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Comunicao e animao de grupos

Organizado por Isabel Cruz

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.01 Introduo

.02 Caracterizao
do Processo Comunicacional

Atitudes Facilitadores da Comunicao

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4 Introduo 1.1 Perfil e Competncias do Formador 1.2 Competncias Profissionais do 1.3 Caractersticas de Personalidade 1.4 Abertura Social do Formador 1.5 Funes Especficas do Formador

Caracterizao do Processo Comunicacional 2.1 A Importncia da Comunicao 2.2 O Processo de Comunicao 2.3 As Caractersticas da Comunicao 2.4 Para uma comunicao Eficaz 2.5 Comunicao Verbal e No verbal 2.6 O Primeiro Contacto e a Formao de Impresses 2.7 A Escuta Activa e o Feedback 2.8 Barreiras Comunicao 2.9 Os Estilos Comunicacionais

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Atitudes Facilitadoras da Comunicao 3.1 Exemplos Atitudes Facilitadoras 3.2 Obstculos Comunicao 3.3 Atitudes Comunicacionais

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6 6 7 8 9

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21 22 25 26

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ndice
.04 Os Grupos
e a sua dinmica Estilos de Liderana e seus Efeitos na Prtica Pedaggica
Estilos de Liderana e seus Efeitos na Prtica Pedaggica 5.1 O Formador enquanto lder 5.2 O Formando enquanto Lider 5.3 O Contrato Pedaggico 5.4 Estilos de Liderana 5.5 O papel do lider na FP

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O Conflito

Os Grupos e a Sua Dinmica 4.1 Atributos do Grupo 4.2 O grupo e a definio de papis

41 42 42

49 50 50 50 51 53 O Conflito 6.1 Significados do conflito 6.2 Diferentes formas de lidar com o conflito

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A motivao de Adultos em Formao

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A Motivao de Adultos em Formao 7. 1 A Motivao definio 7.2 O ciclo Motivacional 7.3 Teoria de Maslow 7.4 O papel da motivao na formao 7.5 Tcnicas de reavaliao como estrutura de comunicao motivante

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INTRODUO

Se verdade que como formadores temos uma misso de instruir, esta s ter pleno significado se simultaneamente tentarmos desenvolver. Como formadores, as nossas tentativas de influncia consistem em apelar compreenso e reflexo, dando no entanto a liberdade de escolha ajustada ao modo de ser e de estar de cada um dos formandos. Este um comportamento formativo na verdadeira acepo da palavra, pois cabe a cada um de ns formadores proporcionar e facilitar o desenvolvimento pessoal, a capacidade de iniciativa, discernimento e deciso, atravs do fornecimento de elementos e de instrumentos que possibilitem uma anlise pessoal e uma escolha consciente. S assim desenvolveremos uma actividade verdadeiramente formativa. As situaes de formao profissional so espaos de comunicao especficos, ricos em interaces. Como tal, devemos considerar a diversidade individual e a forma como essa diversidade: potencia uma dinmica especfica no seio do grupo, gera foras entre os seus membros e determina, em grande parte, a eficcia, quer a nvel da tarefa, quer a nvel da relao.

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Introduo

1.1. Perfil e competncias do formador


Podemos distinguir duas grandes vertentes no exerccio da funo de formador: uma relaciona-se com a sua misso de formar profissionais competentes e capazes; a outra encontra-se relacionada com a misso de formar pessoas. Estas duas vertentes so como as faces de uma moeda: no possvel que exista uma sem a outra. O formador deve, pois, possuir competncias a nvel humano, tcnico/profissional e pedaggico.

1.2. Competncias profissionais do formador


Ao formador cabe a responsabilidade directa de proporcionar a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes ao eficaz desempenho de uma profisso. O formador deve informar (transmitir conhecimentos), instruir (desenvolver competncias) e incentivar (fomentar atitudes). Por atitudes no nos referimos apenas a comportamentos directamente relacionados com o exerccio profissional, por assim dizer, mas tambm a atitudes que proporcionam ao indivduo pela um permanente acompanhamento alerta, dos e desenvolvimentos sofridos sua profisso: manter-se atento

interessado nesses desenvolvimentos, permanecendo actualizado, nunca dando por concludo o seu processo formativo. O que que um formando espera de um formador e quais so as suas expectativas em relao sua actuao? 1- Competncia tcnica: Saber - saber, Saber fazer, Experincia Profissional 2- Competncia pedaggica Saber organizar Actuar didacticamente Saber estar 3- Competncia social/ humana Saber ser Ao nvel da competncia pedaggica e social, o formador dever adoptar uma postura que rena as seguintes caractersticas: Facilitador, Mediador e Animador. Facilitador da aprendizagem, Mediador dos conhecimentos e Animador do ponto de vista da gesto da dinmica formativa.

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Introduo

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Ser animador ser lder e gestor da dinmica formativa, o que significa que durante a sesso de formao, no pode estar apenas e to-s centrado nos contedos mas ter que estimular e conduzir as relaes interpessoais e manter uma atitude avaliativa dos comportamentos durante a sesso de formao. Por conseguinte, o formador tem de: Criar um bom ambiente social, isto , um bom clima relacional; Fomentar a integrao e a coeso do grupo; Favorecer as trocas com os formandos e entre os formandos; Regular e coordenar as intervenes; Manter a coeso do grupo; Resolver conflitos. Colocar em prtica as trs caractersticas implica que o formador tenha de desenvolver uma relao pedaggica que entre em linha de conta com os seguintes princpios de actuao: Centrar-se nas pessoas e no grupo; Criar uma dinmica de grupo; Provocar a discusso, o trabalho individual e o trabalho em equipa; Criar um clima de confiana sem competitividade; Utilizar a pedagogia do sucesso em vez das tcticas de erro; Valorizar as experincias e os desempenhos; Utilizar exemplos e analogias; Nesta perspectiva, o papel do formador absolutamente fundamental, pois a formao e a aprendizagem so o motor da capacidade de adaptao e acompanhamento da mudana.

1.3.

Caractersticas de personalidade

O formador dever possuir uma personalidade forte e estvel, no devendo permitir que questes de mbito pessoal interfiram no desenvolvimento da sua actividade. Deve procurar manter uma estabilidade emocional, uma ponderao e frieza de esprito que lhe permitam desempenhar convenientemente o seu papel. Desta forma, a sua capacidade de auto-domnio assume um lugar preponderante. A par do seu auto-domnio, surge a capacidade de aceitar a crtica e realizar a sua auto-crtica e auto-avaliao, procurando constantemente aperfeioar-se e superar os seus pontos menos positivos. O formador no deve, nem pode ter preconceitos relativamente a pessoas ou situaes; deve antes procurar analis-las com imparcialidade. Um dos traos essenciais da personalidade do formador deve ser a capacidade de anlise e o esprito de abertura, incluindo-se aqui tambm o gosto pelo trabalho em equipa, no apenas com os formandos com quem interage, mas tambm com os seus colegas de profisso, trabalho que dever ter como objectivo principal alcanar uma melhor performance profissional.

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Introduo

A eficcia das actividades formativas em muito dependem do dinamismo demonstrado pelo formador. Ser formador significa ser um dinamizador das actividades formativas, promovendo o gosto pela pesquisa individual, auto-formao e trabalho em grupos, incentivando e valorizando as iniciativas individuais, discutindo as propostas, colaborando no planeamento, acompanhamento e execuo das actividades. Estes factores dependem em grande medida do formador, pois atravs do seu prprio entusiasmo e esprito de iniciativa que dever contagiar os grupos em formao e promover a sua autonomia e esprito inventivo.

1.4. Abertura social do formador


O formador, importante agente de mudana, deve encontrar-se atento ao mundo que o rodeia, s transformaes sociais que sofre, pois no seu dia-a-dia ter ele prprio que conviver com os formandos oriundos das mais diversas regies geogrficas e com as mais dspares vises do mundo e das coisas, enfim, das mais variadas manifestaes culturais. A abertura social por isso verdadeiramente indispensvel para que o formador se encontre em condies de aceitar e compreender a diversidade concretizada pelos seus formandos e com eles interagir convenientemente. O formador deve reconhecer as particularidades individuais e respeitar os valores de cada um, no menosprezando ningum. Para atingir os seus objectivos, apoiar os formandos na sua formao profissional e pessoal, e torn-los profissionais competentes e autnomos, no pode esquecer que cada formando tem o seu universo prprio que determina, em ltima anlise, as suas motivaes e o seu empenhamento. Outro aspecto fundamental a ter em conta consiste no facto de, em formao profissional, lidarmos com adultos ou jovens adultos, com uma j slida experincia de vida, que devemos respeitar, com uma personalidade formada que os torna conservadores, no abdicando facilmente daquilo que sabem ou julgam saber por experincia prpria. Assim sendo, qualquer atitude menos esclarecida, menos aberta, por parte do formador, pode edificar srios entraves ao sucesso do processo formativo.

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Introduo

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1.5. Funes especficas do formador


O formador dever ser um facilitador da aprendizagem e simultaneamente fomentar a aquisio de competncias e incentivar a integrao de atitudes construtivas. No exerccio das suas funes pedaggicas, o formador deve dominar, nomeadamente: Mecanismos e processos de aprendizagem Mtodos e tcnicas pedaggicas Objectivos pedaggicos Avaliao dos formandos Comunicao interpessoal Dinmica dos grupos Planeamento das sesses de formao A este nvel, dever ser capaz de programar as suas intervenes formativas, seleccionar e organizar os meios necessrios prossecuo da aprendizagem, desenvolver as sesses/aces dinamizando-as e, finalmente, ser capaz de avaliar os formandos. Tendo em conta a importncia das suas funes e responsabilidades, depreende-se que no processo formativo ou de ensino/aprendizagem nada pode ser deixado ao acaso. As sesses devem ser preparadas minuciosamente, adequadas ao pblicoalvo, aos objectivos, aos meios, ao tempo disponvel, visando maximizar a sua eficcia. Isto no significa que o plano de sesso seja um instrumento totalmente rgido e inflexvel; pelo contrrio, deve ser devidamente planeado mas com suficiente abertura a alteraes oportunas. Qualquer indivduo adulto, com a sua experincia de vida, possuidor de um vasto conhecimento que, se for devidamente aproveitado pelo formador, s trar vantagens; o formador pode servir-se dele como base para o que quer construir, como tambm pode colocar, cautelosamente, esse conhecimento em causa e criar assim condies para passar a sua mensagem, isto criar abertura para aprendizagem. que ensinar no a mesma coisa que aprender: no podemos pensar que tudo o que ensinamos aprendido. Formar adultos pressupe a possibilidade de fazer nascer no seu ntimo a vontade e a necessidade de aprender e de mudar, para se tornarem mais abertos aprendizagem e para poderem mais facilmente integrar novos conhecimentos, competncias e atitudes. Isso s poder acontecer quando se sentirem verdadeiramente envolvidos na aprendizagem.

