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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NCLEO MONAGAS COORDINACIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD

AUTOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en Ciencias Administrativas. Mencin Gerencia General

Maturn, Junio 2009.

PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD

Aprobacin en nombre de la Universidad de oriente por el Jurado Examinador

Msc. Luis Orsini La Paz Tutor

Lcda. Maria Maurera Jurado

Msc. Omayra Garcia Jurado

DEDICATORIA

A dios y mis padres por su apoyo espiritual. A mi familia por su sacrificio. A mis compaeros de estudio por su total apoyo. A todos aquellos que me motivaron a culminar esta importante meta en mi vida.

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad de Oriente por toda la enseanza impartida a travs de sus lustres profesores. A mi tutor Luis Orsini La Paz por su apoyo incondicional. A mis amigos ms cercanos por compartir el sacrificio. A mis hermanos por acompaarme en mis triunfos. En especial a todas aquellas personas que con sus palabras de aliento me motivaron a culminar esta meta.

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INDICE Pag. DEDICATORIA .............................................................................................. iii AGRADECIMIENTO ...................................................................................... iv NDICE............................................................................................................ v RESUMEN ................................................................................................... .xii INTRODUCCIN ............................................................................................ 1 CAPITULO I: EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES............................ 4 A) B) C) D) E) F) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 4 SINTESIS ............................................................................................. 15 DELIMITACION DEL PROBLEMA ...................................................... 15 ENUNCIADO ........................................................................................ 16 FORMULACION ................................................................................... 17 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ................................................ 17 1. Objetivo General: ............................................................................ 17 2. Objetivos Especificos: ................................................................... 18 G) H) I) J) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ......................................... 18 PROPOSITO ........................................................................................ 19 IMPORTANCIA .................................................................................... 19 ALCANCE ............................................................................................ 20

CAPITULO II: MARCO TEORICO ............................................................... 21 A) ANTECEDENTES ................................................................................ 21

B) ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN OBJETO DE ESTUDIO. .............................................................................................. 21 C) BASES TEORICAS .............................................................................. 25 1.- Gestin ........................................................................................... 25 2.- Control ............................................................................................ 27 v

3.- Estrategia ....................................................................................... 29 4.- Indicadores De Control De Gestin. ............................................ 31 5.- Balanced Scorecard ...................................................................... 32 6.- Perspectivas del Balanced Scorecard ......................................... 36 6.1. Perspectiva Financiera ................................................................ 37 6.2. Perspectiva de Clientes............................................................... 37 6.3. Perspectiva de Procesos Internos ............................................. 38 6.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: ............................ 39 7.- Integracin de Perspectivas ......................................................... 41 8.- Diseo del Balanced Scorecard ................................................... 43 D) E) BASES LEGALES ............................................................................... 46 SISTEMA DE CONCEPTOS ................................................................ 50

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO ................................................. 53 A) B) TIPOS Y NIVELES DE INVESTIGACIN: ........................................... 53 TIPOS DE FUENTES DE INFORMACIN:.......................................... 55 1. Fuentes Primarias: ......................................................................... 55 2. Fuentes Secundarias:..................................................................... 55 C) D) E) F) TCNICAS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN. ................... 56 POBLACIN Y MUESTRA .................................................................. 57 SISTEMA Y OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES. .................... 58 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN Y PRESENTACIN DE DATOS. ............................................................................................... 59 G) DISEO DE LA INVESTIGACION. ...................................................... 61

CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPETRACION DE LOS DATOS ............ 63 A) B) C) ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. .................... 63 INFORMACION OBTENIDA EN LA ORGANIZACIN ........................ 79 ANALISIS GERENCIAL DE LA EMPRESA AGUAS DE MONAGAS . 83 1. Revisin de la Misin y Visin de la Empresa: ............................ 83 2. Anlisis FODA: ................................................................................ 84 vi

2. Diagrama Causa-Efecto: ................................................................ 86 CAPITULO V: FORMULACION DEL BALANCED SCORECARD .............. 87 A) B) C) FUNDAMENTACIN DE LA PROPUESTA......................................... 87 OBJETIVO DE LA PROPUESTA ......................................................... 88 DESCRIPCIN Y FORMULACIN DE LA PROPUESTA ................... 88 1.- Factores Criticos para su Funcionamiento ............................... 106 2.- Fases de Ejecucin ..................................................................... 107 3.- Beneficiarios ................................................................................ 107 D) DETERMINACIN DE RECURSOS HUMANOS, TCNICOS Y FINANCIEROS .................................................................................. 107 E) CONTROL Y EVALUACIN DE LA PROPUESTA ........................... 108

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 111 A) B) CONCLUSIONES ............................................................................... 111 RECOMENDACIONES....................................................................... 113

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 114 ANEXOS..................................................................................................... 117 ANEXO # 1: Instrumento .......................................................................... 117 ANEXO # 2: Tabulacin de Respuestas al Cuestionario Aplicado en Aguas de Monagas, MAYO 2009 ............................................................. 120

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LISTA DE TABLAS Pag. Tabla # 1 Operacionalizacion de las Variables Objeto de Estudio... 59 Tabla # 2 Pasos a Seguir para la Obtencin del Objetivo General....61 Tabla # 3 Indicadores Consorcio FCC-FOCSAVEN..80 Tabla # 4 Indicadores Existentes en Aguas de Monagas..81 Tabla # 5 Indicadores por Perspectiva..93 Tabla # 7 Ficha Tcnica Indicador Ingresos Totales.....94 Tabla # 8 Ficha Tcnica Indicador Ingresos Especiales95 Tabla # 9 Ficha Tcnica Indicador Clientes Nuevos95 Tabla # 10 Ficha Tcnica Indicador Numero de Quejas.96 Tabla # 11 Ficha Tcnica Indicador Satisfaccin del Cliente..97 Tabla # 12 Ficha Tcnica Indicador Nivel Imagen Social..97 Tabla # 13 Ficha Tcnica Indicador Nivel Garantia Servicio98 Tabla # 14 Ficha Tcnica Indicador Control de Servicio...99 Tabla # 15 Ficha Tcnica Indicador Control de Presin99 Tabla # 16 Ficha Tcnica Indicador Control de Calidad..101 Tabla # 17 Ficha Tcnica Indicador Eficiencia Administrativa y Operativa....102 Tabla # 18 Ficha Tcnica Indicador Nuevas Tecnologas. 102 Tabla # 19 Ficha Tcnica Indicador Cuadrillas Nuevas...103 Tabla # 20 Ficha Tcnica Indicador Satisfaccin Empleados..104

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Tabla # 21 Ficha Tcnica Indicador Numero Contrataciones...104 Tabla # 22 Ficha Tcnica Indicador Evaluacin Personal..105 Tabla # 23 Ficha Tcnica Indicador Numero Capacitaciones...105 Tabla # 24 Ficha Tcnica Indicador Inversin Tecnologa Infraestructura106

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LISTA DE CUADROS Pag. Cuadro # 1 Empresas Hidrolgicas Regionales10 Cuadro # 2 Empresas Hidrolgicas Regionales Descentralizadas..11 Cuadro # 3 Resultados Encuesta Item 1...63 Cuadro # 4 Resultados Encuesta Item 2...64 Cuadro # 5 Resultados Encuesta Item 3...65 Cuadro # 6 Resultados Encuesta Item 4...66 Cuadro # 7 Resultados Encuesta Item 5...67 Cuadro # 8 Resultados Encuesta Item 6...68 Cuadro # 9 Resultados Encuesta Item 7...69 Cuadro # 10 Resultados Encuesta Item 8.70 Cuadro # 11 Resultados Encuesta Item 9.71 Cuadro # 12 Resultados Encuesta Item 10..72 Cuadro # 13 Resultados Encuesta Item 11..73 Cuadro # 14 Resultados Encuesta Item 12..74 Cuadro # 15 Resultados Encuesta Item 13..75 Cuadro # 16 Resultados Encuesta Item 14..76 Cuadro # 17 Resultados Encuesta Item 15..77 Cuadro # 18 Resultados Encuesta Item 16..78 Cuadro # 19 Matriz Alineacin Misin-Visin.83 Cuadro # 20 Anlisis FODA85 x

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LISTA DE FIGURA Pag. Figura # 1 Organigrama de la Empresa.24 Figura # 2 La Estrategia y el BSC.35 Figura # 3 Pasos para el Diseo del BSC.45 Figura # 4 Pasos para Obtencin del Objetivo General.62 Figura # 5 Diagrama Causa-Efecto..86 Figura # 6 Cuadro de Mando Integral Aguas de Monagas89 Figura # 7 Mapa Estratgico Causa-Efecto.92 Figura # 8 Fases de Ejecucin de la Propuesta..107

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NCLEO MONAGAS COORDINACIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD AUTOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz Fecha: Julio 2009 RESUMEN El presente trabajo de investigacion fue desarrollado con la finalidad de Evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas. Para lograr esto se desarrollaron objetivos especficos los cuales fueron los siguientes: a) Determinar si existe una estrategia adecuada para mejorar el servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas. b) Analizar si la organizacin esta preparada para la implementacin del Balanced Scorecard. c) Establecer cuales puedes ser las barreras presentes en la organizacin para la implementacin del Balanced Scorecard. d) Formular el Balanced Scorecard para la empresa Aguas de Monagas C.A. La investigacin se desarrollo con la modalidad de proyecto factible con un nivel de investigacin descriptivo donde se utilizaron herramientas tales como encuestas, recoleccin de informacin en sitio y entrevistas. Toda esta informacin fue recolectada y procesada para luego realizar un anlisis gerencial de la organizacin y asi finalmente alcanzar el objetivo general de la investigacin.

Descriptores: Balanced Scorecard, Estrategia, Indicadores, Evaluacin.

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NCLEO MONAGAS COORDINACIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROPOSAL FOR IMPROVING THE QUALITY OF SERVICE ORGANIZATIONS TO PROVIDE SAFE WATER AND SANITATION OF THE STATE MONAGAS THROUGH BALANCED SCORECARD AUTHOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz Fecha: Julio 2009 SUMMARY This research was developed with the aim to evaluate existing conditions in the organization to propose the Balanced Scorecard in the company Aguas de Monagas to improve the quality of drinking water and sanitation in the town of Maturin edo Monagas. To achieve this were developed specific objectives which were: a) Determine if there is an appropriate strategy to improve water service and sanitation in the town of Maturin edo Monagas. b) To analyze whether the organization is prepared to implement the Balanced Scorecard. c) Establish the barriers which can be present in the organization to implement the Balanced Scorecard. d) Making the Balanced Scorecard for the company Aguas de Monagas CA The research is developing the project feasible mode with a level of descriptive research that used tools such as surveys, data collection and on-site interviews. All this information was collected and then processed for analysis of the organization and management finally achieving the overall objective of the investigation. Describers: Balanced Scorecard, Strategy, Indicators, Evaluation.

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INTRODUCCION Como es de todos conocidos el agua es parte primordial para el desarrollo de nuestras vidas, de ah que las instituciones encargadas de manejar el suministro busquen nuevas formas o maneras de que el servicio sea ms eficiente. En esta investigacin de las instituciones que conforman el sector agua potable y saneamiento del Estado Monagas se eligi como eje de comprensin la organizacin Aguas de Monagas C.A. La investigacin tiene como propsito presentar los lineamientos generales acerca del trabajo: PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD. Dicho trabajo consisti en evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas. Por tal motivo la investigacin que se presenta a continuacin analizo si la organizacin esta preparada para la implementacin del Balanced Scorecard, estableci cuales son las barreras presentes en la organizacin para la implementacin del Balanced Scorecard utilizando herramientas gerenciales metodolgicas y sistemticas modernas en el mbito mundial, se elaboro una propuesta que permita disear un nuevo Modelo de Sistema de Control de Gestin adaptado a la estructura organizativa que se est llevando a cabo en estos momentos. Asimismo, se detecto fortalezas y oportunidades de mejoras, ante los cambios que estn viviendo las organizaciones de este tipo.

El modelo a utilizar es el Cuadro de Mando Integral, tambin conocido como Tablero de Comando o BSC por sus siglas en ingls de Balanced Scorecard, que es una filosofa de Gestin Global, que toma en cuenta los aspectos financieros de la Organizacin, las caractersticas de los Clientes, los Procesos Internos y la Visin de los empleados. La clave de su xito segn sus creadores el Dr. Robert Kaplan, reconocido profesor de la Universidad de Harvard, conjuntamente con su socio David Norton, es que mide tanto los factores financieros como los no financieros, sus activos intangibles (por ejemplo: calidad del servicio, la confianza de los clientes o la formacin del personal), ya que estos ltimos son la base para el xito de las compaas (Kaplan y Norton, 1999, p 38). Para realizar dicha investigacin se utilizo el tipo de factible, haciendo uso de un nivel descriptivo y obteniendo informacin de fuentes primarias y secundarias a travs de la observacin, entrevistas y encuestas. El proyecto esta estructurado en seis partes, primero se explica las generalidades del trabajo como es el planteamiento, sntesis, delimitacin del problema, enunciado, formulacin, objetivos (generales y especficos), justificacin propsito, importancia y alcance. Luego viene un marco terico referencial donde se detallan antecedentes, los aspectos generales de la organizacin objeto de estudio, un fundamento del marco teorico que lo sustenta, una explicacin de lo que significa el Balance Scorecard, sus perspectivas, diseo e implementacin, las bases legales en las cuales se fundamento la investigacin y el sistema de conceptos. El tercer capitulo comprende el marco metodolgico donde se detallan las tcnicas, procesos de recoleccin y tratamiento de la informacin, en referencia a la metodologa utilizada para la investigacin. De igual manera en

el cuarto capitulo se presentan y analizan los datos recabados de la investigacin mostrando los resultados de la investigacin realizada. En el quinto capitulo se realiza la propuesta de formulacin del Balanced Scorecard para desarrollar un objetivo estratgico critico para la empresa Aguas de Monagas. Finalmente en el sexto capitulo se realizaron las conclusiones y recomendaciones arrojados de la investigacin y por ultimo se muestra a bibliografa consultada para la elaboracin del proyecto.

CAPITULO I: EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES A) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Hoy en da en Venezuela las organizaciones tanto pblicas como privadas requieren de una gerencia eficaz y eficiente, con el fin de lograr sus metas y objetivos establecidos. Chiavenato (2001. p 44) sostiene que las organizaciones Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos. Esto significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elaboran para conseguir determinados objetivos; as mismo, se reestructuran y, se replantean a medida que los objetivos se alcanzan o se descubren medios mejores para lograrlos a menor costo y esfuerzo. En nuestro pas las organizaciones empresariales se dividen en publicas y privadas, en las organizaciones pblicas cuyo objetivo administrativo es conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles, estatal y local. Por otro lado, la direccin de toda actividad ajena a esta clasificacin, como son las firmas comerciales privadas y dems funciones, corresponden al campo de la administracin de las organizaciones privadas. Cada da se observa mas en Venezuela como en las organizaciones publicas la falta de una Gerencia eficaz, esto hace que las instituciones se sumerjan en una incapacidad para resolver los problemas de la ciudadana o prestar un servicio eficiente. Ante esto Quintn Antonio en su articulo LA GERENCIA PUBLICA DEL SISTEMA DEL BOTIN A LA GESTION PROFESIONAL (1996: pag 06) seala que los problemas de la Gerencia en Venezuela tienen las siguientes caractersticas:

El ingreso a los cargos de Gerencia Media y Alta no requiere requisitos de capacidad profesional. Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestin. No existe un organismo orientado a la formacin de gerentes pblicos que sirva como fuente sistemtica de reclutamiento y seleccin. No existe evaluacin de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia. Para el funcionario de carrera, la decisin de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad. Los cargos gerenciales no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeo. No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos; no hay criterios idneos para asignarles remuneracin. Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo. Predominio de la subjetividad y de la intuicin en la toma de decisiones. Vulnerabilidad frente al trfico de influencias. Temor a la delegacin de autoridad hacia sus colaboradores. Deficiente concepcin de las prioridades. Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas. Carencia de experiencia. Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana, as como para motivar al personal. Insuficiente formacin en materia de tecnologa administrativa relevante. Insuficiente preparacin para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales. Ausencia relativa de un sentido de previsin y de pensamiento estratgico.

Los problemas gerenciales anteriores nos describen la situacin actual de la administracin pblica en la manera de dirigir las organizaciones pblicas a nivel general.

