PENGKAYAAN MATERI MANAJEMEN SDM Tugas Individu

diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen SDM semester padat dengan dosen pengempu mata kuliah Drs. Bambang Darmawan, MM

oleh Mohamad Sugiono NIM. 0905610

PROGRAM PENDIDIKAN PRODUKSI PERANCANGAN JURUSAN PENDIDIKAN TEKNIK MESIN UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA BANDUNG

2011

PENGERTIAN MANAJEMEN SDM

PENGERTIAN MANAJEMEN SDM

Manajemen Sumber Daya Manusia-SDM (human resourses-HR management) adalah sebuah proses dalam menangani pegawai, karyawan, buruh dan lainnya supaya kita dapat memperoleh hasil yang maksimal dalam pekerjaan yang dilakukan karyawan tersebut pada perusahaan atau sebuah organisasi yang dinaunginya.

MSDM MENURUT PANDANGAN AHLI

A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Robert L. Mathis-John H. Jackson Manajemen Sumber Daya Manusia adalah rancangan system-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organnisasioanal.

Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection a. Persiapan b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment c. Seleksi tenaga kerja / Selection 2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation 3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

1.

Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a.

Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya

manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang

dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c. Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja

yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap
awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi

standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil

kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2.

Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus

menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses

pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting

mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

3.

Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.

Sumber :
http://pakarbisnisonline.blogspot.com/2010/01/pengertian-manajemensumber-daya.html http://organisasi.org/definisi_pengertian_tugas_fungsi_manajemen_sumb er_daya_manusia_sdm_ilmu_ekonomi_manajemen_manajer_msdm

PERENCANAAN SDM

PERENCANAAN SDM
Perencanaan SDM awal difokuskan pada peramalan kebutuhan SDM di

masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi programprogram, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program saat diperlukan. Dalam pelaksanaannya, perencanaan SDM harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama perencanaan yaitu memfasilitasi keefektifan

organisasi dapat dicapai. Perencanaan SDM harus diintegrasikan dengan tujuan

perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hasil evaluasi perencanaan SDM jangka panjang dapat digunakan sebagai dasar perencanaan suksesi organisasi.

PERENCANAAN SDM
Langkah-langkah atau strategi yang harus dibuat untuk menunjang

perencanaan sdm yang optimal yaitu:

1. Perencanaan sumber daya manusia strategic 2. Model perencanaan SDM 3. Implementasi perencanaan SDM 4. Peramalan SDM 5. Alat dan tehnik peramalan SDM 6. Nilai dari perencanaan SDM

7. Analisa Jabatan
8. Pendesainan pekerjaan 9. Penstrukturan organisasional 10.Sistem informasi sumber daya manusia

EMPAT KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi &

penempatan). 2. Kegiatan Memperkiraan Supply & Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri, PHK) 3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (dg diklat, training, pengembangan). 4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian prestasi kerja)

Manfaat Perencanaan SDM

Secara sederhana, perencanaan SDM dapat bermanfaat untuk :
1. 2. 3. 4.

Mengoptimalkan SDM yg sudah ada Memperkirakan kebutuhan SDM masa yAng akan datang Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang tepat Sebagai dasar penyusunan program - program SDM

Manfaat Perencanaan SDM

(Rivai, 2004, p. 48)

Manfaat-manfaat tersebut antara lain:

1.

Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan.
a. b. c. d.

Jumlah karyawan yang ada Berbagai kualifikasinya Masa kerja masing-masing karyawan Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun program pelatihan kerja yang pernah diikuti Bakat yang masih perlu dikembangkan Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan

e. f.

Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di masa depan, yaitu:
a.

Promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan.

b. c.

Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama. Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru tetapi sifat tugas jabatanya tidak mengalami perubahan.

2.

Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya

manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

3.

Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber

daya manusia. Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai

pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.

4.

Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan

kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan

menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5.

Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan cabang

yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di

luar negeri).

6.

Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah penelitian.

Berdasarkan bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan untuk

kepentingan perencanaan sumber daya manusia, akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti:
a.

Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi
jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.

b.

Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar

belakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.

Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.

7. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan

program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan. Salah satu aspek program kerja tersebut adalah

pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada
demi peningkatan kemampuan perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.
8. Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk

mencari calon-calon sumber daya manusia yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam perusahaan. Dengan adanya data perencanaan sumber daya manusia di samping mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula digunakan untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan sumber daya manusia.

9. Acuan dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia.

Perencanaan sumber daya manusia dapat dijadikan sebagi salah satu

sumbangan acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber lain. Dengan adanya data yang lengkap tentang potensi sumber daya manusia akan lebih mempermudah dalam menyusun program yang lebih matang dan lebih dapat dipertanggungjawabkan. Berdasarkan hal-hal tersebut, dapat diketahui manfaat dari perencanaan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan sebagai sesuatu yang sangat penting, demi kelancaran dan

tercapainya tujuan dari perusahaan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57) 1. Lingkungan Eksternal Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadangkadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang. 2. Keputusan-keputusan Organisasional Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia. 3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

PROSES PERENCANAAN SDM

Peramalan Kebutuhan

Perencanaan Program

PERAMALAN KEBUTUHAN
1. Kondisi Eksternal yang meliputi: a. Ekonomi dan Sosial Politik b. Undang-undang dan Peraturan Pemerintah c. Penduduk dan Angkata Kerja d. Pasar dan Angkatan Kerja e. Perkembangan Teknologi

2. Persyaratan SDM di masa mendatang

a. Penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang b. selain dipengaruhi oleh faktor eksternal, juga ditentukan oleh: c. Organisasi dan Rancangan Pekerjaan d. Perencanaan dan Anggaran e. Kebijaksanaan Manajemen dan Filosofi Organisasi f. Sistem dan Teknologi dalam Organisasi

g. Tujuan dan Rencana Organisasi.

