pas certain du montant et de la dure des actifs de trsorerie, doit prendre en considration deux critres lors de du choix de la formule de placement adopter. Les deux proccupations du trsorier en ce qui concerne le placement des excdents de trsorerie sont les suivantes : La liquidit : le trsorier doit tre sr quil peut sortir du placement instantanment ou quasiment instantanment. Nanmoins, cette sortie immdiate suppose lexistence dun march secondaire actif ou dune clause de rachat tout moment. Cela suppose aussi que le taux de rentabilit est incertain puisque le prix de sortie nest pas connu. La scurit : comme nous lavons prcis prcdemment, le rle du trsorier nest pas de crer du profit an investissant dans des placements risqus. Dans ce cas, il se doit danalyser en termes de risque de taux et de risque en capital le niveau de scurit des placements quil ralise.
(Source : PASCAL QUIRY et YANN LE FUR, Vernimen, dition DALLOZ, 2009, P1090 1093)
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Les instruments de placement les plus communment pratiqus en Algrie sont les suivant : a) Les dpts terme Il sagit dune somme dargent bloque sur un compte bancaire, qui engendre des intrts pour celui qui effectue le placement. La rmunration dun tel placement est librement fixe entre la banque et le client ds lors que leur chance effective est au moins gale un mois. Toutefois, elle peut tre fixe ou indexe sur le march montaire. En Algrie, les dpts terme sont diviss en trois (03) catgories : DAT dinars : dpt partir de 10 000 DA gnralement. Libells en dinars. Rmunrs aux conditions prvalant au moment de la souscription. DAT devises : rservs aux titulaires de comptes vue en devises. Libells dans la monnaie de leur compte. Dure partir de 1 mois. Rmunrs sur la base des taux fixs par la Banque dAlgrie en vigueur au moment du dpt. DAT Cedac : rservs aux titulaires de comptes Cedac. Dure de deux (02) six (06) mois. Les conditions sont fixes par la banque dAlgrie. b) Les bons de caisse Ils correspondent des dpts terme qui sont matrialiss physiquement par des bons nominatifs ou anonymes. Leur dure varie selon les banques (gnralement de trois (03) quarante-huit (48) mois).
(Source : guide investir en Algrie, KPMG, 2008, Page 174-175)
2.2. Les instruments de financement du dficit de trsorerie Il existe plusieurs raisons pour lesquelles la trsorerie de lentreprise se retrouve ngative. Parmi les plus frquentes nous trouvons : la mauvaise synchronisation des
encaissements/dcaissements, lentreprise fait face des dpenses non-attendues, une mauvaise gestion des dlais clients et fournisseurs...etc. Cependant, le trsorier de lentreprise dispose de plusieurs moyens pour financer la trsorerie, en passant par le circuit bancaire tel que le dcouvert bancaire ; soit par le biais dautres entreprise tel que laffacturage.
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Les techniques de financement court terme dont dispose le trsorier sont nombreuses et varies, pour cette raison son choix doit se faire selon les deux critres suivants : la qualit des garanties que lentreprise peut apporter la banque ; le cot compar des diffrents moyens de financement. Les crdits court terme accords par les banques sont destins couvrir les besoins de financement lis lexploitation et aux activits cycliques de lentreprise savoir : les stocks, les crances clients, la trsorerie...etc. Les instruments de placement les plus communment pratiqus en Algrie sont les suivant : a) La facilit de caisse La facilit de caisse permet par des financements ponctuels, de rgler le problme de synchronisation des entres et sorties de fonds. b) Le dcouvert bancaire Il correspond un financement de trsorerie, sur une priode plus longue. Il est accord lentreprise, lorsque celle-ci anticipe une rentre de fonds. Toutefois, il est dconseill de faire appel ce type de financement de manire habituelle et durable, du fait de limportance des cots quil engendre. Il est frquent que les banques naccordent de dcouverts quen contrepartie du cautionnement des associs ou des dirigeants (cas des petites entreprises). c) Le crdit de campagne ou crdit-relais Il sagit dun crdit adapt au cycle de lactivit de lentreprise. En effet, en saison de forte activit, le crdit de campagne permet de couvrir le dficit de trsorerie, puis lorsque lactivit faiblie, lentreprise procde au remboursement du crdit. Remarque Lavantage des crdits de caisse est leur flexibilit. Le montant du crdit correspond prcisment aux besoins de lentreprise. Linconvnient majeur de ce type de crdits rside dans limportance des frais financiers quils engendrent.
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d) Lescompte Lescompte est un crdit que la banque met la disposition de lentreprise contre remise dun effet de commerce non chu. Le crdit accord correspond au montant de leffet de commerce mois les intrts et les commissions. Le client de lentreprise devient le client de la banque qui devient propritaire de cet effet commercial, pour cette raison la banque choisit les effets qui lui paraissent les plus solides. Toutefois, en cas de non paiement, cest lentreprise qui supporte le risque de dfaillance de son acheteur. Enfin, le plafond de lescompte est en gnral fix un mois de chiffre daffaire.
(Source : JACK FORGET, Gestion de trsorerie, P113 122)
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Chapitre 2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien Section 3 : lmergence dun march financier algrien 1. Lhistorique du march financier algrien
Un march des valeurs mobilires algrien a t cr par un dcret lgislatif de 1993, modifi et complt par la loi n 03-04 du 17 fvrier 2003 relative la bourse des valeurs mobilires. La Bourse d'Alger dont l'entit oprationnelle est la Socit de gestion des valeurs mobilires (SGBV) a t lance en 1999. L'autorit de rgulation est la Commission d'Organisation et de Surveillance des Oprations de Bourse (COSOB), oprationnelle depuis 1996. La modernisation et la dmatrialisation des tires ont conduit l'autorit du march promouvoir la cration d'un dpositaire central des titres gr par une socit par actions dnomme Algrie clearing qui a t cre en 2002 et est entre en activit en 2004 et dont les actionnaires sont les banques. En plus des dispositions lgislatives contenues dans la loi boursire, la COSOB a dict une rglementation substantielle pour rguler le march boursier dans toutes ses composantes (appel public l'pargne, statut des intermdiaires en oprations de bourse, statut des organismes de placement collectifs en valeurs mobilires SICAV et FCP statut des metteurs, l'information financire obligatoire et priodique, le dpositaire central, les comptes- conservation des titres, etc.).
2. Rforme du march financier algrien