Dentro de la administracin pblica encontramos diversos sectores entre los que se encuentra el que maneja lo relacionado con el agua potable y saneamiento, el cual describiremos a continuacin. La definicin de lo que significa el sector Agua Potable y Saneamiento (APS) lo encontramos citado en el artculo 6 de la LEY ORGNICA PARA LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y DE SANEAMIENTO 2001 el cual dice: Artculo 6. A los efectos de esta Ley se entiende por servicio pblico de agua potable, la entrega de agua a los suscriptores o usuarios mediante la utilizacin de tuberas de agua apta para el consumo humano, incluyendo su conexin y medicin, as como los procesos asociados de captacin, conduccin, almacenamiento y potabilizacin; y se entiende por servicio pblico de saneamiento, la recoleccin por tuberas de las aguas servidas de los domicilios, incluyendo su conexin, as como los procesos asociados de conduccin, tratamiento y disposicin final de dichas aguas servidas. Es decir que el sector Agua Potable y saneamiento son organizaciones operan todo lo referente al servicio pblico de agua a los clientes pasando por todos sus procesos de potabilizacin y disposicin final de las aguas servidas. Siendo este sector uno de los mas importantes del pas ya que se hace sentir con mayor nfasis en la calidad de vida de todos los Venezolanos En las ultimas dos dcadas este sector ha venido alcanzando niveles elevados de desmejoramiento, hasta llegar al punto que existe un aumento de las enfermedades hdricas, condiciones de habitabilidad de los hogares insalubres, disminucin de la calidad de vida, etc. Por ello este problema se ha constituido en uno de los de mayor relevancia para el gobierno nacional.

Al respecto un informe presentado por la CEPIS (Centro Panamericano de Ingeniera Sanitaria y Ciencias del Ambiente) titulado Evaluacin de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento en las Americas 2000 Caso: Venezuela, (2003) concluye lo siguiente puntos crticos: - En el Sector no se tiene con una clara definicin de las funciones y responsabilidades a nivel territorial e institucional. Es decir que el sector APS tiene problemas en la descripcin de funciones que deben realizar las instituciones dentro del territorio en el cual acta. - No se trabaja con base en planes de gestin y resultados. Este es una gran dificultad a la hora de tomar decisiones y trazar estrategias para poder cumplir con sus clientes, que el caso del sector APS es la mayora de los habitantes en el cual el sector tiene incumbencia. - La informacin tcnica y financiera es deficiente ante un incipiente desarrollo de los sistemas de informacin. La capacidad tecnolgica del sector esta disminuida y esto hace cuesta arriba el desarrollo gerencial. - No se ha formulado un programa de asistencia tcnica. La inversin tanto en tecnologa como en recursos humanos no ha sido la mas adecuada para poder desarrollar un sistema de informacin gerencial eficiente. - La capacitacin de los recursos humanos no atiende a las verdaderas prioridades de los servicios. - Las funciones de prestacin control de gestin y formulacin de la poltica de inversiones del Sector se concentra en Poder Nacional, sin participacin de los municipios. Esto a pesar de que desde el ao 1992 se ha venido desarrollando

un proceso de descentralizacin del sector APS pero con muchas fallas a la hora de la implementacin. - En lo que se refiere a la infraestructura de agua potable y saneamiento se mencionan los altos valores del agua no contabilizada estimados en un 55 %, insatisfactorias prcticas de operacin y mantenimiento, aunque con tendencia a la mejora, deterioro de las redes de distribucin, baja calidad del agua entregada a los consumidores y reducida cobertura de saneamiento. - Incremento de las enfermedades gastrointestinales de origen hdrico. Disminuyendo asi la calidad de vida de los Venezolanos. - Ausencia de polticas financieras, insuficiencia de recursos, deficiente sistema comercial, tarifas inadecuadas y baja disposicin al pago por parte de los usuarios. Otro reflejo de la situacin del sector agua potable y saneamiento lo plasma el mismo prembulo de la reforma del Proyecto de Ley Orgnica de Prestacin de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento 2001, donde en su exposicin de motivos enuncia lo siguiente: Los intentos por modernizar la prestacin de los servicios de agua potable y de saneamiento en Venezuela han sido recurrentes durante las ltimas dcadas. El ltimo de ellos y tal vez el ms radical, se inicia a partir de 1990 mediante un vasto programa de transformacin sectorial que buscaba modernizar el sector de acuerdo con los nuevos paradigmas institucionales de prestacin de los servicios. Durante el tiempo que lleva en ejecucin este programa, los avances obtenidos han sido importantes, sin embargo, los retos planteados continan siendo enormes. A pesar del esfuerzo inicial, la modernizacin avanza tmidamente y en la actualidad se encuentra "entrabada", al no disponer de un instrumento jurdico que otorgue estabilidad a las actuaciones de los agentes y que permita configurar una institucionalidad apropiada al desarrollo sostenido de los servicios.

Las estrategias a implantar para la transformacin del sector y a las cuales debe responder el marco legal a aprobar, deben orientarse hacia: La construccin de un arreglo institucional donde se definan y delimiten claramente las competencias de mbito nacional, regional y local, reconociendo la concurrencia de las funciones sectoriales. Una asuncin ordenada y racional de la competencia en materia de prestacin de los servicios por parte de las autoridades municipales. El desarrollo de normas de calidad y prestacin de los servicios y de un rgimen econmico estable que garantice su sustentabilidad a largo plazo. El diseo de modalidades de gestiones actualizadas y eficientes, promoviendo la participacin adecuada del sector pblico y la del sector privado. Para garantizar la viabilidad de las reformas que se proponen, es necesario tomar en consideracin la complejidad que implica la prestacin eficiente de los servicios de agua potable y de saneamiento. En particular, se hace indispensable reconocer el enorme impacto que dichos servicios tienen sobre la salud pblica, el bienestar colectivo y el ambiente. El xito de esta transformacin depender de una acertada comprensin de la complejidad de la transicin, as como de la incorporacin de importantes capacidades gerenciales y de recursos de inversin. Se observa de las dos situaciones planteadas anteriormente como van apareciendo las frases: No se trabaja con base en planes de gestin y resultados, la informacin tcnica y financiera es deficiente, no se ha formulado un programa de asistencia tcnica, la capacitacin de los recursos humanos no atiende a las verdaderas prioridades de los servicios, deficiente sistema comercial, el desarrollo de normas de calidad y prestacin de los servicios, el diseo de modalidades de gestiones actualizadas y eficientes, entre otras. Todas estas frases nos van dando una idea del problema que presentan las empresas hidrolgicas a nivel nacional ya que esta orientadas a la manera de cmo se gerencia el negocio.

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El sector Agua Potable y saneamiento en Venezuela esta administrado por HIDROVEN la cual fue constituida el 24 de mayo de 1990. Comenz a funcionar conjuntamente con diez Empresas Hidrolgicas Regionales (ver cuadro # 1), teniendo como responsabilidad el desarrollar polticas y programas en materia de abastecimiento de Agua Potable, Recoleccin y Tratamiento de Aguas Servidas y Drenajes urbanos, as como el establecimiento de directrices para la administracin, operacin, mantenimiento y ampliacin de los sistemas atendidos por cada una de sus Filiales. FILIAL HIDROANDES HIDROCAPITAL HIDROCARIBE HIDROCENTRO HIDROFALCON HIDROLAGO HIDROLLANOS HIDROPAEZ AREAS QUE ATIENDE Edos. Trujillo y Barinas (excepto.Municipio Ezequiel Zamora). Zona Metropolitana de Caracas, Estados Vargas y Miranda. Estados Anzotegui, Sucre y Nueva Esparta. Estados Aragua, Carabobo y Cojedes. Estado Falcn Estado Zulia. Estado Apure Estado Guarico

HIDROSUROESTE Estado Tchira y Municipio Ezequiel Zamora Edo Barinas.

Cuadro # 1 Empresas Hidrolgicas Regionales Fuente: HIDROVEN

A partir de 1993, se inicio un proceso de transferencia que gener la creacin de empresas estadales. Dichas empresas Hidrolgicas Regionales Descentralizadas se describen en el cuadro # 2.

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FILIAL AGUAS DE MONAGAS HIDROLARA AGUAS DE MERIDA AGUAS DE YARACUY

AREAS QUE ATIENDE Estado Monagas. Estado Lara. Estado Mrida. EstadoYaracuy.

AGUAS DE PORTUGUESA Estado Portuguesa.

Cuadro # 2 Empresas Hidrolgicas Regionales Descentralizadas Fuente: HIDROVEN

De este proceso de descentralizacin de los servicios de acueductos y saneamiento de Venezuela, la gobernacin del estado Monagas motiva a las alcaldas para crear una asociacin Monaguense de Acueductos. As el 21 de Septiembre de 1992, se unen los municipios de Maturn, Piar, Bolvar, Caripe, Punceres, Acosta, Libertador, Sotillo, Uracoa, Aguasay, Santa Barbara y Ezequiel Zamora, para formar la denominada Mancomunidad Monaguense de Acueductos, cuyo objetivo es prestar los servicios pblicos de acueductos, cloacas, drenajes y tratamiento de aguas residuales de toda la extensin territorial del estado Monagas. El 26 de Octubre de 1993, se cambia la razn social de la mancomunidad a solicitud de entes institucionales que financiaran el proyecto, se forma la sociedad denominada Aguas de Monagas C. A., la cual seria dirigida y administrada por una junta directiva, constituida por cinco miembros, un presidente, un vicepresidente y tres directivos. El 01 de julio de 1995, Aguas de Monagas C. A., inicia sus actividades de administracin del servicio con la comercializacin del mismo. El 01 de Enero de 1996 toma la administracin total del servicio con la parte operacional y mantenimiento de los acueductos del estado, desapareciendo la

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anteriormente denominada hidrolgica del Caribe (HIDROCARIBE). Esta nueva empresa asume la misin de contribuir a mejorar la calidad de vida y fomentar el desarrollo de las comunidades del estado Monagas, mediante el control y regulacin de la gestin de un servicio de agua potable y mantenimiento, eficiente en trminos de cobertura, calidad, continuidad y costos, lo cual se plante lograr por medio de la aplicacin de principios gerenciales, administrativos, financieros y tcnicos acorde con un modelo de empresa rentable. Con la creacin de esta empresa y su desprendimiento de la casa matriz HIDROVEN, esta inicia un proceso novedoso en Venezuela para aquel ao (1996) como es la descentralizacin del sector Agua Potable y Saneamiento, esto condujo a la organizacin a un cambio radical en la manera de gerenciar debido a que las riendas de la empresa fue tomada por un consorcio Espaol denominado FCC-FOCSAVEN, durante los 5 aos que duro este contrato la organizacin fue manejada con un criterio de empresa privada donde se media la gestin a travs de indicadores no solo financieros sino de calidad y productividad. Luego desde el ao 2001 hasta la presente fecha la empresa Aguas de Monagas C.A. es manejada por la gobernacin del Estado sin recibir ayuda financiera de la casa matriz HIDROVEN. Nuestro eje de compresin (AGUAS DE MONAGAS C.A.) evidencia debilidad en materia de direccionamiento estratgico que la ayude entre otras cosas a: Centrar a la organizacin en los objetivos estratgicos. Ayudar la transparencia de la gestin pblica. Mejorar la comunicacin y motivacin de los empleados Desarrollar una cultura de mejora continua.

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Actualmente el problema del sector Agua Potable y Saneamiento en el Estado Monagas no pasa por sus mejores momentos, ya que as lo refleja la prensa escrita: La Prensa de Monagas (Diaz J. ao 08/N 3771, 6 de junio del 2005 pag. 4). En los Guaritos IV el agua no es potable. La Prensa de Monagas, (Castillo M. ao 08/N 3727, 22 de junio del 2005 pag. 3). Protestan por deficiencia en los servicios. La Prensa de Monagas, (Raga M. ao 09/N 4050, 20 de Marzo del 2006 pag. 47). Quejas Vecinales de Aguas de Monagas. La Prensa de Monagas (Bello C. ao 10/N 4450, 15 de Julio del 2007 pag. 17). Soluciones al servicio de agua piden habitantes de Maturin. El Oriental (Briceo R. ao XXV/N 10580, 12 de Agosto del 2008 pag. 09). En Maturin el agua no es potable. El Sol de Maturin, (Sanchez J. ao XXVIII/N 12568, 15 de Mayo del 2009 pag. 05) 30% menos tendra la hidrologica. La Prensa de Monagas, (Sanchez J. ao 12/N 5162, 27 de Mayo del 2009 pag. 05). Comunidades exigen pronta solucion ante crisis de agua, las emisoras de radio, los medios audios visuales y el sentir en general de la poblacin del Estado Monagas. Sumndose tambin los problemas gerenciales que poseen las hidrolgicas descritos anteriormente. Por otro lado las ventajas que nos ofrece un sistema integral de indicadores de gestin como lo es el Balanced Scorecard que lo que busca fundamentalmente es complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional, son las siguientes: Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo. Genera un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios. Cada

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funcionario sabe que resultados se esperan de l y como dichos resultados impactan en el desempeo de su rea y de la organizacin en su conjunto. Mejora los resultados financieros a travs de la eficiente y efectiva ejecucin de la estrategia. Contar con un sistema preventivo que evita que algn inconveniente se convierta en un problema costoso de resolver. Tener informacin actualizada al instante sobre todos los objetivos de la empresa para su seguimiento y control. Se alcanzan los objetivos empresariales minimizando el desgaste diario operacional y maximizando el potencial de desempeo individual y colectivo. Pleno conocimiento de lo que somos y adonde vamos, con lo que podremos dirigir nuestras funciones y evaluar nuestros resultados. Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno. Traslada la estrategia en acciones del diario vivir, que nos lleven a cumplir las expectativas de nuestros grupos de inters y nos mantenga en el camino de la excelencia. Construir dentro los miembros de la organizacin un pensamiento estratgico que permita crear una cultura organizacional de accin. Aprovechar el Capital Intelectual. Comunicacin clara de las estrategias, lo que garantiza que se consideren plenamente a todos los funcionarios y su papel fundamental dentro de la organizacin, logrando una integracin total hacia el cumplimiento de nuestros objetivos y metas. Evaluar la efectividad de las acciones a realizar y, controlar la productividad de todas las reas de la industria.

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De acuerdo a los problemas antes mencionados se planteo evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el Municipio Maturn del edo Monagas B) SINTESIS Las caractersticas mas importante en relacin a la problemtica planteada son las siguientes: 1.- Las deficiencias gerenciales de la administracin pblica son la principal causa de un deficiente prestacin del servicio. 2.- Dentro de la administracin publica uno de los sectores mas importantes es el del agua potable y saneamiento por estar muy ligado a la calidad de vida de todo ser viviente. 3.- En el sector agua potable y saneamiento existe carencia de informacin gerencial y menos interrelacin de objetivos estratgicos que ayuden a la toma de decisiones. 4.- La problemtica en la deficiencia de la prestacin del servicio de la empresa Aguas de Monagas es evidente. 5.- El Balanced Scorecard como herramienta de gestin integral con miras a mejorara la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas.

C) DELIMITACION DEL PROBLEMA La investigacin se provee para el ao 2009, el lugar escogido es la empresa Aguas de Monagas en sus operaciones del Municipio Maturn edo

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Monagas. La investigacin esta influenciada dentro del entorno socioeconmico actual del pas. El trabajo fue realizado dentro de las pautas sealas por el instructivo elaborado por la comisin de trabajo de grado del postgrado en ciencias administrativas de la Universidad de Oriente y el Manual de Estilo de Publicaciones de la American Psychological Association (APA). D) ENUNCIADO Cuales son las condiciones existentes en la empresa Aguas de Monagas para proponer la formulacin del Balanced Scorecard con la finalidad de mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el Municipio Maturn del edo Monagas. Las variables presentes en el enunciado del problema son las siguientes: Variable Independiente: Evaluar las condiciones gerenciales (Estrategia) existentes actualmente en la empresa Aguas de Monagas.

Variable Dependiente:

Proponer la formulacin del Balanced Scorecard. Mejorar la Calidad del servicio de Agua Potable y Saneamiento en el Municipio Maturn del edo Monagas.