PERAMALAN KEBUTUHAN
3. Ketersediaan SDM di masa mendatang yang dapat diprediksi melalui: a. Inventarisasi bakat yang ada saat ini b. Prakiraan pengurangan pegawai c. Prakiraan perpindahan dan pengembangan d. Pengaruh pasca program SDM. 4. Prakiraan kebutuhan SDM.

Dari faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di masa mendatang dapat

di prediksi. Yang perlu di ingat dalam melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah, kebutuhan tersebut harus dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk waktu yang cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan tingkah upah eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi pegawai,

perbaikan dan pengembangan pegawai.

PERENCANAAN PROGRAM
1. Planning

planning is the process of setting goals and deciding best way to achieve
them 2. Manajemen Kinerja a. Hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas kehidupan kerja. b. Penilaian kinerja yang terdiri dari perencanaan dan tujuan kinerja,

bimbingan, dan evaluasi.

c. Struktur imbalan seperti kompensiasi dan pembagian keuntungan

PERENCANAAN PROGRAM
3. Manajemen Karir 1. Sistem dan kebijakan perusahaan yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer, diklat dan pengembangan serta pemberhentian atau pensiun. 2. Suksesi Manajemen yang meliputi kajian individu, persyaratan posisi, Peta pergantian tempat, rencana penggantian ( Suksesi ) dan perjalanan kemajuan karier. 3. Kesempatan berkarier yang meliputi syarat jabatan, pola karier dan komunikasi karier. 4. Rencana karier individu yang terdiri atas analisisis diri sendiri, rencana karier perorangan dan rencana aksi pengembangan perorangan.

PERMASALAHAN SDM
Beberapa Permasalahan Perencanaan SDM
1.
2. 3. 4. 5. 6.

Kemampuan perusahaan
Perubahan konsumen Perkembangan teknologi Perubahan angkatan kerja Kebijakan pemerintah Perilaku pesaing

TEKNIK PERAMALAN DALAM PERENCANAAN SDM

1. 2. 3. 4.

Tekik Delphi Teknik Ekstrapolasi Teknik Indeksasi Analisis Statistik

TEKNIK DELPHI
Teknik ini menggunakan keahlian sekelompok orang (biasanya

manajer).
Para perencana di departemen SDM dalam hal ini berfungsi sebagai penengah, menyimpulkan berbagai pendapat dan melaporkan

kesimpulan-kesimpulan dari pendapat-pendapat sekelompok orang

tersebut kepada para ahli. Laporan ini kemudian dikaji ulang dengan cara mensurvei

ulang. Kegiatan-kegiatan ini diulang sampai para ahli mencapai

consensus (biasanya empat sampai lima kali survei sudah cukup).

TEKNIK EKSTRAPOLASI
Teknik ekstrapolasi ini mendasarkan diri pada tingkat
perubahan atau kecenderungan pada masa lalu untuk membuat proyeksi dimasa yang akan datang. Penggunaan teknik ekstrapolasi berangkat dari pemikiran bahwa kehidupan organisasi merupakan suatu yang berulang (kontinum). Teknik ini akan mempunyai keabsahan (Validitasi) yang tinggi bila menggunakan asumsi Cateris Paribus.

TEKNIK INDEKSASI
Indeksasi adalah teknik estimasi kebutuhan SDM di masa yang akan datang

dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks. Teknik indeksasi

berangkat dari asumsi bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan atas tenaga kerja baik yang bersifat eksternal maupun internal berada pada kondisi konstan. Sebagaimana halnya dengan teknik ekstrapolasi, teknik ini juga hanya berguna untuk perencanaan jangka panjang.

Contoh klasik teknik ini : rasio antara karyawan produksi dengan hasil penjualan.

Sebagai contoh, para perencana bisa menyimpulkan bahwa setiap sepuluh juta rupiah
kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru. teknik ini mengasumsikan penyebab-penyebab permintaan tetap sama dari waktu ke waktu.

TEKNIK ANALISIS STATISTIK

Berbeda dengan teknik ekstrapolasi dan taknik indeksasi,
teknik ini digunakan untuk perencanaan SDM jangka panjang. Teknik ini lebih rumit dari indeksasi maupun ekstrapolasi,

namun hasilnya lebih akurat untuk jangka panjang ,karena teknik ini
mempertimbangkan perubahan bergesarnya tuntutan terhadap kebutuhan SDM.

Analisis statistik yang dikenal umum adalah regresi dan

korelasi.

Rothwell (1995), Menawarkan suatu teknik perencanaan SDM yang meliputi tahap :
a. b.

Investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional; Forecasting atau permalan atas ketersediaan supply dan demand SDM saat ini dan masa depan;

c. d.

Perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-lain; Utilisasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal. Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan SDM adalah dengan action-driven, yang memudahkan organisasi untuk memfokuskan bagian tertentu dengan lebih akurat atau skills-need, daripada melakukan penghitungan numerik dengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi.

SUMBER
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/perencanaan-sumber-dayamanusia.html http://angel.crysta-corp.com/?p=25

http://www.slideshare.net/bowo70/perencanaan-sdmpresentation/download

SISTEM SELEKSI & REKRUTMEN

REKRUTMEN
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam

perencanaan sumber daya manusia.

Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Sebagai akibatnya rekrutmen tidak hanya menarik simpati atau

minat seseorang untuk bekerja pada perusahaan tersebut, melainkan juga

memperbesar kemungkinan untuk mempertahankan mereka setelah bekerja.

REKRUTMEN
Rekrutmen dimaksudkan untuk mendapatkan calon karyawan yang memenuhi syarat . Oleh karena i tu proses rekrutmen hendaknya per lu memperhatikan sumber-sumber yang dapat dijadikan wahananya, yaitu meliputi

sumber internal dan sumber eksternal.

Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997) sumber-sumber dan metode tersebut adalah:

REKRUTMEN
a. Sumber internal Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau dirotasi tugasnya, serta

mantan karyawan yang bisa dikaryakan dan dipanggil kembali. Adapun metode
yang dapat digunakan adalah dengan menempelkan pemberitahuan pada papan pengumuman, pengumuman lisan, penelitian riwayat kerja karyawan (personnel records), penelitian daftar promosi berdasarkan kinerja, melakukan pemeringkatan dari kegiatan penilaian, melakukan pengecekan daftar senioritas, dan melihat daftar yang dibuat menurut ketrampilan pada Sistem Informasi Sumber Daya Manusia perusahaan. Itu semua dapat dilakukan dengan membuat job posting dan

daftar ketrampilan (skill inventories)

REKRUTMEN
b. Sumber eksternal Adalah sumber untuk mendapatkan karyawan dari luar perusahaan yang memiliki bobot atau klasifikasi tertentu. Sumber yang dapat dilakukan adalah dengan

program referal karyawan, yaitu iklan secara lisan; walk-in apllicant, dimana sejumlah
pelamar mencalonkan diri dengan mendatangi langsung biro-biro tenaga kerja, melalui perusahaan lain, melalui biro biro bantuan sementara, melalui asosiasi dan serikat dagang, sekolah, WNA (Warga Negara Aasing). Adapun metode yang dapat digunakan adalah melalui iklan radio dan televisi, iklan di koran dan jurnal prdagangan, computerized service listings, akuisisi dan merger, open house, rekrutmen berdasarkan kontrak (contract recruiting), Contingent Workforce Recruiting

(perekrutan tenaga kerja sementara).

REKRUTMEN
Selain melalui metode yang telah disebutkan oleh Randall S. Schuler dan Susan E. Jacson tersebut, Sondang P. Siagian (1999) juga menambahkan berbagai sumber metode yaitu melalui perusahaan pencari tenaga kerja profesional, organisasi profesi, dan balai latihan kerja milik pemerintah.

TUJUAN REKRUTMEN
Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh sekolah. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar.

HUBUNGAN ASPEK REKRUTMEN DALAM PENGELOLAAN SDM

PROSES REKRUTMEN
External Environment
Internal Environment Perencanaan SDM Alternatif rekrutmen

Rekrutmen
Sumber internal Sumber external Metode external Para calon kary/t.kerja yang terekrut

Metode internal

METODE REKRUTMEN
REKRUTMEN INTERNAL 1. 2. 3. 4. 5. Penataran/upgrading Pemindahan/mutasi Pengangkatan (promosi) Penempatan pekerjaan mll bulletin/papan Inventarisasi keahlian pengumuman

REKRUTMEN INTERNAL
Keuntungan Rekrutmen Internal
1. Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen external.

2.
3. 4. 5.

Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang kosong.
Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan peningkatan Pengembangan karier jelas Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan kebiasaan

organisasi.

Kerugian Rekrutmen Internal

1. Tidak selalu memberikan perspektif baru

2. Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit

menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.

METODE REKRUTMEN
REKRUTMEN EKSTERNAL 1. 2. Media :koran,jurnal perdagangan,radio,TV Badan penyalur tenaga kerja a. Pemerintah

b. Swasta 3. 4. 5. Lembaga pendidikan :mahasiswa magang, iklan kampus Organisasi karyawan Organisasi profesi

6.
7. 8.

Rekomendasi karyawan
Open house/Job Fairs Online

REKRUTMEN EKSTERNAL
Keuntungan Rekrutmen Eksternal 1. 2. Memiliki gagasan dan pendekatan baru Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman 3. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.

Kerugian Rekrutmen Eksternal

Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan.

1. 2. Moral dan komitmen karyawan rendah Periode penyesuaian yang relatif lama.

SELEKSI
Proses seleksi merupakan salah satu bagian yang terpenting dalam keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia.

Menurut Umi Sukamti (1989:153) Mendefinisikan seleksi sebagai suatu proses penetapan pelamar yang mana diantara mereka direkrut dengan melalui pertimbangan persyaratan-persyaratan untuk dapat diterima dalam melakukan pekerjaan dengan baik.

Sedangkan menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997) seleksi adalah proses mendapatkan dan mempergunakan informasi mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi jangka pendek dan jangka panjang

SELEKSI
Berdasarkan definisi tersebut, dapat dipahami bahwa seleksi merupakan salah satu cara yang di lakukan organisasi atau perusahaan

untuk melihat kesesuaian atau tidaknya antara individu, pekerjaan,

organisasi, dan lingkungan. Oleh karena itu, prosedur seleksi yang cermat dan penempatan yang sesuai adalah merupakan esensi dari pengelolaan

sumber daya manusia dalam suatu perusahaan atau organisasi. Jikalau

dilakukan dengan baik, niscaya prosedur ini akan menjamin bahwa sebuah perusahaan atau organisasi mempunyai karyawan yang dapat menjalankan tugasnya dengan baik dan menghasilkan produktivitas yang tinggi.

SELEKSI
menurut Sondang P. Siagian (1999:133), ) ada empat macam tantangan yang perlu diperhatikan dan dihadapi oleh para petugas seleksi dalam menentukan jenis dan langkah-langkah dalam proses seleksi, yaitu: penawaran tenaga kerja, tantangan etis, tantangan organisasional, dan

kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan.

SELEKSI
Lebih lanjut (Sondang P. Siagian, 1999:133) menjelaskan bahwa langkahlangkah dalam proses seleksi minimal ada delapan langkah, yaitu: 1. 2. penerimaan surat lamaran, penyelenggaraan ujian,

3.
4. 5.

wawancara seleksi,
pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensinya, evaluasi kesehatan,

6.
7. 8.

wawancara oleh manajer yang akan menjadi atasan langsungnya,

pengenalan pekerjaan, dan keputusan atas lamara.

