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ANHANGUERA EDUCACIONAL FACULDADE DE OSASCO

Alessandra Dos Santos Paixo R.A: 8990038 Antonio Marcos Pinheiro Santos R.A: 0818871 Graziele Oliveira Santos Silva - R.A: 080416578 Priscila Amanda Magalhes - R.A: 0808178998

CONTROLADORIA DESAFIO ETAPAS 1 A 7

OSASCO 2011

Alessandra Dos Santos Paixo R.A: 8990038 Antonio Marcos Pinheiro Santos R.A: 0818871 Graziele Oliveira Santos Silva - R.A: 080416578 Priscila Amanda Magalhes - R.A: 0808178998

CONTROLADORIA DESAFIO ETAPAS 1 A 7

Trabalho de Controladoria apresentado ao Curso de Administrao da Faculdade de Osasco da Anhanguera Educacional S.A., como requisito parcial para obteno de nota. Orientador: Prof Valdir Alves dos Santos

OSASCO 2011

SUMRIO INTRODUO............................................................................. 4 CAPTULO 1...............................................................................5 O SISTEMA EMPRESA COM O OBJETIVO DA EFICCIA....................5


1.1. EFICINCIA E EFICCIA.................................................................................5 1.2. HISTRIA DA EMPRESA: GAMP INDSTRIA METALRGICA LTDA..................5 1.2.1. Fbrica................................................................................................... 6 1.2.3. Definio de lucro.....................................................................................7

CAPTULO 2...............................................................................9 O MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO.......................9


2.1. PARTICULARIDADES DA MISSO, CRENAS E DOS VALORES DA BUDAI......9 2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO E OPERACIONAL DA EMPRESA GAMP METALRGICA INDUSTRIAL...............................................................................10 2.3. PROBLEMAS NA GESTO INICIAL DE UMA EMPRESA...............................10

CAPTULO 3 ............................................................................12 MISSO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER...........................................................................12


3.1. ENTREVISTANDO UM COTROLLER..............................................................12 3.2. A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES.................13

CAPTULO 4.............................................................................16 O VALOR DA EMPRESA O FOCO DA CONTROLADORIA................16


4.1. AVALIANDO UMA EMPRESA PELO EVA (ECONOMY VALUE ADDED).............16 4.2. AVALIANDO O VALOR DA EMPRESA NATURA..............................................16

CAPTULO 5.............................................................................17 CONTROLADORIA ESTRATGICA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO 17


5.1. ESTUDO DE CASO DA NINTENDO...............................................................17

CAPTULO 6.............................................................................19 GESTO OPERACIONAL.............................................................19


6.1. ESTRUTURAO DO ATIVO E PASSIVO.......................................................19 6.2. ADMINITRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA.........................................19

CAPITULO 7.............................................................................21 MODELOS DE DECISO PARA EXECUO DOS EVENTOS ECONMICOS ......................................................................... 21
7.1. RELACIONANDO OS EVENTOS ECONMICOS ...........................................21 7.2. MODELOS DE DECISAO COMPRA A PRAZO................................................22 7.3. MODELOS DE DECISAO VENDA A PRAZO ..................................................22

CONSIDERAES FINAIS...........................................................23 REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................24

INTRODUO Neste trabalho vamos relacionar a forma de conhecimento de um sistema de gesto da empresa Gamp e vincular o alcance de resultados e lucros dessa organizao. Alm de realizar uma breve anlise da histria de vida da empresa Gamp, que se encontra a 66 anos no mercado, e uma pequena evoluo dessa organizao at os dias de hoje. A empresa Gamp uma empresa de ramo metalrgico que estampa peas de carros e de motos e seus principais clientes so montadoras famosas como Honda Automveis, Moto Honda, General Motors, Fiat, Toyota e etc. A Gamp uma estamparia de produtos leves e mdios, atualmente como capacidade de 600 toneladas, fabricando produtos componentes para nossos clientes, onde temos a tradio de fornecimento de produtos de razovel grau de complexidade com qualidade e seriedade. Sua misso alcanas o reconhecimento como fabricante de Classe Mundial pelos produtos e servios fornecidos aos nossos clientes, bem como tratamento digno seus colaboradores, fornecedores, comunidade e meio ambiente.