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Introduo

Ensinar no mais do que ensinar os outros a aprender, no mais do que facilitar a aprendizagem dos outros. esse, antes de mais, o papel do formador: ser facilitador da aprendizagem, seja em situao de aperfeioamento profissional, seja num contexto de qualificao profissional inicial. Facilitar a aprendizagem quer dizer respeitar os ritmos individuais, pois tratar com igualdade e procurar que todos aprendam passa por reconhecer as diferentes caractersticas pessoais. que cada formando tem as suas particularidades e dificuldades especficas. Cabe ao formador respeitar essas caractersticas. O formador deve criar situaes que favoream a integrao e

consolidao de conhecimentos pelos formandos, acompanh-los individualmente, esclarecendo-lhes as dvidas e corrigindo-lhes as falhas. O formador dever funcionar como um catalisador da aprendizagem, no acompanhamento das execues, dos exerccios ou das actividades, dando reforos positivos, no enfatizando excessivamente o que est mal, mas sublinhando preferencialmente o que est bem. No podemos esquecer que nada existe que apenas tenha aspectos negativos. Se comeamos por salientar o que foi bem feito, valorizando em primeiro lugar os aspectos positivos, aumenta a probabilidade de que o formando aceite as nossas crticas ou sugestes; caso contrrio, colocar-se- numa atitude de resistncia, recusando tudo o que se possa dizer, no obstante poder ser verdade. Nas contribuies dos formandos, por mais fracas que paream, deve procurar-se os aspectos positivos e valoriz-los, sublinh-los: se algum exps uma ideia porque ela importante para ele. A funo do formador encontrar o que ela tem de aproveitvel e positivo para uma questo ou problema em discusso. O formador deve ser, portanto, um responsabilizador dos formandos pelo papel fundamental que lhes cabe na aprendizagem, pois esta constitui um processo individual que, sem o empenho do prprio, no se pode realizar. Esta responsabilizao tem que passar obviamente por uma relao aberta e saudvel entre os formandos e o formador, no devendo constituir uma forma de coero deste sobre aqueles. Das funes pedaggicas do formador, fazem parte a seleco e adaptao dos mtodos e das tcnicas mais adequadas prossecuo dos objectivos da formao pretendidos. Na escolha dos mtodos e das tcnicas, o formador dever ter em conta, entre outros: Os objectivos a atingir Os meios disponveis O tempo disponvel As caractersticas dos formandos

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Introduo

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Ao formador cabe combinar e articular as caractersticas de cada mtodo e tcnica, no sentido de alcanar o mximo de eficcia com as suas aces. Resumidamente, as temticas abordadas at ento poder-se-o centrar num conceito nico a que podemos chamar Relao Pedaggica. Relao pedaggica no nada mais do que o conjunto de relaes sociais que se estabelecem entre o formador e os formandos no sentido de atingir os objectivos pedaggicos(Segurado, M., 1999). Tal como j referimos, perante um grupo de formao e no

estabelecimento de um contexto relacional com o mesmo, o formador deve ter em ateno as caractersticas individuais de cada elemento e a dinmica do prprio grupo. A personalidade, as formas de comunicao, as crenas, as expectativas do grupo, as suas funes e os objectivos so elementos determinantes no estabelecimento da relao pedaggica. Vamos ento, resumidamente, relembrar a importncia da comunicao e as regras que devemos cumprir para conseguirmos comunicar com clareza.

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CARACTERIZAO DO PROCESSO COMUNICACIONAL

Das funes pedaggicas do formador que decorrem directamente das suas caractersticas pessoais, faz parte tambm a capacidade de comunicao, pois para se ser um bom formador necessrio ser-se um comunicador. Essa capacidade essencial para conseguir manter um bom relacionamento interpessoal com cada um dos formandos. O formador deve criar condies para que a comunicao comece, se concretize e possa continuar. Quando comunicamos, no procedemos simplesmente a uma emisso e recepo de palavras, boa mas, se o nos no colocarmos eu devem se numa existir atitude nela atitudes verdadeiramente empenhado. comunicativa, todo nosso encontra

Numa

comunicao

interpretativas ou avalistas, nem sequer basear-se essencialmente na afectividade/paternalismo: o formador deve colocar-se numa atitude de ajuda, auxiliando os seus formandos a encontrar as suas prprias solues. Parte importante do sucesso da formao passa pela relao formador/formando e esta s poder ser claramente positiva se o formador for um bom comunicador, isto , conhecer as regras da boa comunicao e as aplicar.

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Caracterizao do Processo Comunicacional

2.1. A importncia da comunicao


Em todas as profisses, tanto a competncia tcnica como a competncia de relacionamento interpessoal so necessrias para se produzir servios de qualidade. Enquanto que a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia prtica, a competncia interpessoal isto a capacidade em lidar com os outros de uma forma adequada s situaes requer no s conhecimentos, mas tambm mecanismos de desenvolvimento pessoal que permitam adoptar as atitudes facilitadoras de um relacionamento eficaz. No relacionamento humano ocorrem diversas formas de comportamentos, verbais e no verbais que incluem pensamentos, opinies, sentimentos e reaces mentais e/ou fsico-corporais diferentes. Desta forma, vemos surgir nos nossos relacionamentos simpatias e atraces, antipatias e rejeies, aproximaes e afastamentos, conflitos, competio, colaborao, desenvolvimento de afectos, etc., que podem ser intencionais ou no. Tudo o que o homem faz, f-lo em interaco com outros seres humanos, f-lo atravs da comunicao: atravs da fala, da escrita, do gesto ou de qualquer outro meio. E como qualquer comportamento, verbal ou no verbal, tem sempre um valor comunicativo, todo o seu comportamento comunicao. Por isso, a comunicao constitui um dos elementos essenciais das relaes interpessoais, pelo que gerir essas relaes, melhorando a comunicao, constitui um desafio permanente para todo o ser humano e, principalmente, para quem tem que se relacionar com muitas pessoas no seu dia-a-dia. Se todo o comportamento comunicao, o modo como nos

relacionamos com os outros, a maior ou menor eficcia do nosso relacionamento depende, em grande parte, da nossa capacidade de comunicar.

2.2. O processo de comunicao


Elementos que intervm no processo de comunicao: Emissor Quem emite a mensagem ao receptor ou destinatrio. O emissor codifica a mensagem, atribuindo-lhe um significado (codificao), de acordo com as suas experincias e com o contexto em que ocorre a comunicao.

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Caracterizao do Processo Comunicacional

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Receptor/ destinatrio Quem recebe a mensagem, ou seja, aquele a quem se destina a mensagem. O receptor interpreta a mensagem, atribuindo-lhe um significado que poder ser diferente daquele que o emissor tinha inteno de transmitir (descodificao/Interpretao). Mensagem Conjunto de informaes transmitidas, ou seja, a sequncia de sinais, cujo contedo a informao que se transmite e cuja formulao supe uma "codificao" e a "identificao" que supe uma "descodificao". Cdigo Conjunto de sinais e regras estabelecidas pelo emissor e receptor que transformam o pensamento em informao. O cdigo constitui a linguagem que pode ser verbal ou no verbal. Canal Meio atravs do qual a mensagem transmitida, ou seja, a forma de contacto entre o emissor e o destinatrio, que pode ser fsica e/ou constituir uma conexo psicolgica (encontro face a face, telefone, carta, memorando, correio electrnico, etc.). Feedback Resposta ou reaco do receptor mensagem enviada pelo emissor (retroinformao). Atravs de um acenar da cabea, da expresso facial, de uma pergunta, ou de qualquer outra reaco, o receptor poder fornecer feedback ao emissor confirmando, assim, se a mensagem foi bem recebida e interpretada. O feedback assume uma particular importncia na eficcia da comunicao, no s porque refora a compreenso das mensagens, mas tambm porque permite estabelecer elos de ligao entre os dois interlocutores. Contexto Conjunto de variveis do meio e da relao que vo influenciar a comunicao. Rudo Conjunto de fenmenos que podem ocorrer no processo e que dificultam a comunicao. O rudo afecta a transmisso da mensagem. O Processo de Comunicao

Emissor

Codificao

Canal

Feedback

Descodificao

Receptor
Imagem 1: Esquema do processo de comunicao

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Caracterizao do Processo Comunicacional

A no interpretao correcta da mensagem por parte do receptor poder dever-se deficincia de qualquer um dos elementos do processo de comunicao ou existncia de barreiras comunicacionais relacionadas quer com o emissor, quer com o receptor - problemas de ordem semntica, fsica, perceptiva ou cultural. Todos estes factores introduzem rudos na comunicao. Assim, ao elaborar uma mensagem, o emissor deve certificar-se de que: O cdigo que utiliza comum ao receptor. Transmite uma mensagem clara e compreensvel. O receptor possui as capacidades necessrias para descodificar a mensagem.

2.3. As caractersticas da Comunicao


A Relao Comunicar significa pr em comum, entrar em relao com. Significa trocar e partilhar ideias, sentimentos, hbitos, experincias e valores atravs de: Sinais verbais Sinais escritos Sinais no verbais Mas comunicar mais do que transmitir informao, comunicar interagir com o outro no sentido de estabelecer uma relao bilateral em que ambos os interlocutores tm um papel activo, quer na emisso quer na recepo de mensagens. Assim, cada interveno de um uma resposta interveno do outro, o que, por sua vez, constitui um estmulo ao qual o outro ir reagir e assim sucessivamente. Trata-se de um processo circular e dinmico constitudo por interaces progressivas que no decorre tanto da individualidade de cada um dos intervenientes mas mais do tipo de relao que se estabelece entre ambos. O Contexto Numa relao comunicativa no se produzem nem se interpretam sinais isoladamente, mas sim conjuntos de sinais que se integram num contexto. Quantas vezes nos queixamos de que entendemos o contrrio daquilo que algum nos pretendia comunicar ou que as palavras que algum utilizou estavam fora do contexto. De facto, ns no comunicamos da mesma maneira com uma pessoa que nos prxima, com um superior hierrquico ou com um desconhecido. Tambm no comunicamos da mesma forma quando estamos no local de trabalho ou quando estamos num local pblico. Neste caso, o contexto scio-cultural determinante para o tipo de comunicao que se estabelece.

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O modo como se dizem as coisas difere de pessoa para pessoa, porque a linguagem utilizada um comportamento social aprendido que depende do contexto cultural em que ocorre. Todas as culturas impem padres de comportamento que regulam as condutas dos indivduos perante os demais parceiros comunicacionais.

O Significado Para que a comunicao acontea, necessrio que as pessoas que comunicam se compreendam, isto , que atribuam significados semelhantes aos sinais que utilizam. Sempre que somos confrontados por um estmulo, temos tendncia a lig-lo a outros estmulos semelhantes que tenham significado para ns, e, consequentemente, a dar-lhe uma significao parecida. Mas as pessoas s podero dar interpretaes semelhantes a um mesmo objecto, acontecimento ou mensagem, se tiverem experincias semelhantes em relao a eles. Ora, como a significao que damos quilo que percepcionamos depende das experincias anteriormente vividas, e como no h pessoas com experincias iguais, muito dificilmente haver dois comunicadores que atribuam exactamente o mesmo significado ao mesmo acontecimento. Assim, a interpretao precisa de uma mensagem que raramente a mesma para o emissor e para o receptor. Esta divergncia ser tanto maior quanto mais afastadas estiverem as suas experincias. A significao pois um problema central da comunicao, na medida em que condiciona a sua eficcia: por um lado, porque a comunicao s ser eficaz se a mensagem que o emissor tinha inteno de transmitir for interpretada da mesma forma pelo receptor, e, por outro, porque o significado que atribudo mensagem tem expresso na forma como as pessoas reagem mensagem que emitida. fundamental que, no processo de comunicao, tenhamos presente as possveis significaes que os outros possam atribuir ao nosso comportamento. Ter conscincia deste fenmeno permite uma maior abertura e disponibilidade para compreender as ideias e pontos de vista dos outros e, ao mesmo tempo, para reformularmos as nossas ideias e representaes.
Sabia que na COMUNICAO: 100% O QUE SE QUER DIZER; 80% O QUE SE DIZ; 60% O QUE SE OUVE; 40% O QUE SE COMPREENDE; 30% O QUE SE RETM. 20% O QUE SE REPERCUTE

2.4. PARA UMA COMUNICAO EFICAZ


O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficcia no nosso relacionamento, depende, em grande parte, da nossa habilidade na comunicao. Uma comunicao eficaz um processo exigente, pois requer esforo de ambos os interlocutores para que sejam vencidas determinadas barreiras.