Ling External Lingk Internal

PROSES SELEKSI

Pelamar terekrut

Wawancara awal
Review resume/ lamaran Test Wawancara kerja Cek latar belakang Pelamar Yang ditolak

Keputusan Seleksi
Pemeriksaan fisik

Individu dipekerjakan

SELEKSI
Faktor lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi : 1. Fungsi SDM lain: spt standar kompensasi, 2. Pertimbangan hukum :persentase wanita,non diskriminasi, peraturan tenaga kerja 3. Waktu yang dimiliki untuk mengambil keputusan (pendek,waktu panjang) 4. Hirarki organisasi 5. Tipe organisasi: pemerintah,swasta,LSM 6. Kwalitas pelamar

7. Jumlah, komposisi dan ketersediaan tenaga kerja

a. Dipengaruhi ekonomi, sosial, politik b. Undersupply vs oversupply tenaga kerja c. Unqualifed vs qualified employee 8. Ratio Seleksi = Pelamar yang diterima / total pelamar

Paradigma Rekrutmen dan Seleksi

Ditengah keterpurukan pembangunan ekonomi bangsa ini sangatlah dibutuhkan generasi baru yang mempunyai kesiapan mental untuk berbuat, bertindak secara konkrit (bekerja) yang dibarengai dengan kecerdasannya. Ada banyak cara pandang dalam melihat, memahami bahkan membentuk manusia itu sendiri karena dia diciptakan dengan potensi yang komplek dan tergantung paradigma yang dipakai dalam mendidiknya dan membuatnya belajar, termasuk dalam hal ini adalah paradigma yang dipakai dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi pegawai baru.

Paradigma Rekrutmen dan Seleksi

Dalam amatan penulis berikut beberapa paradigma yang bisa dijadikan pedoman dalam melakukan rekrutmen dan seleksi dalam kaitannya dengan tindakan kerja : a. Human Thingking Adalah paradigma yang hanya memahami pelamar hanya dari dimensi berfikir saja sehingga dalam proses mencari dan menentukan pilihan hanya dan murni berlandaskan pada sejauh mana kemampuan analisa, menyimpulkan, dan kreativitas alternatif- alternatif untuk menyelesaikan masalah yang dia hadapi

sehingga hubungannya hanya dipandang dari relasi berfikir saja.

Paradigma Rekrutmen dan Seleksi

b. Human Working Adalah cara pandang yang hanya memahami calon pelamar dari dimensi kerjanya saja. Cara pandang ini melihat dam memahami manusia hanya dari kesiapan mentalnya untuk bekerja dan melakukan segala sesuatu secara konkrit segala hal yang telah direncanakan dan ditetapkan sebelumnnya oleh sekolah, tidak mesti pintar yang penting kuat untuk bekerja.

c. Human Original

Cara pandang seperti ini dalam proses rekrutmen dan seleksi hanya akan
mencari dan memilih orang yang belum berpengalaman sama sekali, tidak mesti pintar yang penting bisa dibina, diarahkan dan dibentuk melalui upgreding SDM sekolah.

Faktor-faktor Rekrutmen dan Seleksi

Jalannya suatu organisasi sangat di pengaruhi oleh lingkungan. Terdapat tiga faktor lingkungan yang mempengaruhi kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-pratek rekrutmen, terutama di sektor publik yakni: 1. Economic Condition Factor ekonomi sangat mempengaruhi rekrutmen karena akan menentukan penawaran para pelamar bagi pekerja-pekerjaan pemerintah. Perekonomian yang stabil akan mengurangi pemberhetian-pemberhentian di badingkan dengan pekerjaan-pekerjaan di sektor swata.

Faktor-faktor Rekrutmen dan Seleksi

2. Political Factor Faktor-faktor politik mempengaruhi rekrutmen karma adanya kemungkinan terjadinya prioritas-prioritas program pembangunan, yang pada gilirannya akan mempengaruhi permintaan dan penawaran relative bagi berbagai pekerjaan. 3. Peraturan-peraturan dan Keputusan-keputusan pengadilan Peraturan-peraturan Affirmatif Action dan keputusan-keputusan pengadilan juga mempengaruhi proses rekrutmen peraturan-peraturan itu

menuntut agar instansi-instansi pemerintah untuk lebih terbuka perihal bagaimana

mengiklankan lowongan-lowongan kerja

Sistem Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan, upaya rekrutmen dan seleksi dalam sebuah organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia yang ditetapkan oleh SK kepala sekolah, rektor atau apapun namanya dari pimpinan tertinggi dari sebuah organisasi pendidikan. Komposisi dan kepanitiaan melekat pada jabatan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan kepegawaian. Secara umum tipologi sistem rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua cara:

1. Sistem langsung
2. Sistem tidak langsung

SISTEM LANGSUNG
Sistem rekutmen dan seleksi semacam ini adalah sistem yang menerima secara langsung terhadap seorang tenaga baru dengan langsung memberikannya SK dari pimpinan tertinggi atau yang bertangung jawab. Adapun bentukbentuknya dapat dikategorikan sebagai berikut: a. Pemupukan ekternal b. Pemupukan internal c. Bentuk terbuka d. Bentuk tertutup

SISTEM TIDAK LANGSUNG

Sistem ini adalah sistem rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasi yang berfungsi evaluatif selektif dalam jangka waktu tertentu. Adapun bentuknya meliputi: a. Orientasi selektif Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah diterima untuk bekerja di lembaga namun masih berada dalam bingkai untuk memilih yang terbaik. misalnya setelah A, B dan C dinyatakan diterima untuk bekerja tidak langsung

mendapatkan SK dari pimpinan sehingga statusnya bukanlah pegawai tetap.

Mereka terlebih dahulu diorientasi dalam waktu satu tahun untuk dievaluasi atau dinilai kinerjanya untuk kemudian dipilih yang terbaik dan sesuai kebutuhan organisasi yang kemudian barulah mereka mendapatkan SK setelah dinyatakan benar- benar diteerima dengan terbitnya SK dari pimpinan tinggi.

SISTEM TIDAK LANGSUNG

b. Orientasi akumulatif Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah benar- benar diterima semuanya dengan tujuan hanya untuk mengenalkan dan memantapkan cara berfikir dan bertindak mereka sesuai dengan visi dan misi lembaga.