CAPTULO 1 O SISTEMA EMPRESA COM O OBJETIVO DA EFICCIA 1.1. EFICINCIA E EFICCIA Para um administrador de ter papel de sucesso deve ter conscincia dos conceitos de eficincia e eficcia, a seguir veremos como estes conceitos ia se completar. Eficincia - Fazer certo realiza uma tarefa da melhor forma possvel, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, eficincia envolve a forma com que uma atividade feita. Eficcia - Fazer a coisa certa, capacidade de fazer aquilo que preciso e certo para se alcanar determinado objetivo, escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho deve alcanar o que se espera os objetivos ou metas traadas e esse trabalho no deve conter erros. O administrador eficaz porem no eficiente, faz o trabalho para alcanar uma meta porem apresenta uma seria de falhas, ento o objetivo tem chances remotas de ser alcanado. O administrador eficiente, mas no eficaz, pode no alcanar o objetivo faz o trabalho com menor quantidade de erros possveis, ento os objetivos sero dificilmente alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel. Ento, o administrador que eficiente e eficaz, completa um ao outro para a obteno dos melhores resultados, muito dificilmente deixar de obter os resultados positivos. Enfim, em execuo estes conceitos na administrao devem ser alcanados pelo administrador a eficincia completar o outro para a obteno dos melhores resultados. 1.2. HISTRIA DA EMPRESA: GAMP INDSTRIA METALRGICA LTDA A Empresa Gamp foi fundada em 17 de maio de 1944, por Jorge Nyari, e iniciou suas atividades prestando servios de usinagem em torno, no bairro das Perdizes em So Paulo Capital.

Em 1953, com a compra de um torno de 2 m mquinas para recauchutagem de pneus.

dimetro

comeou

produzir

Em 1958, mostrando esprito pioneiro se converte no primeiro fabricante brasileiro de Porcas de solda para a indstria automobilstica. Mudou-se para o bairro da Lapa em 1965 como estratgias para iniciar seu crescimento onde permaneceu durante 18 anos. Cresceu e consolidou-se como uma indstria metalrgica que sempre aceitou desafios tendo como carro chefe sua estamparia, e sempre contando com a participao efetiva de seus colaboradores. Em 1983 inaugurada a nova planta industrial na cidade de Jandira, com 5000 m de rea construda, onde conta com Tecnologias de Ponta em: Projetos, Ferramentaria, Processo de Estamparia, Processo de Usinagem, Processo de Solda (Robotizada, Mig/Mag, Projeo e Ponto) e Processo de Pintura a P eletrosttica. A Gamp uma empresa familiar comandada por trs diretores que trabalham de modo colegiado e com os mesmos objetivos. Seu corpo gerencial formado por Engenheiros e Tcnicos que se dedicam intensamente em Planejar e Liderar para a Qualidade Total, buscando atingir o Status de Fabricante Classe Mundial. Assim, cresceu e consolidou-se como indstria metalrgica, sempre aceitando novos desafios tendo como lema: CRESCER COM QUALIDADE. 1.2.1. Fbrica Somos uma estamparia de produtos leves e mdios, atualmente com capacidade de at 600 toneladas, fabricando produtos componentes para nossos clientes, onde temos a tradio de fornecimento de produtos de razovel grau de complexidade com Qualidade e Seriedade. Fabricamos estampados com segundos processos tais como solda MAG/MIG, solda por projeo, usinagens prprias ou de terceiros, dobra de tubos, montagem, pintura a p eletrosttica e tratamentos superficiais feitos por terceiros. Dispomos de uma Ferramentaria com capacidade tcnica para construir estampos progressivos de alta complexidade. Dispomos de 2 eletroeroses a fio, 01 Perfuradeira por Eletroeroso e 03 Centros de Usinagem trabalhando em 2 turnos. Nosso domnio de tcnicas Just