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Caracterizao do Processo Comunicacional

Nem sempre conseguimos transmitir uma mensagem de forma eficaz, pois so muitos os factores que podem intervir na eficcia da comunicao. Quantas vezes no fomos j confrontados com mal-entendidos por termos dado significados diferentes daqueles que nos pretendiam transmitir? Costuma dizer-se: s ouve o que lhe interessa ou s v o que quer ver. De facto, todos ns temos maneiras diferentes de ver o mundo. Baseados nas nossas crenas e valores, cada um de ns adquiriu formas diferentes de pensar, de sentir e de reagir s diferentes situaes. Cada um de ns desenvolveu sentimentos, atitudes e expectativas diferentes em relao s coisas e s pessoas. Por isso, com frequncia, a comunicao processa-se deficientemente, ou nem sequer se realiza.

2.5. Comunicao verbal e no verbal


A comunicao um misto de mensagens verbais e no verbais que podem actuar em consonncia ou em dissonncia com a mensagem que se pretende transmitir. A Linguagem Verbal Quando utilizamos como cdigo lingustico as palavras, estamos a utilizar a linguagem verbal. A linguagem verbal pode assumir: A forma oral dilogo, rdio, televiso, telefone; A forma escrita livros, cartas, jornais, cartazes, etc. A linguagem verbal est condicionada: capacidade de expresso dos respectivos interlocutores - cada pessoa tem uma capacidade de expresso que lhe prpria em funo das caractersticas de personalidade e do seu nvel sciocultural. s circunstncias do contexto em que a comunicao ocorre tempo, lugar, grupo, etc. A Linguagem No Verbal Quando utilizamos cdigos no verbais, ou seja, sinais sonoros e visuais atravs da linguagem corporal, estamos a utilizar a linguagem no verbal.

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Segundo oralmente, sendo

pesquisas 7% da

neurolingusticas, sua influncia

linguagem ao

no

verbal

responsvel por 93% do poder de influncia de uma mensagem transmitida devida suporte verbal (contedo/palavras), 38% ao suporte vocal (tom de voz) e 55% ao suporte visual (gestos, postura e expresso facial). Noutro contexto, as pesquisas demonstram que oradores que mantm o contacto visual com os seus interlocutores, sorriem e utilizam gestos e expresses faciais amigveis so considerados mais credveis. A linguagem verbal indissocivel da linguagem no verbal. atravs da linguagem no verbal que transmitimos, muitas vezes, as nossas emoes e os nossos sentimentos. Esta, ao reforar a mensagem veiculada pela linguagem verbal, contribui significativamente para a compreenso da mensagem, uma vez que ajuda o receptor a certificar-se dos sentimentos e intenes do emissor. De facto, embora utilizemos os dois tipos de linguagem, muito mais fcil traduzir um sentimento atravs de um sorriso amigvel ou de uma expresso preocupada, do que atravs de palavras.

A linguagem no verbal pode assumir diferentes formas: A Linguagem Cinsica a forma de comunicar que envolve gestos, postura, expresso facial e outros movimentos do corpo. Exemplos: As expresses faciais As expresses do rosto, para alm de exprimirem os nossos sentimentos em relao ao nosso interlocutor, so importantes para que se estabelea uma relao de abertura e de confiana, sobretudo nos primeiros momentos em que se inicia a relao. Assim, Deve apresentar uma expresso aberta e descontrada que mostre respeito, considerao e interesse pelo que o outro est a dizer. As expresses faciais devem reforar as palavras. Quando
Ao comunicar com algum deve: - Ter as mos visveis ao interlocutor; - Utilizar gestos que reforcem a linguagem verbal; - Usar gestos suaves. No deve: - Cruzar os braos; - Colocar as mos na cintura, nos bolsos ou trs das costas; - Fazer gestos agressivos; - Apontar o dedo.

contradizem a linguagem verbal, pode gerar-se um clima de desconfiana e de falsidade que prejudica a relao. O Olhar importante para estabelecer relaes de confiana, mostrando interesse pelo que o outro est a dizer. Assim, Deve olhar directamente para o seu interlocutor quando este est a falar consigo. Assim, ele ir perceber que est realmente interessado naquilo que ele est a dizer. Deve evitar olhar para o que est sua volta, isso poder ser interpretado como um sinal de impacincia e desinteresse e originar reaces hostis. A Postura e os gestos Uma postura rgida pode querer significar resistncia interaco, enquanto que uma postura ligeiramente inclinada para o interlocutor favorece a escuta e a empatia mostrando interesse pela relao.

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A posio dos braos determinante na interaco. Por exemplo, cruzar os braos poder ser interpretado como sendo um gesto revelador de desinteresse, hostilidade ou ironia. As mos nos bolsos ou atrs das costas so gestos que podem ser interpretados como sendo reveladores de desinteresse. A Linguagem Paralingustica a forma como falamos: inclui as caractersticas da voz (o tom, o volume, a fluidez, as pausas e os silncios) e a utilizao de diversos sons (humm, ahh, etc.). Exemplos: O modo de falar No que respeita ao modo de falar (paralingustica), atravs dele que o sujeito veicula os seus sentimentos e emoes enriquecendo, assim, o contedo da linguagem verbal. Assim, O tom, o timbre e a velocidade da voz, devem transmitir energia, entusiasmo estabelecida. A voz deve ser projectada de modo a que o interlocutor nos oia. O tom no deve ser nem muito alto nem muito baixo. Deve revelar confiana e interesse. As palavras devem ser bem articuladas para no suscitar ambiguidades na sua interpretao e o ritmo deve permitir manter o interesse do interlocutor. Os silncios Os silncios so parte integrante da comunicao e uma forma importante de comunicar, uma vez que possuem vrios significados: atitude de escuta interessada, corte na comunicao, desinteresse, emoes e sentimentos de embarao. Por isso, Ser sensvel aos silncios e aprender a interpret-los uma exigncia da comunicao. O sorriso O sorriso fundamental na comunicao na medida em que ajuda a melhora a imagem de quem comunica, tornando-o mais atraente. Para alm disso, permite criar um espao de abertura e de confiana na relao com os outros. Assim, o sorriso pode ser determinante enquanto facilitador da comunicao. A Linguagem Proxmica - corresponde percepo e utilizao do espao, isto , ao modo como as pessoas se posicionam e se relacionam espacialmente umas em relao s outras (distncias fsicas). e interesse pelo interlocutor e pela relao

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Existem, ainda, outras formas no verbais de comunicar: A aparncia fsica e o vesturio a forma como nos vestimos e as cores que usamos comunicam indubitavelmente algo acerca da pessoa que somos. O contacto fsico Os rituais de cumprimento atravs do contacto fsico, como por exemplo o aperto de mo, exprimem uma srie de caractersticas pessoais e sentimentos diferentes. O contacto fsico pode ter interpretaes diferentes, dependendo da cultura em que estamos inseridos. A relao com o tempo A forma como nos relacionamos com o tempo, tambm pode revelar muito acerca de ns prprios. Por exemplo, se chegarmos atrasados a um primeiro encontro, poderemos causar uma impresso menos favorvel acerca de ns prprios.

2.6. O primeiro contacto e a formao de impresses


Quando contactamos com uma pessoa pela primeira vez, temos tendncia a formar uma primeira impresso acerca dessa pessoa, impresso essa que poder ser positiva ou negativa (gosto/no gosto, aprovo/no aprovo, etc.). Muitas vezes, formamos primeiras impresses apenas pelos elementos que observamos do seu aspecto fsico (pessoa alta, baixa, magra, bem ou mal vestida, etc.), do seu comportamento verbal e no verbal (vocabulrio que utiliza, postura, gestos, tom de voz, forma como cumprimenta, forma como sorri, etc.), por aquilo que inferimos a partir das nossas observaes (pessoa inteligente, tmida, simptica, vaidosa, etc.) ou por aquilo que nos comunicado por terceiros. Retemos a informao que para ns importante e interpretamo-la de forma a ter um significado de acordo com a situao em que nos encontramos, os nossos interesses, as nossas crenas, os nossos valores e as nossas experincias. A este processo chama-se categorizao. Mas nem sempre esse conhecimento simplificado dos outros corresponde realidade da personalidade dos visados. De facto, ao categorizarmos, formulamos juzos de valor que, nem sempre, correspondem a uma autntica interpretao dos comportamentos observados. Assim, se a imagem que construmos for positiva, teremos tendncia para nos relacionarmos com essa pessoa de uma maneira facilitadora. Se, pelo contrrio, a imagem for negativa, teremos tendncia para inferirmos outros aspectos menos favorveis da sua personalidade e a pautar o nosso relacionamento em consonncia com a impresso formada. As primeiras impresses formadas acerca de algum, positivas ou negativas, vo determinar o modo como nos relacionamos com esse algum. Por exemplo, se uma pessoa sorri, podemos julg-la simptica, o que certamente ir facilitar a nossa comunicao. Mas, se em encontros seguintes, a pessoa manifestar caractersticas diferentes daquelas que deram origem primeira impresso formada (nunca sorrir durante o encontro), temos tendncia em considerar esse comportamento como fruto do acaso e a continuarmos a reter somente aqueles que vo ao encontro da primeira impresso formada.

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Ora, se tivermos em conta que a outra pessoa tambm formula primeiras impresses a nosso respeito (as percepes so mtuas), segue-se que, de acordo com o princpio de que comportamento gera comportamento, haver toda a probabilidade de essa pessoa responder em sintonia com o relacionamento inicial que com ela foi estabelecido. Por isso que os primeiros momentos de um encontro so to importantes no relacionamento interpessoal. Todas as pessoas, e especialmente aquelas que comunicam diariamente com o pblico, devem ter conscincia deste fenmeno e evitar ficar presos s primeiras impresses formadas. As suas consequncias so tanto mais graves se dermos a entender aos outros que a nossa impresso a seu respeito negativa. Isto pode criar rupturas no relacionamento e bloquear a comunicao. Uma relao interpessoal saudvel requer que se confirmem

sistematicamente as categorias estabelecidas e que se tenha uma abertura para reformular as primeiras impresses formadas.

2.7. A escuta activa e o feedback


Saber escutar uma capacidade fundamental para a comunicao, sobretudo ao nvel da linguagem oral. Mas escutar no s ouvir; escutar praticar a escuta activa, estar disponvel para receber as mensagens do outro, mostrando-se interessado naquilo que ele est a dizer e tentar compreend-lo. Escutar activamente um acto de sentir, interpretar e reagir ao que o interlocutor est a dizer. Existem diferentes modos de ouvir: O ouvir cnico: a pessoa cala-se ou fala pouco porque receia que as suas palavras constituam um trunfo para o interlocutor que mais visto como um adversrio. O ouvir ofensivo: quando a pessoa ao ouvir tenta encontrar algum erro ou contradio no seu interlocutor. O ouvir corts: quando se ouve mecanicamente, prestando pouca ateno ao que dito. Embora sem ser indelicado, no est interessado naquilo que o outro est a dizer. O ouvir activo: uma forma de escuta que implica um envolvimento sincero e uma empatia com a pessoa que est a falar. Uma boa escuta depende: De variveis do meio - temperatura, rudo, iluminao e outras condies ambientais. Das condies fsicas dos interlocutores condies de sade, deficincias auditivas, etc. Do tipo de canal utilizado

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De factores psicolgicos (indiferena, impacincia, preconceitos) fundamental para o formando sentir que est a ser escutado. Se escutar o que ele est a dizer, no s recolhe informao importante, como tambm estabelece uma relao de confiana. Para ouvir de forma activa: MOSTRE-SE INTERESSADO Crie no seu interlocutor uma imagem positiva sobre o seu interesse. Mostre, atravs da sua postura, que est interessado naquilo que ele est a dizer. Olhe para a pessoa; as pessoas que nos falam tm em conta o modo como as olhamos para saberem se as estamos a escutar ou no. Oua a outra pessoa at ao fim sem interromper. Evite gestos ou aces potencialmente reveladoras de distraco (olhar para o relgio, folhear papis, fazer rabiscos no papel) No fuja ao assunto, evite dizer "sim...", "mas...". Seja paciente e tolerante. Esteja atento ao que no dito por palavras (linguagem no verbal). AVALIE A MENSAGEM Questione. Assegure-se de que compreendeu a mensagem, perguntando ou reformulando. No deixe que a conversa avance para outro assunto sem o primeiro ter ficado esclarecido. Seja objectivo, analise os factos e no as opinies. Confirme se existe alguma lacuna ou anomalia. NEUTRALIZE OS SEUS SENTIMENTOS S conseguir ouvir se se mantiver calmo. Mantenha um esprito aberto, abstenha-se de fazer julgamentos. No reaja de uma forma defensiva. SEJA EMPTICO Tente compreender os sentimentos que a pessoa est a expressar. Ponha-se na "pele" do outro. Cuidados a ter na comunicao face a face Pronuncie as palavras de uma forma clara e correcta. Evite frases longas. Adapte a mensagem pessoa do seu interlocutor. No utilize um vocabulrio que ele no possa entender. No fale muito alto nem muito baixo. No fale nem muito depressa nem muito devagar. Acompanhe as palavras com gestos adequados. Fale de forma positiva. Evite utilizar a gria e o humor desproporcionado. Mantenha uma postura correcta. Mostre uma expresso aberta. Seja educado e sorria.