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E) FORMULACION Todo el planteamiento formulado anteriormente permite plantearse las siguientes interrogantes: Al incorporar mecanismos que permitan monitorear la gestin, como lo es el Balanced Scorecard, ayudara a la empresa Aguas de Monagas a elevar la calidad del servicio que le presta a la poblacin del municipio Maturn? Al implantar el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas mejorara la eficacia gerencial? Esta la organizacin preparada para la implementacin del Balanced Scorecard? Qu tipo de limitaciones posee la organizacin para el uso del Balanced Scorecard? F) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION Los objetivos que se plantean en la investigacin son los siguientes:

1. Objetivo General: Evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas.

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2. Objetivos Especificos: Determinar si existe una estrategia adecuada para mejorar el servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas. Analizar si la organizacin esta preparada para la implementacin del Balanced Scorecard. Establecer cuales puedes ser las barreras presentes en la organizacin para la implementacin del Balanced Scorecard. Formular el Balanced Scorecard para la empresa Aguas de Monagas C.A. G) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Las organizaciones pblicas en Venezuela se caracterizan por ser ineficientes, presentando muchos problemas que se reflejan en la calidad de servicio que prestan. La manera de gerenciar de estos nuevos tiempos ha hecho que aparezcan herramientas o modas gerenciales tales como el BSC, reingeniera, seis sigma, Downsizing, EVA, etc. Dichas herramientas mencionadas anteriormente tambin pueden ser aplicadas en instituciones pblicas, de ah que seria interesante investigar de que manera el Balanced Scorecard mejorara la calidad del servicio en los sectores de agua potable y saneamiento descentralizados, especficamente en la empresa Aguas de Monagas C.A., obteniendo as organizaciones pblicas mas eficientes. En lo social la investigacin pretende lograr un aumento de la calidad de vida de los habitantes de Maturn, debido a que la gerencia tendr los resultados del trabajo y seria una herramienta fundamental para la toma de decisiones en la prestacin del servicio de agua potable y saneamiento. Adems que permitir tener una base para la implementacin del Balanced Scorecard en el sector agua potable y saneamiento descentralizados.

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Desde el punto de vista acadmico, se podr dar un aporte terico que permita sistematizar sobre la base un caso concreto, el cual seria la metodologa a seguir para la adopcin del Balanced Scorecard en organizaciones pblicas Venezolanas ms especficamente en el sector Agua Potable y Saneamiento Descentralizado.

H) PROPOSITO El propsito principal de la investigacin es conocer las condiciones existentes en la empresa Aguas de Monagas con la finalidad de proponer el Balanced Scorecard para la toma de decisiones teniendo como propsito mejorar la calidad del servicio de Agua Potable y Saneamiento en el Municipio Maturn del edo Monagas. I) IMPORTANCIA Los tpicos que hacen importante la investigacin se describen a continuacin: 1.- Social: Se puede lograr elevar la calidad de vida del habitante de Maturn, debido a que con la investigacin se logra tener una base para un modelo de gestin mas eficiente y as obtener mejores resultados en el servicio prestado por la empresa. 2.- Metodolgico: Enmarcadas dentro de las tcnicas de investigacin cientfica se logra disear herramientas para la captura de informacin en empresas del sector publico que pueden ser utilizadas posteriormente en otros estudios.

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3.- Acadmico: Se logra un aporte que permite interrelacionar una herramienta gerencial como lo es el Balanced Scorecard con las Organizaciones de Agua Potable y Saneamiento Descentralizadas. 4.- Gestin Gerencial: Tener una investigacin donde se muestren la debilidades, barreras, amenazas con las que cuenta la organizacin para una posible implementacin de una herramienta gerencial tan verstil como lo es el Balanced Scorecard. J) ALCANCE La investigacin se concentro en nuestro eje de compresin el cual es la Empresa Aguas de Monagas y delimitadas al Municipio Maturn, se fundamenta en la evaluacin de las condiciones existentes en la organizacin para la formulacin del Balanced Scorecard con el propsito de mejorar el servicio que presta a los habitantes de Maturn edo Monagas.

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CAPITULO II: MARCO TEORICO

A) ANTECEDENTES Tomando en consideracin que el tema del Balanced Scorecard y su vinculacin con el sector Agua Potable y saneamiento no es muy conocida, en forma directa con esta investigacin se consigui los siguientes trabajos, en la biblioteca digital de HIDROVEN existe un trabajo titulado Formulacin de Indicadores para el seguimiento, control y evaluacin de gestin., (2000) Diofante Acevedo Gamboa, con este trabajo ya se observa la intencin de la empresa matriz de seguir los procesos a travs de indicadores. Adems en la U.C.V. se realizo un trabajo titulado Modelo de gerencia que permita a HIDROCAPITAL controlar la gestin de las microempresas de servicio en el sector agua del rea metropolitana elaborado por el Ing. Giselle Atilano con fecha 28 de Octubre de 2001, el objetivo de dicha investigacin fue el diseo de un modelo para Controlar la gestin de las Microempresas prestadoras de los servicios de agua potable basado en la lgica que subyace en el Cuadro de Mando Integral, todo ello con miras a dar un aporte a la problemtica de la calidad del servicio que en materia de agua potable se presta en el rea metropolitana.

B) ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN OBJETO DE ESTUDIO. Cabe destacar que toda la informacin recabada en este punto fue suministrada por la gerencia de recursos humanos de la empresa.

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Identificacin de la Empresa: AGUAS DE MONAGAS, C.A., ubicada en la avenida Ral Leoni, Edificio La Palma Mezzanina, Maturn Edo. Monagas. Telfonos: 0291-6422846-423346 (fax).

Misin: Garantizar la prestacin de los servicios del agua potable en cantidad y calidad, as como la recoleccin, tratamiento y disposicin final de las aguas servidas a la poblacin del Estado Monagas.

Visin: Convertirse en una organizacin lder en la prestacin de los servicios pblicos de una forma productiva y sustentable a travs de la consolidacin de la atencin, captacin y educacin del usuario que propicie la participacin ciudadana, la sustentacin tcnico econmica, la modernizacin de los sistemas y del personal calificado en los prximos aos.

Estrategias: Desarrollar plan de inversiones para la rehabilitacin de acueductos. Desarrollar programas de fortalecimiento institucional de Aguas de Monagas C.A. Optimizar y desarrollar nuevas fuentes de recursos financieros.

Objetivos: Objetivo general: Lograr la eficiencia y calidad en la prestacin del servicio, manteniendo el equilibrio de equidad social y racionalizar los gastos, para lo cual, su principal

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herramienta ser la descentralizacin efectiva de la gestin, as como su autofinanciamiento. Objetivos especficos: Proponer una estructura organizacional flexible que facilite a Aguas de Monagas, C.A. poder asumir paulatinamente el servicio y adaptarse a los cambios, a medida que vaya transfiriendo funciones totales o parciales del servicio al sector publico. Disear la estructura organizativa de la empresa Aguas de Monagas C.A., que permita la prestacin de un servicio de abastecimiento de aguas y alcantarillado que satisfaga las necesidades de la comunidad, de manera que la empresa pueda cumplir por si misma sus funciones totales o parciales del servicio al sector publico. Proponer un programa de capacitacin bsica (PCB) del personal. Darle carcter estratgico al servicio de agua y alcantarillado, por ser vital, ya que su fin es fundamental. Gestionar su autofinanciamiento por medio de las recaudaciones de los suscriptores.

Metas Consolidar eficazmente la empresa Aguas de Monagas C.A. Establecer sistemas de administracin en zonas rurales con participacin comunitaria (Juntas de Agua). Promover mayor participacin del sector privado.

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Estructura Organizativa: Aguas de Monagas, C.A. cuenta con 336 trabajadores, distribuidos de la siguiente manera: 45 empleados y 291 obreros, los cuales desempean sus labores de acuerdo a su clasificacin dentro o fuera de la organizacin. En la figura N 1 se muestra el organigrama estructural de la empresa.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Nivel Estrategico
GERENCIA RRHH LABORAL

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENCIA

VICE-PRESIDENCIA

GERENCIA DE PROYECTO Y CONSTRUCCIONES

GERENCIA OPERACIONES Y RURALES

GERENCIA MERCADEO

GERENCIA ADMINISTRACION

SALA TECNICA ADMINISTRAC. DE CONTRATOS SUPERVISION DE PROYECTOS INSPECCION DE OBRAS

CONTROL DE CALIDAD

FACTURACION

CONTABILIDAD

TESORERIA MANTENIMIENTO RECAUDACION INFORMATICA

Figura # 1 Organigrama de la empresa

Fuente: Aguas de Monagas

Nivel Operativo

PRODUCCION Y REDES

CATASTRO

CONTROL DE INGR. Y PRESUP.

RRHH

Nivel Tactico

CONSULTORIA JURIDICA

CONTRALORIA INTERNA

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Valores de la empresa La empresa Aguas de Monagas, C.A. como Institucin Pblica encargada de prestar servicio a una colectividad, presenta los siguientes valores que ostentan el equipo ptimo de trabajo para prestar apoyo a la direccin general de la misma: Trabajo en equipo, colaboracin y voluntad de actuar. Mejoramiento continuo de todo el personal, considerando la capacitacin laboral mediante talleres, cursos y charlas impartidas por personas especializadas del mbito nacional e internacional. Compromiso con la excelencia, cumpliendo a cabalidad con los parmetros establecidos para la produccin. Respeto por el individuo, compartir experiencias. Ser proactivos en miras de alcanzar un estado de equidad y justicia para todos los trabajadores. Ambiente o clima organizacional favorable como consecuencia de la motivacin y estmulos impartidos a todos los miembros de la organizacin.

C) BASES TEORICAS 1.- Gestin Los sistemas de gestin se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia; as como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la organizacin. La eficiencia de un sistema de gestin estratgica depende, en gran medida, de la precisin con que son identificados los factores claves de xito de la organizacin y del rigor con que son establecidos los indicadores que van a ser monitoreados en la ejecucin de dicho sistema.

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La Real Academia de la Lengua Espaola define gestionar como: "hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera." La gestin est caracterizada por una visin amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Diversos autores asumen el trmino gestin como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Pacheco, Castaeda y Caicedo (2002, p.4) sealan que En su dimensin tcnica la gestin comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la practica, que en su forma mas concreta son herramientas. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como Gestin Estratgica. La gestin estratgica debe conducir a la organizacin a un futuro deseado. La direccin debe contar con la informacin necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir ante una situacin determinada. Se evidencia as, que el trmino gestin implica una induccin permanente de resultados basndose en relaciones de dependencia que existen entre los factores de xito de la organizacin.

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2.- Control El Balanced Scorecard (BSC) esta muy ligado a lo que significa el control de gestin por lo que definiremos lo que es el control. El control es una etapa primordial en la administracin, pues aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que se establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema recopilados por Elibeth Cabrera en su articulo Control (2000: pag 22). Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

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Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Ahora el control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. Un Sistema de Control de Gestin (SCG) es una estimulacin organizada para que los gerentes descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. El sistema de control de gestin como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificacin y

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control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (S). En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la informacin recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.

3.- Estrategia El articulo realizado por el MSC Guillermo A. Ronda Pupo titulado El Concepto de Estrategia publicado en internet y consultado en agosto del 2008, nos define muy claramente lo que la estrategia, http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm Como se sabe la aplicacin de la planeacin estratgica data de la dcada del 60 del siglo XX y es acuada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolucin del trmino estrategia en relacin con la aplicacin a lo largo de 50 aos. El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a

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uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin. El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin. Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaracin explcita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente econmicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organizacin. Se concluye que la estrategia: Es una herramienta de direccin que facilita procedimientos y tcnicas con un basamento cientfico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interaccin proactiva de la organizacin con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo a quien est dirigida la actividad de la misma.

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4.- Indicadores De Control De Gestin. Los indicadores de control (Ic) de gestin son expresiones cuantitativas que permiten analizar cun bien se est administrando la empresa. Un indicador queda expresado por horizonte temporal. Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas, tienen en comn que lo nuevo no est en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestin: valor aadido, inventario y gastos de operacin, a diferencia de las filosofas tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operacin. Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de desempeo. En la generalidad se propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Produccin, Ventas, Suministros, Mercadeo, Investigacin y Desarrollo, Planificacin y Preparacin de la Produccin, Mantenimiento, Administracin y Finanzas, Recursos Humanos. Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que: Se presenta un listado de indicadores agrupados segn el tradicional enfoque funcional (produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y otros). un atributo, un medidor, una meta y un

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Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de direccin, pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los locales.

Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a veces en recetas, restndole importancia al procedimiento para definirlos. Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y la propia especificidad del objeto industrial.

Se considera que los indicadores pueden tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organizacin, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para una organizacin en particular. 5.- Balanced Scorecard Muy relacionado con el diseo de Sistemas de Control de Gestin se

encuentra tambin el tema del Balanced Scorecard (BSC) donde se considera que el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No debemos verlos solo as, sino incorporados al (BSC) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organizacin y la de sus mltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo comn. El (BSC) no se esfuerza por hacer que los

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individuos y las unidades de la Organizacin sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El (BSC) debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control. El (BSC) transforma la Misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formacin y crecimiento (innovacin o aprendizaje). El (BSC) proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro. Segn el libro The Balanced ScoreCard (BSC): Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, (1996: pag 28): el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

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En el libro Indicadores integrales de gestin (2000: pag 42) de la Mc Graw hill dice: el cuadro de mando integral (CMI) es un medio para presentar a la alta gerencia un conjunto de indicadores numricos para evaluar los resultados de la gestin. Sin embargo Kaplan y Norton en su libro El cuadro de mando Integral afirma que es algo mas que un sistema de medicin. El verdadero poder del cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. Llena el vaci que existe en la mayor parte de los sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en practica la estrategia y obtener retroalimentacin sobre esta. El BSC desde su aparicin ha sido utilizado para diferentes propsitos. En su evolucin natural ha pasado de ser un instrumento de medicin, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para gestionar la estrategia cualquiera de estos fines, hasta llegar a ser til para aplicarlo en las instituciones pblicas. Ms all de representar una coleccin de indicadores financieros y no financieros, el BSC pretende perpetuarse como un modelo de gestin estratgica, que sirva a las organizaciones para intentar alcanzar la excelencia, a travs del xito en el logro de sus metas (ver figura # 2). En este sentido, las empresas no solamente deben considerar los intereses de aquellos a quienes debe su existencia, sino adems, a las personas o entes, que de una forma u otra, se ven involucradas en la realidad que rodea a la organizacin. El elemento fundamental del modelo y punto de partida para su diseo, es la estrategia; elegida en el seno de la organizacin, claramente definida, discutida y compartida, a travs de las experiencias, opiniones u observaciones, de los miembros participantes en el proceso.

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MISION SOCIAL R E S U L T A D O S / E Q U I P O

Estrategia

Entendimiento de la Estrategia, Obtencin de Objetivos Estratgicos Crticos para llevarlos a su aplicacin.

V I S I O N S O C I A L

Perspectiva RRHH Perspectiva Financiera Perspectiva Operativa/Interna Perspectiva Cliente/Comunidad

Figura # 2 La Estrategia y el BSC

Fuente: El Autor, 2009.

El BSC naci como un concepto que, con el paso del tiempo, ha adquirido importancia al incorporar elementos de apoyo a la gestin de una empresa, particularmente en los manejos de las distintas reas productivas o procesos de ella, y en la integracin de sus unidades a la empresa como un todo. El Cuadro de Mando Integral -desarrollado por Kaplan y Norton (1997) es una herramienta de control orientada a desarrollar indicadores que permitan cumplir con lo anterior que, adems de apoyar el control estratgico, clarifica y traduce la visin y las estrategias de la empresa en un conjunto de metas e ndices, comunicndolos a los otros estratos de la organizacin.

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Para enlazar estos objetivos y perspectivas de manera coherente, el Cuadro de Mando se basa en la estrategia y la visin de la organizacin. As, el Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, lo que se logra a travs de objetivos encadenados entre s de forma simple y clara, los cuales a su vez, son medidos por los indicadores de desempeo sujetos a metas determinadas y apoyados por un conjunto de acciones que ayuden a la consecucin de dichas metas. Por otro lado el libro Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo, Rampersad, H, McGraw-Hill, (2003: pag 64). Nos explica que el cuadro de mando integral se divide en dos: el cuadro de mando integral personal y el corporativo. El cuadro de mano integral corporativo es un instrumento de gestin que va desde los principios mas generales a los mas especficos y que se usa para hacer operativa la visin de la empresa en todos los mbitos de la misma. Por lo tanto el cuadro de mando integral corporativo es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistemtico de la visin corporativa, ya que hace cuantificable esta visin y la traduce, sistemticamente en acciones. El cuadro de mando integral personal esta relacionado con la competencia individual, opera como una mejora personal y un instrumento de autocoaching para cada uno, y se basa en el bienestar personal y en el xito social, tanto en casa, como en un club del que seamos socios, etc. 6.- Perspectivas del Balanced Scorecard El Balanced Scorecard se organiza alrededor de cuatro perspectivas diferentes que contemplan tanto el desempeo interno como externo de una organizacin. Dichas perspectivas son: la financiera, del cliente, de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. Dentro de cada una de ellas, se distinguen indicadores del tipo driver (aqullos que condicionan a otros) e indicadores del tipo output (indicadores de resultado), los cuales se relacionan

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en una cadena causa-efecto sin perder de vista el equilibrio que debe existir entre ellos. Las perspectivas estn vinculadas mediante objetivos mostrados en las mencionadas relaciones causa-efecto, ubicadas en un esquema conocido como mapa estratgico, por lo que es importante ordenar las perspectivas conforme los objetivos determinados para cada una vayan siendo la causa de otros objetivos que son consecuencias o efectos, dentro de otra perspectiva. A continuacin, se explica en lneas generales las cuatro perspectivas clsicas.