in Time e capacidade logstica desenvolvimento gerencial que queremos sustentar com a manuteno do sistema de qualidade QS 9000 e ainda neste ano nos adequar a TS 16949:2002, pois queremos ser Fabricante de Classe Mundial (FCM). Fabricamos atualmente componentes acabados e estruturais para carroaria e chassis de automveis, caminhes, nibus, motos e eletro-eletrnicos, entre eles: Estrutura de painis com at 12 componentes, com acabamento de pintura gravaes em tampografia prontos para montagem no veculo, pedaleiras para automveis, caminhes e motocicletas, bagageiro tubular em ao carbono com 20 componentes acabado, protetores de crter, suporte de fixao de cintos de segurana, suporte de fixao de tanque de combustvel, subconjuntos de segurana que requerem confiabilidade. 1.2.2. Perfil da Empresa Gamp A Gamp Indstria Metalrgica Ltda uma empresa Metalrgica que fabrica peas de carros e de motos, como conjunto soldados, peas estampadas, corte e dobra de tubos e ferramentas de corte e repuxo. uma empresa de porte grande, que comporta 508 funcionrios e seus principais clientes Moto Honda, General Motors e Honda Automveis. 1.2.3. Definio de lucro Conforme Weiszflog, (Dicionrio Michaellis), lucro interesse, proveito que se tira de uma operao comercial, industrial etc., ganho que se obtm de qualquer especulao, depois de descontas as despesas; ganho liquido, ou seja, lucro o que se almeja como retorno de dado investimento. Segundo Guerra, (economista e administrador de empresas) Numa economia de livre iniciativa e de livre concorrncia, o lucro a parcela excedente das receitas, depois de subtrados os custos. o lucro que remunera o capital investido num empreendimento. Dentre estas e outras definies, podemos concluir que lucro o fator que objetiva e estimula todo empreendedor a absorver interesse em planejamento de novos negcios ou

interesses. Ou seja, lucro todo o retorno provindo da implantao de recursos, investimento pessoal ou financeiro de acordo com as metas e objetivos esperados.

CAPTULO 2 O MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO 2.1. PARTICULARIDADES DA MISSO, CRENAS E DOS VALORES DA BUDAI A BUDAI atribui a sua misso, viso e valores a importncia de expandir seus negcios visando integrao coletiva entre os colaboradores, fornecedores, comunidade e o meio ambiente. Este tratamento expressivo em seus objetivos, e firmados neste conjunto de valores organizacionais, conota a importncia que a Budai deposita em toda a sua equipe e firma a parceria que dispe a todos como parceiros e inclusive aos clientes em potencial e aos mercados almejados. Com esta viso estratgica de negcios, a Budai demonstra a importncia de cada integrante desta fora tarefa e trabalha sob uma cultura que absorve em seus processos produtivos a viso de melhoria continua estendida a todos. A Budai adota a poltica de crescer com qualidade em harmonia com clientes, fornecedores e comunidades, acompanhando as novas exigncias mercadolgicas e investindo em novos planos de negcios ou melhorando os processos internos. Com esta misso, a Budai investe na medida de sua necessidade em treinamentos aos seus colaboradores, valorizando o colaborador, melhorando a sua eficincia e eficcia profissional conduzindo-o a melhoria continua e maior produtividade. Nesta anlise e avaliao sistmica, podemos concluir que a Budai, alm de ser uma empresa que tem foco no crescimento constante de suas atividades, reconhece a importncia em valorizar seus recursos humanos, parceiros, sociedade e meio ambiente como parte integrante do seu ciclo de rentabilidade, afinal esta a nova viso dos empreendedores de sucesso e dos gestores modernos, crescer continuamente valorizando o trabalho em equipe e todos os seus recursos internos e externos.

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2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO E OPERACIONAL DA EMPRESA GAMP METALRGICA INDUSTRIAL O Planejamento Estratgico para empresa industrial estudada tem como objetivo principal desenvolver os conhecimentos e habilidades dos colaboradores na formulao e reformulao de polticas, diretrizes, sempre inovando junto ao mercado competitivo, a escolha e implementao de estruturas organizacionais compatveis as do mercado, tecnologias e ao meio ambiente. A finalidade do planejamento estratgico da Gamp Metalrgica Industrial garantir a continuidade da empresa no mercado, garantindo a qualidade o reconhecimento mundial de suas peas e partes fabricadas e fornecidas a montadoras automobilsticas. O Planejamento Operacional o que desenvolvemos dentro da transforma os insumos nos produtos e servios a serem oferecidos aos clientes. Enfim, o planejamento operacional da Gamp Metalrgica Industrial, atende a necessidade do cliente visando produo com qualidade para lhes fornecer segurana que requerem confiabilidade, realizada atravs de aes eficientes e eficazes para evoluo da linha de produo. 2.3. PROBLEMAS NA GESTO INICIAL DE UMA EMPRESA Webster (2000), afirmou que planejamento um ato ou processo de elaborar ou implementar planos, estabelecendo metas, objetivos, polticas e procedimentos, para uma unidade social ou econmica. Sendo assim podendo ser analisado os seguintes problemas na gesto inicial da empresa: Identificao dos possiveis problemas: Planejamento oramentario, Investimento interno e Gesto de estoque. Analise da problematica: A ocorrncia destes problemas podem ser atrelados em parte devido a cultura, visto que isto ocorre em muitas empresas brasileiras, por falta muitas vezes de um planejamento de mdio e longo prazo, ou seja, muitas vezes seus gestores tomam muitas medidas visando o curto prazo, algo de emediato. administrao da