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Mostre um olhar interessado. Fale, olhando sempre para o seu interlocutor. Concentre-se na mensagem. Certifique-se de que d o interlocutor informao compreendeu seguida, de a sua mensagem. No muita modo a

perceber que est a ser compreendido. Oua o que o seu interlocutor tem para lhe dizer at ao fim, sem interromper; mostre-se interessado. Certifique-se de que compreendeu a mensagem que lhe foi transmitida, perguntando ou reformulando. Mostre empatia. Saber Colocar Questes Colocar as questes certas, na altura certa, ajuda a obter as informaes necessrias para que se consiga manter o controlo da conversao. Perante situaes difceis, a utilizao de diferentes tipos de questes permite, muitas vezes, diluir as dificuldades. A maneira como se colocam as questes permite tornar o interlocutor mais acessvel. Dar Feedback construtivo Conforme j foi referido anteriormente, o feedback um conjunto de sinais (verbais e no verbais) que podemos usar para manter e reforar uma comunicao, como por exemplo, acenar a cabea, fazer interjeies, usar expresses do rosto que revelem ateno e interesse, colocar questes, etc. Para alm de permitir que se estabelea uma relao nos dois sentidos, permite ao emissor certificar-se de que a sua mensagem foi correctamente percebida pelo receptor. Assegurar-se de que o seu interlocutor compreende o que lhe pretende transmitir fundamental para a eficcia da comunicao. Mas, para isso, no basta estar atento aos sinais que ele lhe fornece. tambm necessrio, depois de o ouvir, que saiba fornecer feedback construtivo de modo a no prejudicar a relao. Para fornecer feedback construtivo, necessrio: Ser claro acerca do que se quer dizer (no se esquea que o objectivo melhorar a comunicao). Ser directo na abordagem dos assuntos (sem rodeios e sem agressividade). Ser especfico sobre os resultados positivos ou negativos de determinado comportamento (no ser vago). Ser descritivo e no avaliativo (apresentar os factos sem fazer inferncias acerca dos sentimentos, atitudes, personalidade ou motivos do seu interlocutor).

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2.8. Barreiras comunicao


So mltiplas as causas que prejudicam a comunicao, facilitando o rudo comunicacional. De entre essas causas, destacamos algumas das principais barreiras comunicao: Ao nvel do emissor - receptor Deficincias fsicas - nomeadamente as auditivas e visuais. Estado de sade - quando estamos doentes ou cansados, a nossa capacidade de concentrao diminui. Barreiras Psicolgicas - diferentes quadros de referncia, preconceitos, egocentrismo, resistncia mudana, propenso para a refutao, filtrao (manipular a informao de forma a torn-la mais favorvel ao receptor), percepo selectiva (tendncia para ouvir, ver e interpretar selectivamente as mensagens recebidas) e motivao (temos tendncia em prestar mais ateno quilo que nos interessa). Ao nvel da mensagem Complexidade da mensagem Pertinncia se ineficaz. Ao nvel do canal Rudo - tudo aquilo que interfere na transmisso ou recepo das mensagens provocando a distraco dos interlocutores. uma das principais fontes de erro da comunicao e pode ocorrer em qualquer ponto do processo comunicacional. Falar com duas ou mais pessoas ao mesmo tempo provoca distores ao nvel do significado e distrai a ateno dos interlocutores. Ao nvel do contexto Condies ambientais Condies de iluminao e rudo Desconhecimento do contexto - para que a comunicao seja eficaz h que adaptar a mensagem ao contexto scio-cultural dos interlocutores. Evocao de temas ou sentimentos inadequados situao (Por exemplo, comunicar uma m notcia, expressando, atravs do rosto, situaes de alegria). da mensagem quando transmitimos ou recebemos mensagens em momentos pouco adequados situao, a nossa comunicao torna-

Ao nvel do cdigo A utilizao de cdigos diferentes (por exemplo, ao nvel da linguagem tcnica). O emprego de palavras ou expresses ambguas - as mesmas palavras ou expresses podem ter interpretaes diferentes em funo da pertena social.

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IDENTIFICAR AS BARREIRAS COMUNICAO UMA FORMA DE AS ULTRAPASSAR. Assim, para que a comunicao seja eficaz necessrio: Ter em conta as caractersticas do receptor Construir mensagens claras e simples Evitar distraces que possam introduzir rudo Adequar a mensagem ao contexto Utilizar um cdigo (linguagem) que seja compreendido pelo receptor

2.9. OS ESTILOS COMUNICACIONAIS


Quando as pessoas comunicam, nem todas se comportam da mesma forma. Umas so mais agressivas, outras mais passivas; algumas so mais manipuladoras e outras mais assertivas. A maneira como as pessoas se relacionam atravs da comunicao constitui o seu estilo comunicacional, que definido por um perfil (uma atitude), mais ou menos constante, de comunicar. Dos quatro estilos comunicacionais habitualmente identificados Agressivo, Passivo, Manipulador e Assertivo, alguns facilitam a comunicao e outros tornamna menos eficaz. Todas as pessoas, nas suas relaes interpessoais, utilizam uma mistura dos quatro estilos quem, por exemplo, no foi j agressivo ou passivo em determinada situao? Contudo, existe um estilo que predominante e que convm identificar por forma a podermos gerir o nosso relacionamento. Assim, enquanto que alguns possuem um perfil comunicacional equilibrado, constitudo por uma mistura dos quatro estilos, outros, devido educao que receberam, s experincias de vida e s caractersticas de personalidade, revelam uma tendncia tpica para predominantemente utilizarem determinado estilo. Cada estilo eficaz em funo da situao (contexto) em que aplicado, mas, quando utilizado indiscriminadamente, pode originar problemas graves ao nvel da comunicao. Considerando que as pessoas do mais importncia forma do que ao contedo da comunicao, podemos ser melhores comunicadores se utilizarmos um estilo comunicacional ajustado situao; porm, o estilo assertivo o que apresenta maiores vantagens e que mais contribui para a sua eficcia.

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Caracterizao Dos Estilos Comunicacionais


O Estilo Agressivo A pessoa que, com frequncia, utiliza o estilo agressivo para comunicar: Age como se fosse intocvel e no cometesse erros; Tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros e, por isso, excessivamente crtica e reivindicativa; Atribui sempre aos outros o que de mau ou desagradvel acontece; Tenta sempre ganhar e dominar ainda que para isso tenha que humilhar ou agredir (fsica ou psicologicamente); Ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros dizem ou fazem. Sinais do agressivo Fala alto e interrompe; No ouve com ateno o que os outros exprimem; sarcstico; Tem exploses emocionais; hostil e no coopera; Utiliza demasiado a palavra EU; No olha directamente para o interlocutor; Manifesta um sorriso irnico e expresses faciais de desprezo ou de desaprovao. Consequncias do comportamento agressivo O agressivo desgasta psicologicamente as pessoas que o rodeiam; Ao tentar desvalorizar o que os outros dizem ou fazem, no favorece o estabelecimento de relaes interpessoais saudveis e sinceras; Ao pensar que sempre ganhador atravs do seu mtodo, no entende que, se o fosse, no necessitaria de ser agressivo; O agressivo torna-se um cego no seu meio porque evitam falar-lhe de uma forma sincera e verdadeira. Causas geradoras do comportamento agressivo A agressividade tende a resultar de: Sentimentos de vulnerabilidade e de medo e falta de autoconfiana; Incapacidade de lidar com a frustrao; Desejo de vingana; Reaco a uma situao geradora de stress; Reaco pontual a uma passividade constante. Neste caso, o comportamento agressivo manifesta-se quando a pessoa, passado algum tempo, est de saco cheio.

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O Estilo Passivo A pessoa que adopta um estilo passivo: Tem dificuldade em defender os seus interesses e em dizer o que pensa ou sente; Tem muita dificuldade em dizer no, quando lhe pedem alguma coisa; Raramente est em desacordo e evita o conflito a todo o custo; No sendo capaz de alcanar os seus objectivos, acaba por ficar com sentimentos de culpa; Sente-se incompreendido e diminudo face aos outros, acha que o que diz no tem interesse; Quando lhe colocado um desafio, desiste facilmente perante os obstculos; Em vez de se afirmar, afasta-se (fuga passiva) ou submete-se sem agir; tmido e silencioso. Sinais do passivo Fala pouco; Ri as unhas; Exprime um riso nervoso e uma voz trmula; Mexe frequentemente os ps; Est frequentemente ansioso. Consequncias do comportamento de fuga ou passividade Dada a dificuldade em se afirmar, os outros no chegam a ter um real conhecimento dos seus interesses e necessidades, o que prejudica a comunicao com os demais; Porque no diz aquilo que pensa, quando se sente injustiado, vai guardando sentimentos de ressentimento e rancor, o que no facilita em nada a comunicao. Causas geradoras do comportamento passivo Educao severa com um nmero elevado de frustraes; Baixo auto-conceito e baixa auto-estima; Falsa representao da realidade e m interpretao das relaes de poder. Imagina os outros com mais poder do que na realidade tm. O Estilo Manipulador A pessoa que adopta um estilo manipulador: No enfrenta as situaes de forma directa, preferindo fazer interpretaes pessoais; Assume-se frequentemente como uma pessoa indispensvel, embora no assuma frontalmente as suas responsabilidades; Prefere atingir os seus objectivos, agindo por interpostas pessoas;

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Os seus propsitos raramente so expostos com clareza e frontalidade. histrias; No se ope claramente aquilo que no lhe agrada, prefere utilizar o humor, a ironia e a caricatura para desvalorizar os outros; Assume muitas vezes o papel de vtima, fazendo chantagem emocional para atingir os seus objectivos; hbil em criar conflitos, manipulando a informao. Fala por meias palavras e introduz rumores do diz-que-disse. Sinais do manipulador Emprega frequentemente o ns em vez do eu (falemos francamente, confiemos um no outro); Oferece os seus talentos na presena de pblicos difceis; Apresenta-se sempre cheio de boas intenes; Apresenta-se quase sempre como um til intermedirio. Consequncias do comportamento manipulador Ao no se envolver directamente nos acontecimentos e ao descartarse das responsabilidades, cria barreiras comunicao interpessoal; O manipulador perde a sua credibilidade medida que os seus truques vo sendo descobertos; Uma vez descoberto, o manipulador tende a vingar-se dos outros e, se tem poder, utiliza-o para isso. Causas geradoras da manipulao Acreditar que no se a face, directo e franco; Ter aprendido, atravs da educao, que a manipulao era a nica forma de se atingirem os objectivos. O estilo assertivo Entende-se por assertividade a capacidade de se afirmar por palavras e por actos o que se pensa, o que se quer e o que se sente, com calma e sem agressividade, dando, ao mesmo tempo, espao ao outro para afirmar aquilo que pensa, o que quer e o que sente. Assim, a pessoa que utiliza o estilo assertivo (auto-afirmativo) para comunicar: capaz de exprimir, de uma forma aberta e franca, as suas ideias, os seus interesses e os seus sentimentos; verdadeiro consigo mesmo e com os outros. No dissimula os seus sentimentos, sendo coerente entre aquilo que pensa e aquilo que diz e entre aquilo que diz e aquilo que faz; A relao que estabelece com os outros baseia-se na confiana e na lealdade e no na ameaa, no domnio ou na chantagem; Quando em desacordo, negoceia na base de objectivos precisos, procurando satisfazer interesses mtuos e atingir compromissos realistas. pode confiar nos outros e de que o comportamento indirecto mais eficaz do que o comportamento face Utiliza a simulao, nega factos e inventa