La rforme financire est lune des rformes les plus importantes pour lconomie dun pays. En gnral, la rforme du march financier est ralise aprs que le pays ait russit sa libration conomique ainsi que la stabilisation des prix et du commerce. Toutefois, la libration du march financier est un facteur pouvant engendrer des problmes dinstabilit et de crise au sein dune conomie, pour cette raison il est primordial de procder de manire graduelle, lors de la mise en place dune telle rforme. Le ministre des finances algrien, a soulign la ncessit de la mise en place dun march financier algrien, notamment dans le but de gnrer des revenus diversifis par le renforcement des mcanismes de financement des entreprises. Le ministre a aussi prcis quune feuille de route a t dfinie pour le march financier algrien, quil sera impratif de suivre avec prcision afin dobtenir les rsultats esprs.
(Source : guide investir en Algrie, KPMG, 2008, p164-165)
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Parmi les rformes enregistres dans le domaine des marchs financiers en Algrie nous pouvons citer : louverture du secteur bancaire, le dveloppement du march obligataire, la cration dune place boursire et la mise en place dun nouveau systme comptable et financier.
2.1. Ouverture du secteur bancaire En effet, depuis la loi de 1990 qui a permis louverture du secteur bancaire aux capitaux privs nationaux et trangers, lAlgrie a vu un grand nombre de banque et dtablissement financiers trangers sinstaller sur le territoire national. Toutefois, il existe toujours une dominance des banques publiques, mais aussi les ressources collectes par les banques sont dtournes vers le financement des entreprises publiques. Par consquent, le secteur priv se trouve vinc puisque lessentiel des fonds est allou au secteur public. Par ailleurs, la modicit du capital des banques prives limite leur capacit de crdit en raison de lapplication des normes prudentielles.
2.2. Dveloppement du march obligataire en Algrie Depuis son ouverture, plusieurs entreprises sont intervenues sur le march obligataire algrien. Ce dernier a connu ainsi une expansion qui a permis aux demandeurs de capitaux de financer leurs projets de manire moins onreuse.
La Cosob la Commission dorganisation et de surveillance des oprations de bourse a dlivr en 2008 trois visas trois emprunts obligataires (mme nombre de visas sur lanne 2007). Cependant, le montant des fonds levs a atteint 36 milliards de dinars contre 7,8 milliards de dinars en 2007. Toutefois, en dpit des avantages quil procure, le march obligataire demeure lent et rencontre des insuffisances, notamment la difficult dy accder et la prpondrance institutionnelle. Les conditions dentre ne concordent pas avec la structure conomique du pays. En effet, outre les conditions lies la situation financire de lentreprise et sa transparence, le march obligataire nautorise que les SPA recourir un tel financement, excluant ainsi, 95% des entreprises prives algriennes.
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Ainsi, le march obligataire Algrien est compos essentiellement des institutionnels, dont la majorit sont des banques et compagnies d'assurance, plus de 65% des missions obligataires sont dtenues par des institutionnels. Ces difficults ne font quaugmenter la lenteur du march obligataire algrien, et creuser le retard de dveloppement de lconomie avec les pays trangers. Leffet escompt en ce qui concerne le dveloppement dun march financier algrien.
2.3. Mise en place dune place boursire Ancrer la Bourse dAlger dans lconomie nationale et la positionner au cur de la croissance constitue lobjectif principal du plan de modernisation et de dveloppement du march financier adopt en juillet 2008 (daprs Le prsident de la Cosob).
Depuis le dbut des annes 90, le gouvernement algrien, tente de mettre en place un march de valeur mobilire. Seulement, 20 ans aprs, la bourse dAlger na toujours pas dcolle. Le bilan de la bourse dAlger pour lanne 2008 a not que le march des actions na enregistr aucune nouvelle mission. Le retard que connait le dveloppement de la bourse dAlger est d au petit nombre des entreprises publiques et prives candidates lentre en bourse, cela peut sexpliquer par le manque dinformations qui rend les oprateurs et les investisseurs perplexe.
2.4. Mise en place dun nouveau systme comptable et financier Le systme comptable financier (SCF) adopt par l'APN aurait d tre mis en uvre ds le premier Janvier 2010. Ce nouveau systme permettra la rforme du systme comptable appliqu depuis 1975 (PCN), qui n'est plus adapt aux mutations que connat le pays dans plusieurs domaines et la production d'une information dtaille donnant une image fidle de la situation financire des entreprises au profit des investisseurs et des gestionnaires. Le SCF pour avantage de sinspirer des normes IAS/IFRS (International Accounting Standards / International Financial Reporting Standard ou Normes internationales d'information financire), ce qui facilitera la vrification des comptes et assurer, au profit des investisseurs, la disponibilit d'informations financires la fois lisibles et transparentes.
Toutefois, la date dadoption du SCF ne cesse dtre retard

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Chapitre 2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien 3. Les instruments existants sur le march financier algrien
La bourse dAlger a accueilli depuis son lancement en 1990 trois entreprise publiques : -Eriad-setif : groupe oprant dans lagroalimentaire (meunerie principalement), ce titre a t retir de la cote. -Saidal-Alger : groupe oprant dans lindustrie pharmaceutique. -EGT Aurassi : groupe oprant dans lhtellerie et la restauration.
Les cotations se font hebdomadairement. Dans ltat actuel de son fonctionnement, seuls les deux titres de capital susmentionns sont cots et donc transacts en bourse.
Jusquen 2004, les titres de taux (obligations) ont vu uniquement lemprunt obligataire Sonatrach lanc en 1999 schanger en bourse. Aprs cette datte, un nombre apprciable doprations ont t menes sur le march afin de financer les projets dinvestissements de grandes socits publiques : Sonelgaz, Air Algrie, Algrie telecom, Enafor, SRH, mais aussi prives : Cevital, Arab Leasing Corporation, Eepad.
Ces missions ont t principalement destination des institutionnels. Les autorits du march mnent actuellement des actions pour lentre de ces titres de taux en bourse.
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Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO
CHAPITRE 3 : La gestion de trsorerie au sein dENAGEO Section 1 : Prsentation de lentreprise ENAGEO