SUMBER

http://journal.uii.ac.id/index.php/JPI/article/viewFile/188/177 http://kabar-pendidikan.blogspot.com/2011/05/pengertian-prosedur-dansistem.html

http://www.google.co.id/url?sa=t&source=web&cd=6&ved=0CD0QFjAF&url=http %3A%2F%2Fanandasekarbumi.files.wordpress.com%2F2008%2F04%2Fsap5msdm 08.ppt&rct=j&q=Sistem%20seleksi%20dan%20rekrutmen%20SDM&ei=IHo9TtnVL 8_qrQfApe3qDw&usg=AFQjCNEutm0xitWvQ1aqfz9sU6D_uGUkkA&cad=rja

TRAINING & DEVELOPMENT

PELATIHAN (TRAINING)
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan

jabatan saat ini. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka

pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

PENGERTIAN

Merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kerja. (Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja

adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan,

serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

PENGERTIAN

Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk

meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman,

ataupun perubahan sikap seorang individu. Pelatihan berkenaan dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu.

PENGERTIAN

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan

keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau

fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.

TUJUAN

Tujuan Pelatihan Adalah Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan memastikan teknologi. bahwa Melalui setiap pelatihan, pelatih secara (trainer) efektif individu dapat menggunakan teknologi-teknologi baru.

Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi

kompeten dalam pekerjaan. Membantu memecahkan persoalan operasional. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.

MANFAAT

Manfaat Pelatihan Adalah Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas Mengurangi waktu belajar yang diperlukan setiap individu mencapai standard-standar kinerja yang dapat diterima Menciptakan sikap, loyalitas, kerja sama yang lebih menguntungkan Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan sumber daya manusia Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja Membantu setiap individu dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka untuk

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT)
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan

jabatan yang akan datang.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.

PENGERTIAN
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan,

PENGERTIAN
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).

PEMBAHASAN

PANDANGAN AHLI

Menurut Mariot Tua Efendi H (2002), Latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Lain lagi dengan Sjafri Mangkuprawira (2004), pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar.

PANDANGAN AHLI

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

TEKNIK-TEKNIK PELATIHAN & PENGEMBANGAN

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230): Metode praktis (on the job training) Teknik-teknik presentasi informasi dan metodemetode simulasi (off the job training)

TEKNIK-TEKNIK PELATIHAN & PENGEMBANGAN

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau
pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut: Efektivitas biaya. Isi program yang dikehendaki Kelayakan fasilitas-fasilitas Preferensi dan kemampuan peserta Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih Prinsip-prinsip belajar

TEKNIK-TEKNIK PELATIHAN & PENGEMBANGAN

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: Rotasi jabatan Latihan instruksi pekerjaan Magang (apprenticeships) Coaching Penugasan sementara

TEKNIK-TEKNIK PELATIHAN & PENGEMBANGAN

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan
menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah: Metode studi kasus Kuliah Studi sendiri Program computer Komperensi Presentasi

GEJALA PEMICU

Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gelaja-gejala yang umum terjadi daam organisasi. Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu : Low productivity; High absenteeism; High turnover; Low employee morale; High grievances; Strike; Low profitability.

JENIS PELATIHAN & PENGEMBANGAN

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan: Pelatihan Keahlian. Pelatihan Ulang. Pelatihan Lintas Fungsional. Pelatihan Tim. Pelatihan Kreatifitas.

 Pelatihan Keahlian.

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

 Pelatihan Ulang

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubahubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin

computer atau akses internet

 Pelatihan Lintas Fungsional

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

 Pelatihan Kreatifitas

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

 Pelatihan Tim

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

TAHAPAN PROSES PELATIHAN &

PENGEMBANGAN

Menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program pelatihan, evaluasi program pelatihan. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs) Mendesain program pelatihan (desaigning a training program) Evaluasi efektifitas program (evaluating training program effectivenees)

 Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing

training needs)

Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama. Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau

tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut.

Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu: a. General treatment need,

b. Oversable performance discrepancies,

c. Future human resources neeeds.

 Mendesain program pelatihan (desaigning a training

program)

Sebenarnya persoalan performansi bisa disiasati melalui perubahan dalam system feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya. Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip bagi pelatihan: a. Metode pelatihan.

b. Prinsip umum bagi metode pelatihan

Evaluasi efektifitas program (evaluating training

program effectivenees)

Supaya efektif, pelatihan harus merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari perlunya perolheanb informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan

keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja

yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau sedikit

SUMBER
1. http://www.google.co.id/url?sa=t&source=web&cd=6&ved=0CDgQFjAF&url=http%3A%2F%2Fadypato.files.word press.com%2F2010%2F10%2Fpresentasi-manajemensdm.ppt&rct=j&q=pelatihan%20dan%20pengembangan%20sdm&ei=ro8-TsXdEcOtrAeXxz6Dw&usg=AFQjCNHKQRpGbLIvOE2e1TaaVPZsqjFmnw&cad=rja 2. http://www.google.co.id/url?sa=t&source=web&cd=1&ved=0CBQQFjAA&url=http%3A%2F%2Fusepmulyana.files. wordpress.com%2F2008%2F08%2Fpelatihan-dan-pengembangansdm.ppt&rct=j&q=pelatihan%20dan%20pengembangan%20sdm&ei=ro8-TsXdEcOtrAeXxz6Dw&usg=AFQjCNEdn1ZScvtYhVjzVpqvF1Qzkjdzsg&cad=rja 3. http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/05/26/pelatihan-dan-pengembangan-sumber-daya-manusia/

KOMPENSASI

PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.

Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan

bagaimana membuat anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi.

PENGERTIAN KOMPENSASI
Menurut J. Long (1998:8) dalam bukunya Compensation in Canada mendefinisikan sistem kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak

dapat terpisah dari keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh

organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.