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Caracterizao do Processo Comunicacional

Ser assertivo implica: Pensar assertivamente - ter conscincia dos seus sentimentos, desejos e opinies. Sentir assertivamente - possuir confiana em si prprio. Comportar-se assertivamente - exercer o direito de exprimir aquilo que se pensa, aquilo que se sente e aquilo que se quer, respeitando o direito dos outros de se exprimirem de igual modo. Consequncias da assertividade: Ao utilizar uma expresso congruente, directa, transparente, na qual os objectivos visados surgem com clareza e os sentimentos manifestados so autnticos, esta atitude tem probabilidades de suscitar nos outros uma atitude semelhante, favorecendo assim uma boa comunicao; O indivduo que se comporta assertivamente mantm o seu equilbrio psicolgico e favorece o bom clima em todas as suas relaes interpessoais. Ser Assertivo em Situaes Difceis Ser assertivo no significa impormos aos outros as nossas opinies. Significa, sim, dar aos outros a oportunidade de, igualmente, exercerem os seus direitos. Por exemplo, o direito de terminarem o que tm para dizer, sem serem interrompidos. Todos ns sabemos que muito difcil fazer com que, de repente, uma pessoa agressiva se torne numa pessoa dcil e simptica. Isso s acontecer se ela assim o desejar. Porm, podemos mudar a nossa reaco em relao a ela e fazer com que essa pessoa difcil contra-reaja de maneira diferente (ainda que s temporariamente). Se a comunicao for feita num tom calmo e firme, a ansiedade reduzida e ambos os interlocutores sentem que cada um deles est atento ao que o outro tem para dizer. De facto, se considerarmos que toda a comunicao feita de reaces e contra-reaces, poderemos, na prtica, atravs do nosso comportamento, atenuar alguns problemas que surjam. muito fcil queixarmo-nos do comportamento das outras pessoas face a uma m comunicao; mas, quantas vezes, no nos sentimos inseguros ou sob presso e reagimos de uma forma defensiva. Todavia usar uma palavra, uma frase ou um tom de voz inadequados podem originar uma reaco extremamente agressiva. Por isso, crucial que, perante situaes difceis, se mantenha o controlo. Adoptar um comportamento assertivo, calmo e firme faz com que a ansiedade seja reduzida e se consiga chegar a algum acordo ou compromisso. Por exemplo, perante algum que est descontente e que reclama, dever: - Mostrar ao seu interlocutor que esteve atento ao que ele disse; - Para que ele saiba que o escutou, parafraseie o que ele afirmou de positivo, sem fazer qualquer avaliao. Qualquer crtica implcita criaria imediatamente uma ruptura na comunicao;

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- Mostrar empatia, ou seja, que compreende os seus sentimentos, sem que para isso tenha que concordar com ele. A eficcia da comunicao passa, sobretudo, por um comportamento assertivo, ou seja, um comportamento firme, calmo e tranquilizador que ajude a controlar a situao e a estabelecer relaes de confiana.

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ATITUDES FACILITARDORAS DA COMUNICAO

A situao de formao/ensino/aprendizagem uma situao de comunicao. um espao de troca de mensagens, gerido pelo formador, que se torna assim num gestor da comunicao. Nela trocam-se conhecimentos, maneiras de fazer, maneiras de ser, experincias diferentes. Cada formando comparece com o seu repertrio individual, isto , com o seu conjunto de interesses, expectativas, motivaes, necessidades, etc., tal como o formador. O espao da formao , ento, um espao privilegiado de troca, em que as mensagens circulam com fluidez em todas as direces, conseguindo-se para cada um o enriquecimento do seu repertrio. Na situao formativa, compete ao formador gerir planear, organizar, fomentar, regular, avaliar a interaco de repertrios individuais de forma eficaz para que se promovam os dois aspectos fundamentais da formao: tarefa e relao.

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Atitudes facilitadoras da Comunicao

3.1. Exemplos de atitudes facilitadoras da comunicao


Auto-conhecimento A imagem que construmos de ns prprios determina, em grande medida, a forma como comunicamos: a iniciativa para comunicar, a clareza na expresso, o risco de abandonar determinadas questes, a compreenso de outros pontos de vista, a crtica e a aceitao da crtica, a discordncia com os grupos, a apresentao de dvidas e a criatividade. Esta imagem que formamos de ns prprios constantemente criada pelo feedback que nos chega a partir das reaces dos outros e do meio aos nossos comportamentos comunicacionais, contribuindo para o esclarecimento, melhoria e crescimento contnuos. Auto-estima Para termos credibilidade diante de um interlocutor, indispensvel termos credibilidade perante ns prprios. S h troca (e comunicao troca) se admitimos que podemos contribuir com alguma coisa. Podemos afirmar, pois, que h uma correlao elevada entre estima por si prprio (o grau em que gostamos de ns mesmos) e o estilo de comunicao. As pessoas que possuem um bom nvel de auto-estima do normalmente provas de um -vontade grande nas relaes, sabendo ter a iniciativa, ser criativas, exprimir com clareza as suas crticas fundamentadas e procurar relaes produtivas para todos os intervenientes, no se sentindo postas em causa cada vez que se discorde delas, ou que um seu ponto de vista no suscite a ausncia do grupo. Hetero-Conhecimento A eficcia do discurso pedaggico exige o conhecimento do outro- o nosso companheiro de interaco. Esse conhecimento um processo contnuo, com entradas contnuas de informao que seleccionamos, analisamos, classificamos e avaliamos, na permanente interaco do contexto pedaggico. Mas o outro revela-se se nos envolvermos e escutarmos activamente. Se assim for, receberemos feedback construtivo do outro e fomentaremos a aproximao de quadros de referncia e criao e ampliao de um repertrio comum potenciador da eficcia pedaggica. Contexto A boa comunicao implica ainda o conhecimento do contexto especfico em que se desencadeia o processo formativo. Para que este processo decorra com eficcia, o formador dever conhecer e inter-relacionar diversas variveis: o ambiente em que se realiza a formao, os objectivos e metas pr-estabelecidas a atingir, os participantes envolvidos - a situao dos sujeitos e os sujeitos em situao. Ou seja, s o formador ter sem de moldar de o vista seu os comportamento aspectos mais comunicacional circunstncias, perder

permanentes da formao.

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Por conseguinte, pela abordagem do contexto particular e no a utilizao de Receitas aplicveis a todas as circunstncias que possvel conseguir resultados satisfatrios para todos, uma vez que essas informaes integradas permitem um constante reajustamento da comunicao para que produza os efeitos desejados. Empatia A empatia a capacidade de se pr no lugar do outro, tal como ele . A comunicao pedaggica dever ser emptica: s assim as expectativas, os ritmos, as dificuldades, as apetncias individuais, que devem ser tidas em conta no processo formativo, podero ser geridas de forma a potenciar a comunicao e a aprendizagem. Alm disso, s com uma atitude emptica pode ser gerada a motivao e a mobilizao dos indivduos, para os objectivos pedaggicos a prosseguir; s desta forma se criam e expandem territrios de comunicao comuns; s por este caminho se poder realizar uma avaliao esclarecida e esclarecedora dos resultados. No obstante, a atitude emptica no significa a perda do esprito crtico, nem implica que se tenha que pensar, sentir ou agir como o outro. Feedback construtivo a informao de retorno que permite a reformulao contnua de actuao do formador e dos formandos no contexto especfico da formao. A aco pedaggica no pode ser um processo conformista e passivo, mas dever ser um processo activo. Para tal, o feedback dever ser construtivo, no sentido da transformao e crescimento, aperfeioamento, mantendo e/ou eliminando comportamentos e atitudes. Escuta activa A escuta activa favorece o conhecimento dos sujeitos envolvidos no processo comunicacional; permite a recolha de informao relativa aos objectivos a atingir e potencia a relao interpessoal (reduz a atitude de defesa, aumenta a auto-estima, favorece a cooperao); ao mesmo tempo, abre caminho para tambm se ser ouvido e respeitado. fundadora da atitude emptica, ponto de partida para um relacionamento produtivo, e um bom instrumento para estimular e incentivar o envolvimento na tarefa a cumprir.

3.2. Obstculos Comunicao Pedaggica


A comunicao um processo complexo em que ocorre um conjunto de variveis que so potenciais geradoras de perturbaes. No contexto pedaggico, podemos evidenciar algumas variveis que, se no so consideradas e cuidadas, podem ser geradoras de perturbaes na comunicao:

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Quadros de referncia J referimos que, no contexto formativo, se renem os mais variados repertrios individuais, em permanente interaco, que determinam as nossas atitudes e comportamentos e reflectem as diferenas pessoais e, consequentemente, as diferentes perspectivas. A optimizao da comunicao pedaggica implica, pois, a sensibilidade individualidade e diferena, ou seja, o esforo por fazer aproximao aos quadros de referncia. S tomando como ponto de partida a realidade particular dos sujeitos se poder prosseguir para a criao de um espao comunicacional comum, que valorizar quer a relao, quer o contedo do processo pedaggico. Competncias comunicacionais Podemos falar de alguns factores individuais que condicionam a qualidade e eficcia na comunicao: -Deficit nas qualidades mentais (Capacidade de raciocnio abstracto, criatividade, etc. influenciam a expresso, o planeamento, a organizao, etc.); -Distrbios fisiolgicos (Surdez, gaguez, paralisias cerebrais e dislexias); -Insuficincia discursiva (falta de rigor, inteligibilidade, credibilidade, coerncia, clareza, fluncia, riqueza vocabular, linguagem conotativa e denotativa, tonalidade afectiva, expressividade gestual e corporal). Interesse, Motivao e ateno Estas atitudes determinam, em grande parte, o sucesso da comunicao, em virtude da aceitao ou rejeio, do envolvimento efectivo ou demisso, no processo pedaggico e, por conseguinte, na aprendizagem. A disponibilidade ao e o envolvimento por parte do do formando so absolutamente necessrios para que acontea a aprendizagem significativa e efectiva. Compete formador, enquanto gestor processo pedaggico, controlar e procurar minimizar os efeitos dos principais obstculos a participao activa (estado emocional, fadiga, desinteresse, dificuldades de adaptao, rigidez de opinies) de forma positiva. A individualizao, o material prtico e til, o apelo experincia e informao de retorno, so algumas das possibilidades geradoras de ateno e envolvimento do formando. A prpria mensagem pode no facilitar a comunicao. Se no for oportuna, pertinente, motivadora, pode no suscitar sequer a ateno do receptor. Se for demasiado dissonante com o quadro referencial do receptor provvel que este recuse. Os valores culturais e ticos do receptor podem provocar uma forte recusa da mensagem, no chegando mesmo a ouvir o que se quer dizer. Estados emocionais A sobrecarga emocional interfere na ateno e envolvimento na tarefa e na relao comunicacional. O formador, enquanto gestor de aprendizagem, tambm gestor de estados emocionais, no pedaggicas. sentido de evitar que possam influenciar negativamente o processo de comunicao e a prossecuo dos objectivos e metas

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Contexto (ambiente, objectivos, metas e participantes) necessrio procurar o melhor meio para atingir os fins estabelecidos. . O ambiente comunicacional pedaggico deve optar por uma via que possibilite aprendizagens significativas e reais, mediante o recurso a mtodos e tcnicas activos, uma adequada gesto do tempo, a qualidade do material disponibilizado. . A relao estabelecida entre os membros do grupo influencia a proximidade e o dinamismo da comunicao: estados emocionais mais extremos podem exigir sensibilidade na linguagem e oportunidade na participao de resultados; reas de interesse muito dspares exigem versatilidade; etc. . Os elementos que concorrem no processo da comunicao no devem ser geradores de ambiguidade ou contraditrios, de forma a no dar espao s interpretaes errneas. O formador deve, sim, controlar os efeitos da sua actuao no processo de comunicao e de aprendizagem, atravs da redundncia, da informao de retorno, da reformulao, de canais e modelos de comunicao paralelos.