6.1. Perspectiva Financiera La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos 6.2. Perspectiva de Clientes En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la

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Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes 6.3. Perspectiva de Procesos Internos En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

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Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio . 6.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

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A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no slamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.

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7.- Integracin de Perspectivas El balanced scorecard ha sido considerado por muchos empresarios como una herramienta insustituible para alcanzar el xito en la gestin. Esto no sera as si se tratase simplemente de un acertado conjunto de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas diferentes, por lo que resulta totalmente necesario integrarlos en un conjunto razonable y equilibrado. Incluso las organizaciones que han definido de forma eficaz y coherente su poltica y estrategia empresariales, con frecuencia no las trasladan con fidelidad y rigor a los indicadores operacionales. La base fundamental del balanced scorecard consiste en expresar la estrategia empresarial en una configuracin de indicadores. A pesar de que la poltica de las organizaciones es un concepto que se ha puesto de moda en estos ltimos aos y no suele faltar como primer apartado de todas las normas y modelos que definen los diversos sistemas de gestin, en muchos casos no pasa de ser unas frases vacas que adornan los manuales sin que pueda advertirse en el funcionamiento diario, no solamente su prctica, sino ni siquiera su comunicacin a los empleados. Puede decirse que no existe poltica sin sistema, ni estrategia sin rigurosos procedimientos de operacin y control. Las empresas que definen un balanced scorecard no necesitan expresar su poltica, ya que sta viene claramente explicitada en los indicadores y en los inductores de actuacin. No necesitan tampoco comunicar su misin ni su visin, porque ambas vienen claramente reflejadas en la integracin de perspectivas.

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Kaplan y Norton sealan tres principios bsicos para la integracin de las cuatro perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente indefectiblemente hacia el xito de la organizacin. Relaciones causa-efecto Inductores de actuacin Vinculacin con las finanzas La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que establezcan una consecuencia entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener y que puedan expresarse en una declaracin del tipo si... entonces. Por ejemplo: si se establece un sistema de mantenimiento preventivo, podr conseguirse reducir el tiempo de inactividad de la instalacin por averas. El indicador, en este caso, ser una cifra representativa del tiempo activo de la instalacin, pero en frase aparte, deber hacerse explcita la forma de conseguirlo mediante la aplicacin de un plan de mantenimiento. De esta forma se consigue comunicar el significado de la estrategia a los empleados afectados por cada uno de los indicadores. Los inductores de actuacin son indicadores ms prximos que sirven de informacin avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y proporcionan una informacin ms temprana de la puesta en marcha de la estrategia. Un buen Cuadro de Mando debe incluir una seleccin adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuacin (indicadores causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la organizacin. Dado que las empresas son organizaciones de tipo econmico cuya razn de ser radica en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados econmicos. Los principios de la calidad total sealan que el xito de las

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empresas se consigue cuando se alcanza la satisfaccin de todas sus partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se logra satisfacer a los empleados, a los clientes y a los accionistas. El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda alguna, la secuencia de satisfacciones que hay que atender, pero ello no debe llevarnos al engao de pensar que la satisfaccin de los empleados y la satisfaccin de los clientes no son los medios ms adecuados para conseguir la satisfaccin de los accionistas, que es el objetivo final. El fallo de muchos sistemas de calidad total est ocasionado por la ineptitud para relacionarlos con los resultados econmicos y muchos planes de mejora son considerados como un objetivo en s mismos y no como el mtodo adecuado para aumentar el valor aadido de los productos o los rendimientos financieros de la organizacin. El propsito final de todos los indicadores de un balanced scorecard deben estar relacionados con los resultados econmicos. 8.- Diseo del Balanced Scorecard Segn el Lic. Carlos Alberto Paz en su ensayo Tablero de Mando y Control (2007, pag 8), nos dice que hay tres componentes fundamentales para el diseo exitoso del BSC: Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organizacin quien realiza la definicin de la visin y estrategia y quien ser el "dueo" del proyecto de diseo. Este equipo aplicar e incorporar en su sistema de gerencia las herramientas que resulten de este diseo. Un equipo gua que se involucre a fondo en la metodologa de las cuatro fases y que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseo del BSC, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integracin a la agenda ejecutiva de la organizacin. Este equipo buscar el apoyo necesario durante el avance del diseo

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para temas especficos por perspectiva como indicadores, metas, estrategias y otros. Un consultor, interno o externo, que conozca la metodologa y oriente al equipo sobre su aplicacin y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo gua.

En el mismo artculo vemos como el autor define seis etapas para su puesta en prctica, ver figura 3: 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin 2. Anlisis de la empresa 3. Estudio de las necesidades segn prioridades 4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control 6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son

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ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc. que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

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Figura # 3 Pasos para el diseo del BSC D) BASES LEGALES

Fuente: Tablero de Mando y Control.

Las bases legales por la cual se regir la investigacin es la Ley Orgnica para la Prestacin de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento. La cual en fecha 31 de diciembre de 2001, fue publicada en el ejemplar nmero 5.568 Extraordinario de la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, y la cual tiene como objeto regular estos servicios con el establecimiento de un rgimen de fiscalizacin, control y evaluacin de los

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mismos, con el fin de beneficiar la salud pblica de los ciudadanos, as como la preservacin de los recursos hdricos y la proteccin del ambiente. Los artculos involucrados en la investigacin son el # 3, 11, 17, y 26. Dichos artculos dicen lo siguiente: Artculo 3. Los principios que rigen la prestacin de los servicios pblicos regulados en esta Ley son los siguientes: d. la calidad de los servicios pblicos materia de esta Ley; e. la adopcin de modelos de gestin basados en criterios de calidad, eficiencia empresarial, confiabilidad, equidad, no discriminacin y rentabilidad; Artculo 11. Corresponde a los municipios y distritos metropolitanos, la prestacin y el control de los servicios de agua potable y de saneamiento. En particular, debern: m. promover la organizacin y capacitacin de comunidades rurales e indgenas definiendo modalidades de gestin o cogestin, para la administracin de los sistemas de agua potable y de saneamiento; Artculo 17. La Oficina Nacional para el Desarrollo de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento, tendr las siguientes competencias: f. promover la investigacin a fin de desarrollar tecnologas apropiadas y acordes con las caractersticas y modalidades de gestin de los servicios; g. desarrollar y mantener sistemas de informacin de los servicios;

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h. coordinar programas de cooperacin tcnica y de investigacin, orientados al mejoramiento de la prestacin de los servicios, incluyendo programas de capacitacin y educacin sanitaria; i. disear y promover modalidades para la prestacin eficiente de los servicios en reas de desarrollo no controlado y rurales; j. recopilar, actualizar y difundir informacin relativa a tecnologas y modalidades de gestin de los servicios; l. determinar las unidades y modalidades de gestin de los procesos de agua potable y de saneamiento que por su importancia estratgica, caractersticas tcnicas e inters nacional, sern operados por el Poder Ejecutivo Nacional. Artculo 26. La Superintendencia Nacional de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento, por rgano del Superintendente Nacional, tendr las siguientes funciones: b. fomentar la adopcin de unidades de gestin sustentables tcnica y financieramente y promover la participacin privada en la inversin y en la gestin de los servicios de agua potable y de saneamiento; c. definir y aprobar las unidades de gestin de agua potable y de saneamiento, siguiendo criterios de viabilidad financiera y racionalidad econmica; f. definir los criterios de eficiencia y desarrollar indicadores y modelos para evaluar la gestin financiera, tcnica y administrativa de los prestadores de los servicios; h. disear e implementar un sistema pblico de informacin y estadstica que permita el seguimiento y evaluacin de los prestadores de los servicios;

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Otra ley que enmarca la investigacin es la Ley Orgnica de Administracin Pblica de fecha 17 de Octubre del 2001 la cual hace sealamientos a la control de gestin en sus artculos 18 y 119. Principio de funcionamiento planificado y control de la gestin y de los resultados Artculo 18. El funcionamiento de los rganos y entes de la Administracin Pblica se sujetar a las polticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratgicos y compromisos de gestin. Igualmente, comprender el seguimiento de las actividades, as como la evaluacin y control del desempeo institucional y de los resultados alcanzados. Determinacin de los indicadores de gestin aplicables para la evaluacin del desempeo Artculo 119. El ministerio u rgano de control nacional, estadal, del distrito metropolitano o municipal, a cargo de la coordinacin y planificacin determinarn los indicadores de gestin aplicables para la evaluacin del desempeo institucional de los rganos desconcentrados y entes descentralizados funcionalmente, de conformidad con el reglamento respectivo. Como instrumento del control de tutela sobre el desempeo institucional, se suscribirn compromisos de gestin, de conformidad con la presente Ley, entre entes descentralizados funcionalmente y el respectivo ministerio u rgano de adscripcin nacional, estadal, del distrito metropolitano o municipal, segn el caso.

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E) SISTEMA DE CONCEPTOS Administracin Publica: Es el proceso mediante el cual el estado desarrolla acciones tendentes a lograr objetivos sociales atribuidos por la ley. (Corredor, 1991, p.121). Agua Potable: Es un liquido inodoro, incoloro e inspido apto para el consumo, lavado y usos industriales. La apreciacin de la potabilizacin se efecta mediante un anlisis qumico bacteriolgico. (Gutirrez, 1983, p. 47). Balanced Scorecard (BSC): Es una herramienta que permite traducir la Visin de la Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, an cuando en espaol se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas. Disponible en: consultado en octubre 2007. (http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm#BSC). Calidad en Servicios Pblicos: Provisin de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesional excelente, optimizando los recursos y logrando la satisfaccin del cliente. Disponible en http://www.uhu.es/convergencia_europea/documentos/presentacionespowerpoint/DEFINICION-CALIDAD.pps#391,38,Diapositiva 38, consultado en mayo 2009.

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Gerencia: f. Cargo de gerente. 2. Gestin que le incumbe. 3. Oficina del gerente. 4. Tiempo que una persona ocupa este cargo. Microsoft Encarta 2008. 1993-2007 Gerente: Es la persona con plena capacidad jurdica que existe para ejecutar el objetivo o Misin de la organizacin. Alvarado, J. El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas UPEL 1990. (Revista en lnea) Disponible en Monografas. Com/trabajos21/librosdeldisenio/shtml. Presentado por Carlos Jimnez 2005. Gestin: (Del lat. gesto, -nis). f. Accin y efecto de gestionar. 2. Accin y efecto de administrar. f. Der. Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin mandato de su dueo. Microsoft Encarta 2008. 1993-2007 Control de Gestin: El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Disponible en: consultado en agosto 2008 (http://www.es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n) Comunidad: Termino que denota un grupo social, usualmente identificado por su habitad comn, con un esquema de intereses y propsitos compartidos. (Romero y Romero, 1992, p. 43). Descentralizacin: Proviene del Latn Centrum: centro, sacar una cosa del centro: significa la transferencia de autoridad y capacidad de servicio (Ortega, 1989, p. 93).

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Estado: El estado es concebido como una asociacin de personas, que viven en un territorio determinado, legalmente organizado y unido para su propio gobierno. (Romero y Romero, 1992, p.70). Estrategia: Determinacin de los objetivos bsicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el como se alcanzar la visin del negocio. Disponible en: consultado en mayo 2009. (http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm#BSC) Indicador: Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en que medida estamos logrando los objetivos estratgicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de inters cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificacin en trminos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos. Disponible en: consultado en febrero 2007 (http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm#BSC) Mancomunidad: Forma combinada de actuar, consiste en la creacin de una nueva entidad por acuerdo de voluntades entre los municipios interesados dotada de personalidad jurdica propia y de un cierto grado de autonoma funcional para el cumplimiento de su cometido administrativo. (Vallmitjana, 1993, p.76). Servicio Pblico: Puede definirse como aquella necesidad de carcter general que se satisface por el procedimiento propio y caracterstico de la actividad del estado. (Enciclopedia Universal Ilustrada, 1958, p. 666).

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CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO Una vez culminado el planteamiento del problema, formulado los objetivos y definido el marco terico de la investigacin, se procede a desarrollar el marco metodolgico a usar. Para la investigacin es importante que la metodologa a seguir sea confiable y precisa, esto se logro mediante procedimientos generales que alcanzaron lograr el objetivo general de la investigacin.

A) TIPOS Y NIVELES DE INVESTIGACIN: La modalidad de la investigacin que se aplico fue la de tipo factible, porque implico la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento que presta la organizacin Aguas de Monagas. los Proyectos Factibles tambin son conocidos con el nombre de Investigacin y Desarrollo y se definen como la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales... ( Barrios, 1998, p. 7) Las caractersticas del tema de objeto a estudio hizo necesaria la utilizacin de una investigacin de nivel descriptiva, ya que dicho tipo de estudio identifica caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin. Como referencia Sampieri (2003, p 47) define al nivel de la investigacin de la siguiente manera:

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Descriptivas: El propsito es describir situaciones y eventos. Decir como es y como se manifiesta determinado fenmeno. Buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as describir lo que se investiga. Miden los conceptos o variables a los que se refieren. Se centran en medir con la mayor precisin posible. A diferencia de los primeros que se centran en descubrir. La investigacin descriptiva requiere considerable conocimiento del rea que se investiga para formular las preguntas especificas que busca responder. Pueden ofrecer la posibilidad de predicciones, aunque sean rudimentarias. De igual forma en cuanto a lo niveles de la investigacin Carlos Mndez (1988, p 58): "Se refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenmeno; donde se propone conocer grupos homogneos de fenmenos, utilizando criterios sistemticos que permite conocer de manifiesto su estructura y comportamiento. Este lo define el estudio descriptivo, cuyo propsito es la delimitacin de los hechos que conforman el problema de investigacin. Por esto es posible establecer las caractersticas demogrficas de unidades investigadas identificar formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el universo de investigacin; establecer comportamientos concretos; y el de descubrir y comprobar la posible asociacin de las variables de investigacin." La investigacin planteada exigi una participacin directa en el lugar donde se desarrollaron los hechos, es decir los datos se recogi en el lugar emprico donde opera directamente la empresa Aguas de Monagas C.A. Asimismo, parte de la investigacin se realizo en la recoleccin de datos a travs de la informacin documental, lo cual obligo a la obtencin, revisin, seleccin y clasificacin de material que permiti informacin en relacin a la parte operativa, econmica y de recursos humanos de la empresa Aguas de Monagas C.A.

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B) TIPOS DE FUENTES DE INFORMACIN: Para las fuentes de informacin tenemos que se distinguen dos tipos fundamentales: a. Fuentes primarias (o directas): son los datos obtenidos "de primera mano", por el propio investigador o, en el caso de bsqueda bibliogrfica, por artculos cientficos, monografas, tesis, libros o artculos de revistas especializadas originales, no interpretados. b. Fuentes secundarias: consisten en resmenes, compilaciones o listados de referencias, preparados en base a fuentes primarias. Es informacin ya procesada.

1. Fuentes Primarias: Las fuentes primarias de informacin utilizadas fueron las siguientes: La informacin fue suministrada por el personal que labora en la empresa Aguas de Monagas C.A. a travs de entrevistas y cuestionarios. La observacin estructurada y directa dentro de la empresa y sus instalaciones de suministro de agua potable y saneamiento. Recopilacin documental a travs de los archivos de la empresa.

2. Fuentes Secundarias: Las fuentes secundarias de informacin utilizadas fueron las siguientes: Libros. Revistas.

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Peridicos. Manuales de la empresa. Ley de Sector Agua potable y saneamiento. Informacin electrnica a travs de la WEB.