PENGERTIAN KOMPENSASI
Dua jenis reward menurut J. Long (1998:8) : 1. Ekstrinsik kompensasi

yang memuaskan kebutuhan dasar untuk survival dan security dan juga kebutuhan sosial dan
pengakuan. Pemuasan ini diperoleh ari faktor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar pekerjaannya, misalnya : upah, pengawasan, co worker dan keadaan kerja. 2. Intrinsik kompensasi yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya, misalnya untuk kebanggaan, penghargaan, serta pertumbuhan dan perkembangan yang dapat diperoleh dari faktor-faktor yang melekat dalam pekerjaan karyawan itu, seperti tantangan karyawan atau interest suatu pekerjaan yang diberikan, tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan, adanya umpan balik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan serta signifikansi makna pekerjaan bagi nilai-nilai organisasional.

PENGERTIAN KOMPENSASI
Cascio (1993 ; 225) menyatakan bahwa kompensasi itu terbagi menjadi dua, terdapat kompensasi langsung maupun kompensasi tidak

langsung. Kompensasi langsung terdiri dari gaji, uang transport,

tunjangan hari raya, uang lembur, dan tunjangan langsung lainnya. Sedangkan kompensasi tidak langsung terdiri dari promosi jabatan, asuransi, tunjangan jabatan, dan mutasi.

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Handoko, 2003, p.114-118).

PENJELASAN KOMPENSASI
Besarnya kompensasi yang diterima karyawan mencerminkan jabatan, status, dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Apabila kompensasi yang diterima karyawan semakin besar, berarti

jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan

yang dinikmatinya semakin banyak pula. Dengan demikian kepuasan kerja karyawan semakin baik dan hasil kerja pun akan baik. Menurut Handoko Pemberian kompensasi untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan (Handoko, 2003, p.155). Adanya kompensasi yang memadai dapat membuat karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, mencapai prestasi seperti yang diharapkan perusahaan, dan dapat meningkatkan

tingkat kepuasan karyawan.

Sedangkan menurut Hasibuan, Kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan dan karyawan (Hasibuan, 2002, p.135).

PENJELASAN KOMPENSASI
Menurut Robbin (1997) menyatakan bahwa program kompensasi yang efektif harus

memenuhi persyaratan sebagai berikut:

1. Sederhana : aturan-aturan dalam sistem kompensasi harus ringkas, jelas dan mudah difahami. 2. Spesifik : jangan hanya mengatakan hasil lebih banyak atau hentikan kecelakaan. Para pegawai perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan. 3. Terjangkau : setiap pegawai harus mempunyai peluang yang wajar untuk memperoleh kompensasi. 4. Terukur : sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk membangun rencana-rencana atau program kompensasi. Program kompensasi akan menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak dapat dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.

DAMPAK-DAMPAK KOMPENSASI
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan sebagai berikut di bawah ini : 1. Mendapatkan karyawan berkualitas baik 2. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang 3. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada 4. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya 5. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor

PENGELOMPOKKAN KOMPENSASI
Secara garis besar program kompensasi dapat dibagi menjadi dua kelompok besar, yaitu berdasarkan bentuk kompensasi dan cara

pemberiannya.
1. Berdasarkan bentuknya, kompensasi dibagai atas kompensasi finansial (financial compensastion) dan kompensasi non finansial (non

financial compensation).
2. Menurut cara pemberiaannya kompensasi dapat dibagi dua, yaitu kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation).

Bentuk Kompensasi
1. Kompensasi Financial. a. Kompensasi finansial langsung terdiri atas bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, atau komisi. b. kompensasi finansial tidak langsung yang merupakan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung. 2. Kompensasi non finansial, merupakan imbalan dalam bentuk kepuasan

seseorang yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri, atau dari lingkungan
baik secara fisik atau psikologis dimana orang tersebut bekerja.

JENIS KOMPENSASI
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan : 1. Imbalan ekstrinsik a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya: gaji, upah, honor, bonus, komisi, insentif, upah, dll b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti : - uang cuti

- uang makan
- uang transportasi / antar jemput - asuransi - jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja - uang pensiun - rekreasi - beasiswa melanjutkan kuliah, dsb 2. Imbalan Intrinsik Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.

KOMPONEN KOMPENSASI
Dalam perkembangannya sistem kompensasi sendiri mempunyai tiga komponen

pokok, yaitu :
a. Upah dasar (based pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan karyawan, dan pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari, minggu, bulan atau per tahun. b. Upah berdasar kinerja (performance related pay), berkaitan dengan monetary reward dengan basis ukuran atau merupakan upah yang didasarkan pada ukuran kinerja individu, kelompok atau organisasi. c. Upah tidak langsung dikenal sebagai employee benefit keuntungan bagi karyawan terdiri dari barang-barang jasa non cash item atau services yang secara langsung memuaskan sejumlah kebutuhan spesifik karyawan, seperti jaminan keamanan pendapatan (income security) termasuk asuransi jiwa, perlindungan kesehatan termasuk medical & dental plan dan pensiun.

SUMBER

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/teorikompensasi.html http://sdmteori.blogspot.com/2007/05/kompensasi.html http://organisasi.org/pengertian-kompensasi-jenismacam-kompensasi-sdm-upah-gaji-insentif-tunjangandsb

SISTEM PENILAIAN KINERJA / PENILAIAN PRESTASI KERJA

PENGERTIAN PENILAIAN
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas yang paling penting bagi setiap manajer, yang diakui pula bahwa banyak kesulitan dialami dalam menanganinya secara memadai.

Manfaat: 1. 2. Memperbaiki keputusan-keputusan personalia Umpan balik kepada karyawan

(Hani Handoko, 1985: 99).

PENGERTIAN PENILAIAN KERJA

Penilaian kerja menurut pendapat ahli: Menurut Hasibuan (1995:105), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugastugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Menurut Moh. As'ud (1995:47), prestasi kerja sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan.

PENGERTIAN PENILAIAN KERJA

Penilaian prestasikerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja. Menurut Heidrahman dan Suad Husnan (1990:126), ada beberapa faktor prestasi kerja yang perlu dinilai.