3.3. Atitudes Comunicacionais


Quando duas ou mais pessoas trocam mensagens entre si, fornecendo e recebendo informaes, estamos perante um sistema de comunicao. Num sistema de comunicao tm importncia no s os contedos das mensagens, mas tambm os caminhos que as mensagens percorrem, ou seja, a atitude comunicacional que cada participante utiliza no processo comunicativo. Deste modo, a atitude que cada um destes participantes utiliza fundamental para o sucesso da comunicao. As atitudes de comunicao so um conjunto de comportamentos verbais e no verbais que revelam a inteno de um interlocutor em relao ao outro. Ou seja, referem-se a uma dada abordagem da situao relacional. Segundo Porter, existem seis atitudes bsicas de comunicao, cada qual com os seus efeitos prprios no interlocutor. Algumas facilitam o processo de comunicao, outras dificultam-no. O mais importante conhecer os efeitos de cada atitude de comunicao, saber determinar os objectivos que se tm, para uma interaco especfica e adequar o tipo de atitude de comunicao mais proveitoso em cada situao especfica. De seguida, vamos descrever os diferentes tipos de atitudes, bem como os seus efeitos possveis no interlocutor, segundo a classificao de Porter. Atitude de Avaliao uma expresso de censura por actos feitos. Manifesta o desejo de controlar o comportamento presente e futuro do outro. uma avaliao de tipo verdadeiro/falso; bem/mal; Exemplo: No devias ter feito isto!.

Efeitos no interlocutor:

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Atitudes facilitadoras da Comunicao

Aumento de tenso entre os comunicantes; Aumento da agressividade; Activao dos mecanismos de defesa do receptor; Aumento da probabilidade de recusa; Aumento da resistncia do receptor em relao s mensagens do emissor; Reduo da capacidade de comunicao. Atitude de orientao Exprime a inteno de controlar o comportamento futuro do receptor ou introduzir sentimentos de dependncia. Indicao ao receptor de como fazia no seu lugar, ou seja, propor-se ao receptor como modelo de aco. Exemplo: Deve proceder assim !

Efeitos no interlocutor: Imposio de autoridade; Aumento da quantidade de informao disponvel; Tendncia do receptor para perceber a resposta como infundamentada; Criao de resistncias s mensagens do emissor; Reduo da capacidade de escuta. Atitude de Apoio uma resposta simptica, que manifesta no emissor uma afectividade concordante com a do receptor. um apoio moral. Exemplo: Tambm j passei por isso, No h-de ser nada. Efeitos no interlocutor: Manuteno ou intensificao do estado afectivo existente; Aumento da tendncia para a conformidade; Dificulta a analise, no plano comportamental; Favorece a dependncia psicolgica. Atitude de Explorao Visa recolher informaes dos interlocutores. Exprime a necessidade de saber algo mais. Exemplo: No estou a perceber bem..; Precisaria de mais dados. Efeitos no interlocutor: Tndencia do receptor para fornecer ou esconder informaes; Aumento da profundidade da comunicao; Aumento da capacidade de anlise; Reduo da comunicao (recusa a dar mais informao). Atitude de Compreenso Emptica Centra-se no interlocutor e nos seus sentimentos, sem vibrar com eles. uma atitude benevolente, mas relativamente neutra.

Efeitos no interlocutor:

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Atitudes facilitadoras da Comunicao

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Movimento de apoio ao receptor; Reduo da intensidade no estado afectivo; Aumento da profundidade da comunicao em certas situaes; Aumento da racionalidade; Atitude de interpretao Consiste na explicitao das razes que julgamos subjacentes ao comportamento do interlocutor. Trata-se sempre de um julgamento subjectivo, distinguindo-se da avaliao por no se centrar no que o outro diz ou faz, mas interpretar o que o levou a fazer ou a dizer tal coisa. Exemplo: O que tu sentes orgulho por Efeitos no interlocutor: Sensao de agresso Aumento da resistncia comunicao Conhecendo j as atitudes comunicacionais, bem como os seus efeitos no interlocutor, torna-se til, descrever o contexto tipo em que cada atitude se pode enquadrar. No se trata de receita, mas antes de alguns indicativos, que se podero revelar teis nas relaes interpessoais.

Atitude

Contexto
Dados os seus efeitos, deve ser sistematicamente evitada. Esta atitude poder, quando possvel, ser substituda por uma exploratria. Encerra, ainda que subconscientemente, uma inteno de controlo. A orientao introduz novas informaes no sistema comunicante, o que obriga a maior esforo. Esta atitude mantm ou aumenta o estado emocional da comunicao. Por este facto, est indicada para situaes de alegria e entusiasmo. Em situaes de tenso ou perturbao, o seu efeito comportamental vai no sentido de manter esses estados. Usada isoladamente no indicada; deve ser acompanhada por outras atitudes como a exploratria. Esta manifesta o desejo de colher informaes. Por este facto, o comportamento do receptor varia consoante essa recolha lhe parece legtima ou, pelo contrrio, abusiva. uma atitude que deve ser usada com muito tacto, sempre que o assunto envolva sentimentos do interlocutor. Uma forma aceitvel desta atitude , neste caso, a escuta atenta e silenciosa. Contribui para a clarificao da comunicao. O efeito principal desta atitude o aumento da percepo da situao e a reduo da intensidade afectiva dos comunicantes. Assim, uma atitude indicada para situaes de perturbao e stress.

Avaliao Orienta o

Apoio

Explora o

Compreen so

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tempo num processo

OS GRUPOS E A SUA DINMICA

Shafers (1984) definiu o grupo como uma identidade que constituda por um determinado nmero de membros que se propem atingir determinado objectivo em comum, inseridos durante um perodo varivel de de comunicao e integrao desenvolvendo sentimentos de solidariedade. Os grupos de formao, apesar de constiturem grupos artificiais, pois no existe familiaridade entre os membros e a sua durao limitada no tempo, desenvolvem dinmicas prprias. A eficcia de um grupo em formao depende, por um lado, do facto de cada um dos formandos estar consciente das motivaes subjacentes aos outros formandos e, por outro, do formador querer que estes atinjam os objectivos pedaggicos (Segurado, M. 1999). O grupo de formao muito mais do que a soma dos seus participantes. Enquanto formadores importante termos em conta as fases de desenvolvimento pelas quais um grupo passa para estarmos mais preparados para lidarmos com os mesmos.

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Os Grupos e a sua Dinmica

4.1. Atributos do Grupo


No sentido de alcanar o objectivo do grupo bem como a estabilidade da sua identidade; necessrio um sistema de normas e a distribuio de tarefas/definio de papis. A definio de grupo num contexto de formao pode ser abordada atravs da relao existente entre trs tipos de atributos: a) Interdependncia - satisfao das necessidades de aprendizagem; cumprimento dos objectivos da formao b) Aspectos perceptivo - cognitivos - referem-se percepo que os formandos tem de si mesmo, dos restantes membros do grupo e do formador, remetemos para o reconhecimento da identidade do grupo. c) Interaco - criao de uma estrutura e de um sistema de organizao que passa pela definio de papis.

4.2. O Grupo e a definio de papis


Quando abordamos os papis que os diferentes indivduos assumem, pensamos num determinado conjunto de atitudes que constituem uma base de referncia e possibilitam a previsibilidade de comportamento face a determinado contexto ou situao. Em situao de ensino aprendizagem, possvel distinguir: 1-O papel do formador O formador no - directivo centrado nos problemas do grupo Assumir a pele de formador consiste em adoptar todo um conjunto de atitudes e de comportamentos adequados ao contexto da formao e relacionados com as funes de formador. Como elemento facilitador de aprendizagem e na posse de determinadas competncias tcnicas, o formador possui o papel de animador da formao. Nesta perspectiva, a sua atitude dever: Suscitar nos formandos comportamentos necessrios ao desenvolvimento dos objectivos da formao; Estabelecer relaes de cooperao e apoio com os membros do grupo em formao sendo um comunicador, isto , um indivduo que consegue estabelecer um clima de confiana e solidariedade no interior do grupo; Incentivar a procura autnoma de novos conhecimentos no decurso do processo formativo; Realar a importncia do papel individual dos formandos, isto , o seu empenhamento e responsabilidade no desenvolvimento do processo de aprendizagem;

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Colaborar com os formandos na pesquisa de novos conhecimentos; Ser um moderador de conflitos utilizando a energia interpessoal em favor da formao. A resoluo dos conflitos deve passar por uma negociao em que cada formando aceite um certo nmero de coaces da situao pedaggica. Vemos assim que o papel do formador deve estar adequado situao de formao, o que implica da sua parte uma grande plasticidade de atitudes, uma auto - percepo objectiva do seu papel de formador face os diferentes grupos de formandos que tem em presena. Deve tambm, ser um elemento de suporte e ajuda ao desenvolvimento afectivo do grupo em formao, utilizando uma conduta no directiva, orientando grupo no sentido do cumprimento dos objectivos de sesso de formao.

O Formador deve ter facilidade em conduzir a sesso de formao, atravs de: uma atitude de confiana face o grupo com o recurso a uma linguagem simples e adequada ao nvel de escolaridade dos formandos; uma percepo da dinmica do grupo de formao (analise das interaces, das atitudes e papeis dos formandos); oportunidades nas intervenes (analise da situao de formador a perceber a altura indicada para sintetizar ideias, reformular questes). Em sntese:

Formandos no grupo: atitudes, papeis, intervenes, silncios Dinmica do grupo: interaces, vida afectiva do grupo O formador deve estar atento Suas prprias atitudes

Objectivos da sesso e do trabalho de grupo Condies exteriores sesso

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O papel do formador pois o de motivar o grupo para a aprendizagem, implicando cada um dos formandos nesse processo. assim que, orientando pelo formador, o grupo se organiza no sentido da pesquisa de novos conhecimentos. O formador deve ensinar a aprender, isto , facilitar a cada formando a aquisio de conhecimentos face sua individual experincia de formao. O papel do formando Em situao de ensino - aprendizagem os formandos podem assumir diversos papis. Estes, considerados como um conjunto de atitudes e comportamentos face ao contexto de formao, resultam da interaco de influncias que so especficas a cada formando, tais como a estrutura de personalidade e as vivncias scio - afectivas (resultado da aprendizagem do estar no grupo ao longo do processo de socializao). relativamente aos papis que cada um dos formandos assume, em situao de formao, que o grupo se organiza na prossecuo dos seus objectivos pedaggicos. Apesar da diversidade inter- individual podemos dividir em trs categorias principais os papis assumidos pelos formandos, em situao de formao: 1.Papis que favorecem a actividade do grupo relativamente ao cumprimento dos objectivos pedaggicos. Exemplos de procedimentos. -O formando estimula o grupo: sugere, solicita a participao dos colegas, toma notas assegurando a memria colectiva do grupo. -O formando procura novos conhecimentos: prope, pesquisa, pede opinio, relaciona. -O formando reformula: clarifica as ideias i coordena-as com os colegas. -O formando faz o ponto da situao do grupo com os colegas: exame crtico do trabalho realizando pelo grupo. 2.Papis que mantm e reforam a coeso do grupo Exemplos de procedimentos: -O formando encoraja os colegas. -O formando procura o estabelecimento da cooperao entre os diferentes membros do grupo: anima o grupo, motiva os colegas. -O formando aceita voluntariamente as normas do grupo. 3.Papis parasitas (no favorecem a coeso do grupo) Exemplos de procedimentos: -O formando agressivo: expressa o seu desacordo violentamente, ataca o grupo.