C) TCNICAS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN. Por las caractersticas de la investigacin se utilizaron las siguientes tcnicas: 1.- La observacin directa o participante: Es de ese tipo porque el investigador forma parte activa del grupo observado y esto permitio una visin mas clara de cmo funciona el sector agua potable y saneamiento. Tamayo y Tamayo (1999, p.123) expresa que este tipo de observacin se presenta: cuando el investigador corrobora los datos que ha tomado de otros, ya sea de testimonios orales y escritos del personas que han tenido contacto de primera mano con la fuente que proporciona los datos. 2.- Encuestas: Se realizo a travs de un formulario (empleados) previamente preparado con un listado de preguntas abiertas y cerradas establecidas con anterioridad Definido por Hernndez y otros (2003, p.319), como: un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir. Segn Palella y Martins (2003, p.315) expresa que el cuestionario, tanto en su forma como en su contenido debe ser sencillo de contestar. Las preguntas deben estar formuladas de manera clara y concisa, pueden ser cerradas o semi abiertas,

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procurando que la respuesta no sea ambigua. Se recomienda incluir unas instrucciones breves, claras y precisas para facilitar su solucin. 3.- Entrevistas estructuradas y no estructuradas: Segn Ramrez (1999, p.150), plantea que esta fase el investigador se traslada al sitio de los acontecimiento para recoger la informacin o datos correspondientes a los objetivos trazados en la investigacin, y sta se realiza de manera no estructurada e informal. Se realizaron en el momento de realizar las encuestas, donde se hicieron preguntas abiertas y cerradas que permitieron determinar la realidad actual del caso objeto de estudio. Especficamente se entrevistaron a 4 personas claves de la organizacin (Gerente de Operaciones, Mercadeo, RRHH y Administracin), sobre: la estrategia de la empresa, situacin actual con respecto a control de la gestin, recursos disponibles, recursos humanos, entre otras. 4.- Revisin bibliografica: Se realizo con el objeto de obtener la informacin que se requiera de la organizacin objeto de estudi.

D) POBLACIN Y MUESTRA Poblacin o universo es cualquiera conjunto de unidades o elementos como personas, fincas, municipios, empresas, etc, claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se busca la informacin. Deben estar definidas las unidades, su contenido y extensin. Segn Tamayo y Tamayo (1999: Pg. 75) Poblacin y muestra: se especfica la poblacin que va ser tomada en cuenta en el estudio (personas, animales, plantas), para que posteriormente pueda ser delimitada en una muestra, la que podr ser

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probabilstica (en el caso que sea representativa) o no probabilstica (no representativa), y que ser definida por el investigador o por el que financia la investigacin. En la muestra probabilstica todos las unidades de anlisis que componen la poblacin poseen la misma posibilidad de ser seleccionados, en el caso de la muestra no probabilstica las unidades de anlisis no dependen de la probabilidad, sino de puntos de vista del investigador o del que la financia. La poblacin se encuentra dentro de la empresa es el personal medio que labora en ella (aproximadamente 45 empleados) y adems los Gerentes de Operaciones, Administracin, Mercadeo y RRHH.

E) SISTEMA Y OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES. A continuacin se definieron las variables a utilizar en la encuesta de acuerdo a alcanzar los objetivos de la investigacin. De acuerdo Hernndez y otros (1981, p.248) define una variable como es una propiedad que puede variar, adquirir diversos valores y cuya variacin es lo que se quiere conocer y diagnosticar fue estudiar el problema planteado. La operacionalizacin de las variables envuelve el nivel de medicin de las mismas y de cmo stas se consideran en trminos de aspectos concretos a observar y sobre los cuales se recogi la informacin. En relacin a esto Brito (1992, p.42) seala que la operacionalizacin es un procedimiento mediante el cual se determinan los indicadores que caracterizan a las variables en una investigacin, con el objeto de hacerlas observables y poder medir. La operacionalizacin de variables del rea objeto de estudio se muestra a continuacin:

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Variable

Nmero de tems correspondiente Comunicacin de la Divulgacin de la misin y 1, 2, visin. Estrategia 3, 5 Notificacin de las estrategias y metas 6 Comunicacin Interna Indicadores Subindicadores Control de Gestin Manejo de Indicadores Seguimiento Gestin Software y hardware Accesibilidad 4, 11 7 12 8, 13 9 16 10 14 15 Fuente: Autor 2009

Evaluacin de la Estrategia, Situacin actual de la organizacin, Barreras existentes.

Sistema de Informacin

Objetivo Estratgico Factor critico de xito Critico Satisfaccin del cliente Recursos Humanos Gestin Reclamos Capacitacin Motivacin Clima organizacional

Tabla # 1 Operacionalizacion de las variables objeto de estudio

F) TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN Y PRESENTACIN DE DATOS. La informacin que se obtuvo mediante la encuesta aplicada fue tabulada (ver anexo # 2) y codificada mediante una hoja de clculo hecha en Excel, el cual permiti manejar los datos recogidos para luego cruzarlos. Luego se ordenaron, clasificaron y presentaron la informacin en grficos y tablas para una mejor compresin. La tabla realizada en Excel permite el procesar la informacin de manera automtica y expresarlas en trminos de frecuencia absoluta y relativa graficada en forma de torta. Segn Lind, Mason y Marchal (2001, p18) tenemos

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que: Consideramos una variable estadstica X que, en una muestra de tamao N extrada de una poblacin estadstica, toma los valores x1 < x2 < x3 < ... < xk : Tamao de la muestra:(N) Llamamos tamao muestral al nmero de

observaciones realizadas, es decir, al nmero total de datos, en nuestro caso el numero total de encuestados fue 45 personas.

Frecuencia Absoluta: (ni) Indica el nmero de veces que se repite un valor de la variable. Indica un valor xi de la variable estadstica X al nmero de veces que aparece repetido dicho valor en el conjunto de las observaciones realizadas.

Frecuencia Relativa : (fi) Indica la proporcin con que se repite un valor. Se obtiene dividiendo la frecuencia absoluta entre el tamao de la muestra. Para una mejor interpretacin es ms conveniente mutiplicarla por 100 para trabajar con una Frecuencia relativa porcentual. Indica un valor xi de la variable estadstica X al cociente entre la frecuencia absoluta y el nmero de observaciones realizadas. ;

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G) DISEO DE LA INVESTIGACION. Para lograr alcanzar el objetivo general de la investigacin esta se subdividi en objetivos especficos y estos a su vez se lograron conseguir a travs de las herramientas/pasos mostrados en la siguiente tabla.
Herramientas/Pasos a Utilizar *Revisin de Determinar si existe una estrategia adecuada Documentacin para mejorar el servicio de agua potable y *Encuesta y saneamiento en el municipio Maturn del edo entrevista Monagas. *Anlisis Gerencial *Revisin de Analizar si la organizacin esta preparada para Documentacin la implementacin del Balanced Scorecard. *Encuesta y entrevista *Anlisis Gerencial *Revisin de Establecer cuales puedes ser las barreras Documentacin presentes en la organizacin para la *Encuesta y implementacin del Balanced Scorecard. entrevista *Anlisis Gerencial *Identificar Objetivo Estratgico Critico Formular el Balanced Scorecard para la empresa *Definir Metas e Aguas de Monagas C.A. Indicadores *Disear el Mapa Estratgico Tabla # 2 Pasos a Seguir para la obtencin del Objetivo General Fuente: Autor 2009 Objetivo General
Evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en

Objetivos Especficos

El primer paso para iniciar la investigacin consisti en la aplicacin de la encuesta mostrada en el anexo # 1. La informacin obtenida se tabulo en tablas y grficos tipo torta representndolo esquemticamente en cada item. Los resultados obtenidos sirvieron para ayudar a alcanzar los objetivos especficos. A travs de las entrevistas a algunas personas claves dentro de la organizacin tambin colaboraron a esclarecer los objetivos. Seguidamente se procedi a la revisin de la documentacin interna de la empresa entre los que se encuentran informes gerenciales de aos anteriores,

el municipio Maturn del edo Monagas.

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trabajos realizados internamente, anlisis de gestin, entre otros. Toda esta informacin se procedi a procesarla en base a los objetivos planteados. Luego se realizo un anlisis gerencial donde se verifico la misin y visin de la empresa, se realizo un anlisis FODA de la organizacin y se realizo un diagrama causa efecto de un objetivo estratgico critico para la empresa. Finalmente se procedi a la realizacin de la propuesta del Balanced Scorecard basado en el objetivo estratgico critico de mayor importancia para la organizacin, para esto se definieron las metas e indicadores en todas las perspectivas para culminar con la propuesta del mapa estratgico de la organizacin para alcanzar la mejora de la calidad del servicio que presta la empresa. Se diseo un esquema explicativo de cmo se logro el objetivo general ver figura # 4.

Encuesta Objetivos Especficos 1,2 y 3 Entrevista Objetivo Especfico 4 Objetivo General

Revisin Informacin

Anlisis Gerencial

Figura # 4 Pasos para obtencin del objetivo general Fuente: Autor 2009.

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CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPETRACION DE LOS DATOS En este captulo se presentan los resultados obtenidos de la investigacin efectuada y se analizan con el fin de dar respuestas a los objetivos de interrogantes planteados, considerando los hallazgos reportados en la bibliografa consultada y los encontrados en este estudio. Los resultados de esta investigacin han sido presentados y analizados mediante cuadros estadsticos, utilizando grficas tipo torta, de acuerdo a cada tem formulado. Las interpretaciones que se le dan a los mismos se apoyan con lo expresado en el marco terico especificado en este estudio. A) ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. A continuacin se presentan en formas de tabla los resultados a cada Item de la encuesta aplicada a los empleados de la empresa Aguas de Monagas.

Pregunta # 1: Conoce Ud. la misin de Aguas de Monagas? RESULTADOS Valores Absolutos SI 9 NO 35 NS/NC 1 Valores Relativos SI 20.00% NO 77.78% NS/NC 2.22%

Cuadro # 3 Resultados Encuesta Item 1 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El anlisis de los resultados muestra que el 77,78% de los empleados no conocen la misin de la empresa, esto es importante ya que la misin entre otras cosas define una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

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establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Con esto se deduce el poco compromiso del recurso humano con las metas de la organizacin.

Pregunta # 2: Conoce Ud. la visin de Aguas de Monagas? RESULTADOS Valores Absolutos SI 10 NO 34 NS/NC 1 Valores Relativos SI 22.22% NO 75.56% NS/NC 2.22%

Cuadro # 4 Resultados Encuesta Item 2 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El anlisis de los resultados muestra que el 75,56% de los empleados no conocen la visin de la empresa, la Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por sus clientes. De esto analizamos que gran parte de los empleados no van de la mano con el rumbo estratgico de la empresa Aguas de Monagas.

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Pregunta # 3: Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecucin?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 12 NO 29 NS/NC 4 Valores Relativos SI 26.67% NO 64.44% NS/NC 8.89%

Cuadro # 5 Resultados Encuesta Item 3 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Los resultados indican que el 64,44% de los empleados indican que sus superiores no comunican la visin, estrategias y objetivos de la organizacin lo que nos da una clara seal de la falta de compromiso de los gerentes o superiores por informar de las estrategias a niveles inferiores para el cumplimiento de estas. La comunicacin debe fluir en todos los sentidos y no slo en el tradicional de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es necesario que los mensajes lleguen tambin en el sentido contrario (de abajo a arriba), as como de forma horizontal facilitando su intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados. Se concluye expresando que el nivel de comunicacin en la empresa se encuentra en un estado de crisis, y esto impide la generacin del trabajo en equipo dependiendo de la reaccin de cada uno de los trabajadores.

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Pregunta # 4: Existe un sistema de indicadores en la organizacin?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 25 NO 19 NS/NC 1 Valores Relativos SI 55.56% NO 42.22% NS/NC 2.22%

Cuadro # 6 Resultados Encuesta Item 4 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Los resultados muestran que el 55,56% respondi que si manejan un sistema de indicadores en la organizacin, por lo que deducimos que en la empresa si poseen un sistema de control de parmetros que hacen posible la medicin de los logros para asi controlar y evaluar las acciones seguidas para la conquista de la estrategia. Este dato es de mucha importancia ya que nos permite tener una base para revisar si los indicadores existentes reflejan adecuadamente las caractersticas de los objetivos estratgicos que queremos medir.

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Pregunta # 5: Existen unas metas definidas a corto, mediano y largo plazo?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 5 NO 35 NS/NC 5 Valores Relativos SI 11,11% NO 77,78% NS/NC 11,11%

Cuadro # 7 Resultados Encuesta Item 5 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

En esta pregunta prcticamente la totalidad de los empleados o sea el 77,28% expresan que no existen o no conocen metas a corto, mediano y largo plazo, esto nos indica que es muy probable que la empresa Aguas de Monagas no este aplicando o no posea un plan estratgico para mejorar la organizacin y esto obviamente es una barrera para la implementacin del Balanced Scorecard ya que la gerencia puede estar trabajando en metas muy cortoplacista. Esta falta de metas claras puede mantener a la organizacin caminando en forma desorientada, desmotivada, creando esfuerzos incoherentes en el personal, derrochando recursos y mostrando una fuerte deficiencia administrativa gerencial.

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Pregunta # 6: Se realizan reuniones continuas para informar el desempeo de la organizacin y las metas a lograr?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 12 NO 29 NS/NC 4 Valores Relativos SI 26.67% NO 64.44% NS/NC 8.89%

Cuadro # 8 Resultados Encuesta Item 6 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El grafico muestra como el 64,44% indica que no se realizan reuniones continuas para informar el desempeo de la organizacin, esto demuestra claramente que la empresa tiene un problema de comunicacin interno entre los empleados. En este punto tambin es importante inferir que el trabajo en equipo esta fallando, para revertir esta situacin e incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es recomendable utilizar el empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente, estos a su vez ejecutarn los procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas.

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Pregunta # 7: Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos proveen los datos y estadsticas necesarias para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 4 NO 38 NS/NC 3 Valores Relativos SI 8,89% NO 84,44% NS/NC 6,67%

Cuadro # 9 Resultados Encuesta Item 7 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Con este resultado se observa que el 84,44% de los encuestados nos advierten que la empresa no cuenta con un sistema de informacin necesaria para controlar los indicadores existentes en la empresa vemos como la organizacin necesita actualizarse tecnolgicamente para estar a la vanguardia de las necesidades de las organizaciones contemporneas. La mayora de los diseos de los sistemas de informacin son formulados desde la perspectiva empresarial, estos se asocian a una herramienta que apoya la gestin de la organizacin, aumenta la productividad y, por ende, la rentabilidad; omitiendo informacin destinada a los entes externos de la organizacin, quienes son actores clave para el sector pblico propiciando la participacin de los beneficiarios de los servicios. Los fines de las instituciones pblicas no se reducen a una economa de recursos sino que involucran otras prioridades para sus beneficiarios; los criterios de evaluacin definidos para el control de gestin sern precisos para evitar riesgos de la relacin costo-beneficio en el uso de indicadores.

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Pregunta # 8: A su manera de ver cual de estos factores crticos mencionados a continuacin es clave para la organizacin?

RESULTADOS Valores Absolutos 10 Operatividad

Calidad del agua Recaudacin Recursos Humanos NS/NC

6 20

4 6 Valores Relativos 22.22% Operatividad

Calidad del agua Recaudacin Recursos Humanos NS/NC

13.33% 44.44% 8.89% 13.33%

Cuadro # 10 Resultados Encuesta Item 8 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El resultado nos indica como el 44,44% de los empleados dicen que la recaudacin es el factor crtico de mas peso para la organizacin, seguido del 22,22% que opina que la parte operativa es otro factor importante a tomar en cuenta. Esto tiene que ver con que la empresa por ser un organismo descentralizado no posee presupuesto de la casa matriz HIDROVEN y que solo posee un aporte de la gobernacin para el pago de nomina, de esta manera el resto de los gastos del presupuesto salen de la recaudacin por concepto del cobro de agua, es decir que el resto de las operaciones de aguas de Monagas dependen del dinero recaudado. Este punto es importante detallar ya que nos indica especficamente cual es el factor crtico de xito que la empresa Aguas de Monagas debe atacar rpida y eficientemente.

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Pregunta # 9: Considera que el servicio que le presta la empresa a los habitantes de Maturn es:?