1. Historique et actionnaires
Lentreprise National de Gophysique (ENAGEO) a t cre en 1981 partir des structures suivantes appartenant SONATRACH : La Socit Algrienne de Gophysique (ALGEO-socit mixte cre le 1er mars 1967) dont le patrimoine a t intgralement rachet par SONATRACH, Le dpartement Gophysique de la Direction des Travaux Ptroliers (ex DTP), Le service Topographique de la Direction des Travaux Ptroliers (ex DTP), Le service de traitement sismique du centre de calcul. Au dmarrage, lentreprise a t handicape par la vtust des quipements dont elle a hrit et par le transfert du sige social et des structures techniques Hassi Messaoud. Lentreprise est passe lautonomie avec statut dEPE en Fvrier 1989 avec un capital social de 10millions de Dinars rparti entre les trois fonds de participation : Mines-Hydrocarbures-Hydraulique (40%) ; Industries Agroalimentaires (30%) ; Chimie, Ptrochimie et Pharmacie (30%). Le 28 dcembre 1994, le fond de participation Industries Agroalimentaires a transfr la totalit de ses actions au fonds de participation Mines-Hydrocarbures-Hydraulique. Le fond de participation Chimie, ptrochimie et pharmacie a transfr son tour, la totalit de ses actions au fonds de participation Mines-Hydrocarbures-Hydraulique qui devient seul actionnaire dENAGEO, avant dtre remplac par le Holding public Ralisation et Grands Travaux. En Mars 1998, le Holding Public Ralisation et Grand Travaux a cd 51% des actions dENAGEO au Holding Public Sonatrach Service Ptroliers.
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Les propritaires de lentreprise sont actuellement : Holding SONATRACH service ptroliers (SSP) Socit de Gestion des participations INDJAB. En dcembre 2005, le Holding SSP a rachet les actions dtenues par le Holding INDJAB, ENAGEO est devenue filiale 100% SONATRACH. Le capital Social de lentreprise est pass de 10millions de Dinars en 1989 70 millions de Dinars en 1993, 300 en 1995, 1.400 en 1998, 3,400 en 2003 te 7 milliards de dinars. ENAGEO tait actionnaire 50% dans la socit Libyo-Algrienne de gophysique ALAGCO jusquau 31 dcembre 2007. Cette participation a volu vers la cration dune reprsentation directe dENAGEO sur la marche Libyenne par le rachat dALAGCO. Parmi les principaux associs de Sonatrach auxquels ENAGEO a offert ses services sur le territoire national, citons AGIP, ANADARKO, BP, LOUISIANA, JNOC, MOBIL, ORYX, PETROCANADA, REPSOL, TOTAL et MEDEXAL.
2. Domaines dactivit, structuration et localisation

Lentreprise a pour activits principales la ralisation dtudes de prospection ptrolire en utilisant la sismique rflexion consistant en lenregistrement, le traitement et linterprtation de la raction du sous-sol des vibrations cres artificiellement par des vibrateurs sismiques. Comme activits annexes, reprsentant environ 5% de son chiffre daffaires, lentreprise dveloppe : Le forage hydraulique ; La gophysique gnrale (sismique de puits, gravimtrie, rsistivit) ; Les travaux de topographie ; La gotechnique (in situ et en laboratoire).
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Lentreprise dispose dun sige administratif (Hassi Messaoud) et de quatre (04) directions oprationnelles dont une rige en division depuis octobre 1992 : a) la division Exploitation sismique qui gre lactivit principale de lentreprise Cette division dispose de 12 chaines (quipes gophysique sismique), intervenant sur lensemble du territoire national et plus particulirement au sud. Avec un effectif moyen de 190 personnes, chaque chantier utilise un quipement spcifique et haute technologie (laboratoire denregistrement sismique, vibrateur), une quarantaine de vhicules tout terrain concourant directement la production et dispose de moyens dhbergement (camps sismiques). La production sexprime aussi bien en enregistrement sismique unitaire (point vibr) quen kilomtres de ligne sismique exploite en 2D ou encor en KM2 en 3D. b) La direction centre de calcul et service commun, implante Ouled Fayet (Alger), pour les activits de traitement sismique et dinterprtation ainsi que le soutien aux autres structures de lentreprise (achat locaux, transit), c) La direction Hydrogologie-Topographie pour les activits de forage, topographie et gotechnique, d) La direction logistique qui prend en charge le soutien matriel et logistique des diffrents chantiers et lhbergement du personnel travaillant Hassi Messaoud.
Au total, lentreprise emploie un effectif moyen de 4000 agents dont prs de 80% dagents contractuels et ralise un chiffre daffaires denviron 11milliards de dinars.
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3. Objectifs
Lobjectif constamment recherch est de faire de lENAGEO, une entreprise hautement performante, capable : de faire face la concurrence des contacteurs trangers implants en Algrie ; poursuivre les actions de minimisation des cots de production et de soutien ; continuer investir dans le cadre du renouvellement des quipements de production en adquation avec lvolution technologique ; mise en place dun systme de gestion informatis ; laboration de procdures de gestion moderne ; recherche de partenariat ; prospection et pntration du march tranger ; doffrir les services attendus par Sonatrach et ses partenaires ;
Ce dernier, sest concrtis grce la riche exprience du personnel et au renouvellement de production, depuis 1988. Depuis 1989, lentreprise a offert ses services plus de 20 clients Associs sonatrach, sur le territoire national et trois autres ltranger (AGIP, COHO et SITEP en Tunisie et HUNT au Niger). Depuis le second semestre de 1996, toutes les quipes sismiques sont dotes de vibrateurs sismiques (en remplacement dexplosifs) et de laboratoires tlmtriques 240 canaux et plus. Lun des grands objectifs de lentreprise pour 2010, consiste asseoir et consolider linternationalisation de ses activits. En effet, ENAGEO, tien pour principe de suivre la politique linternational de SONATRACH dans les pays limitrophes, au Mali, au Niger, en LIBYE, en Mauritanieetc. Lentreprise est actuellement, en train de prenniser lactivit au Mali et de prparer son retour au Niger. En Libye, ENAGEO a reu les autorisations ncessaires pour y ouvrir une branche dactivit, redmarrer le traitement sismique et dcrocher des marchs dans lacquisition sismique.
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ENAGEO sera galement prsente en Mauritanie, pour accompagner les activits de SONATRACH dj implantes dans ce pays. Cette augmentation de lactivit conduira la mise sur pied dune 14me quipe sismique 100% ENAGEO. ENAGEO travaille galement faire aboutir un partenariat avec une compagnie trangre dans les activits dacquisition, de traitement et dinterprtation sismiques. Un autre objectif concerne loptimisation des performances de la chaine approvisionnement et logistique dont la maitrise permettra ainsi des marges damlioration importantes de ses activits. Courant 2008 lentreprise a lanc un projet sur la modernisation de son systme dinformation par lintroduction dun systme intgr pour le Gestion de linformation afin de faciliter la communication entre les diffrents sites et administrations.
4. Ralisations et Agrgats 2008