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-O formando desinteressado: distrai os colegas, sai do contexto da formao, alheia-se. -O formando domina o grupo: manipulando o grupo ou alguns dos seus elementos procura, por vezes, obter um estatuto superior. -O formando utiliza interesses particulares, com o objectivo de desorganizar o trabalho do grupo.

importante salientar que este conjunto de atitudes e comportamentos do formando face ao contexto da formao depende de variveis diversas, das quais destacamos: -A disponibilidade do formando para aprender = implicao no processo formativo. -O reconhecimento a adquirir por parte do formando sua da utilidade profissional dos = conhecimentos relativamente experincia

legitimidade da formao.

No

decurso

do

processo

formativo

formando

pode

desenvolver

actividades diversas que vo desde a explorao de uma dada situao, passando pela estruturao, integrao e elaborao mental dos conhecimentos, at possibilidade de aplicar os conhecimentos adquiridos a novos contextos ou situaes.

Assim, o formando deve: -Conhecer os objectivos da sesso de formao, pois tal permitelhe estabelecer uma referncia em relao ao clculo dos seus progressos: -Distinguir o essencial do acessrio; -Tornar-se consciente das exigncias do formador relativamente sua aprendizagem: -Conhecer os resultados da sua aprendizagem.

O papel do formando e a atitude adequada do formador

possvel distinguir, em situao de formao, alguns perfis adoptados pelos formandos. Em relao a cada um deles apresentam-se em seguida modos possveis de actuao por parte do formador:

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FORMANDO O perguntador

FORMADOR Devolva as suas perguntas ao grupo Tente compreende-lo e utilize as ideias importantes que ele possa transmitir Questione o

O persistente

O teimoso

O que sabe tudo

Faa-lhe perguntas difceis

O renitente

Pea-lhe que aceite a opinio do grupo

O implicante O tipo extraordinrio O distrado

Motive o grupo para o ajudar Utilize frequentemente as suas intervenes Pea-lhe para repetir a ultima ideia expressa pelo grupo Faa-lhe perguntas directas Faa-lhe perguntas D reforos positivos s suas intervenes No o critique Interrompa o seu discurso quando achar oportuno. Convide-o a interagir com os colegas Explique o que ele parece no entender

O acanhado

O tipo Severo

Intrujo O que esta sempre calado

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ESTILOS DE LIDERANA E OS SEUS EFEITOS NA PRTICA PEDAGGICA

Liderana a habilidade para decidir o que deve ser feito e depois, levar os outros a desejarem fazer isso. Eisenhower

Muitos autores se tm dedicado a estudos sobre liderana. Foi a descoberta da dinmica de grupo com Lewim e da no directividade com Rogers, que esto na origem da concepo actual do LIDER CENTRADO NO GRUPO, oposta do grupo centrado no lder. De forma simples podemos afirmar que liderana a capacidade de orientar, guiar, um grupo no sentido da consecuo dos seus objectivos. Os lderes podem, nesta perspectiva, ser formalmente designados como o caso do formador, ou emergir dentro de um grupo ou sub - grupos.

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Estilos de Liderana e seus Efeitos na Prtica Pedaggica

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5.1. O Formador enquanto lder


O formador enquanto lder A atitude de liderana pode desenvolver-se de forma participativa sempre que: Todos os procedimentos so transmitidos previamente ao grupo ou sub-grupos, sob orientao do formador; Os objectivos so transmitidos previamente ao grupo ou sub-grupos. O formador apresenta alternativas de escolha e de aco e o grupo escolhe as que lhe parecerem mais adequadas; A distribuio das tarefas pelos formandos compete ao grupo; As crticas ou/elogios feitos pelo formador devem ser objectivas e interpessoais baseando-se estritamente em aspectos ou factos relacionados com a formao. Durante as sesses de formao o formador deve: Favorever a liberdade de expresso de todos os formandos; Aceitar os sentimentos que so expressos; Deixar o grupo responder s perguntas do seus membros; Fazer crescer o sentimento de pertena; Esquecer e fazer esquecer o status formal; Favorecer as decises comuns sobre o melhor funcionamento do grupo de formao. A liderana, entendida como um conjunto de atitudes do formador face ao grupo, deve incidir ao nvel do desenvolvimento das necessidades de aprendizagem dos formandos que devem ser motivados a estabelecer relaes com base na troca e apropriao de novos conhecimentos. Assim, o formador exerce uma atitude de lder, quer quando assume um comportamento formativo. A actuao do formador pode, nesta perspectiva, ser descrita da seguinte forma: Reconhece quais os objectivos de atitudes do proposto ao grupo e operacionaliza a capacidade que os elementos do grupo tm para os atingir- avalia os pr-requesitos; Estabelece um contraponto com o trabalho do grupo, trocando recompensas como retribuio pelo seu esforo sintetiza, relaciona, d reforos; Responde ao auto-interesse imediato do grupo, se este for justificvel, atravs do trabalho realizado avalia, prope alternativas. Dada a grande diversidade de caractersticas individuais dos formandos, o formador tem de procurar uma adaptao permanentemente da sua conduta, face heterogeneidade e natureza dos grupos em formao.

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Estilos de Liderana e seus Efeitos na Prtica Pedaggica

Como lder do grupo em formao, a imagem do formador deve remeter para: Competncia Criatividade/inteligncia Experincia na formao Atitude de curiosidade face ao desconhecido Atitude de estimulador da comunicao, utilizando uma linguagem bem articulada e simples, facilitadora da compreenso e da ateno. O formador deve exercer uma liderana efectiva, ou seja, deve adaptar consoante o formando e o contexto um estilo prprio de actuao a relao pedaggica que se estabelece deve visar a individualizao da aprendizagem, custa de: Flexibilidade Conhecimento das capacidades de aprendizagem prprias de cada formando. Em suma, o estilo de liderana do formador deve estar adaptado ao desenvolvimento do processo formativo, assim como aos diferentes tipos de formandos ESTILOS DE LIDERANA DIFERENTES PARA PESSOAS DIFERENTES. Esta abordagem da atitude de formador enquanto lder reala a atitude de facilitador da aprendizagem, isto , o formador que, conhecedor dos contedos programticos, procura adequar os objectivos s necessidades de formao, orientando a sua conduta relativamente aos diferentes tipos de formandos que tem em presena, sendo capaz de reconhecer em cada formando diferentes ritmos de aprendizagem. De relacionamento interpessoal, utilizando face a cada um deles estratgias diferentes.

5.2. O formando enquanto lder


Na quase totalidade dos grupos em formao, algum assume a chefia, exercendo uma liderana espontnea. Mas se este fenmeno ocorre espontaneamente porque os restantes membros do grupo vem no lder determinados atributos que lhe possibilitam o exerccio da autoridade em determinadas situaes, como representante do grupo. Esses atributos podem ser: origem social; idade; cultura geral; competncia no trabalho; capacidade de aco; estatuto econmico; capacidade de afirmao; maturidade afectiva; adaptabilidade a diferentes contextos; fluncia verbal dom da palavra, etc.

5.3. O contrato pedaggico


Destina-se a fazer reconhecer o lugar do formador, determinando as posies que formador e formados ocupam, reduzindo as margens de incerteza, no que diz respeito s expectativas e actuaes recprocas de ambos, relativamente s suas funes. A pedagogia do contrato (Schwartz) tem como principais finalidades o desenvolvimento da autonomia individual e do grupo em formao.

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Estilos de Liderana e seus Efeitos na Prtica Pedaggica

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A formao profissional deve resultar numa negociao constante entre o formador e os formandos, tendo como finalidade a descoberta dos objectivos a atingir durante a sesso a partir da anlise das necessidades e das expectativas dos formandos, organizando em conjunto o processo pedaggico.

5.4. Estilos de liderana


Entende-se por liderana a influncia que o lder exerce sobre as pessoas de modo a modificar, intencionalmente, o seu comportamento atravs da forma como utiliza o seu poder e autoridade. E aqui surgem os diferentes tipos de liderana, isto , o tipo de comportamento do lder - o que faz e como faz - no seu relacionamento com aquele que lhe subordinado. H dois autores, White e Lippit, que definiram trs estilos de liderana: A autocrtica; A democrtica; A liberal ou laissez faire; Caractersticas de cada estilo de liderana Estilo autocrtico As directrizes so fixadas pelo lder, sem qualquer participao do grupo; As tcnicas e providncias necessrias para a execuo do trabalho so determinadas pelo lder medida que so necessrias para o grupo e, uma de cada vez; o lder quem determina qual a tarefa que cada elemento deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O lder dominador e, no que se refere a elogios e crticas ao trabalho executado, f-los em termos pessoais. Estilo democrtico As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do lder o de assistir e estimular; As tcnicas e providncias necessrias para atingir os objectivos so esboadas pelo grupo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder, se necessrio, cabendo a este sugerir uma ou mais alternativas para o grupo escolher. Assim as tarefas ganham uma nova dimenso medida que se sucedem os debates; Cabe ao grupo decidir sobre a diviso de tarefas, tendo cada elemento a liberdade de escolher o seu companheiro de trabalho; O lder no se encarrega muito das tarefas, procurando ser um igual aos outros. Nas suas instrues o lder tem de ser objectivo e no que se refere a elogios e crticas limita-se aos factos. Estilo liberal ou lder "laissez faire" A participao do lder mnima, cabendo aos elementos do grupo tomar as decises com total liberdade;

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Estilos de Liderana e seus Efeitos na Prtica Pedaggica

Ao lder cabe, apenas, esclarecer a quem compete fornecer indicaes ao grupo, restando-lhe uma participao bastante limitada; A deciso da diviso de tarefas tomada pelo grupo, sem a participao do lder; O que se passa no grupo no regulado nem avaliado pelo lder; este limita-se a alguns comentrios espordicos, se para tal for solicitado. Consequncias de cada estilo de liderana Liderana autocrtica O grupo manifesta uma grande tenso, agressividade, frustrao, ausncia de iniciativa e de espontaneidade. No se revelam relaes de amizade; Apesar de os elementos do grupo poderem gostar do que fazem, no manifestam satisfao em relao tarefa em que esto envolvidos; A execuo das tarefas s acontece perante a presena do lder. Na sua ausncia, a produtividade diminui e vm ao de cima os sentimentos recalcados, tornando-se o grupo indisciplinado. Liderana democrtica Entre os vrios elementos do grupo manifestam-se sentimentos de amizade; Entre o lder e subordinados estabelecem-se comunicaes espontneas, de cordialidade e franqueza, enquanto o trabalho se desenrola a um ritmo seguro, mas suave, mesmo que o lder no se encontre presente. Respira-se um clima de satisfao. Liderana liberal A actividade dos elementos do grupo intensa; no entanto a produo no corresponde s necessidades; H grande perda de tempo em discusses e como resultando as tarefas ocorrem ao acaso e com oscilaes; Acontece um individualismo agressivo e falta de respeito pelo lder. Em suma: O grupo que apresenta maior produo o submetido a uma liderana autocrtica, mas no que se refere qualidade do trabalho, esta maior no grupo cuja liderana democrtica.

