RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL

Dari VISI sampai REALITA

Dari mimpi
Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas

Klarifikasi Nilai-nilai
Langkah 1

Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal)

Pahami kondisi saat ini

Langkah 2

Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa depan Klarifikasi tujuan dasar

Ciptakan Visi
Langkah 3

Definisikan Misi
Langkah 4

Implementasi Visi
Langkah 5

Ciptakan rencana strategis, rencana aksi, dan evaluasi

Kenyataan / Realisasi

Situasi lingkun gan

STRATEGY FORMULATION

STRATEGY IMPLEMENTATION

EVALUATION

Visi Misi Tujuan Strategi

Kebijakan Program

Ekster nal

Inter nal

Anggaran
Prosedur Performance

Tujuan a b Kondisi ideal: efisien efektif puas

Start

Ilmiah > Seni

Perlu Perencanaan

Seni > Ilmiah

Pelaksanaan / operasional

Ilmiah > Seni

Evaluasi / monitoring

Kajian Strategis
(tetapkan harapan dan arah)

Apa kegiatannya?
(Mengapa kita harus berubah?)

Visi
(Apa yang kita inginkan?)

Misi
(Apa bisnis/kegiatan yang akan kita tekuni?)

Perencanaan Strategis
(tetapkan pendekatan)

Tujuan
(Apa yang harus kita lakukan untuk mencapai Visi?)

Ukuran
(Bagaimana kita mengukur program dan sukses?)

M E M B A N G U N

Strategi
(Bagaimana kita memenuhi Tujuan tsb?)

Implementasi Strategi
(tetapkan kendali)

Membangun Organisasi
(Bagaimana kita mencipatakan kondisi yang siap untuk mencapai sukses?)

Monitoring dan Review

(Seberapa baik kita melaksanakan rencana strategi?)

Kaji Ulang dan Revisi

(Apa tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil; lebih baik?)

K O M I T M E N

STRATEGI

: program umum dari satu kegiatan, pelaksanaan, atau pemanfaatan sumberdaya uuntuk mencapai tujuan komprehensif

KEBIJAKAN

: bagian dari perencanaan berupa ketetapan umum yang memberikan arah pemikiran dan kegiatan pengambilan keputusan
: bagian dari perencanan yang menetapkan metode yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga ada petunjuk uuntuk pengambilan keputusan dan bertindak : satu kumpulan dari tujuan, prosedur, peraturan, langkah yang akan diambil, pemanfaatan sumberdaya, dan elemen lainnya yang dibutuhkan bagi pelaksanaan kegiatan yang umumnya didukung oleh anggaran : satu kebijakan diharapkan dapat mewujudkan hasil yang diinginkan; merupakan program dalam angka

PROSEDUR

PROGRAM

ANGGARAN

Strategi

Taktik

Ide, konsep, rencana tentang cara Pilihan aktifitas dalam terbaik mencapai tujuan implementasi untuk melaksanakan strategi, dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada menurut petunjuk strtategi Keputusan awal tentang target Terjemahan strategi dalam yang harus diciptakan (sebelum rencana aktifitas yang mencapai kegiatan dimulai) tujuan (setelah kegitan) Berkepentingan akan (mengutamakan efektifitas) Sasaran luas hasil Memilih alternative cara terefisien yang konsisten dengan strategi Sasaran terbatas

Melakukan yang benar (doing the Melakukan dengan benar (doing right things) things right)

 Menentukan tujuan yang ingin dicapai selama satu periode tertentu

Menentukan apa atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan

Strategic Plan
Pengertian

Operational Plan Rencana yang mengandung rincian kegiatan yang harus dijalankan sehari-hari Biasanya tahunan

Rancangan perencanaan untuk mencapai tujuan umum organisasi Cenderung untuk melihat masa depan (beberapa tahun YAD)

Horizon waktu

Lingkup
Tingkat rinci

Mempengaruhi aktifitas organisasi yang luas

Sederhana dan generic (yang memeungkinkan untuk memeberikan arah kegiatan)

Sempit dan terbatas

Turunan dari strategic plan

Strategi
Strategy, then, is the art of deploying resources. It is the study of available options and the selection of the most appropriate one. As in chess, strategy is developed based on the anticipated results of certain actions.

Perencanaan
Planning relates to the execution of the strategy. What resources are necessary? What is the time frame? Who is going to make sure it takes place and what happens if things do not go according to plan?