RESULTADOS Valores Absolutos 9 Excelente 16 Buena 16 Regular 4 Mala 0 NS/NC Valores Relativos 20.00% Excelente 35.56% Buena 35.56% Regular 8.89% Mala 0.00% NS/NC

Cuadro # 11 Resultados Encuesta Item 9 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

En este grafico vemos como los empleados de aguas de Monagas piensan que el servicio que prestan a la comunidad esta entre buena y regular, esto nos indica que hay mucho por mejorar internamente en la organizacin para elevar la imagen de la calidad del servicio de la empresa. Para poder responder a las exigencias de sus clientes, es muy importante que la organizacin tenga una imagen interna o imagen de s misma, es decir, de sus caractersticas de servicio a la comunidad, lo cual le permitir ponerlas en funcin de la respuesta ms efectiva a la situacin externa. Por tanto la imagen organizacional debe ser aumentada tanto para su pblico Interno que son las personas que forman parte de la organizacin y su pblico externo los cuales son personas que no forman parte de la organizacin, pero s estn estrechamente ligados a ella.

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Pregunta # 10: Cree usted que su capacitacin personal va acorde con la estrategia de la empresa:?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 10 NO 33 NS/NC 2 Valores Relativos SI 22.22% NO 73.33% NS/NC 4.44%

Cuadro # 12 Resultados Encuesta Item 10 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Este resultado nos muestra como el 73,33% de los empleados piensa que su capacitacin dentro de la empresa no va en sintona con la estrategia de la organizacin, esto es muy importante de analizar ya que el conocimiento genera un valor importante en la organizacin, es algo que debemos cuidar e incentivar. Por lo tanto capacitar al personal y transformar la empresa se convierten en una responsabilidad, en pasos fundamentales para lograr ventajas competitivas. La capacitacin es una herramienta fundamental para la administracin de recursos humanos, motivado a que nos ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Igualmente esta proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta de motivacin.

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Pregunta # 11: Estara usted dispuesto a formar parte de un Multiorganizacional para realizarle seguimientos a la gestin de la empresa?

equipo

RESULTADOS Valores Absolutos SI 38 NO 7 NS/NC 0 Valores Relativos SI 84.44% NO 15.56% NS/NC 0.00%

Cuadro # 13 Resultados Encuesta Item 11 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

En el grafico observamos como la mayora de los empleados encuestados, el 84,44%, estara dispuesto a formar parte de un equipo integrado por todos los departamentos donde este le realizara seguimiento a la gestin de la empresa. Esto claramente nos muestra la importancia del personal de integrase al control de la gestin de la empresa y en este caso al pertenecer a un equipo que le realice seguimiento al Balanced Scorecard. Este equipo permitira hacer ms dinmicos los mecanismos de control de gestin, orientndolos a soportar la estrategia en un ambiente de autonoma y transparencia bajo el concepto de compromiso; teniendo a la vocacin del servicio, la honestidad y la responsabilidad, no como rasgo declarativo sino como un requisito para la actuacin congruente de los empleados que a la larga no son mas que funcionarios pblicos. Igualmente facilitara la flexibilidad organizacional para realizar cambio profundos en las relaciones internas que impulsaran la utilizacin de mecanismos de medicin y control de gestin no tradicionales.

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Pregunta # 12: El actual sistema de informacin que posee la empresa esta al alcance de todos los miembros de la organizacin?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 4 NO 39 NS/NC 2 Valores Relativos SI 8.89% NO 86.67% NS/NC 4.44%

Cuadro # 14 Resultados Encuesta Item 12 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El 86,67% de los empleados nos dice que no tiene alcance al actual sistema de informacin de la empresa, esto nos indica que se tiene que mejorar y democratizar la informacin que actualmente se maneja en la organizacin. Para poder establecer mecanismos como el BSC, es indispensable compartir, mediante tecnologas apropiadas, la informacin necesaria para analizar, estudiar alternativas e instrumentar soluciones. La informacin a compartir seria: documentacin, proyectos, knowHow, opinin de experto e informacin general.

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Pregunta # 13: Segn su opinin personal cual es el mayor problema que actualmente presenta la empresa?

RESULTADOS Valores Absolutos 5 Politica 22 Falta de dinero 6 Motivacion 4 Comunicacin 8 NS/NC Valores Relativos 11.11% Politica Falta de dinero 48.89% 13.33% Motivacion 8.89% Comunicacin 17.78% NS/NC

Cuadro # 15 Resultados Encuesta Item 13 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Este resultado donde el 48,99% de los empleados piensan que la falta de dinero en la organizacin es el mayor problema que actualmente posee la empresa, nos va mostrando hacia donde deben ir orientados los esfuerzos de la organizacin para poder atacar sus problemas financieros y por ende poder mejorar la calidad del servicio que presta la empresa.

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Pregunta # 14: Se encuentra motivado para alcanzar los objetivos que se le plantean?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 7 NO 37 NS/NC 1 Valores Relativos SI 15.56% NO 82.22% NS/NC 2.22%

Cuadro # 16 Resultados Encuesta Item 14 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Este item nos muestra como el 82,22% de los empleados no se encuentran motivados para alcanzar los objetivos de la empresa, de esto se infiere que es necesario realizar un plan motivacional para as lograr interesar al empleado a que estimulen sus intereses hacia la empresa. La complejidad de la motivacin laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. Cabe destacar que se puede inferir que la falta de motivacin tambin puede ser atribuible a la falta de dinero en la organizacin, ya que esto influye en la recompensa monetaria, capacitacin, sueldos y salarios, debido a esto el solucionar la falta de recursos financieros para la organizacin es un punto importantsimo para Aguas de Monagas.

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Pregunta # 15: Considera usted que el ambiente organizacional (espacio fsico, infraestructura, condiciones higinicas, etc) donde usted trabaja es optimo para el desarrollo de su trabajo?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 14 NO 28 NS/NC 3 Valores Relativos SI 31.11% NO 62.22% NS/NC 6.67%

Cuadro # 17 Resultados Encuesta Item 15 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

En esta repuesta el 62,22% de los encuestados opina que el ambiente organizacional no esta optimo para el desarrollo del trabajo. Obviamente de esto se deduce que se tiene que realizar las inversiones necesarias en infraestructura fsica para que el personal labore cmodamente y pueda realizar su trabajo efectiva y eficazmente. El clima organizacional, es un elemento bsico para obtener buenos resultados en la empresa, el desarrollar estudios que permitan ubicar cuales son los puntos crticos que afectan al personal se convierte en un elemento clave para que sus empleados tengan mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivacin o desempeo.

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Pregunta # 16: Su percepcin es que el nmero de reclamos va en aumento en la organizacin?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 20 NO 20 NS/NC 5 Valores Relativos SI 44.44% NO 44.44% NS/NC 11.11%

Cuadro # 18 Resultados Encuesta Item 16 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Los resultados de esta pregunta indican que las opiniones de los empleados coinciden en el mismo porcentaje 44,44% para saber si el numero de reclamos en a organizacin va en aumento, esto nos indica que se debe ahondar mas en la satisfaccin del cliente ya que el numero de reclamos de la organizacin debera ser el menor posible. Los servicios de agua potable y saneamiento deben ser de calidad y satisfacer las necesidades del usuario interno y externo; las condiciones de la satisfaccin del usuario, son: equidad, fiabilidad, efectividad, buen trato, respeto, informacin, continuidad y calidad.

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B) INFORMACION OBTENIDA EN LA ORGANIZACIN Como parte de la evaluacin de la estrategia de la empresa se recabo la informacin de cmo fue manejada y dejada la organizacin durante la transicin por la gerencia integral del consorcio FCC-FOCSAVEN, en los archivos de Aguas de Monagas se encontr el siguiente articulo: Gestin de una empresa pblica mediante un contrato de gerencia con una empresa privada: caso Aguas de Monagas (2.000, p 5) realizado por JOSEP FERNNDEZ GARCA Gerente General Consorcio FCC-FOCSAVEN Resultados obtenidos en los dos primeros aos de la gerencia integral. Pasado el inicio de la gestin de la empresa, se puede afirmar que Aguas de Monagas ha conseguido una gran diversidad de resultados en el camino hacia la consecucin de una empresa moderna de suministro de agua y servicio de cloacas. Estos resultados se han conseguido en todas las reas funcionales de la empresa, y transcienden el nmero de objetivos previstos inicialmente. Es ms, en gran parte de las actuaciones realizadas los resultados obtenidos han sido de magnitud considerable, logro todava ms importante si consideramos el grave estado de deterioro encontrado inicialmente en la empresa. Independientemente de los indicadores del proyecto relativos a la eficiencia econmica en el desarrollo del proyecto Aguas de Monagas hay que destacar claramente la muy positiva evolucin de los cobros en Aguas de Monagas. Aunque estos ingresos todava no garantizan en su totalidad el equilibrio econmico si que ha conseguido un cambio radical en las costumbres de pago del servicio en la sociedad monaguense. A menos de tres aos del inicio del contrato la empresa Aguas de Monagas se encuentra con que ha conseguido los siguientes avances fundamentales en una empresa de servicios pblicos (ver tabla # 3): La continuidad del suministro de agua est garantizada en un alto porcentaje en las poblaciones urbanas, restando nicamente la resolucin de los problemas de suministro energtico en aquellas poblaciones donde este es particularmente deficitario y complejo en su resolucin. La calidad del agua cumple satisfactoriamente con los criterios de calidad de agua de las normativas venezolanas e internacionales vigentes.

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La atencin de los reclamos es instantnea, tanto en lo que respecta a los reclamos operativos como a los reclamos de facturacin. La cobertura del servicio de agua est extendida prcticamente a la totalidad de la poblacin urbana. La cobertura del servicio de cloacas se ha extendido sustancia lmente y se estn ejecutando en la actualidad obras de cloacas que pretenden aumentar el porcentaje de cobertura a la poblacin en un 10% adicional en el ao 2000 y que tienen como objetivo llegar al 95% de cobertura en el ao 2002. Econmicamente la empresa est facturando a la totalidad de sus clientes al mismo tiempo que ha eliminado las fobias existentes en el clima social anterior contra el pago del agua. Con ello la empresa ha mejorado considerablemente la situacin econmica encontrada hace menos de tres aos.

Tabla # 3 Indicadores Consorcio FCC-FOCSAVEN

Fuente: Aguas de Monagas 2009

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Basado en esta informacin, en los resultados de la encuesta y la informacin obtenida de las entrevistas realizadas podemos deducir que la estrategia que construyo la gerencia integral de la empresa cuando se desarrollo el proceso de descentralizacin tuvo buenos resultados para mejorar la calidad del servicio de agua potable para el Estado Monagas, una vez termina el contrato del consorcio se abandona el seguimiento de la estrategia y esta pasa a ser administrada bajo la figura de una entidad publica, donde se reciben fuertes presiones internas y externas que dificultan su gestin y el establecimiento de objetivos; lo que trae consigo conflictividad e influencia de intereses que obliga a los gerentes a negociar las prioridades y necesidades, desviando as la consecucin de la misin y la visin de Aguas de Monagas. Por otro lado se obtuvo los indicadores que actualmente se manejan en la organizacin y los cuales se muestran en la siguiente tabla:

INDICADOR TECNICOS OPERATIVOS Produccin (Volumen total) Poblacin total Cobertura Agua Potable Cobertura Saneamiento Volumen de agua potable que es clorada Reclamos Tcnicos Atendidos Reclamos Tcnicos Atendidos AREA COMERCIAL Nmero de viviendas registradas Unidades de viviendas Totales Nmero de medidores ledos Nmero de suscriptores activos Nmero de Suscriptores sociales activos

UNIDAD

M Hab % % M Und Und Und Und Und Und Und

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INDICADOR Vol. de agua cobrada Recaudacin Facturacin Reclamos Comerciales Recibidos Reclamos Comerciales Resueltos

UNIDAD M Bs Bs Und Und Bs Bs Bs Bs Bs Bs Und % Und % %

AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA Costos operativos y Gastos administrativos Facturacin Cuentas por Cobrar Suscriptores Recaudacin Total Costo medio unitario del agua facturada Precio medio unitario del agua Total Trabajadores AREA RECURSOS HUMANOS Capacitaciones Rotacin y retencin de personal Ausentismo Compensacin y beneficios

Tabla # 4 Indicadores Existentes Aguas de Monagas Fuente: Aguas de Monagas 2009

Con la obtencin y presentacin de esta tabla contentiva de los indicadores que actualmente se manejan en la empresa Aguas de Monagas, se observa como la organizacin lleva control de gestin, esto nos servir para tener una base en la formulacin de los indicadores para el Balanced Scorecard.

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C) ANALISIS GERENCIAL DE LA EMPRESA AGUAS DE MONAGAS Para indagar acerca de la alineacin entre la visin y la misin implantada en Aguas de Monagas por la gerencia integral, se realizara una revisin de la misma, igualmente se realizara un anlisis FODA para conocer la situacin interna y externa de la empresa y finalmente para el diagnostico del objetivo critico encontrado se plasmara un diagrama de causa-efecto. Todos estos anlisis sern utilizados para la formulacin del Balanced Scorecard.

1. Revisin de la Misin y Visin de la Empresa: La herramienta utilizada es para determinar si la misin de la empresa esta alineada con la visin de la misma, esta tcnica fue enseada y documentada en las sesiones presnciales dictada por el Prof. Henry Izquierdo. La misma consiste en descomponer en verbos la misin y visin para observar cual es el porcentaje de coincidencia de los mismos.

VISION MISION Garantizar Prestar Recolectar Tratar Disponer O: Coincide

Convertir

Prestar

Producir

Sostener

Consolidar

Participar

Sustentar

Modernizar

X O X O O X: No coincide

O O O X X

O X O O O

O O O O X

O O O O O

O O O O X

O O X O X

X O O O O

Total respuestas posibles: 40, Resultados= O: 30 X: 10 fO= 30*100/40= 75%, fX=10*100/40= 10% Cuadro # 19 Matriz alineacin Misin-Visin Fuente: Autor, 2009

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Los resultados de la matriz nos indican que un 75% de los verbos estn alineados por lo que se concluye que la misin y visin de la empresa esta organizados y van de la mano hacia un mismo fin.

2. Anlisis FODA: Con el propsito de observar la situacin actual en la empresa Aguas de Monagas, C.A. se realizo un anlisis de la misma a travs de una matriz FODA, como herramienta que nos permita conocer: las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se expone la empresa. El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de la estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.

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F
alta contabilidad bruta debido a las caractersticas del negocio. Poca competencia empresa nica que comercializa el agua Promociones y descuentos para la cancelacin del servicio de agua. Oficinas comerciales en todos los Municipios Cobradores a domicilio Construccin de Obras para la adecuacin fsica. Proceso de Potabilizacin y distribucin poco complicado. Personal empleado innovador y creativo con intenciones de aprender. Buena experiencia por parte del personal medio.

O
Nueva fuente de ingresos con la incorporacin de nuevos clientes. En lo que respecta a la tarifa del servicio, avalada por las leyes y gacetas oficiales. Creacin de una oficina de atencin de reclamos. Necesidad absoluta del servicio de agua por parte del cliente. Nuevas tecnologas para la potabilizacin del agua. Nuevas herramientas de gestin de calidad y administrativas Personal fcil de adaptarse a los cambios

D
No posee un buen sistema de cobranza. El catastro de clientes esta desactualizado Falta de financiamiento de la casa matriz (Hidroven). Poca respuesta a las emergencias de los clientes. Servicio de Agua deficiente en algunos sectores Falta de seguimiento a los reclamos de la clientela. Procesos administrativos obsoletos. Alto costo de las sustancias qumicas. Falta de cuadrillas para reparaciones y mantenimiento del sistema. No existe un programa apropiado de seleccin y capacitacin de personal Poca motivacin por parte de la gerencia. Desconocimiento de la visin, misin, estrategias y objetivos por parte de los empleados

A
Falta de cultura en relacin al pago del servicio de agua. Politizacin del sector agua. Descentralizacin hacia los Municipios forneos. Construccin de pozos privados para abastecer urbanizaciones. Clientes con pocos recursos financieros Antigedad de los sistemas de distribucin y potabilizacin. Avance tecnolgico creciente y estancamiento de los procesos por parte de la empresa. Descontento por la remuneracin del personal. Poca capacitacin del personal Clima organizacional poco satisfactorio.

Cuadro # 20 Analisis FODA Fuente: Autor, 2009

Debido a que Aguas de Monagas es un empresa descentralizada no posee presupuesto asignado de su casa matriz HIDROVEN ni tampoco presupuesto de la gobernacin, es decir que toda la parte operativa de la

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empresa tiene que ser financiada con lo que se recauda por concepto del servicio de agua, de ah que la parte de recaudacin es un punto neurlgico para la empresa.

