The HRM Cycle

Selection Performance

Rewards

Performance Appraisal

Development

Proses dasar manajemen prestasi

Manajer dan anakbuahnya menyusun

rencana menentukan prestasi yg diharapkan. Coaching Prestasi terus menerus sepanjang periode penilaian. Peninjauan Kembali prestasi individu atau kelompok secara formal.

Penggunaan utama Penilaian Prestasi

Pengembangan
Pengimbalan Pelatihan Promosi Perencanaan Retensi atau PHK Riset SDM

Bagaimana Caranya ?
The Comparative Approach :
Ranking Forced Distribution Paired Comparison

The Attribute Approach :

Graphic Rating Scale Mixed Standard Rating Scale

The Behavioral Approach :

Critical Incidents Behaviorally Anchored Rating Scale

( BARS ) & Behavior Observation Rating Scale ( BOS ) Assessment Centers

The Results Approach :

MBO, BSC

The Quality Approach

The Attribute Approach : Rating Scales

ATRIBUT Kuantitas kerja : Apakah produktivitasnya mencapai level yg diharapkan ? Kualitas : Apakah ketelitian, ketepatan, kerapihan diperhatikan ? Kehandalan : Apakah bisaa dihandalkan memenuhi tugasnya tnpa banyak pengawasan ? Adaptabilitas : Apakah selalu bisa menyesuaikan diri dengan perubahan2 ? Kerjasama : Apakah mampu bekerjasama dengan rekan kerjanya, dan mau menerima tugas2 tambahan yg semestinya ?

The Behavioral Approach : Critical Incidents

TUGAS-TUGAS POKOK
PENJADWALAN PRODUKSI PABRIK

TARGET
Pemanfaatan penuh : personel, mesin pabrik, penyelesaian produksi sesuai jadwal

KEJADIAN KRITIS
Berhasil menerapkan sistem penjadwalan baru, mengurangi keterlambatan 10% bulan 5, meningkatkan utilisasi mesin 20%, bulan 5 Inventory costs naik 15% bulan lalu, overorder parts A dan B 20%, underorder part C 30% Menerapkan sistem pemeliharaan baru, menyelamatkan kerusakan fatal dgn menemukan bagian yang rusak

MENGAWASI PENGADAAN BAHAN BAKU DAN INVENTORY CONTROL MENGAWASI PEMELIHARAAN MESIN-MESIN PABRIK

Meminimize inventory costs dan menjaga persediaan yg memadai

Tidak ada shutdowns karena kerusakan mesin

BARS

6 5 4 3 2 1

Selalu datang awal, menyiapkan segala peralatan, berpakaian lengkap, menggunakan waktu utk meleihat kembali kegiatan shift sebelumnya, mempelajari informasi2, mencatat hal2 yg perlu.

Terlambat datang, tidak memeriksa peralatan atau kendaraan, tidak melengkapi diri dengan peralatan yg seharusnya

The Result Approach

Metode ini fokus pada sasaran, hasil yang terukur dari

suatu pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Subjektivitas diharapkan dapat dikurangi dengan cara proses pengukuran. Hasil merupakan indikator terdekat dari kontribusi seseorang terhadap sasaran organisasi.

If you cant measure you cant manage it

Norton, 2001

it,

berbagai kepentingan
Pemegang Saham

Pemerintah Pasar Pelanggan Manajemen Organisasi

Lingkungan Pemasok

Karyawan

The Result Approach : MBO

Elemen-elemen dalam MBO : Results: sesuatu yang diharapkan dari tujuan tugas Key Result Areas: bidang-bidang pokok yang menentukan keberhasilan suatu unit / individu Indicators: indikator yang dipakai mengukur hasil Performance standard: target yang harus dicapai dalam periode tertentu Standard Measurement: ukuran-ukuran standard yang digunakan

Efektivitas Organisasi thd Stakeholdernya

Pmg saham Dividen & harga Saham manajer karyawan Kastemer Pemasok Gaji, bonus, status, kuasa Gaji, bonus, keamanan kerja, pengembangan Kualitas, harga dan layanan Keuntungan dari penjualanannya

Pemerintah Pajak, kepatuhan peraturan Lingkungan Kelestarian Lingkungan, lap. Kerja, pajak

The Results Approach : MBO

KRA
Manajemen portfolio

Sasaran
Meningkatkan portfolio 10% dalam 12 bulan

% pencapaian
90%

Prestasi Aktual
Meningkatkan portfolio 9% dalam 12 bulan Menghasilkan pendapatan $45,000 dalam 12 bulan

Penjualan

Menghasilkan 150% pendapatan sebesar $ 30,000 dalam 12 bulan

Common goal
Increase Sales
Efficient Administration

Design Product Recruit well Reduce Costs

Advertise product
Maintain offices

Common Goal
misal : Meningkatkan Sales, siapa saja yang menyumbang ?