Quantits physiques moyennes annuelles : 7000km de lignes sismiques 2D et 9000km2 de sismique 3D, pour lexploration, 11000 mtres linaires en forage deau moins de 600 m de profondeur, 100 implantations de puits ptroliers, 80 km de trac de routes et 18000 ha de lev de terrain pour les travaux de topographie, 20 oprations en sismique de puits, 40 tudes de rsistivit de gravimtrie et de gotechnique. Lentreprise a ralis un chiffre daffaires global de 16,7 milliards de dinars qui reprsente 111% des objectifs annuels rvalus. Il croit de 1,9 et de 6 milliards de dinars par rapport 2007 et 2006 soit respectivement une progression de 13% et 56%. 94% de ce chiffre daffaires est ralis par lactivit principale dacquisition sismique, avec 118 mois/ quipe contre 128 en 2007 et 115 en 2006. Les collectifs de gotechnique et topographie (DHT) et le service rsistive (DES) ont dpass les objectifs fixs. Les autres activits (forage, traitement et interprtation sismiques, gravimtrie et VSP) nont pas atteint les buts respectifs assigns et ce, par manque de plan de charge ou de retard de facturation.
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Le chiffre daffaires global est ralis hauteur de 82% avec SONATRACH (client principal), 6% avec les associs SONATRACH et 12% en international (ENI-MALI). Le montant total des quipements reus en 2008 est de 3 008 MDA dont 1 517 MDA soit 51% sur les engagements de lexercice 2007. 75% de ces acquisitions ont t importes et donc payes en devises par les moyens propres de lentreprise. Cet effort notable et soutenu des investissements est essentiellement affect au renforcement et au renouvellement du matriel des collectifs de production (laboratoire tlmtrique, vibrateurs sismiques, grappes de gophones, vhicules lourds et lgers tout terrain, accessoires lectroniques, bulldozers ...etc.). Le rsultat dexploitation est de 5 785 millions de dinars soit 34,5% du chiffre daffaires. Le rsultat net de lexercice est de 5 550 MDA en hausse de 853 MDA soit 18% par rapport 2007. Lentreprise a opr en 2008 avec un effectif annuel moyen de 4858 agents dont 828 permanents (17%). En 2007, leffectif moyen tait de 4 602 travailleurs dont 901 permanents (19,6%). Ainsi, leffectif moyen a augment de 256 agents (+6%) alors que le nombre de permanents a diminu de 83 salaris (-8%).
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Section 2 : Description du service de trsorerie de lENAGEO service 1. Prsentation du service de la direction finance et juridique
Au sein de lENAGEO, le service trsorerie dpend de la direction finance et juridique. Cette dernire est organise comme suit :
Direction Finances & Juridique DFJ
Dpartement Finances
Dpartement Comptabilit
Dpartement Juridique
Figure n8 : Organigramme direction finance et juridique Prsid par Mr. MOUAKI, la direction finance et juridique Dpartements : Le Dpartement Comptabilit Son sige est Hassi Messaoud, son Chef de Dpartement est Mr. HADADEN. Vu la tche dlicate de ce Dpartement, lentreprise la divis en plusieurs Services comme suit : a. Service Fournisseur : tout commence par ce service, en effet, les factures out fournisseurs de lensemble de lentreprise sont reues dans ce service sous bordereau denvoi ; puis transmises au Service Trsorier pour rglement. b. Service Trsorier : ce Service a deux tches prcises, en premier lieux le rglement des factures transmises par le Service Fournisseur, puis comme deuxime tche il est responsable de la paye des salaris, cest ce dernier qui soccupe des virements bancaires et postaux.
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est divise en trois

c. Service Fiscalit : lentreprise suit un rgime dclaratif, donc elle a cinq impts payer, pour la dclaration de ces impts, ce Service soccupe de cela ; les cinq taxes sont les suivantes : Taxe sur Activit Professionnelle, Impt sur le Revenu Global, Taxe dapprentissage, Taxe sur la Valeur Ajoute et enfin Impt sur le Bnfice des Socits. Ces taxes l sont les plus importantes car il existe dautres moins connu que ce dpartement rgularise. d. Service Gestion des Stocks : contrairement sa dnomination, se service nest pas destin grer les stocks de lentreprise, mais il est responsable de lapprochement et lanalyse du compte comptable 38 (selon le PCN Algrien), il est galement responsable de linventaire et finalement des tats des stocks dormants. e. Service de Paye : lobjectif de ce service est llaboration des fiches de payes des salaris puis la distribution chaque Dpartement.
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2. Les diffrentes tches du service de trsorerie de lentreprise
Le service de trsorerie est responsable des tches suivantes : appliquer les procdures financires de lentreprise ; suivre et grer les flux financiers de lentreprise ; contrler les critures comptables de trsorerie ; sassurer du respect de la rglementation des changes ; tablir les situations de trsorerie priodiques (tous les 10 jours) ; sassurer que les rglements clients et fournisseurs soient fait dans les dlais ; contrler priodiquement les avoirs en caisse de lentreprise ; sassurer que les tats de rapprochement bancaire soient rgulirement tablis ; veiller la transmission des informations de trsorerie par les structures ; assister les directions dans les travaux de trsorerie ; participer aux travaux de bilan des structures et de lentreprise ; centraliser les oprations de trsorerie de lentreprise ; veiller la conservation des documents dans les meilleures conditions.
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3- Description de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO
Dans la pratique le service de trsorerie de lENAGEO ne possde pas un rel processus de gestion de trsorerie. Aucune prvision nest faite, aucune mthode ni outil daide la dcision nest employ, et enfin, lentreprise na recours aucun instrument de placement.
Le service de trsorerie est compos dun chef de service et de trois employs ; Le chef de service est responsable de superviser le travail accompli par ses trois subordonns. Lun des employs a pour objectif deffectuer quotidiennement les tats de rapprochement bancaires ; ce travail consiste a contrler les relevs des comptes bancaires dans le but d'amener les comptes bancaires au plus proche de la ralit des relevs de compte, c'est--dire vrifier la concordance des deux comptes (compte banque et extrait de compte). Cela permet de dtecter des erreurs lors des enregistrements comme un oubli ou des erreurs commises. En supprimant les diffrences entre le relev et la comptabilit pour s'approcher de la ralit, il est possible de dtecter :

des oublis d'enregistrements, des erreurs d'enregistrements comptables, des dcalages de certaines oprations connues par l'tablissement d'abord et que la banque enregistre aprs, ou inversement.
Dans le cas dENAGEO, il est ncessaire deffectuer les tats de rapprochements bancaires quotidiennement ; du fait des mouvements permanent des flux et de limportance des erreurs commises lors des enregistrements comptables. Les deux autres employs travaillent en collaboration avec le service fournisseur. Une fois que ce dernier ait reu les factures des fournisseurs, celles-ci sont transmises au service de trsorerie qui est charg de les vrifier et de les rgler soit par chque bancaire, soit par virement bancaire. Les employs chargs de rgler les fournisseurs, veille ce quun dlai de trois mois ne soit pas dpass.
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Quant au chef de service, celui-ci est charg deffectuer les situations de trsorerie tout les dix jours. La situation de trsorerie comprend les disponibilits en Dinars et en Dollars, les encaissements de la priode (10jours) en Dinars et Dollars et les factures qui nont pas encore taient acquitts. Ce document est transmis au PDG de lentreprise pour approbation. Bien que les clients de lENAGEO soient nombreux et que le montant des prestations fournies est en gnral assez important, les dpartements finance et comptabilit ne procde pas au recouvrement des crances.
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Chapitre 4 : Diagnostic et propositions damlioration