2. Diagrama Causa-Efecto: El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa. A continuacin en la figura # 5 veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Analizaremos como se puede aumentar la recaudacin del servicio de agua potable que es suministrada para el Municipio Maturn.

Mercadeo Operativa Tarifas

Aumento clientes

Calidad Aumento produccin

Tecnologas Cuadrillas

Disminuir Reclamos Clima Organizacional Remuneracin Capacitacin Personas

Aumento Recaudacin

Suministro

Control

Materia Prima

Figura # 5 Diagrama Causa-Efecto Fuente: Autor 2009.

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CAPITULO V: FORMULACION DEL BALANCED SCORECARD Despus de haber analizado los resultados de la encuesta, interpretado las entrevistas realizadas, examinada la informacin existente en la empresa y finalmente haber realizado un anlisis gerencial, se identifico el objetivo critico de xito para proceder a la formulacin del Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas. A) FUNDAMENTACIN DE LA PROPUESTA El enfoque del BSC enriquece y fortalece los sistemas de control de gestin de las instituciones pblicas. fomenta una visin integral, proactiva, articulada y de acceso para todos los funcionarios de la institucin y cumple a cabalidad la imperiosa necesidad de dar respuesta a las mayores exigencias de los usuarios. Por lo antes mencionado se propuso la formulacin de un Sistema de Control de Gestin, basado en el modelo Balanced Scorecard, que permita hacer seguimiento, evaluacin y control en tiempo real de los Planes Presupuesto y Operativos del la empresa Aguas de Monagas a objeto de disponer de informacin oportuna y confiable de los resultados y poder tambin visualizar el avance en cualquier momento de esos planes, para de esta manera facilitar la toma de decisiones que sean pertinentes, en la consecucin de los objetivos y metas planteados, que conllevan o apuntan a la Misin y Visin establecidas. Como el propsito de las organizaciones del Sector Pblico no es obtener utilidades sino ejecutar eficientemente su presupuesto y entregar servicios/productos al usuario, un sistema de medicin que solamente se enfoque en los indicadores financieros es inadecuado. El xito de las organizaciones gubernamentales debera medirse por cuan eficaz y eficientemente satisfacen las necesidades de sus usuarios, por tal motivo el

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BSC a travs de su perspectiva del Cliente proporciona la razn principal de su existencia: servir al cliente-usuario-ciudadano.

B) OBJETIVO DE LA PROPUESTA El objetivo principal de esta propuesta es presentar a la organizacin de Aguas de Monagas un modelo de control de gestin basado en la herramienta del Balanced Scorecard, con la finalidad de lograr una exitosa ejecucin de la estrategia que le permita aumentar su recaudacin y con esto lograr mejorar la calidad del servicio que presta. El Balanced Scorecard no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio, esto permitira a la organizacin focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementacin de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan. C) DESCRIPCIN Y FORMULACIN DE LA PROPUESTA Para llevar a cabo la formulacin, se comenz con la recoleccin de la informacin necesaria dentro de la empresa mencionada, la cual se obtuvo a travs de: encuesta, entrevistas a los gerentes encargados de dicha dependencia, se indagaron archivos y folletos, entre otros. Posteriormente, se procedi a realizar un anlisis gerencial de la organizacin confirmando la alineacin existente entre la misin y la visin, se realizo un anlisis FODA para determinar el entorno externo e interno actual de la empresa y finalmente se realizo un diagrama de causa-efecto para un objetivo critico el cual fue determinado por toda la informacin que se derivo de lo detallado anteriormente. Los pasos para la formulacin del Balanced Scorecard, se describen a continuacin:

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1- Recoleccin de Informacin. 2- Se confirm la Misin y Visin de la empresa. 3- Se elabor la matriz FODA a fin de definir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa Aguas de Monagas, C.A., y as conocer cual es su posicin y papel actual dentro y fuera de la misma. 4- Se identifico el objetivo estrategico critico de mayor importancia para la organizacin y se definieron los objetivos estratgicos relacionados en cada perspectiva del Balanced Scorecard. 5- Se elabor el diagrama Causa-efecto. 6- Se identificaron los indicadores claves en cada perspectiva establecida. A continuacin se muestra en la figura # 6 el cuadro de mando integral aplicado a la empresa Aguas de Monagas y su interrelacion entre las perspectivas y los objetivos estratgicos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGUAS DE MONAGAS C.A.

FINANCIERA P E R S P E C T I V A PROCESOS INTERNOS DEL CLIENTE

VISION Organizacin Objetivo Estratgico Mayor

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INNOVACION Y APRENDIZAJE

Figura # 6 Cuadro de Mando Integral Aguas de Monagas Fuente: Autor 2009.

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Seguidamente se exponen los objetivos por perspectiva y el objetivo estratgico critico

Objetivo estratgico critico: Mejorar la recaudacin de la empresa por concepto del servicio de agua en el Municipio Maturin, Estado Monagas.

Objetivos Estratgicos por Pespectivas Los objetivos estratgicos identificados para la empresa Aguas de Monagas C.A. han sido organizados para cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral.

Objetivos Perspectiva Financiera: Aumentar la recaudacin de la empresa. Reforzar el rea de cobranza mediante la creacin de puntos de cobro, cobradores en la calle, outsourcing de mercadeo y cobranza. Objetivos Perspectiva del Cliente: Aumentar la cartera de clientes mediante un catastro actualizado. Disminuir lo mas mnimo el numero de reclamos de los clientes y el tiempo de respuesta. Convertir en positiva la imagen de la empresa a travs de publicidad, responsabilidad social, relaciones publicas. Mejorar la calidad del servicio que brinda la empresa.

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Objetivos Perspectiva de Procesos Internos: Desarrollar sistemas internos de control de calidad, que estn orientados a mejorar el servicio, en puntos tales como horas de servicio, presin, calidad. Optimizar los procesos operativos internos. Implementar nuevas tecnologas en la potabilizacin del agua. Creacin de cuadrillas de mantenimiento y reparacin del sistema.

Objetivos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Crear un mejor clima organizacional. Desarrollar un sistema de seleccin y contratacin de personal. Poner en marcha un plan adecuado de evaluacin y remuneracin para el recurso humano. Establecer un plan ptimo de capacitacin del recurso humano. Desarrollar un plan de renovacin de infraestructura.

Mapa de relacionamiento causa efecto: Una vez que los objetivos fueron identificados por perspectiva, se realizo el mapa de causa efecto, que permite verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con otras y que muestren los efectos de las iniciativas estratgicas. Este diagrama representa en si un mapa de la estrategia, separada en pasos individuales a cumplir hasta alcanzar el objetivo. De la misma manera definimos los indicadores (ver tabla # 5) que se utilizaran para lograr el aumento de la recaudacin en la empresa.

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Mapa estratgico de causa efecto

Objetivo General: Aumento de la recaudacin Financiero
Aumentar recaudacin

Reforzar cobranza Aumentar cartera de clientes Aumentar imagen empresa Disminuir numero Reclamos

Clientes

Mejorar calidad servicio

Procesos
Implementar nuevas tecnologias

Optimizar procesos internos Conformar cuadrillas operativas Capacitar y motivar al empleado Crear Sistemas de control de calidad

Aprendizaje

Crear un mejor clima organizacional Renovar tecnologa e infraestructura

Aplicar Sistema de captacin y seleccin personal

Implementar Plan de evaluacin Y remuneracin

Figura # 7 Mapa Estrategico Causa-Efecto Fuente: Autor 2009.

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PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
Aumentar la recaudacin de la empresa. Reforzar el rea de cobranza mediante la creacin de puntos de cobro, cobradores en la calle, outsourcing de mercadeo y cobranza. Aumentar la cartera de clientes mediante un catastro actualizado. Disminuir el nmero de reclamos de los clientes y el tiempo de respuesta.

INDICADORES DE RESULTADO
Ingresos totales Ingresos especiales

INDICADORES OPERATIVOS
% incremento ingresos % ingresos no tradicionales

FINANCIERA

Clientes nuevos Numero de quejas Satisfaccin del cliente Nivel de Imagen social

% clientes nuevos / clientela total % reclamos % satisfaccin % evolucin imagen

CLIENTES Convertir en positiva la imagen de la empresa a travs de publicidad, responsabilidad social, relaciones publicas. Mejorar la calidad del servicio. Desarrollar sistemas internos de control de calidad, que estn orientados a mejorar el servicio, en puntos tales como horas de servicio, presin, calidad. Optimizar los procesos operativos internos. Eficiencia operativa Implementar nuevas tecnologas en la potabilizacion del agua. Nuevas tecnologas Creacin de cuadrillas. Cuadrillas nuevas Crear un mejor clima organizacional. Desarrollar un sistema de captacin y seleccin de personal. Poner en marcha un plan adecuado de evaluacin y remuneracin. Establecer un plan ptimo de capacitacin Desarrollar un plan de renovacin de infraestructura. satisfaccin de los empleados Numero de contrataciones Evaluacin del personal Numero de capacitaciones Inversin en infraestructura # cuadrillas nuevas % empleados satisfechos N contrataciones / N empleados % personal evaluado (resultados encuesta) Capacitaciones dictadas en periodo n % inversin en infraestructura / ingresos % sustitucin de tecnologa Tiempos de respuestas

Nivel garanta Servicio Control de servicio Control de Presin Control de calidad

tiempo servicio # horas servicio por sector Psi en redes Turbidez (NTU), cloro (PPM), PH.

PROCESOS

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Tabla # 5 Indicadores por Perspectiva

Fuente: Autor 2009

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A continuacin se describirn los indicadores por perspectiva y se detallaran en una ficha tcnica.

Financieros: 1.- Ingresos totales Mide la variacin de los ingresos en un periodo determinado, su frecuencia de medicin es mensual y su unidad de medida es en Bs.

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO X RRHH CLIENTES

DEFINICION: Ingresos totales RESPONSABLE: Finanzas PROPOSITO: Medir la variacin de los ingresos en un periodo determinado RECOLECCION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Bs Mensual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Junta directiva y todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Se indicara el % de aumento o disminucin con respecto al mes anterior Tabla # 6 Ficha Tcnica Indicador Ingresos Totales Fuente: Autor 2009 REVISION Trimestral

2.- Ingresos especiales. Indica la cantidad de ingresos que entra a la empresa en un periodo determinado, por concepto de estrategias de cobranzas, su frecuencia debera ser mensual y su unidad de medida es Bs.

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FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO X RRHH CLIENTES

DEFINICION: Ingresos especiales RESPONSABLE: Finanzas PROPOSITO: Indica la cantidad de ingresos que entra a la empresa en un periodo determinado, por concepto de estrategias de cobranzas RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Bs Mensual Trimestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Junta directiva y todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Se indicara el % de aumento o disminucin con respecto al mes anterior Tabla # 7 Ficha Tcnica Indicador Ingresos Especiales Fuente: Autor 2009

Clientes/usuarios: 3.--Clientes Nuevos Se utiliza para medir la cantidad de nuevos clientes que se han incorporados a la empresa, su frecuencia es trimestral y su unidad es porcentual.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH CLIENTES X

DEFINICION: Clientes nuevos RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Se utiliza para medir la cantidad de nuevos clientes que se han incorporados a la empresa RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: % Mensual Trimestral FORMULA DE CALCULO: clientes nuevos / Clientes total x 100 USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 8 Ficha Tcnica Indicador Clientes Nuevos Fuente: Autor 2009

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4.- Nmeros de Quejas Mide la cantidad de quejas y reclamos en un periodo determinado, su frecuencia es diaria y su unidad de medida es un nmero entero (n).
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH CLIENTES X

DEFINICION: Numero de Quejas RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Mide la cantidad de quejas y reclamos en un periodo determinado RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Diaria Mensual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 9 Ficha Tcnica Indicador Numero de Quejas Fuente: Autor 2009

5.- Satisfaccin del Cliente Se utiliza para medir el nivel de satisfaccin del cliente en relacin al servicio prestado o recibido, se realiza a travs de encuestas, siendo su frecuencia de manera Trimestral y se mide en un valor del (1-100)

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FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH CLIENTES X

DEFINICION: Satisfaccin del Cliente RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Se utiliza para medir el nivel de satisfaccin del cliente en relacin al servicio prestado o recibido RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: % Trimestral Semestral FORMULA DE CALCULO: A traves de Encuestas USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 10 Ficha Tcnica Indicador Satisfaccin del Cliente Fuente: Autor 2009

6.- Nivel de Imagen social Este indicador permite determinar si la empresa esta vendiendo su imagen social de manera correcta, siendo medido mensualmente con una unidad en porcentaje.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH CLIENTES X

DEFINICION: Nivel de Imagen Social RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Permite determinar si la empresa esta vendiendo su imagen social de manera correcta RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: % Mensual Trimestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Se realizara a travs de un estudio de mercado. Tabla # 11 Ficha Tcnica Indicador Nivel Imagen Social Fuente: Autor 2009

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7.- Nivel Garanta Servicio Mide el tiempo de servicio de agua potable que se presta a la comunidad en una frecuencia diaria hasta lograr el objetivo para luego mantenerse de manera mensual con una unidad en horas.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH CLIENTES X

DEFINICION: Nivel Garanta Servicio RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Mide el tiempo de servicio de agua potable que se presta a la comunidad RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Horas Diaria Mensual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 12 Ficha Tcnica Indicador Nivel Garanta Servicio Fuente: Autor 2009

Procesos internos: 8.- Control de Servicio Indica el nmero de horas en que se encuentra operativo las plantas de tratamiento y pozos, su frecuencia debe ser diaria, medida en horas de servicio.

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FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

CLASE DE INDICADOR OPERATIVO X FINANCIERO RRHH CLIENTES

DEFINICION: Control de Servicio RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Indica el nmero de horas en que se encuentra operativo las plantas de tratamiento y pozos RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Horas Diaria Mensual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Proyectos METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 13 Ficha Tcnica Indicador Control de Servicio Fuente: Autor 2009

9.- Control de Presin Mide la presin en la red de distribucin para de esta forma compararla con la normal, frecuencia es diaria y se mide en PSI.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO X FINANCIERO RRHH CLIENTES

DEFINICION: Control de Presin RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Mide la presin en la red de distribucin FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Psi FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Proyectos METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 14 Ficha Tcnica Indicador Control de Presin Fuente: Autor 2009 RECOLECCION diaria REVISION Mensual

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10.- Control de Calidad Este indicador mide todo lo relacionado con la calidad del agua en relacin a turbidez, cloro y PH, su frecuencia es diaria y sus unidades son NTU, PPM y PH.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO X FINANCIERO RRHH CLIENTES

DEFINICION: Control de Calidad RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Mide todo lo relacionado con la calidad del agua en relacin a turbidez, cloro y PH RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: NTU, Diaria Mensual PPM y PH FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Proyectos METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 15 Ficha Tcnica Indicador Control de Calidad Fuente: Autor 2009

11.- Eficiencia Operativa Mide los tiempos de respuestas en que se realizan los procesos operativos de la empresa, su frecuencia utilizada ser trimestralmente con una unidad en horas.

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FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

CLASE DE INDICADOR OPERATIVO X FINANCIERO RRHH CLIENTES

DEFINICION: Eficiencia Operativa RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Mide los tiempos de respuestas en que se realizan los procesos operativos de la empresa RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Horas Diaria Trimestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Proyectos METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 16 Ficha Tcnica Indicador Eficiencia Operativa Fuente: Autor 2009

12.- Nuevas Tecnologas Con el se mide la implementacin de nuevas tecnologas, con una frecuencia semestral y se utiliza en unidad porcentual.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO X FINANCIERO RRHH CLIENTES

DEFINICION: Nuevas Tecnologas RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Mide la implementacin de nuevas tecnologas RECOLECCION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: % Semestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones, Proyectos y Mercadeo METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 17 Ficha Tcnica Indicador Nuevas Tecnologas Fuente: Autor 2009 REVISION Anual

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13.- Cuadrillas Nuevas Indica el nmero de cuadrillas que se crean o contratan de acuerdo a la necesidad requerida, su frecuencia es semestral o segn la necesidad y su unidad.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO X FINANCIERO RRHH CLIENTES

DEFINICION: Cuadrillas Nuevas RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Indica el nmero de cuadrillas que se crean o contratan de acuerdo a la necesidad requerida RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Mensual Semestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Mercadeo METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 18 Ficha Tcnica Indicador Cuadrillas Nuevas Fuente: Autor 2009

Crecimiento y aprendizaje: 14.- Grado de Satisfaccin de los Empleados Mide la alineacin de los objetivos de la empresa con los de los empleados o funcionarios, es decir, la relacin trabajador empresa, su frecuencia es trimestral y su unidad en valor ponderado, a travs de encuestas.