Sales People Sales Manager

Marketing Manager

Menjual kepada pelanggan Memastikan para penjual dilengkapi dengan segala sesuatu untuk menjual Merancang produk sedemikian sehingga menarik bagi calon pelanggan

Accountants Administrators
Personnel Stationery Suppliers Cleaning Staff

Mengontrol biaya agar harga bersaing

Memproses aplikasi secara cepat sehingga pelanggan puas dan tidak beralih Merekrut tenaga yg terbaik dan menyediakan paltihan untuk memaksimalkan penjualan Menyediakan alat2 yang baik sehingga semua berjalan lancar dan berkesan baik Menjaga kantor tetap bersih dan menarik sehingga pelanggan merasa nyaman

Kriteria Sasaran yang Baik

Ada kaitan dengan visi, misi organisasi secara keseluruhan Ada dalam ruang lingkup tanggung jawab sendiri Mencakup semua bidang tanggung jawab utama Saling mendukung dengan tujuan bagian lain Spesifik: apa yang hendak diukur, jelas ukuran, waktu, jumlah atau kualitas (SMART) Suatu tantangan namun cukup realistis Seimbang antara tujuan jangka pendek dan panjang Mempertimbangkan faktor-faktor diluar kendali Ditinjau secara berkala, sukses dan kegagalan dicatat Dapat diubah jika situasi berubah dengan pesat

BALANCE SCORE CARD

FINANCIAL PERSPECTIVE how do we look to shareholders ?

outcomes
drivers

CUSTOMER PERSPECTIVE how do customers see us ?

INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVE what must we excel at ?

INNOVATION AND LEARNING PERSPECTIVE can we continue to improve and create value ?

The Quality Approach

Umpan balik subyektif dari manajer, rekan, pelanggan ttg kualitas pribadi : kerjasama, inisiatif, komunikasi Umpan balik obyektif berdasar proses tugas, utk menengarai masalah, mencari alternatif jalan ke luar menggunakan pendekatan statistik ( Pareto, Fish bone, histogram dsb ) Evaluasi meliputi rencana karir Tidak mengkategorikan hasil Tidak dikaitkan dengan kenaikan gaji

Approach
Comparative

Strategic congruence
Buruk, jika mjr tidak mengkaitkan Umumnya rendah jika tanpa upaya Dapat tinggi

Validitas
Dapat tinggi jika dilakukan dgn seksama Umumnya rendah

Reliabilitas
Tergantung rater

Penerimaan
Moderat krn mudah dilakukan, tapi kurang adil Tinggi karena mudah digunakan Moderat, sulit dibuat, mudah digunakan Tinggi, krn melibatkan yg dievaluasi Tinggi, krn melibatkan yg dievaluasi

Specificitas
Rendah sekali

Attribute

Umumnya rendah tanpa rumusan spesifik Umumnya tinggi

Rendah sekali

Behavioral

Umumnya tinggi

Tinggi sekali

Results

Sangat tinggi

Umumnya tinggi

Tinggi, hrs mempertimbangkan timing

Tinggi pada hasil, tapi rendah ttg perilaku Tinggi pada hasil, tapi rendah ttg perilaku

Quality

Sangat tinggi

Tinggi asal tinggi tidak terkontami-nasi

Siapa yang menilai ?

Atasan langsung
Diri sendiri Rekan sekerja Kelompok / tim penilai Anak buah langsung 360 degree

Masalah-masalah Teknis
Single Criterion Unclear standard Distributional Errors : Central tendency / Low differentiation Leniency / Strictness Error Halo / Horn / Contrast Effect Biases : recent behavior bias, personal bias Forcing Information Appraisal Politics

Mengatasi masalah teknis

Multi Criteria Menekankan Perilaku Dokumentasi Multi Evaluator Menilai secara selektif Latihan Evaluasi

A companys use or misuse of Performance Management is determined by its culture, not its appraisal forms or rating scales.
The Benefits of Performance Management, The Mercer Bulletin, Vol.48. No. 4, April 1998

Kultur Prestatif :

Sejauh mana orang bekerja keras ? Sasaran Prestasi Eksplisit ? Setinggi mana harapan prestasi ? Apakah kegagalan dicatat, atau didiamkan saja ? Apakah Upaya dan pencapaian dianggap penting ? Apa beda antara yg melebihi sasaran dengan yg sekedar memenuhi harapan saja ? Apakah orang menerima umpan balik ? Apakah kebutuhan pengembangan ditengarai, didiskusikan serta ditindak lanjuti ?