Section 1 : Diagnostic 1. Calcul et analyse du niveau de trsorerie et de la trsorerie nette
A partir des bilans des cinq (05) dernires annes de lENAGEO, nous sommes en mesure de calculer le niveau de trsorerie, la trsorerie nette, ainsi que leur volution.
Calcul de lvolution du niveau de trsorerie sur cinq ans a) Tableau n9 : calcul du Fond de Roulement Calcul FR Capitaux propres Dettes LT Capitaux permanents Actif immobilis FR 2004 11 118 913 583 403 550 557 11 522 464 140 2005 10 941 931 498 932 901 357 11 874 832 855 5 108 679 581 6 766 153 274 2006 11 770 884 294 521 471 496 12 292 355 790 2007 16 358 500 467 648 095 103 17 006 595 570 2008 21 005 832 553 531 408 512 21 537 241 065
3 620 858 147 7 901 605 993
4 786 780 161 7 505 575 629
7 466 146 276 9 540 449 294
7 864 726 042 13 672 515 023
b) Tableau n10 : calcul du Besoin en Fond de Roulement Calcul BFR stocks crances Actif d'exploitation Passif d'exploitation BFR 2004 1 054 711 839 3 257 293 463 4 312 005 302 2 005 1 000 201 324 4 050 331 520 5 050 532 844 2 006 1 087 385 402 6 618 010 338 7 705 395 740 2 007 1 351 745 567 11 115 298 100 12 467 043 667 2 008 1 835 800 823 15 756 339 832 17 592 140 655
1 146 341 480
1 802 893 671
2 403 029 628
2 972 860 643
3 510 260 607
3 165 663 822
3 247 639 173
5 302 366 112
9 494 183 024
14 081 880 048
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c) Tableau n11 : calcul de la variation du FR 2 004 7 901 605 993 2 005 6 766 153 274 -14% 2 006 7 505 575 629 11% 2 007 9 540 449 294 27% 2 008 13 672 515 023 43% 73%
FR variation FR Var 2004/2008
d) Tableau n12 : calcul de la variation du BFR BFR BFR variation BFR Var 2004/2008 2004 3 165 663 822 2 005 3 247 639 173 3% 2 006 5 302 366 112 63% 2 007 9 494 183 024 79% 2 008 14 081 880 048 48% 345%
e) Tableau n13 : calcul du niveau de trsorerie et de son volution 2004 7 901 605 993 3 165 663 822 4 735 942 171 2005 6 766 153 274 3 247 639 173 3 518 514 101 -26% 2006 7 505 575 629 5 302 366 112 2 203 209 517 -37% 2007 2008 9 540 449 294 13 672 515 023 9 494 183 024 14 081 880 048 46 266 270 409 365 025 -98% -985%
FR BFR Niveau de trsorerie Variation
Nous constatons que le niveau de trsorerie est en constante diminution de 2004 2006. Puis en 2007 et particulirement en 2008, la variation du niveau de trsorerie dpasse largement les 100%. Cette diminution trs importante peut tre explique par laugmentation rapide du BFR (345% entre 2004 et 2008), qui na pas t compens par la lgre augmentation du Fond de roulement (73% entre 2004 et 2008). Laugmentation du BFR de lENAGEO est due aux deux causes suivantes : - la croissance de lactivit, ce qui implique une augmentation du chiffre daffaire ; - la mauvaise gestion du BFR, du fait de laugmentation des stocks et des dlais clients.
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Tableau n14 : calcul de la trsorerie nette sur cinq ans 2004 4 636 994 566 0 4 636 994 566 2005 4 715 122 300 0 4 715 122 300 2006 4 673 144 204 0 4 673 144 204 2007 4 742 985 385 0 4 742 985 385 2008 4 370 898 659 0 4 370 898 659
Actif de trsorerie Passif de trsorerie Trsorerie nette
Bien que lentreprise ait un niveau de trsorerie en constante diminution depuis 2004, jusqu' atteindre un niveau de trsorerie ngatif en 2008, la trsorerie nette de lentreprise quant elle est strictement positive et plus ou moins stable depuis cinq (05) ans.
2. Analyse critique de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