produo e operaes como a administrao do sistema de produo de uma organizao, que

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Proposta de soluo: Os novos gestores podem buscar sanar estes problemas com a ajuda de especialistas que os auxiliaro na tomada de deciso, buscar novas tecnologias, realizar constantemente treinamento dos colabolaradores e utilizar a filosofia just in time. Implementao das solues: Ao se analisar as propostas caber aos gestores em conjunto com os especialistas implantar as melhores propostas. Podendo ser averiguado em relatrios bimestrais, realizar balanos e outros. Exigindo desta forma um maior envolvimento entre os gestores, no deixando que, o que foi estabelecido anteriormente perca o seu foco, para que no ocorra falhas.

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CAPTULO 3 MISSO E CONTROLLER. ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO

3.1. ENTREVISTANDO UM COTROLLER 1. Qual a misso da controladoria na sua empresa? Sua misso otimizar os resultados econmicos da empresa visando garantir sua continuidade, por meio da integrao dos esforos das diversas reas, a controladoria procura maximizar o resultado individual de cada rea por meio da anlise comparativa entre elas.

2. Quais as principais funes de um controller?

Segundo Peres Jr. (1995), as principais responsabilidades do controller so: Organizar adequados sistemas de informaes gerenciais que permitam administrao conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades; Comparar, permanentemente, o desempenho esperado com o real; Classificar as variaes de desempenho e de estimativa; Identificar as causas e os responsveis pelas variaes; Apresentar recomendaes para a adoo de medidas corretivas; Orientar e fornecer informaes confiveis para os gestores; Fazer com que o processo de controle flua na organizao de forma que capture as informaes geradas/utilizadas pelas reas e pela alta direo da empresa.

3. Quais os maiores desafios da profisso?

Se adequar as mudanas e oscilaes do mercado; Fidelizar seu cliente e credibilidade da funo; Atender aos prazos quando a emisso de relatrios gerenciais e a legislao NBC (Normas Brasileiras Contbeis); Captar recursos de maneira que traduzam rentabilidade quantitativa para a organizao;

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Identificar ricos e oportunidades; Atender as demais funes. 4. Quais conselhos voc daria para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria? Podemos dizer que uma empresa que almeja implantar um setor de controladoria deve estar apto a atender todas ao mercado e principalmente suprir as expectativas de seus clientes, atendendo a legislao vigente mediante a estrutura e ramo de atividade de cada empresa cliente. Portanto, importante ter profissionais treinados e qualificados para atender cada necessidade no servio prestado e buscar inovaes constantes para aperfeioamento dos seus recursos internos tais como os colaboradores, equipamentos (recursos tecnolgicos), financeiros e recursos externos (Fontes de analises de mercado financeiro, legislao, concorrentes (inovaes, oportunidades, riscos e/ou ameaas). Uma empresa de controladoria dever apresentar informaes fiis e consistentes, passiveis de fiscalizao para conotar a credibilidade nos relatrios gerenciais.

3.2. A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES A Auditria interna uma das maiores ferramentas para o setor administrativo. Muitas empresas investem em desenvolvimento tecnolgico, reduo de custos, competitividade em seus produtos. A Auditria interna vem surgindo no Brasil desde 1.949, que contadores vm identificando ligaes a controles internos e controles contbeis.

Metodologia O modelo de aplicar dados de uma empresa sobre a importncia da auditria interna referente pesquisa bibliogrfica de livros encontrados de auditria e sites de rgos contbeis.