Ciri PA yg efektif
Job-related Criteria
Performance Expectation Standardization Qualified Appraisers Open communication Employee Access to Results Due process

Peran Manajer dalam Feedback prestasi

Feedback terus menerus, bukan 1x setahun Ciptakan konteks untuk berdiskusi Minta karyawan menilai diri terlebih dahulu Dorong partisipasi Berikan penghargaan pada prestasi yg baik Fokus pada pemecahan masalah Fokus pada perilaku & hasil bukan pribadinya Kurangi kritik Sepakati sasaran spesifik dan waktu peninjauan ulang

Misdirected effort
Coaching Frekuensi feedback ditambah Goal setting Pelatihan/penugasan mengembangkan Restrukturisasi tugas

Solid performers
Hargai prestasi Temukan peluang pengembangan Feedback : terus terang, jujur, langsung

Deadwood
Tahan kenaikan gaji Demosi Outplacement Pecat Feedback : spesifik, langsung

Under utilizers
Feedback langsung, apa adanya Konseling, Kelola stress Team building & Resolusi konflik Hubungkan rewards - hasil Tawarkan pelatihan

Motivasi

Kemampuan

Menyampaikan Umpan Balik

Empat mata Ciptakan suasana Hilangkan hambatan Tekankan tujuan utama Sampaikan secara spesifik Berikan contoh faktual Arahkan pada perilaku, bukan pribadi Dengarkan dengan aktif/asertif Hargai pendapatnya Argumentasi dengan data/fakta Simpulkan Sampaikan harapan dan sasaran Tawarkan bantuan Tumbuhkan komitmen

Issue2 Penting PA
Tidak melihat manfaat penilaian
Menilai yang mudah dinilai bukan yg relevan Menganggap penilaian hanya sebagai sekedar

laporan saja Gagal mengambil tindakan berdasar data Merasa terancam dan menjadi defensif

Tanggung jawab pengembangan

ORGANIZATIONS RESPONSIBILITIES
Offering financial assistance Clearly communicating the organizations goals and strategies Creating growth opportunities Providing the time for employees to learn

THE EMPLOYEES RESPONSIBILITIES Know your self Manage your reputation Build and maintain network contacts Keep current

..... ... . .. . .... . .. .

Balance your specialist and generalist competencies Document your achievements Keep your options open

Peran Individu

Menerima tanggung jawab untuk karier anda sendiri Menilai minat, ketrampilan dan nilai-nilai anda. Mencari informasi tentang karier dan resources. Menciptakan sasaran dan rencana karier. Memanfaatkan kesempatan pengembangan. Membahas karier anda dengan manajer anda. Ikuti rencana karier yang realistik.

Gary Dessler,Human Resource Management, 2000

Peran Manajer dlm karier

Memberikan umpan balik performa secara berkala Memberikan tugas-tugas pengembangan dan

dukungan Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karier. Dukung rencana pengembangan karyawan.

Gary Dessler,Human Resource Management, 2000

Peran Organisasi
Komunikasikan misi, visi, kebijakan dan prosedure. Menyediakan kesempatan pelatihan &

pengembangan. Menyediakan informasi dan program karier. Memberikan berbagai pilihan karier.

Gary Dessler,Human Resource Management, 2000

JANGKAR KARIR
Manajerial :
mencari pekerjaan yg memberi perasaan mempengaruhi, mis : menjadi pemimpin.

Teknikal :
mencari pekerjaan yg seusai keahlian teknikal, mis: akunting dengan CPAnya

Kebebasan :
memilih organisasi kecil tetapi merasa bebas, menentukan sendiri, mis : menjadi wiraswasta

Rasa Aman :
memilih organisasi yang mapan. Mencari Kesejahteraan dan pensiunnya yang bagus

Kreativitas
membuka usaha baru, melakukan penelitian, mengotak-atik, memperbaiki

Stadium kehidupan Karier

Pertumbuhan
Eksplorasi Pembentukan Pemeliharaan Penurunan
R.W. Mondy, R.M. Noe, S.Preeaux, Human Resource Management,, 1999

Kecenderungan Umum karier kini

Bukan hanya struktural tetapi profesional Tidak lagi satu jalur, tetapi lintas fungsional Loyalitas pada profesi bukan hanya organisasi dual career couples, suami isteri berkarier interpersonal networking penting