A partir de lanalyse de lvolution du niveau de trsorerie et de la trsorerie nette, ainsi que des observations faites lors de notre passage lENAGEO, nous pouvons faire les critiques suivantes concernant la gestion de trsorerie au sein de lentreprise :
a) Absence de prvision des flux montaire Au sein de lENAGEO, le DPS (Dpartement de Planification et Systme) est charg de llaboration des budgets. Toutefois, se dpartement ne ralise que les budgets relatifs aux achats (matires) et investissements. De ce fait, aucune prvision nest faite pour prvoir les flux montaires relatifs aux encaissements (crances clients). Labsence dlaboration des budgets de trsorerie et des plans de financement, peut reprsenter un risque pour lentreprise, savoir : lincapacit dassurer la liquidit de lentreprise (manque dinformations pour faire face aux chances) ; lincapacit de dtecter les situations gnratrices de difficults de trsorerie ; mauvaises dcisions de financement, entrainant des cots inutiles, pouvant tre vits ; mauvaise dcisions de placement, entrainant un manque gagner.
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b) Le manque dinformations ncessaires la gestion de la trsorerie Le trsorier dentreprise doit tre en mesure de recourir diffrents outil et mthodes de recueil dinformations qui lui sont ncessaires afin de grer au mieux la trsorerie.
A travers nos observations au sein de lENAGEO, nous avons constat lexistence dune mauvaise fluidit de linformation entre les diffrents services. Par exemple, Les factures relatives aux fournisseurs et la logistique prennent en gnral dix (10) quinze (15) jours pour tre transmises au service de trsorerie. De mme pour les factures litigieuses, ces dernires restent bloques au niveau de leurs services respectifs (logistique/fournisseurs) jusqu' ce que le problme soit rgl, cela pouvant prendre des mois.
Ce manque de communication et de transmission dinformations entre les services, correspond au profil des entreprises nationales. Cela constitue au mme titre que labsence de prvision des flux, un risque pour lentreprise qui devient incapable de maitriser les mouvements des flux montaire.
c) Labsence de la fonction de recouvrement des crances clients Le recouvrement des crances clients est une fonction indispensable au sein dune entreprise qui traite avec de nombreux clients tel que lENAGEO. Toutefois, nous avons remarqu quil nexistait pas de dpartement entreprise. commercial qui gre les recouvrements au sein de cette
En labsence dune telle fonction, les clients de lENAGEO ne sont pas suivis, et leurs crances ne sont pas contrles. En consquent, Les clients de lentreprise rglent leurs factures avec six (06) sept (07) mois de retard.
Lentreprise ne tente pas de rgler le problme li au recouvrement et au retard des encaissements, du fait de limportance de lexcdent de trsorerie dont elle dispose.
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d) La non synchronisation des recettes et des dpenses Nous avons constat quil ny avait pas de synchronisation entre les recettes et dpenses sur une priode dun mois, encore moins au jour le jour. Le service trsorerie comptabilise les encaissements et dcaissements ds que les factures (fournisseurs) et les chques (clients) sont reus. Du moment o aucune prvision nest faite, il est difficile de synchroniser ce qui doit tre dcaiss et encaiss en agissant sur les dlais (facturation, rglement des clients, remise lencaissement...etc.)
La comptabilisation alatoire des recettes et dpenses constitue un point ngatif en ce qui concerne la trsorerie de lentreprise. En consquent, le trsorier ne peut atteindre lobjectif de trsorerie zro, qui est considre comme tant la solution optimale.
e) Le manque deffectif Aprs un entretien avec le chef de service de trsorerie, nous avons constat que trois employs ntaient pas suffisants pour accomplir les tches quotidiennes. Le suivi et le recouvrement de toutes les crances, les rapprochements bancaires, la vrification et le rglement des factures, ncessite un plus grand nombre demploys.
Le nombre restreint demploys au niveau du service trsorerie, fait lobjet de multiples erreurs et doublis lors des vrifications et des comptabilisations. Cela reprsente un risque non ngligeable pour lentreprise.
f)
Le traitement avec une banque unique
LENAGEO traite en Algrie avec une seule banque qui est la BEA (Banque Extrieure dAlgrie). La BEA propose divers services appropris chaque entreprise, en particulier aux entreprises qui font des prestations linternational telle que lENAGEO. En effet, la banque offre des facilits financires et met en relation d'affaires avec des socits trangres en fournissant la documentation commerciale requise. Bien que la BEA rponde aux attentes de lENAGEO en termes de financement, de conseils et de scurit (banque nationale), le recours une seule banque pour une entreprise aussi importante que lENAGEO est considr comme tant insuffisant et risqu.
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Dans le cas o la banque rencontre des difficults (techniques, de liquidit, juridique...etc.), le trsorier de lENAGEO se trouvera dans une situation dans laquelle il sera dans lincapacit de respecter ses engagements envers ses fournisseurs ou autres. g) Des excdents de trsorerie non placs Lune des plus grandes difficults que nous avons observes au niveau du service de trsorerie de lENAGEO est loisivet des excdents de trsorerie. Comme le montre le tableau n 13 (Calcul de la trsorerie nette), la trsorerie de lentreprise est constamment positive. Bien que la trsorerie ne soit pas un centre de profit, il existe un vrai manque gagner en ne prenant aucune dcision de placement. Les raisons invoques par le chef de service de trsorerie concernant ce manque dopportunit, est la non diversit des produits de placement existant en Algrie, les dpts terme et les bons du trsor ntant pas assez rentables et les obligations difficilement ngociable et pas assez liquide. De ce fait, les excdents de trsorerie restent gonfler les caisses de lentreprise, sans tre exploit. h) La constante augmentation du Besoin en Fond de Roulement Comme le montre le tableau n 11 (Evolution du BRF), les Besoins en Fond de Roulement de lentreprise a augment de 345% de 2004 2008. Cette augmentation est directement lie laccroissement du chiffre daffaire de lentreprise qui est pass de 6 073 748 158 DZ en 2004, pour atteindre 16 739 434 980 DZ en 2008, soit une volution de 176%. Laccroissement du Chiffre daffaire est synonyme de laugmentation du nombre de clients, et tant donn que lentreprise ne dispose pas de service de recouvrement, le montant des crances clients ne cesse daugmenter, tout cela conduit une augmentation du BFR.
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Section 2 : Proposition damlioration de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO
Etant donn la situation actuelle, dune part de lentreprise, dautre part du systme bancaire algrien, pour linstant nous nous limitons faire des prconisations terme et non pas de mettre en place une gestion de trsorerie au jour le jour, donc essentiellement : amlioration de la gestion du BFR et gestion des liquidits oisives. Nous avons class les propositions damlioration de la gestion de trsorerie au sein de lentreprise ENAGEO, selon un ordre de priorit que nous avons jug le plus appropri.
1. La prvision des flux montaires

Il ne peut y avoir de gestion optimale sans prvision prcise des flux montaire engendrs par lentreprise. Pour cette raison, lENAGEO se doit dtablir de manire rgulire (tous les semestres ou trimestres) le budget de trsorerie qui explique de faon prvisionnelle la variation de trsorerie partir des diffrentes catgories de flux suivantes : exploitation, investissement et financement.
Comme nous lavons prcis prcdemment, la Direction de Planification et Systme (DPS) est charge dlaborer les budgets relatifs aux crdits et aux achats de lentreprise. De la mme manire, cette direction devrait tre en mesure dtablir les budgets des ventes (vu labsence dun dpartement commercial).
Une fois que les budgets des achats, investissement, financement, ventes et TVA, sont tablis par la DPS, ceux-ci doivent tre transmis au service de trsorerie qui a pour mission de les synthtiser en un seul budget, qui est le budget de trsorerie prvisionnel. Ce document va permettre au trsorier de lentreprise dexpliquer les variations de trsorerie en dtectant les causes de dgradation, et ainsi, dy remdier.
Afin daffiner les informations fournies par le budget de trsorerie, le trsorier de lENAGEO doit tablir le plan de trsorerie, qui inclut les dcisions de placement ou de financement prises. Llaboration de ce document permet de lisser les soldes et dapprocher une trsorerie zro.
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2. Placer les excdents de trsorerie
Etant constamment dtentrice dune trsorerie nette excdentaire, lENAGEO a tout intrt faire bonne usage de ces excdents, en effectuant des placements rentable, liquide et scuris.
Bien que lAlgrie soit en retard en ce qui concerne les produits de placement, comme nous lavons vu dans le troisime chapitre, le trsorier de lENAGEO a la possibilit de placer les excdents de trsorerie travers le circuit bancaire (dpts terme, bons de caisse), ou encore en achetant des obligations et des bons du trsor. Ces produits tant considrs pas assez rentables par lentreprise, rappelons que la trsorerie nest quune fonction de lentreprise et pas un centre de profit.
LENAGEO a comme possibilit galement, demployer ses excdents pour crer des partenariats avec dautres entreprises, ou encore de diversifier.
Toute en maintenant son autonomie, lentreprise peut raliser des partenariats avec dautres entreprises dans le but de raliser des projets rentables ou encore de crer une nouvelle entit, qui corresponde soit son domaine dorigine, soit une autre activit.
Quad la diversification, lENAGEO peut envisager deux types de diversification :
une diversification interne : correspond au lancement d'activits nouvelles ou la prospection de zones nouvelles. une diversification externe : correspond l'acquisition d'autres entreprises d'un secteur diffrent ou situes sur un march gographique diffrent.
Lobjectif de la diversification et du partenariat nest pas seulement de dgager un profit ponctuel pour lentreprise, mais dassurer sa prennit travers la rentabilisation de ses ressources financires (flux de trsorerie) de manire optimale.
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3. La composition dun pool de trois (03) banques
Lun des risques majeurs que nous avons constat au sein de lENAGEO, est que cette dernire traite avec une seule banque (BEA). Il serait prfrable pour lentreprise se composer un pool de trois banques :
Une banque nationalise : telle que la Banque Extrieure dAlgrie (BEA), qui apporte lentreprise la scurit, sa capacit financire, son nombre de guichets important et ltendue de ses services ;
Une banque prive implantation nationale : telle que la Socit Gnrale, BNP Paribas, Arab Banking Corporation (ABC)...etc. Ce type de banques est caractris par leur souplesse de fonctionnement et le nombre important de services annexes quelles offrent. De plus, leur rseau tend simplanter de plus en plus travers toutes les Wilayas dAlgrie.
Une banque statue spcial : telle que lALC Arab Leasing Corporation, ou Salam Banque, qui proposent des conditions bancaires favorables sur certaines oprations comme le crdit-bail. Ce type de financement peut tre intressant pour lentreprise qui a pour objectif de renouvellement ses quipements de production pour tre en adquation avec la constante volution technologique.
La cration d'un pool bancaire permettra l'entreprise de ne pas tre dpendante d'une seule banque, d'obtenir des financements plus importants et enfin de mettre en concurrences les diffrentes banques.
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4. Accroitre leffectif
Comme nous lavons cit prcdemment, le nombre restreint de leffectif du service trsorerie de lENAGEO est lorigine de plusieurs erreurs et doublis. Pour cette raison, nous jugeons primordial de proposer le recrutement de sept (07) autres employs, en plus des trois (03) employs dj en fonction, dans le but dassurer les fonctions suivantes : trois (03) employs chargs du suivi des clients et du recouvrement (crances plus de trois mois) ; deux (02) employs chargs dtablir les tats de rapprochement bancaire ; deux (02) employs chargs de travailler en collaboration avec le service fournisseur, de vrifier les factures et de les rgler soit par chques, soit par virement bancaire ; deux (02) employs chargs dtablir tous les trimestres ou semestres, le budget de trsorerie prvisionnel et le plan de trsorerie. Ils seraient galement chargs deffectuer les situations de trsorerie chaque dix (10) jours ; enfin, un employ serait charg de grer la caisse de lentreprise, et dtablir les brouillards de caisse rgulirement.
5. La mise en place dune gestion informatise de la trsorerie