FAKTOR-FAKTOR PRESTASI KERJA

faktor-faktor prestasi kerja yang perlu dinilai adalah sebagai berikut : 1. Kuantitas Kerja Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan. 2. Kualitas kerja Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja. 3. Keandalan Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama

FAKTOR-FAKTOR PRESTASI KERJA

4. Inisiatif Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab menyelesaikan. 5. Kerajinan Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat rutin. 6. Sikap Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja 7. Kehadiran Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan.

KEGUNAAN PENILAIAN
1. Perbaikan prestasi kerja. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan. 5. Perencanaan dan pengembangan karier. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.

7. Ketidak akuratan informasional.

8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. 9. Kesempatan kerja yang adil. 10.Tantangan eksternal Sumber: Hani Handoko, 1985: 99-100).

TUJUAN PENILAIAN KINERJA

Dari sudut pandang pihak perusahaan evaluasi tersebut mempunyai empat maksud yaitu : 1. Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi atau penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja. 2. Sebagai kriteria bagi kesahihan sarana-sarana seleksi dan program-program pelatihan. 3. Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan. 4. Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang pengemban

PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penanggung jawab penilaian prestasi kerja. Ada empat pendekatan mengenai siapa saja yang bertangugng jawab dalam melakukan penilaian prestasi kerja, diantaranya : 1. Seorang atasan menilai bawahannya 2. Sekelompok atasan menilai bawahan

3. Sekelompok rekan sekerja menilai seorang rekan sekerja tertentu

4. Para karyawan menilai atasannya Secara tradisional penilaian dipusatkan pada karakteristik individual seseorang, seperti inteligensia, kemampuan mengambil keputusan, kreativitas, dan kemampuan bergaul dengan orang-orang lain.

Elemen-elemen Pokok Sistim Penilaian Pestasi Kerja

Prestasi kerja karyawan Penilaian Prestasi Kerja Umpan Balik Bagi Karyawam

Ukuran-ukuran Prestasi

Kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan pekerjaan Keputusan-keputusan Personalia

Catatan-catatan tentang karyawan

Sumber: Hani Handoko, 1985: 101

METODE PENILAIAN
1. Metode penilaian berorientasi masa lalu a. Kelebihan kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan dan telah teljadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur. b. Kelemahan Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk memperbaiki prestasi kerja mereka. 2. Metode Penilaian berorientasi masa depan

Metode penilaian berorientasi masa lalu

Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain: 1) Rating Scale 2) Checklist 3) Metode Prestiwa Kritis

4) Field Review Method

5) Tes dan Observasi Prestasi Kerja 6) Metoda Evaluasi Kelompo

Rating Scale
Pada metode ini, evaluasi subyektip dilakukan oleh penilaian terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi, dan evaluasi hanya di dasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut.

Checklis
Metode penilaian checklist biasanya penilai adalah atasan langsung, dan pada metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter-karakter karyawan, sehingga penilai tinggal memilihnya

Metode Pristiwa Kritis

Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-catatan penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan

yang sangat baik atau sangat jelek di dalam hal pada saat
pelaksanaan kerja. Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan. Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa katagori, seperti: pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan. Metode ini sangat berguna untuk bahan masukan kepada karyawan, sehingga dapat mengurangi kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan

Metode Peninjauan Lapangan

Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalis turun kelapangan dan membantu para atasan langsung

dalam penilaian mereka. Tenaga ahli dari personalia mendapatkan

informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian tenaga ahli ini mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada si atasan

langsung untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan

dengan karyawan yang dinilai. Tenaga ahli personalia dapat mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

Tes dan Observasi Prestasi Kerja

Metode ini, didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan

keterampilan.

Metode Evaluasi Kelompok

Pada metode penilaian ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dan kegunaan dari pada penilaian kelompok ini untuk

pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai

bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek, dengan membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.

Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja diwaktu yang

akan datang atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja

dimasa mendatang.

Teknik-teknik yang bisa digunakan:

1.

Penilaian diri (self Appraisals):berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Perilaku defensif cenderung tidak terjadi, upaya perbaikan diri cenderung dilaksanakan.

2.

Penilaian psikologis (psychological appraisals): wawancara mendalam, tes-tes psikologis, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Tes psikologis: intelektual,

emosi, motivasi karyawan dan lain-lain. Biasanya digunakan

untuk penempatan dan pengembangan.

3.Pendekatan Management by Objective (MBO)

Setiap karyawan dan penilai secara bersama menetapkan tujuantujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan pekerjaan di waktu yang akan datang. Kemudian, dilakukan penilaian bersama. 4. Teknik Pusat penilaian Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi

dsb.

MASALAH YANG DIHADAPI DALAM PENILAIAN

1. Terlalu keras atau terlalu lunak 2. Kesalahan pancaran cahay 3. Kesalahan kecenderungan sentra 4. Terpaku pada prestasi terbaru

SUMBER
isminurhaeni.staff.fisip.uns.ac.id/files/2011/01/K-7Penilaian-Prestasi2.ppt http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/prestasikerja-penegertian-penilaian.html. http://library.usu.ac.id/download/ft/tkimia-syahrul4.pdf

SISTEM AUDIT SDM

PENGERTIAN AUDIT
Audit bermakna kegiatan pemeriksaaan terhadap suatu kesatuan ekonomi yang dilakukan seseorang/kelompok lembaga yang independent yang bertujuan untuk mengevaluasi atau mengukur lembaga atau perusahaan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan criteria yang ditentukan.

AUDIT SDM
Menurut Gomez-Mejia (200 1 :28), audit sumber daya manusia merupakan tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektifitas penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan.

LINGKUP AUDIT SDM

Audit SDM adalah proses evaluasi atas berbagai

aktivitas manajemen SDM yang bertujuan memperbaiki aktivitas-aktivitas tersebut.

Audit SDM memberikan umpan balik mengenai seberapa

baik para manajer menjalankan tugas-tugas yang terkait dengan pengelolaan SDM.