Visi Harapan Stakeholder/ Shareholder

(Misi dan Nilai-nilai)

Tujuan

Kekuatan dan Kelemahan Kapabilitas

Dinamika situasi perkembangan lingkungan

Analisa kesenjangan
(Kesenjangan antara tujuan dan harapan )

Kompetensi Inti

Pilihan Strategis dan resiko Kesiapan Mitra dan antar departemen atau organisasi yang lain

Ketersediaan sumberdaya

Strategi terpilih

Hasil Finansial yang diharapkan

Tujuan (Milestones)

Rencana kegiatan

Hasil Nyata
Proses Monitoring dan Pengendalian

Mission Critical resources

Vision

Stakeholder s

Fokus/ Arah

Business Value

Environment

Markets

Core competenc e

Major products & services

Proses Rencana Strategi dalam Bisnis

Visi dan Misi Strategi Bisnis
- Target pelanggan/ pasar - Ruang kelanggengan keunggulan kompetitif - Peran mitra mata rantai supply - Kerangka Waktu dan kinerja pencapaian tujuan

Strategic
Strategi Operasional
- Terjemahkan strategi bisnis pada tingkat operasional dan kegiatan mata rantai supply - Berikan nilai tambah untuk pelanggan - Kembangkan kompetensi inti

Alignment
Strategi Fungsional lainnya
- Pemasaran - Keuangan - Sumberdaya Manusia - Penelitian dan Pengembangan - Rekayasa/ Engineering

Conceptual thinking: Visioning Strategizing

Top Mngt

Ide

Middle Mngt

People

First Line Mngt Things/ Task

Administrasi: Planning Staffing Organizing Directing Controlling

HRM (Human Resource Mngt) & Leadership Recruiting & Hiring Developing & Motivating Rewarding / Punishing Retaining Empowering

Bagaimana Menyusun Rencana Strategi;

Aplikasi ifa & efa

Konsep Fred R. David

Tiga Tahap Pelaksanaan

Tahap 1: The Input Stage

External Factor Evaluation (EFE) Matrix Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Competitive Profile (CP) Matrix

Tahap 2: The Matching Stage

TOWS Matrix (Threat-Opprotunity -WeaknessesStrength) SPACE Matrix BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy (Strategic Position (Boston Consulting (InternalMatrix and Action Evaluation) Group) External)

Tahap 3: The Decision Stage QSPM (Quantity Strategic Planning Matrix)

The Input Stage

Pemahaman

Tahapan Kerja

EFE Matrix
(External Factors Evaluation)

Evaluasi faktor eksternal, spt: ekonomi, sosial, politik, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, persaingan industri

Buat daftar critical success factors/CSF (O-T) Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot.max = 1,0) Tentukan rating per CSF (skala 1 4) Kalikan bobot dan rating = skor (tot.max = 4,0)

IFE Matrix
(Internal Factors Evaluation)

Evaluasi faktor internal, spt kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi, sistem komunikasi) Identifikasi kekuatan dan kelemahan utama pesaing terhadap posisi strategis perusahaan

Sama dengan di atas (pada butir pertama ditekankan pada S dan W)

CP *)
(Competitive Profile)

Sama dengan di atas Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan pesaing kemudian bandingkan

Catatan: S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

*) Contoh CP Matrix
Critical Success Factor Market share Price competitiveness Financial position Product quality Customer loyalty

Perusahaan X
Bobot 0,20 0,20 0,40 0,10 0,10 3 1 2 4 3 Rating 0,6 0,2 0,8 0,4 0,3 Skor 2 4 1 3 3

Pesaing 1
Rating 0,4 0,8 0,4 0,3 0,3 Skor 2 1 4 3 3

Pesaing 2
Rating 0,4 0,2 1,6 0,3 0,3 Skor

TOTAL

1,00

2,3

2,2

2,8

Starting point

2nd curve
(peremajaan)

matang Investment scheme > grant tumbuh

inkubasi
grant > investment scheme

ideas
waktu
pendapatan

Competitive scope

Seluruh industri

Strategi: Differensiasi

Strategi: Kepemimpinan Biaya Menyeluruh

Hanya segmen tertentu

Strategi: Fokus Diferensiasi

Strategi: Fokus Biaya

Kekhasan yang dirasakan konsumen

Posisi biaya rendah

Competitive advantage

Silahkan Istirahat dulu ..