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A contabilidade uma cincia que estuda o modo e demonstraes aos seus usurios, a situao Patrimonial da empresa. A auditria uma tarefa de forma como avaliar, os controles contbeis, financeiras no sentido de auxiliar a administrao. Almeida (1.996), com a expanso dos negcios sente-se a necessidade de dar maior ateno as normas ou aos procedimentos internos. O conjunto de procedimento tem como objetivo de proteger ativos, para produzir dados confiveis. Segundo Attie (1.992), a funo da auditria interna repousa em atividades detalhadas da empresa, relacionada, de maneira interna, como andamento de cada funo, rea, departamento, setor e operao. Controle Interno A norma da auditria interna estabelece e aceita o que o auditor avalia no sistema interno da empresa avaliada. Conforme Almeida (1.996), o auditor executa os seguintes passos em sua avaliao de controle interno. - Levanta o sistema de controle interno; - Verifica se o sistema levantado o que est sendo seguido para a prtica; - Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediatos erros e irregularidades; - Determina, a data e o volume dos procedimentos da auditria. Efetivao de Testes O Objetivo do auditor interno emitir a opinio do funcionamento dos controles internos e aos resultados obtidos no setor.

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Conforme Maesta (2.008), os passos efetuados pela auditria devem, ser planejados para que haja uma seqncia de trabalho a ser seguida. Modalidades de Auditoria Interna Modalidades de auditoria Interna foram incorporadas ao longo do processo de desenvolvimento das atividades de auditria interna, como demonstra Gass (2.008): a) b) c) d) e) Contbil / Financeira Operacional Sistemas Qualidade Gesto

Concluso A importncia da auditoria nas organizaes, frente a uma nova realidade de um ambiente globalizado, sua contribuio significativa para a gesto eficaz dos negcios. A Auditoria Interna uma ferramenta que auxilia a administrao da empresa, assegurando que os controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo habilmente executadas e que dados contbeis merecem a confiana.

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CAPTULO 4 O VALOR DA EMPRESA O FOCO DA CONTROLADORIA 4.1. AVALIANDO UMA EMPRESA PELO EVA (ECONOMY VALUE ADDED) A empresa Companhia Brasileira de Distribuio - Grupo Po de Acar obteve um EVA positivo nos anos de 2007 com valor de 4.949.677, no ano seguinte seu valor chegou a 5.407.716 e em 2009 foi de 6.559.460. Sendo estes valores referentes ao Patrimnio Liquido da Empresa. A realizao do calculo pelo DRE, tambm deu positivo desta forma podemos afirmar que a operaes empresa proporcionaram um montante de lucro que foi sufiente para renumerar o capital de terceiros e o capital prprio empregado nas operaes e ainda agregar valor ou riqueza ao patrimnio dos investidores. 4.2. AVALIANDO O VALOR DA EMPRESA NATURA Para se calcular o valor da Natura foi utilizado seguinte formula PL=ATIVO PASSIVEL EXIGVEL, com base nos dados apresentados no balano da empresa onde seu ativo foi de 2.741.218 e seu passivo exigvel foi equivalente a 1.601.396. O seu PL foi de 1.139.822, demonstrando desta forma que a empresa Natura tem um valor de 1.139.822 valor este em milhares de reais. Demonstrando assim que a empresa Natura teria como pagar suas obrigaes sem comprometer seu ativo.

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CAPTULO 5 CONTROLADORIA ESTRATGICA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO 5.1. ESTUDO DE CASO DA NINTENDO Inicio do mercado O Mercado de Jogos eletrnicos se iniciou em 1972 com a fundao as Atari por Nolan Bushnell nos Estados Unidos. Como foi a primeira empresa entrar neste segmento de mercado, a Atari foi responsvel por desenvolv-lo e se beneficiou por no ter concorrentes durante quase uma dcada. Quando se iniciou a dcada de 1980, a atari comeou a apresentar sinais de que deixaria de reinar absolutamente no mercado. A empresa se envolveu em grandes problemas que fizeram com que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado. Analisando cinco foras do mercado definidas por Porter, para a Atari em 1983:

Ameaas dos novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaas de substitutos e Rivalidade entre os concorrentes

A Nintendo entra no mercado Em 1984 chega ao mercado americano empresa de origem japonesa Nintendo que viria a ser a prxima lder do mercado do setor de jogos eletrnicos domsticos. A Nintendo possua como fora associao com as softhouse, uma vez que estes sempre estavam em disputas com a Atari. A Fraqueza da Nintendo era ser uma empresa nova no mercado, de origem japonesa pois o Japo ainda no era conhecida naquela poca como mantenedora de empresas de tecnologista de ponta e a Atari de origem americana, j estava consolidada no mercado. As ameaas a que a Nintendo estava exposta eram a recuperao da Atari e a entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde.