LINGKUP AUDIT SDM

Audit SDM merupakan kontrol kualitas secara

menyeluruh atas berbagai aktivitas pengelolaan SDM dalam perusahaan dan bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut mendukung strategi perusahaan.
Audit SDM mencakup:
Audit Strategi Perusahaan Audit Fungsi SDM Audit Kepatuhan Manajerial Audit Kepuasan Karyawan

FOKUS AUDIT SDM

1. Policy audit/manajemen audit

Penilaian yang dilaksanakan secara sistematis dan independent, berorientasi ke masa depan terhadap :

keputusan dan kebijakan yang dilakukan oleh manajemen

yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas SDM melalui perbaikan pelaksanaan fungsi manjemen, pencapaian

rencana yang sudah ditetapkan serta pencapaian social

objective.

FOKUS AUDIT SDM

2. Performance/operasional audit

Merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis yang dilaksanakan secara objective dan independent

berorientasi atas masa depan untuk semua kegiatan yang

ada dalam suatu perubahan yang utamanya dalam bidang SDM.

FOKUS AUDIT SDM

3. Financial audit

Yang mempunyai orientasi pengujian / penilaian secara independent dan objectif atas tingkat
kewajaran dan kecermatan serta data keuangan untuk memberikan perlindungan keamanan asset perusahaan dengan melakukan evaluasi kelayakan internal control yang di tetapkan. Audit ini sendiri dapat dilakukan dalam beberapa situasi, antaranya :
a. b. c. d.

Ketika dirasa perlu oleh manjemen puncak

Ketika suatu kekuatan ekternal yang memaksa untuk dilakukan suatu tinjauan. Ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas dep. Sdm Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha yang memaksa untuk

melakukan considerasi ulang manajemen sdm.

e.

Ketika suatu keinginan spesialist sdm untuk meningkatkan praktik dansistem sdm perusahaan.

NORMA AUDIT SDM

Dalam pelaksanaannya suatu audit harus mengikuti norma yang ditentukan dalam

suatu perusahaan masing-masing, yang intinya harus mengandung :

1. 2. 3.

Independensi/kebebasan kemahiran jabatan Ruang linglup yang mecakup : pengujian dan evaluasi terhadap kecukupan efektifitas sistem pengndalian intern perusahaan dan kualitas manjemen dalam melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.

4.

Pelaksanaanya mancakup perencanaan audit, pengujian dan evaluasi

terhadap informasi, penyampaian hasil audit dan proses tindak lanjut.

5.

Pengelolaan Departemen audit harus bertanggung jawab dan layak.

MANFAAT AUDIT SDM

Mengidentifikasi kontribusi departemen SDM bagi organisasi. Meningkatkan citra profesional departemen SDM. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih

tinggi di kalangan karyawan departemen SDM

Memperjelas tugas dan tanggung jawab departemen SDM. Mendorong keseragaman kebijakan-kebijakan dan praktik-

praktik personalia

AUDIT STRATEGI PERUSAHAAN

Strategi perusahaan berkaitan dengan cara perusahaan

menciptakan keunggulan bersaing.

Memahami strategi perusahaan sangat penting bagi

manajemen SDM, karena MSDM bisa dikatakan efektif

hanya jika mampu berkontribusi bagi tercapainya sasaran stratejik perusahaan.

AUDIT STRATEGI PERUSAHAAN

Para karyawan departemen SDM bisa mempelajari

strategi perusahaan lewat wawancara dengan para ekskutif kunci, mempelajari rencana bisnis jangka panjang, dan melakukan peninjauan lingkungan secara sistematis guna mengungkap tren-tren yang berubah.
Departemen SDM harus mengaudit fungsinya, kepatuhan

manajerial, dan penerimaan para karyawan atas

kebijakan dan praktik SDM dalam kaitannya dengan rencana stratejik perusahaan.

AUDIT FUNGSI SDM

Merupakan penilaian atas berbagai fungsi yang dijalankan departemen SDM. Untuk setiap aktivitas SDM yang dinilai, tim audit perlu melakukan hal-hal sebagai

berikut:
Mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab Menentukan tujuan Meninjau kebijakan dan prosedur untuk mencapai tujuan Mengambil sampel arsip sistem informasi SDM untuk menilai apakah kebijakan dan

prosedur diikuti dengan benar

Mempersiapkan laporan Mengembangkan rencana tindakan untuk memperbaiki kesalahan Menindaklanjuti rencana tindakan untuk melihat apakah permasalahan bisa

terselesaikan

PENDEKATAN RISET DALAM AUDIT SDM

Pendekatan komparatif Pendekatan otoritas eksternal Pendekatan statistikal Pendekatan kepatuhan Pendekatan MBO (management by objective)

METODE RISET SDM

Wawancara Survei Analisis historis Informasi eksternal Eksperimen SDM Audit internasional

KESIMPULAN
Audit SDM di laksanakan untuk mencapai tujuan organisasi secara

keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah maupun jangka

panjang. Artinya audit SDM mempunyai misi membantu pimpinan dengan memberikan masukan informasi signifikan hasil penilaian auditor untuk membantu mengatasi permasalahan yang tengah dihadapi oleh Departemen. Hasil audit SDM dapat menjadi masukan berharga untuk referensi dalam membuat keputusan atau mengambil kebijakan tentangSDM sehingga pengelolaan SDM dapat lebih sesuai dengan perencanaan organisasi jangka

panjang.

SUMBER
1. https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:JK_gzb1

UgJ0J:bayuairlangga.dosen.narotama.ac.id/files/2011/0 4/Handout-14-AuditSDM.ppt+sistem+audit+SDM&hl=id&gl=id&pid=bl&srcid =ADGEESgN8YjaIryiYuZjd8oAdX53wyvl7vDvidnFCLR3 u4lS95G3qXf9oAlxmeVRmeoZkOZP3iDQunQA9vjRmd -ln82XeEhlb6nF3AmrrNw8zVAaNquAz9hSsyqDHCuDtTq6bvXw0_&sig=AHIEtbRURpOX7JUwoKcQtnBhsvOha h1lHA 2. http://kartikautami27.blogspot.com/2010/02/auditsumber-daya-manusia.html