The matching Stage

Pemahaman
TOWS/SWOT Matrix *)
(Threats, Opportunities, Weakness, Strengths) Dikembangkan untuk mengembangkan 4 macam strategi: Strategi SO (Strength-Opport) Strategi WO (Weakness-Opprt) Strategi ST (Strength-Threat) Strategi WT (Weakness-Strength) Memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model diagram cartesius (4 kuadran dengan skala sama) berdimensi internal (Financial Strength/FS & Competitive Advantage/CA) vs eksternal (environmental stability/ES & Industry Strength/IS). Hasilnya adalah pilihan strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

Tahapan Kerja
Buat daftar key success factors/KSF (E-I) Lakukan sama dengan tahapan EFE Matrix Buat matrix 4 macam strategi (SO,WO,ST,WT) -> cocokan S & O -> cocokan W & O -> cocokan S & T -> cocokan W & T

SPACE Matrix*)
(Strategic Positioning and Action Evaluation)

Pilih variabel FS, CA, ES dan IS beri skala penilain untuk masing-masing FS, CA, ES dan IS (skala positif 1 6 untuk FS dan IS; skala negatif 1 6 untuk ES dan CA Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix Gambar arah hasil perpotongan pd matrix Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi; apakah strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix

Key Internal Factor

Modal Kerja yang berlebih (kekuatan internal) Kepastian produksi tidak cukup (kelemahan internal)

Key External Factor

40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal) Dua pesaing utama telah keluar/ mudur (peluang eksternal)

Resultant Strategy
Mengakuisisi

Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing

Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal) Moral pekerja rendah (kelemahan internal)

Berkurangnya jumlah orang dewasa/muda (ancaman eksternal) Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal)

Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja

Sumber: Husein Umar, 2001

*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix

IFAS
1. 2. 3. 4. 5.

Strengths - S 1. 2. 3. 4. 5.

Weaknesses W

Dibiarkan kosong

Catat kekuatan -kekuatan Internal perusahaan

Catat kelemahan-kelemahan Internal perusahaan

EFAS
Opporotunities O 1. 2. 3. Catat peluang-peluang 4. eksternal 5. Threats T 1. 2. 3. Catat ancaman-ancaman 4. eksternal 5. Sumber: Husein Umar, 2001

Strategi S-O 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Strategi WO

Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada Strattegi ST

Daftar untuk memperkecil kelemahan dg memanfaat kan keuntungan dr peluang yang ada Strategi WT

1. 2. 3. Daftar kekuatan untuk 4. menghindari ancaman 5.

1. 2. 3. Daftar untuk memperkecil 4. kelemahan dan menghindari 5. ancaman

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix

Posisi Strategis Internal

Financial Strength (FS)

Posisi Strategis Eksternal

Environmental Stability (ES)
Technology change

ROI Leverage Liquidity Working Capital Cash flow Ease to exit from market Risk involved in Business

Rate of inflation Demand variability Price range of competing product Barriers to entry into market Competitive pressure Price elasticity of demand

Competitive Advantage (CA)

Market Share

Industry Strength (IS)

Product Quality Product Life Cycle Customer Loyalty Competitions capacity utilization Technology know-how Control over supplier and utilization distributor

Growth potential Profit potential Financial stability Technological know-how Resource utilization Ease to exit from market Productivity , capacity

Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix

FS

+6 Conservative Aggressive

CA

IS

-6

+6

Defensive
-6
ES

Competitive

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix

Contoh Profil Agresif

FS (4,4)

CA

IS

Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang tumbuh

ES

FS

Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinya

(1,5)
CA IS

ES

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix

Contoh Profil Konservatif

FS (-2,4)

CA

IS

Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah)

ES

FS

Kerugian perusahaan akibat kalah bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan menurun

(-5,2) CA IS

ES

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix

Contoh Profil Kompetitif

FS

CA

IS

Perusahaan yang berada pada pertumbuhan industrinya kuat namun situasi makro kondusif

(5,-1)
ES

FS

Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang membaik

CA (1,-2) ES

IS

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix

Contoh Profil Defensif

FS

CA

IS

Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada situasi makro yang stabil

(-5,-1) ES

FS

Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat lemah

CA

IS

(-1,-5)

ES

The matching Stage

Pemahaman
IE Matrix*)
(Competitive Profile) Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi SBU Mirip dengan BCG hanya infonya lebih mendalam dan implikasinya sedikit berbeda

Tahapan Kerja
Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix) Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi (tot. skor 3-4), sedang (tot. skor 2,0 2,99) dan rendah (tot. skor 1,0 -1,99).Dimensi/sumbu X sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y untuk sbg Total Skor EFE per SBU tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio share SBU ybs terhadap market share pesaing terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu X). Titik tengah sumbu X adalah 0,5 Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan penjualan industri pd kategori industri SBU ybs. Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik tengah 0%

BCG Matrix*)
(Boston Consulting Group)

Diguanakan untuk menyusun strategi portofolio SBU Menitikberatkan pada penjelasan posisi pangsa pasar vs rata-rata pertumbuhan industrinya Ada 4 kategori strategi sel dalam BCG Matrix: Question Marks, Stars, Cash Cows dan Dogs

Grand Strategy Matrix*)

Menggunakan 2 dimensi kajian yaitu Posisi Persaingan vs Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4 kuadran alternatif strategi

Secara teknis mirip dengan BCG hanya penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total persaingan dan pertumbuhan industri ybs.