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A fora dos fornecedores era moderada porque havia um problema em se tentar desenvolver um aparelho potente que chamaria mais ateno ao console do que aos jogos de computador. A rivalidade entre os concorrentes era fraca, pois a concorrncia no acreditava que esse mercado poderia surgir novamente, deixando o espao livre para a Nintendo. Entrada de Novos Concorrentes no Mercado Em 1988 chega ao mercado a sega que se tornou um grande concorrente da Nintendo durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado. A fraqueza da Nintendo era ser super controladora em relao das softhouse que caso no submetesse as leis da Nintendo no poderiam mais produzir jogos para ela. Perda de Mercado pela Nintendo Em 1955 a principal mdia passou a ser cd-rom ao invs dos cartuchos utilizados anteriormente a ate pela Nintendo. Guerra On-Line Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX chega uma nova fase no mundo dos videogames, os jogos ON-LINE e a temtica adulta ganham fora nesse mercado. As ameaas a Nintendo eram a popularizao de jogos de computadores que agora se incluam entre as plataformas e a forte base de fs de jogos on-line formados pela Sony e Microsoft. Recuperao da Nintendo Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira de se jogar o Wii a grande promessa da Nintendo. A fraqueza da Nintendo a resistncia a mudanas dos consumidores a base de fs online consolidados pela concorrncia. A ameaas de novos entrantes ficam moderadas, pois a tecnologia e temtica dos jogos concorrentes ainda um fator de risco para a Nintendo.

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CAPTULO 6 GESTO OPERACIONAL 6.1. ESTRUTURAO DO ATIVO E PASSIVO A estruturao do ativo e Passivo da empresa Gamp Industria Metalurgica Ltda., estabelecendo contas sintticas e analticas de acordo com as necessidades da organizao conforme padro determinado pela NBC Normas Brasileiras Contbil. Como no disponibilizamos de dados numricos reais para os dados eventos, no h como relatar comentrios conclusivos sobre qual situao a mais vantajosa para a organizao, sua composio de capital prprio de terceiros visto que a organizao movimente Banco Conta Financiamento. 6.2. ADMINITRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA Alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou volume pesado, emprega-se uma fora bastante reduzida. A Alavancagem o mtodo que utiliza recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. O estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital prprio, considera os custos de remunerao dos capitais de terceiros, usando alavancar as operaes da sociedade. Existe alguma categoria de alavancagem segue algumas delas: Alavancagem Financeira: Tem como base o aumento do lucro lquido, em contraponto s despesas financeiras. a capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido por unidade de cotas ou por aes. A Alavancagem Financeira a prtica de se captar recursos de terceiros para financiar investimentos. Sua importncia est na relao que deve existir entre o Lajir e o LPA. Alavancagem Operacional: tem como ponto de partida o aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos. determinada em funo da relao existente entre as Receitas Operacionais e o Lucro antes de Juros e Imposto de Renda.

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Os custos operacionais das empresas permanecem inalterados em determinados intervalos de produo e venda, representando que quanto maior a produo menos e seu peso relativo, quanto menos se produz mais se sente o peso dos custos fixos. Grau de Alavancagem Financeira (GAF): o aumento de rentabilidade dos scios, em funo da utilizao de capitais de terceiros. Como cada empresa apresenta estruturas financeiras e operacional prprios e individualizada, o emprego de capitais de terceiros em sociedades diferentes produz resultados diferentes em termos de alavancagem. De uma empresa evidencia quais os feitos das variaes ocorridas no Lucro Lquido. O seu clculo sempre toma base de referncias uma determinada data e se prolonga por um universo temporal conhecido, tem nvel especifico de produo e venda. Grau de alavancagem Operacional (GAO): sempre evidenciado para nveis especficos de produo e venda. Para cada ponto de escala de variao do nvel de operaes haver um GAO diferente, expressando o nmero de vezes que o Aladir representa. Alavancagem Combinada: O estudo empresarial parte do principio de que todos os negcios tm condio e impulsiona sua produo e venda, com a utilizao de capital de terceiros. O Uso de recursos externos empresa tem sido o modus operandi por excelncia do sistema capitalista, por outro todas as organizaes possuem um custos operacionais fixos.