Linformatisation de la gestion touche tous les dpartements de lentreprise, dans ce contexte, la trsorerie ne peut tre isole et ne pas sintgrer aux autres dpartements. Dans le cas dune grande entreprise telle que lENAGEO o le nombre de flux traiter est important, lautomatisation des traitements est ncessaire. Tout dabord il faut dfinir les diffrentes fonctionnalits souhaites par le trsorier ainsi que lapproche mthodologique du traitement qui lui convient en termes de prvisions, darchivages, de saisie, danalyses, de scuritetc. Une fois que les objectifs du trsorier sont clairement dfinis, il suffit de choisir le fournisseur de logiciel en fonction du prix et des fonctionnalits proposes (elles doivent tre en adquation avec les exigences du trsorier). Cependant, il faut faire attention aux logiciels trangers qui ne sont pas toujours adapts au march algrien.
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La mise en place dune gestion informatise de la trsorerie au sein de lENAGEO devrait permettre : la suppression des r encodages fastidieux ; lamlioration de la productivit administrative du dpartement de trsorerie ; viter les erreurs humaines qui sont trs frquentes au niveau de ce service ; permettre des traitements plus puissants au service de la gestion ; faciliter la communication de donnes ou de rapports.
Parmi les logiciels de gestion de trsorerie les plus efficaces en Algrie, nous trouvons : GSCAISSE dont les principales fonctionnalits sont : gestion des recettes et des dpenses ; gestion des chques reus et mis ; interface comptable ; multi postes et multi utilisateurs avec hirarchie des accs ; multi caisse et possibilit dintgration avec les logiciels comptables. IntelliX ICOM est une application de gestion d'entreprise facile utiliser. Elle permet doptimiser la trsorerie de lentreprise en obtenant instantanment un aperu jour et exhaustif de tous les services de lentreprise. En couvrant l'ensemble des oprations principales, ce logiciel fournit un aperu dynamique pour permettre de prendre des dcisions avec assurance. Sage 100 Suivi de Trsorerie est un logiciel simple et efficace, destin aux entreprises qui ont des flux de trsorerie ncessitant le recours aux services bancaires. Ce logiciel permet non seulement danticiper les soldes de trsorerie, de calculer les tickets dagios et deffectuer des propositions dquilibrage afin doptimiser les gains financiers pour lentreprise.
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Conclusion
Conclusion
Le contexte conomique actuel algrien met en avant des problmes de gestion de trsorerie pour un bon nombre dentreprises, en particulier en ce qui concerne le placement des excdents. En clair, la gestion de trsorerie est une gestion danticipation, et non une gestion de ractivit. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle dexploitation spcifique a lentreprise et de connaitre avec prcision ses principales chances. Le plan de trsorerie doit rcapituler rigoureusement les prvisions dencaissements et de dcaissements afin de permettre au trsorier danticiper les besoins de financement ou bien de placements. Cette dmarche implique de communiquer efficacement avec les diffrents services de lentreprise (commercial, achats, financiers), et permettra de gagner ladhsion de son banquier en cas de demande de financements.
Concernant loptimal thorique dune trsorerie zro , celle-ci est difficilement ralisable dans une entreprise de grande taille, du fait quil faut garder un solde minimal pour anticiper les dcaissements non prvus et les dfaillances de paiement des clients. Toutefois, lorsque les excdents de trsorerie sont trs importants, il est prfrable de les placer soit travers le circuit bancaire, soit sur le march financier. Dans les deux cas, les placements doivent tre liquides, srs et rentable. Quand lorganisation du service de trsorerie en lui mme, nous avons constat dune part, la ncessit daugmenter leffectif, et dautre part dinformatiser compltement sa gestion de trsorerie. En effet, la gestion de gros volumes en dates de valeur permet de raliser de substantielles conomies sur les frais financiers, et daccroitre significativement les produits financiers dgags.
Enfin, nous pouvons conclure que la gestion de trsorerie est une gestion prcautionneuse, le but ntant pas de dgager du cash avec les disponibilits, mais de contrebalancer ses charges financires et de scuriser les marges commerciales acquises par lentreprise. Pour optimiser cette gestion, il convient de collaborer avec tous les services de lentreprise afin de grer au mieux les dlais dencaissement et de dcaissement.
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Bibliographie
Bibliographie
Les ouvrages :
Jack FORGET (2004), Gestion de trsorerie, dition dorganisation, Paris. Pascal QUIRY et Yann LE FUR (2009), Pierre Vernimen, Finance dentreprise, dition DALLOZ. Patrick PIGET (2005), Gestion financire de lentreprise, 2me dition, dition ECONOMICA, Paris. KPMG (2008), Guide investir en Algrie.
Les sites internet :

www.geronim.fr www.fnec.free.fr www.acting-finance.fr www.financemediterranee.com
Les recherches sur internet :