Keterangan/ Contoh IE Matrix

TOTAL SKOR IFE

Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99

I IV

II V

III VI

TOTAL SKOR EFE

Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99

VII

VIII

IX

Lemah 1,0-12,99

Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration) Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development) Harvest or Divestitute

Keterangan/ contoh BCG Matrix

high 1,0

Posisi Pangsa Pasar Industri medium 0,5

SBU 1

SBU 3

low 0,0 + 20% high

Rata-rata Pertumbuhan Industri

II STARS

I QUESTION MARKS
SBU 2 0% medium

SBU 5

III CASH COWS

SBU 4

IV DOGS
low - 20%

Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi
Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute

Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi
Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture

Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS
lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi Strategi : product development atau concentric diversification

Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali
Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)

Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix

Pertumbuhan Pangsa Cepat

Kuadran 2

Kuadran 1

Market development
Market penetration Product development Horizontal integration Divestitute Liquidation Concentric Diversification

Market development
Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration

Posisi Persaingan Lemah

Posisi Persaingan Kuat

Kuadran 3

Concentric diversification
Horizontal diversification Conglomerate diversification Divestitute Liquidation

Kuadran 4

Concentric diversification
Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint venture

Pertumbuhan Pangsa Lemah

Catatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

Silahkan istirahat lagi .

The Decision Stage

Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

The Decision Stage

Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3

Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal 10 kriteria Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan IFE Matrix) Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage). Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU dan tuliskan pada QSPM Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan mutually exclusive

Tahap 4

Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas) Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d sangat menarik), kemudian diurut (sorted)

Tahap 5

Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing alternatif strategi) Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan urutan nilai ketertarikan expert)

Tahap 6

Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan utama, dan seterusnya

The Decision Stage

Alternatif Strategi

Faktor Utama
Faktor Eksternal
Ekonomi Politik/ hukum Sosial/ kebudayaan Demografi/ Lingkungan Teknologi Persaingan

Weight

Strategi1

Strategi2

Strategi3

Faktor Internal
Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/ Operasi Penelitian/ Pengembangan Sistem Informasi

Sum Total AS
Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah 2 = rata-rata 3 = kuat 4 = sgt kuat 4 = superior

Faktor Eksternal : 1 = lemah

3 = di atas rata-rata

Bagaimana Mengukur Hasil Pelaksanaan Rencana Strategi;

Aplikasi Balanced Score Card

BALANCED SCORE CARD

kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan tidak hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan (financial perspective) tetapi juga dengan mengukur berdasarkan perspektif pelanggan (customer perspective), proses bisnis/aktifitas dijalankan (internal business process perspective) dan perspektif kemampuan belajar dan tumbuh (learning

and growth perpective)

suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer -manajer di seluruh organisasi (sumber: Tunggal, A.W., 2002)

Penggagas Balanced Score Card (BSC): Robert S. Kaplan dan David P. Norton sejak 1992 (pertama kali ditulis di Jurnal HBR/ Harvard Business Review). Bukunya yang menjadi acuan: Translating Strategy Into Action The Balanced Score Card (1996) The Strategy Focused Organization How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Business Environment (2001)

FINAN CIAL
Cash flow, ROI Residual Income % revenue from innovation Residual cash flow Revenue growth

CUSTOMER
*) Customer satisfaction *) Customer loyalty *) Customer service

INTERNAL BUSINESS PROCESS

*) Throughput time *) Reduction in waste *) Process quality *) On-time delivery

INNOVATION/LEARNING AND GROWTH

*) number of new products *) return on innovation * employee skills *) time-to-market (new products) *) time to spent talking to customers

Dikembangkan oleh: Douglas Clinton dan Ko-Cheng Hsu, 2000

Clarifying and translating the Vision and Strategy

Clarifying the Vision Gaining consensus

Communicating and Linking

Communicating and educating Setting goals Linking rewards to performance measure

Balanced Score Card

Strategic Feedback and Learning

Articulating the shared vision Supplying strategic feedback Facilitating strategy review and learning