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CAPITULO 7 MODELOS DE DECISO PARA EXECUO DOS EVENTOS ECONMICOS 7.1. RELACIONANDO OS EVENTOS ECONMICOS

Evento econmico Atividade (a) Compra (b) Pagamento de compras (c) Venda (d) Recebimento da venda (e) Estoque de materiais (f) Estoque de mercadorias (g) Consumo de materiais (h) Custo das vendas (i) Estoque de produtos acabados (j) Aplicao financeira (k) Captao de recursos financeiros (l) Aquisio de imobilizados (m) Depreciao (n) Distribuio de lucros (o) Recolhimento de impostos (p) Pagamento de custos de produo (q) Pagamento de despesas gerais (r) Pagamento de despesas comerciais (s) Servios de manuteno (t) Recrutamento e seleo de pessoal (u) Pagamento de pessoal (v) Desenvolvimento de produtos (w) Desenvolvimento de fornecedores (x) Servios ps-vendas (y) Propaganda e promoo (z) Servios de informtica

Atividade (z) Tecnologia da informao (o) Qualquer atividade (h) Compras, vendas e finanas (n) Recursos humanos (b) Finanas (c ) Vendas (a) Compras (s) Manuteno (t) Recursos humanos (w ) Compras (v ) Engenharia de produto (s) Assistncia tcnica (g) Produo (u) Finanas (j ) Administrao (r) Finanas (x ) Vendas ( f) Estocagem (k ) Acionistas (i ) Produo (y) Marketing (m) Qualquer atividade (l ) Finanas (d ) Expedio (q ) Vendas (e) Estocagem

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7.2. MODELOS DE DECISAO COMPRA A PRAZO


A empresa Gamp Industria metalrgica ltda. efetua suas compras de insumos, matrias primas e demais produtos utilizando como prazo para pagamento o intervalo de 160 dias: exigvel a curto prazo. Seus fornecedores j trabalham com formas de pagamento fixo, pr determinado, visto que j so clientes fidelizados com procura relevante.

7.3. MODELOS DE DECISAO VENDA A PRAZO

A empresa Gamp. Industria metalrgica ltda., estabelece sua forma de pagamento de acordo com o volume de compra, potencial econmico do cliente, participao d vendas, tipo de produto e avaliao da margem de lucro. Em negociaes mais especificas, as formas de pagamento so determinadas pela gerencia financeira com o aval da diretoria. Obs.: No fazemos a discusso valores representativos numricos, visto que a organizao utilizada com base no disponibiliza dados ilustrativos do balano.

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CONSIDERAES FINAIS Conclumos no decorrer deste trabalho que desenvolver um plano de controladoria, engloba inmeros processos, portanto, cabe ao controle a responsabilidade de planejar, coordenar, ordenar e controlar todas as atividades correlacionadas ao trabalho que deseja executar e/ ou implantar de acordo com os objetivos estimados pela organizao ou de acordo com o planejamento estruturado. Compreendemos que cabe ao controller elaborar, implementar e consolidar aes e/ou projetos, tomando todas as diretrizes do mesmo para que no incorra em perdas, danos ou divergncias para a organizao, sendo imprescindvel uma gesto e analise de riscos, gastos e estratgia para que no sejamos surpreendidos por impactos internos e principalmente externos. Assim, o controle deve sempre apresentar relatrios gerencias para promover a integrao das demais reas ao que esta sendo realizado ou ao que poder incorrer caso haja falhas nos processos ou divergncias, definindo assim o papel do controller como administrativo e de controle, pois destas analises que apresentaro ou no sucesso e resultados no que fora proposto.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS Conceito de Eficincia e Eficcia. Disponvelem:<http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php ?storyid=63>. Acesso em 25 de outubro de 2010. Figura 3.7. Aplicao da metodologia da tomada de deciso no processo de gesto.Disponvel em:https://docs.google.com/fileview?id=0B9r14r4nyLDpN TNjOWY3NjMtM2JjYS00MDQ5LWJiNWQtZTAxYmViZTYzMDZi&hl=pt_PT>. Acesso em 27 de outubro de 2010. PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. P. 156 159. Tabela 3.1. Processo de gesto viso resumida. Disponvel em: <https://docs.google.com/fileview? id=0B9r14r4nyLDpYzhkNzI2MDYtZDdhYy00YzlmLTkyMDUtNTg0OTUzYWYzM2Iz&hl=pt _PT>. Acesso em 27 de outubro de 2010. Hlio Guerra economista e administrador de empresas.<http://geraigire.wordpress.com/2008/09/14/os-conceitos-de-lucro/>.Acessado em 02 abr 2011. Weiszflog, Walter. Michaellis Dicionrio Escolar da lngua portuguesa.