Nathalie GARDES, matre de confrences en gestion, le 28.06.2006, Gestion de trsorerie.
Les revues :
Les revues ENAGEO n 1, n2, revue spciale. La documentation interne du Dpartement Finance.
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Table des matires

Introduction..1 CHAPITRE1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie Section 1 : Notions sur la trsorerie ....................................................................................3 1. Dfinition de la trsorerie 3 2. Dtermination de la trsorerie de lentreprise .4 3. Interprtation du solde de trsorerie6 4. Mission du trsorier dentreprise .7 4.1. Contrle et organisation de linformation .8 4.2. Assurer la liquidit de l'entreprise .8 4.3. Rduire le cot des services bancaires et amliorer le rsultat financier ...8 4.4. Optimiser la gestion financire court terme ...8 4.5. Assurer la scurit des transactions ..9 Section 2 : Les diffrents horizons de la gestion de trsorerie10 1. La gestion de trsorerie un horizon court terme..10 1.1. Llaboration du budget de trsorerie .10 1.2. La construction du plan de trsorerie13 2. La gestion de trsorerie un horizon moyen et long terme ..15
CHAPITRE2 : Le systme bancaire algrien et les instruments mis la disposition du trsorier algrien Section 1 : Prsentation du systme bancaire algrien19 1. Historique .......19 2. Les caractristiques du secteur bancaire algrien...20 3. La modernisation du systme bancaire algrien.....21
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Section 2 : Les instruments de financement et de placement existant en Algrie..22 1. Lapproche des banques ...22 2. Les produits et services bancaires mis la disposition du trsorier algrien ...23 2.1. Les instruments de placement de lexcdent de trsorerie ....23 2.2. Les instruments de financement du dficit de trsorerie ...24 Section 3 : lmergence dun march financier algrien..27 1. Lhistorique du march financier algrien...27 2. Rforme du march financier algrien ...27 2.1. Ouverture du secteur bancaire ..28 2.2. Dveloppement du march obligataire en Algrie28 2.3. Mise en place dune place boursire 29 2.4. Mise en place dun nouveau systme comptable et financier ..29 3. Les instruments existants sur le march financier algrien ..30
CHAPITRE 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO Section 1 : Prsentation de lentreprise ENAGEO .31 1. Historique et actionnaires..31 2. Domaines dactivit, structuration et localisation.32 3. Objectifs34 4. Ralisations et agrgats 200835 Section 2 : Description du service de trsorerie de lENAGEO .37 1. Prsentation du service de la direction finance et juridique .37 2. Les diffrentes tches du service de trsorerie de lentreprise..39 3. Description de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO.39
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Chapitre 4 : diagnostic et propositions damlioration Section 1 : Diagnostic .42 1. Calcul et analyse du niveau de trsorerie et de la trsorerie nette ...42 2. Analyse critique de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO.44 Section 2 : Proposition damlioration de la gestion de trsorerie au sein de lENAGEO...48 1. La prvision des flux montaires .48 2. Placer les excdents de trsorerie 49 3. La composition dun pool de trois (03) banques..50 4. Accroitre leffectif ...51 5. La mise en place dune gestion informatise de la trsorerie ..51
Conclusion53 Bibliographie ...54 Annexes
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Liste des tableaux et des figures
N 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Tableaux et figures Bilan cas dune trsorerie ngative (calcul par le haut) Bilan cas dune trsorerie positive (calcul par le haut) Bilan cas dune trsorerie ngative (calcul par le bas) Bilan cas dune trsorerie positive (calcul par le bas) Modle de budget de trsorerie Modle de plan de trsorerie Modle de plan de financement Organigramme direction finance te juridique Calcul Fond de roulement Calcul Besoin en fond de roulement Calcul variation Fond de roulement Calcul variation Besoin en fond de roulement Calcul niveau de trsorerie et son volution Calcul de la trsorerie nette sur cinq ans
N page 04 04 05 05 12 14 17 37 42 42 43 43 43 44
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Liste des annexes
N 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
annexes Organigramme de lENAGEO Bilan 2004 Tableau de compte des rsultats 2004 Bilan 2005 Tableau de compte des rsultats 2005 Bilan 2006 Tableau de compte des rsultats 2006 Bilan 2007 Tableau de compte des rsultats 2007 Bilan 2008 Tableau de compte des rsultats 2008
N page 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
58
Annexe n1 : ORGANIGRAMME ENAGEO
59
Annexe n2 : Bilan 2004
60
Annexe n 3: Tableau de compte des rsultats 2004
61
62
Annexe n5 : Tableau de compte des rsultats 2005
63
64
65
66
67
68
69

Amélioration Du Systéme de Gestion de Trésorerie D'une Entreprise Nnationale

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ALLOU DALILA ZAMOUM AMEL Promotion 2009-2010

MASTER 2 EN GESTION Spcialit:Finance et Trsorerie dEntreprise

Amlioration du systme de gestion de trsorerie dune entreprise nationale. Cas :ENAGEO

Encadreur : Mme B.G.CAUSSE

Conclusion Bibliographie Annexes

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

CHAPITRE1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

4. Mission du trsorier dentreprise

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Contrle et organisation de linformation : le trsorier joue un rle essentiel

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

1. La gestion de trsorerie un horizon court terme

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

juil aot sept

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

(Source : gestion de trsorerie, maitre de confrence en gestion, nathali gardes, le 28.06.2006)

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

2. La gestion de trsorerie un horizon moyen et long terme

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

Chapitre 1 : Gnralits sur la trsorerie et gestion de trsorerie

1. Lapproche des banques

2. Rforme du march financier algrien

(Source : guide investir en Algrie, KPMG, 2008, p164-165)

Toutefois, la date dadoption du SCF ne cesse dtre retard

(Source : guide investir en Algrie, KPMG, 2008, p165)

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

CHAPITRE 3 : La gestion de trsorerie au sein dENAGEO Section 1 : Prsentation de lentreprise ENAGEO

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

2. Domaines dactivit, structuration et localisation

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

4. Ralisations et Agrgats 2008

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

Direction Finances & Juridique DFJ

est divise en trois

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

Chapitre 3 : La gestion de trsorerie au sein de lENAGEO

Chapitre 4 : Diagnostic et propositions damlioration

Chapitre 4 : Diagnostic et propositions damlioration

3 620 858 147 7 901 605 993

4 786 780 161 7 505 575 629

7 466 146 276 9 540 449 294

7 864 726 042 13 672 515 023

1 146 341 480

1 802 893 671

2 403 029 628

2 972 860 643

3 510 260 607

3 165 663 822

3 247 639 173

5 302 366 112