Planning and Target Setting

Setting targets Aligning strategic initiatives Allocating resources Establishing milestones

OMs Contribution to Strategy

Operations Decisions
Quality
Product Process Location Layout Human Resource Supply Chain
Motorolas automotive products ignition systems Motorolas pagers Pizza Huts five-minute guarantee at lunchtime Federal Expresss absolutely, positively on time Sonys constant innovation of new products HPs ability to follow the printer market Southwest Airlines No-frills service

Examples

Specific Strategy Used

FLEXIBILITY

Competitive Advantage

Design Volume
LOW COST DELIVERY

Speed Dependability
QUALITY

Differentiation (Better) Cost leadership (Cheaper) Response (Faster)

Conformance Performance

Inventory
Scheduling Maintenance
IBMs after-sale service on mainframe computers
AFTER-SALE SERVICE BROAD PRODUCT LINE

Fidelity Securitys broad line of mutual funds

OM: Operation Management

Strategy and Issues During a Products Life

Summary
Strategy is how we accomplish our mission Functional strategies must be aligned to support the business strategy OM (Operation Management) goals are to be faster, better and/or cheaper Operations strategy: Where the product or service is in its life cycle Determines our mix of faster, better, and cheaper to satisfy our customers (trade-offs where necessary) Specifies process choice, work flow, order processing, inventory, capacity, etc.

Contoh dalam konteks Pembangunan Daerah untuk Daya Saing dan Pembangun Berkelanjutan

KERANGKA PIKIR DASAR KERJA PERENCANAAN

RPJM 3 RKPD 3 RPJM 2 RKPD 2

Keinginan masy. KKR terwujud dalam RPJP KKR

RPJM 4
RKPD 4

Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-3

Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-2

Upaya yang dibutuhkan

Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn.-1

Kondisi keseluruhan KKR saat ini

RPJM 1
RKPD 1

Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keinginan masyarakat (20 tahun)

KKR: Kabupaten Kubu Raya RPJP: Rencana Pembangunan Jangka Panjang RPJM: Rencana Pembangunan Jangka Menengah RKPD: Rencana Kerja Pembangunan Daerah

Analisa Kompetensi Inti Daerah

?
kapasitas ekspor

Sudah tua perlu peremajaan dan inovasi (Tahap peremajaan) grant>= investasi Korporat sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) grant>= investasi

Fase 1
Direct export

Fase 2

Fase 3 Fase 4 Fase 5

Indirect export

Korporat sudah mulai matang/ dewasa (tahap remaja) grant>= investasi

?
Spin-off

A FS
usul

B1

B2

Tahap awal (startup) perlu banyak bantuan khususnya dari pemerintah (tahap bayi-balita) grant> investasi

Internal Growth Strategy Expansion Diversification

External Growth Strategy kapasitas produksi Expansion - Merger Diversification - Sub-contracting Joint Venture

SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD

Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan

Pemda sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) APBD< investasi

RPJMD 5 thnan-1
Fase Konsolidasi & membangun fondasi : kapasitas kelembagaan dan SDM

RPJMD 5 thnan-2
Fase Pertumbuhan: Pertumbuhan ekon. daerah, kelengkapan fasum/fasos, membattasi eksploitasi SDA

? ?

Innovasi dan kreasi unggulan lokal (peremajaan) mempertahankan keunggulan

Direct export (External growth)

Terjadi penurunan kapasitas (Penuaan)

Indirect export (internal growth)

RPJMD 5 thnan-3
Fase Pengembangan : mandiri, sejjahtera, lestari

RPJMD 5 thnan-4
Fase Unggulan : kompetensi unggulan, daya saing tinggi, masy. Madani, LH/SDA terkendali dan produktif VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS

Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif

Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif

kapasitas pembangunan berkelanjutan

SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD (jika tanpa perbaikan melalui KLHS)
Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan

RPJMD 5 thnan-3 RPJMD 5 thnan-1

Fase Konsolidasi & membangun fondasi

RPJMD 5 thnan-4
Fase Unggulan: VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS

RPJMD 5 thnan-2
Fase Pertumbuhan:

Fase Pengembangan :

? ?

Direct export (External growth)

Indirect export (internal growth)

Jika tanpa perbaikan, diperkirakan sulit mencapai kemandirian dan menjadi unggul serta lestari aset SDA/LH. Keberhasilan konsolidasi dan membangun fondasi pembangunan merupakan titik awal yang sangat menentukan pencapaian hasil tahapan pembangunan berikutnya Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif

kapasitas pembangunan berkelanjutan