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FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH X CLIENTES

DEFINICION: Grado Satisfaccin del Empleado RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Mide la alineacin de los objetivos de la empresa con los de los empleados o funcionarios, es decir, la relacin trabajadorempresa RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Trimestal Semestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: A travs de Encuestas Tabla # 19 Ficha Tcnica Indicador Satisfaccin Empleados Fuente: Autor 2009

15.- Nmero Contrataciones Se utiliza para medir el nmero de contrataciones a travs de un proceso de seleccin eficiente, su frecuencia es trimestral con una unidad en nmero entero.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH X CLIENTES

DEFINICION: Numero Contrataciones RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Se utiliza para medir el nmero de contrataciones a travs de un proceso de seleccin eficiente RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Trimestral Semestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 20 Ficha Tcnica Indicador Numero Contrataciones Fuente: Autor 2009

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16.- Evaluacin del Personal Mide el desempeo general de los trabajadores de la organizacin, su frecuencia es semestral y su unidad es el resultado ponderado (1-100) de una encuesta.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH X CLIENTES

DEFINICION: Evaluacin del Personal RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Mide el desempeo general de los trabajadores de la organizacin RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Semestral Anual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: A travs de encuestas Tabla # 21 Ficha Tcnica Indicador Evaluacin Personal Fuente: Autor 2009

17.- Nmero de Capacitaciones Mide el grado de compromiso de la empresa hacia la permanente renovacin y refuerzo de los conocimientos y aptitudes de los trabajadores, su frecuencia es anual y su unidad un nmero entero.

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FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH X CLIENTES

DEFINICION: Numero Capacitaciones RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Mide el grado de compromiso de la empresa hacia la permanente renovacin y refuerzo de los conocimientos y aptitudes de los trabajadores RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Anual Anual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 22 Ficha Tcnica Indicador Numero Capacitaciones Fuente: Autor 2009

18.- Inversin en Infraestructura Organizacional Mide cual es el porcentaje de los ingresos invertidos en la implementacin de nuevas infraestructura como por ejemplo sillas, muebles, escritorios, etc que mejoren el clima organizacional, su frecuencia es anual y su unidad es %.
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
CLASE DE INDICADOR OPERATIVO FINANCIERO RRHH X CLIENTES

DEFINICION: Inversin en Infraestructura Organizacional RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Mide cual es el porcentaje de los ingresos invertidos en la implementacin de nuevas infraestructura como por ejemplo sillas, muebles, escritorios, etc que mejoren el clima organizacional RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Semestral Anual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 23 Ficha Tcnica Indicador Inversin Infraestructura Organizacional Fuente: Autor 2009

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1.- Factores Crticos Para su Funcionamiento Para garantizar el xito de la formulacin del sistema de indicadores se deben atender los siguientes aspectos: La plena implicacin de la alta direccin, esta debe ser la verdadera promotora del proyecto y participante en todas las fases de la implantacin. La contribucin y compromiso de todo el equipo directivo en las diferentes fases del proyecto. Todos los directivos deben creer en la bondad del sistema e involucrarse plenamente para que su implantacin sea un xito. La comunicacin de la nueva filosofa de gestin a todo el personal con responsabilidades, incluso a los que no van a ser usuarios directos del sistema. Una duracin equilibrada: demasiado lenta, que pudiera llevar a la falta de recursos y desmotivacin, ni demasiado rpida, que impedira la asimilacin del cambio cultural implcito. Claridad en el objetivo del proyecto. Todos los usuarios deben ser conscientes de los motivos por los que se decide implantar el sistema de indicadores, as como de las previsibles consecuencias que su uso va a suponer. Todos estos aspectos son importantes sean considerados por los responsables en la organizacin de implementar el Balanced Scorecard, bien sean un equipo interno o a travs de asesores externos a la empresa.

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2.- Fases de Ejecucin En la figura # 8 se describen las fases y el tiempo de ejecucin de la propuesta planteada, estos tiempos pueden ser variables en funcin de las realidades y prioridades de la organizacin.

Meses PLANIFICACION TEORICA reuniones preliminares conformacin equipo primera fase implantacin primera revisin inicio segunda fase implantacin segunda revisin Figura # 8 Fases de Ejecucin de la Propuesta Fuente: Autor 2009. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

3.- Beneficiarios Los beneficiarios directos de esta propuesta son todos el personal que labora en la empresa Aguas de Monagas, esto debido a que se contara con una herramienta que le mejorara su ambiente interno y externo para realizar sus trabajos, indirectamente los beneficiados sern la poblacin del municipio Maturin.

D) DETERMINACIN DE RECURSOS HUMANOS, TCNICOS Y FINANCIEROS Se debe contar con todo el recurso humano posible en funcin de las posibilidades reales de la empresa, sin embargo tomando en cuenta las limitaciones por la cual pasa la organizacin se propone crear un equipo multiorganizacional para realizarle seguimiento al Balanced Scorecard, este

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equipo estara integrado de por lo menos una persona de cada departamento liderizados por una o varias personas dedicados exclusivamente a esta tarea. Por otro lado para conseguir que el Balanced Scorecard sea un instrumento entendido, un buen elemento de comunicacin gil, rpido y eficaz, y un instrumento de uso habitual para ayudar en la toma de decisiones y en los procesos de evaluacin, es importante contar con un soporte tecnolgico de apoyo. Existen dos maneras: utilizar aplicaciones del Balanced Scorecard existentes en el mercado, o utilizar aplicaciones de elaboracin propia. Los recursos financieros en la organizacin actualmente son muy limitados, por lo que en un inicio se realizara solo la inversin mnima necesaria para el arranque de la propuesta, estos recursos tendran que ver con la la incorporacin externa o interna del personal que se har cargo del seguimiento del balanced Scorecard y la incorporacin de algn sistema tecnolgico para la comunicacin del mismo.

E) CONTROL Y EVALUACIN DE LA PROPUESTA Todo proceso debe controlarse y revisarse es por ello que esta propuesta de llevarse a la practica debe ser revisada a travs del equipo multidisciplinario y realizar los ajustes necesarios para la mejora continua. El control y evaluacion seria realizado mediante la aplicacin de un sistema de monitoreo el cual se describe a continuacin: Llevar a cabo un monitoreo es vigilar, que el programa o proyecto no se deteriore integral o parcialmente y se cumpla. Esto implica determinar puntos en el tiempo para hacer evaluaciones.

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Las reas de monitoreo son: Financiera, administrativa y bienestar social.

Monitoreo financiero Los programas o proyectos implican el uso de insumos y recursos humanos con costos establecidos. En la fase de planeacin se determina el presupuesto base del programa que incluye rubros como personal, equipos y materiales, espacios e instalaciones, viajes, etc. Para el control presupuestal existen herramientas financieras como los flujos de caja, ingresos y egresos mensuales.

Monitoreo administrativo Para el control administrativo es importante evaluar el contexto institucional y las regulaciones o trmites de la organizacin que acoge la formulacion del Balanced Scorecard. La evaluacin conlleva el cumplimiento de los criterios administrativos racionales (pasos internos) de ajuste de desempeo a la descripcin del cargo, niveles de productividad aceptables o mnimos, sujecin a estatutos administrativos o de contrato. El monitoreo administrativo organizacional. permite detectar las posibles necesidades de cambio

Monitoreo bienestar social Por ser Aguas de Monagas una empresa de carcter publico que impacta en la calidad de vida de sus clientes, tenemos que realizar monitoreo al bienestar social el cual no es mas que el conjunto de factores que participan en la calidad de la vida de la persona y que hacen que su existencia posea todos

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aquellos elementos que d lugar a la tranquilidad y satisfaccin humana. El bienestar social es una condicin no observable directamente, sino que es a partir de formulaciones como se comprende y se puede comparar de un tiempo o espacio a otro.

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CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES a) CONCLUSIONES El 77,78 % y el 75,76 % de los empleados manifestaron no conocer la misin y la visin de la empresa respectivamente, esto se traduce en el poco compromiso del recurso humano con las metas de la organizacin. Igualmente la estrategia plasmada en los archivos de la organizacin y la cual fue diseada durante la gestin de la Gerencia Integral manejada por el consorcio FCCFOCSAVEN dio excelentes resultados, la investigacin muestra que actualmente dicha estrategia no es llevada a cabo. Se concluye que el mayor problema que presenta la empresa es la falta de dinero as lo expresa el 44,44 % de los empleados, la razn es que la empresa por ser un organismo descentralizado no posee presupuesto de la casa matriz HIDROVEN y que solo posee un aporte de la gobernacin para el pago de nomina, de esta manera el resto de los gastos del presupuesto salen de la recaudacin por concepto del cobro de agua, es decir que el resto de las operaciones de aguas de Monagas dependen del dinero recaudado. Actualmente la organizacin Aguas de Monagas esta preparada para la puesta en marcha de un sistema de control basado en la metodologa del Balanced Scorecard, esto lo demuestra la existencia de indicadores, la disposicin del personal a crear un equipo multidisciplinario (84,44 % de los empleados asi lo expresan), la estructura organizativa, faltara ocuparse del compromiso por parte de los niveles superiores de Aguas de Monagas y que la gerencia de RRHH estudie a fondo la motivacin y clima organizacional de los empleados.

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La investigacin arrojo que las barreras existentes en la organizacin para la implementacin del Balanced Scorecard son: Se debe contar con el compromiso y seguimiento de la alta direccin de la empresa. No esperar resultados a corto plazo ni un cambio radical de la organizacin en unos pocos das, el Balanced Scorecard no es una solucin mgica automtica a los problemas que presenta la organizacin. Poca motivacin y capacitacin del personal y clima organizacional no favorable. Es necesario mejorar la Tecnologa (sistema informtico) presente en la organizacin y ponerla al alcance de todos. La formulacin del Balance Scorecard en la empresa Aguas de Monagas, C.A. es de gran utilidad para la gestin de su propia estrategia, ya que esta movilizara a los trabajadores hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de la canalizacin de sus energas, habilidades y conocimientos en la organizacin hacia el logro de las metas estratgicas. La aplicacin de esta herramienta en el sector de agua potable y saneamiento descentralizada, proporcionara un instrumento para clarificar, medir y aplicar una estrategia, que nos permitiera crecer y generar valor, aumentar la eficacia y eficiencia, y fundamentalmente mejorar la calidad de servicio y la percepcin de los ciudadanos hacia las organizaciones de este tipo.

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b) RECOMENDACIONES 1. Retomar el rumbo estratgico que venia implantado la gerencia integral del consorcio FCC-FOCSAVEN cuando comenz el proceso de descentralizacin. 2. Es de mucha importancia que todo el recurso humano conozca cuales son los objetivos estratgicos, y con esto motivar el compromiso de los trabajadores y estimular su participacin en el desarrollo de los planes y metas de la organizacin. 3. Conformar un equipo Multidisciplinario de seguimiento de los indicadores a largo plazo con autoridad para la toma de decisiones. 4. Mejorar el sistema informtico existente en la organizacin adecundolo para soportar el control de la gestin. 5. Se recomienda a la empresa Aguas de Monagas estrechar sus relaciones con la Universidad de Oriente, a travs de planes de pasantias, tesis o alguna otra modalidad que permita contribuir al desarrollo de los planes de la empresa.

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ANEXOS ANEXO # 1: Instrumento UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIN GERENCIA GENERAL NCLEO DE MONAGAS

Estimado: El presente cuestionario tiene por finalidad recoger informacin acerca de la organizacin donde usted trabaja, cabe destacar que el mismo solo tiene como finalidad la investigacin organizacional de la empresa y para fines educativos. Se agradece la mayor sinceridad posible al contestar las preguntas.

INSTRUCCIONES - Lea cuidadosamente cada pregunta. - Marque con una equis (X) La respuesta seleccionada. - Responda con una respuesta corta y sencilla cuando no tenga seleccin. - No deje ninguna pregunta sin responder. Gracias por su colaboracin.

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Cuestionarios sobre el BSC (Aplicado en los empleados de Aguas de Monagas)

1. Conoce Ud. la misin de Aguas de Monagas? 2. Conoce Ud. la visin de Aguas de Monagas?

Si ___ Si ___

No ____ NS/NC_____ No ____ NS/NC_____

3. Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecucin? Si ___ NO___ NS/NC_____ 4. Existe un sistema de indicadores en la organizacin? Si __ No __ NS/NC_____ 5. Existen unas metas definidas a corto, mediano y largo plazo? Si __ No __ NS/NC_____ 6. Se realizan reuniones continuas para informar el desempeo de la organizacin y las metas a lograr? Si ___ NO___ NS/NC_____ 7. Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos proveen los datos y estadsticas necesarias para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos? Si ___ NO___ NS/NC_____ 8. A su manera de ver cual de estos factores crticos mencionados a continuacin es clave para la organizacin? Operatividad_____ Calidad del Agua_____ Recaudacin_____ Recursos Humanos_____ NS/NC_____ 9. Considera que el servicio que le presta la empresa a los habitantes de Maturn es:?. Excelente_____ Buena_____ Regular_____ Mala_____ NS/NC_____ 10. Cree usted que su capacitacin personal va acorde con la estrategia de la empresa:? Si ___ NO___ NS/NC_____ 11. Estara usted dispuesto a formar parte de un equipo Multiorganizacional para realizarle seguimientos a la gestin de la empresa?. Si ___ NO___ NS/NC_____ 12. El actual sistema de informacin que posee la empresa esta al alcance de todos los miembros de la organizacin?. Si ___ NO___ NS/NC_____ 13.- Segn su opinin personal cual es el mayor problema que actualmente presenta la empresa? ________________________________________________________________________

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14. Se encuentra motivado para alcanzar los objetivos que se le plantean?. Si ___ NO___ 15. Considera usted que el ambiente organizacional (espacio fsico, infraestructura, condiciones higinicas, etc) donde usted trabaja es optimo para el desarrollo de su trabajo?. Si ___ NO___ NS/NC_____ 16. Su percepcin es que el numero de reclamos va en aumento en la organizacin? Si ___ NO___ NS/NC_____

120

ANEXO # 2: Tabulacin de Respuestas al Cuestionario Aplicado en Aguas de Monagas, Mayo 2009

121

Categoras N tems Si No
No sabe / No Contesta -

Total

1.

Conoce Monagas? Conoce Monagas?

Ud.

la

misin

de

Aguas

de

45

2.

Ud.

la

visin

de

Aguas

de

45

Los lderes de alto nivel, comunican la visin, 3. estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecucin? 4. Existe un sistema de indicadores en la organizacin? 5. Existen unas metas definidas a corto, mediano y largo plazo? Se 6. realizan reuniones continuas para 45 informar el desempeo de la organizacin y las metas a lograr? 45

45

45

122

Categoras N
Los 7. actuales

tems
sistemas necesarias de para informacin controlar

Si

No

No sabe / No Contesta

Total

(software y hardware) nos proveen los datos y estadsticas recursos?

Operatividad

45

objetivos, metas, indicadores, iniciativas y

8.

A su manera de ver cual de estos factores crticos mencionados a continuacin es clave para la organizacin?
Excelente

Calidad del agua

Recaudacin

RRHH

NS/NC

45

Buena

Regular

Mala

NS/NC

9.

Considera que el servicio que le presta la empresa a los habitantes de Maturn es:?
-

45

10. Cree usted que su capacitacin personal va acorde con la estrategia de la empresa:? Estara usted dispuesto a formar parte de un 11. equipo Multiorganizacional para realizarle seguimientos a la gestin de la empresa?. El actual sistema de informacin que posee 12. la empresa esta al alcance de todos los miembros de la organizacin?. -

45

45

45

123

Categoras N tems Si
Politica

No
Falta de Dinero

No sabe / No Contesta
Motivacin Comunicacin NS/NC

Total

13.

Segn su opinin personal cual es el mayor problema empresa? Se encuentra motivado para alcanzar los objetivos que se le plantean? Considera usted que el ambiente que actualmente presenta la

45

14.

45

organizacional (espacio fsico, infraestructura, 15. condiciones higinicas, etc) donde usted trabaja es optimo para el desarrollo de su trabajo? 16. Su percepcin es que el nmero de reclamos va en aumento en la organizacin? 45

45