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Estilos de Liderana e seus Efeitos na Prtica Pedaggica

Ambiente

Atitude do Formador
Directiva quanto ao contedo e quanto forma de comunicao; Determina tudo e detm o conhecimento. No directiva quanto ao contedo e quanto forma de comunicao; No interfere com a actividade do grupo, a no ser que seja solicitado. No directiva quanto ao contedo, directiva quanto forma da comunicao; O grupo decide, encorajado pelo lder.

Atitude dos Formandos


Submisso, dependncia, passividade, inrcia, inibio

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Autocrtico

Liberal

Apesar de o grupo ter total liberdade para decidir, sem participao do lder, existe um crescente desinteresse e desmotivao

Democrtico

Responsabilidade, participao e autonomia

5.5. O papel do lder na formao profissional


Em resumo, o papel do lder na formao profissional, segundo Segurado, M. (1999), passa por: Favorecer a liberdade de expresso a todos os formandos; Aceitar os sentimentos expressos; Deixar o grupo responder s questes dos seus membros; Promover o sentimento de pertena; Esquecer e fazer esquecer o estatuto formal; Favorecer as decises comuns sobre o melhor funcionamento do grupo em formao; Adaptar-se aos formandos e ao contexto de formao individualizar a aprendizagem. O estilo de liderana do formador deve estar adaptado ao

desenvolvimento do processo formativo bem como ao diferente tipo de formandos (...) esta atitude reala a atitude de facilitador da aprendizagem, isto , o formador (...) que procura adequar a sua conduta relativamente aos diferentes formandos que tem em presena, sendo capaz de reconhecer em cada formando diferentes ritmos de aprendizagem, de relacionamento interpessoal.... Segurado, M. (1999)

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pessoas.

O CONFLITO

Para haver um conflito bastam duas pessoas. O conflito faz parte da relao interpessoal, qualquer que seja o grau de aproximao entre as Choque de interesses, incompatibilidade nos objectivos ou na forma de os atingir, divergncia na interpretao dos factos, problemas ao nvel da comunicao ou caractersticas de personalidade podero estar na origem de qualquer conflito. Mas s haver conflito, se uma das partes envolvidas se aperceber que a outra vai ou est a afect-la negativamente em assuntos do seu interesse ou que lhe so particularmente importantes. Tradicionalmente, o conflito era um mal a evitar. Hoje, acredita-se que nem todos os conflitos so maus e que at podem ser benficos, na medida em que o desacordo pode proporcionar uma explorao de sentimentos e pontos de vista que favorecem a expresso individual e a procura de melhores decises. evidente que muitos conflitos tm efeitos potencialmente destrutivos ao provocarem respostas comportamentais emocionalmente desajustadas, o que acaba por envolver demasiada energia, fazendo com que, na maioria das vezes, a pessoa no invista na relao. A resoluo de conflitos possvel atravs da maximizao de vantagens e da minimizao de desvantagens. Mais do que evitar o conflito, preciso saber geri-lo.

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O Conflito

6.1. Significados do Conflito


Um fenmeno difcil de gerir e que surge com frequncia o conflito. Na linguagem comum, conflito surge habitualmente relacionado com conceitos essencialmente pejorativos: agressividade, confronto, etc. No entanto, como gestor de conflitos, o formador dever entend-lo, no apenas no sentido negativo, mas encarlo como uma manifestao de dinamismo e criatividade emergente no grupo. sua funo no deixar degenerar o conflito e sim aproveit-lo, salientando os seus aspectos positivos: confronto de ideias e opinies que, efectuadas as necessrias snteses, resultam em ideias e projectos novos ou renovados: so, no fundo, uma manifestao da criao de desordens no interior do grupo, que devero culminar num novo flego no sentido do alcance dos objectivos. Em qualquer caso, deve o formador ter presente que no deve ignorar ou retirar importncia aos conflitos que eventualmente se instalem no interior dos grupos, mas sim tentar resolv-los, promovendo o desanuviamento dentro do grupo ou fomentando a anlise das questes que resultaram em conflito. Nunca, porm, deve ignorar a sua existncia: um conflito mal ou no resolvido potenciador de outros conflitos e promove um mal-estar dentro dos grupos que poder por em causa o sucesso da formao. O conflito pode ser expresso ou latente. Quando expresso, os seus indcios so manifestos, s vezes deliberados, expressando-se atravs de: Discusses acesas; Distoro da informao; Difamaes, manipulaes, chantagens. Neste tipo de conflito, o formador deve procurar clarific-lo, equacion-lo e resolv-lo. Quando latente, expressa-se com sintomas muito diversos: Comentrios impertinentes; respostas sem sentido; Ausncia ou superficialidade de comunicao; Apatia, desmotivao Nestes casos, o formador deve promover a expresso do conflito para que possa equacion-lo e resolv-lo.

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O Conflito

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6.2. Diferentes formas de lidar com os conflitos


1.Evitar o conflito Trata-se de evitar tudo o que conflituoso, na esperana de que a situao de conflito desaparea. Suprimir, refugiar-se, acomodar-se, mudar de assunto, fingir que est tudo bem 2.Desactivar o conflito A pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para acalmara a situao. uma forma de ganhar tempo. Nesta estratgia, tenta-se encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo. 3.Enfrentar o conflito Trs categorias (de acordo com o resultado obtido): 1.GANHAR-PERDER Esta estratgia tem como fundamento uma relao em que uma das partes, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Recorre muito aos ataques pessoais. Em qualquer situao, esta estratgia negativa: h sempre algum que perde; geram-se ressentimentos e no se chega a uma situao criativa do problema. 2.PERDER-PERDER Esta estratgia no satisfaz objectivamente nenhuma das partes

envolvidas; simplesmente nenhuma delas d a vitria outra. As partes envolventes esto mais empenhadas em impedir que a outra parte ganhe do que propriamente em que se encontre a soluo de conflito. 3.GANHAR-GANHAR Esta estratgia implica: -que o conflito seja um problema que urge resolver (e no uma batalha a ganhar); -que as partes envolvidas confrontem pontos de vista; -que as pessoas se coloquem frente a frente (sejam frontais e transparentes); Permite encontrar a melhor soluo possvel das apresentadas e criar um clima de confiana, de compreenso e respeito mtuo entre os implicados. Implica o conceito de negociao e exige um grande investimento de tempo.

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O Conflito

O formador A resoluo dos conflitos depende essencialmente da vontade dos elementos envolvidos; no entanto, o formador, enquanto lder formal do grupo e animador da formao, deve fazer tudo para clarific-lo, equacion-los e, se possvel, resolv-los. O formador no deve demitir-se deste papel, ignorando ou sendo indiferente s situaes de conflito expressas ou latentes. importante estar atento a todos os sinais e indcios e, sempre que verificar a sua existncia, procurar diagnosticar as suas causas, conhecer a sua gravidade e as suas consequncias na eficcia e qualidade do processo formativo. O formador dever adoptar sempre por uma postura ganhar/ganhar na resoluo do conflito, atravs da negociao, fomentando um relacionamento honesto e aberto. Na arbitragem do conflito, o formador deve procurar adoptar as seguintes estratgias: Tentar desactivar o conflito, isto , suspender a sua progresso, procurando acordos em aspectos menores, procurando mais informao e esclarecendo as perspectivas; Procurar criar um clima de abertura e disponibilidade para a resoluo do diferendo; Fomentar a escuta emptica, assim como a expresso de todas as opinies e posies, no sentido da compreenso mtua e do ajustamento da soluo; Tratar contradies e gerir divergncias, num procedimento de

consciencializao, filtragem e reformulao. De qualquer forma, o formador s dever intervir e envolver-se quando necessrio, ou seja, quando os conflitos ameaam as bases das relaes interpessoais e/ou os objectivos do grupo.

As diferentes formas de gerir os conflitos Se tivermos em conta duas dimenses fundamentais na gesto de conflitos, que so: A afirmao grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus prprios interesses mantendo-se firme na defesa dos seus pontos de vista e posio inicial; A cooperao grau em que cada uma das partes se preocupa activamente com os interesses da outra parte na tentativa de obteno de uma soluo.

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O Conflito

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As estratgias possveis ou modos de lidar com o conflito so: A FUGA: no afirmativo e no cooperante. A ACOMODAO: no afirmativo e cooperante. A COMPETIO: afirmativo e no cooperante. O COMPROMISSO: meio afirmativo e meio cooperante. A COLABORAO: afirmativo e cooperante. A forma de resolver a diversidade que d origem ao conflito est condicionada a diversos factores entre os quais se destacam a natureza do problema (simples ou complexo), o tipo de interlocutores (caractersticas de personalidade, motivaes, pertena social, etc.), o poder das partes (equilibrado ou desequilibrado), a competncia e saber que cada uma possui (aptides, comportamentos, conhecimento e informao) e o tempo disponvel para a sua resoluo. Por isso, estas estratgias no so estticas e podem evoluir ao longo da situao conflitual. Assim, numa determinada fase do conflito, poder-se-, por exemplo, optar por utilizar uma estratgia de competio e acabar numa estratgia de colaborao ou de compromisso. A Fuga (deixem-me em paz) Quando uma das partes reconhece que o conflito existe, mas procura evitlo, tentando ignor-lo, com a esperana de que os problemas se resolvam por si. Esta estratgia, que se traduz por uma atitude de fuga, no resolve verdadeiramente o conflito, mas pode ser eficaz quando se criam situaes demasiado desagradveis que impossibilitem a concretizao de solues viveis ou quando necessrio tempo para pensar. A Acomodao (no, depois de si) A acomodao engloba ceder, submeter-se aos interesses da outra parte e aceitar as suas posies. Trata-se de uma estratgia de perder - ganhar que poder resultar quando descobrimos que estamos enganados, quando desejamos ter uma melhor posio para sermos ouvidos ou quando pretendemos manter um bom relacionamento. A Competio (o poder tudo) Este estilo competitivo, combativo e dominador de gerir os conflitos utilizado quando uma das partes demasiado afirmativa em relao s suas ideias e tenta assegurar os seus interesses sem se preocupar com os interesses da outra parte. Trata-se de uma estratgia de ganhar - perder em que a parte que detm mais poder obriga a outra submisso. Esta estratgia pode ser adequada em situaes que requerem uma soluo imediata. O Compromisso (dividir as divergncias) Atravs do compromisso, cada uma das partes est disposta a ceder algo dos seus interesses de forma a obter um resultado comum que seja minimamente satisfatrio para ambas.

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O Conflito

Trata-se de uma estratgia em que ningum sai a ganhar ou a perder e que til quando se pretende atingir acordos temporrios em relao a assuntos complexos ou quando a colaborao ou a competio foram mal sucedidas. A Colaborao (vamos trabalhar em conjunto) Esta a estratgia mais eficaz, qualquer que seja a causa do conflito, na medida em que procura solues integradas que possam trazer vantagens para ambas as partes. Trata-se de uma estratgia de ganhar - ganhar em que ambas as partes envolvidas tentam satisfazer os objectivos e preocupaes mtuas, tentando integrar todos os interesses em confronto atravs da negociao. especialmente aconselhada quando so necessrios os recursos de ambas as partes para a resoluo do problema ou quando se trata de assuntos complexos e existe a disponibilidade de tempo para os resolver. A Negociao So objectivos da negociao: Chegar a um resultado vantajoso para ambas as partes; Criar e manter um clima de confiana e de cooperao com a outra parte. Para se chegar a um equilbrio que concilie estes dois aspectos, o que requer muita pacincia e um grande empenho, necessrio adoptar alguns procedimentos, mais ou menos sistematizados. Assim, so etapas da negociao: 1. Descobrir os interesses e necessidades da outra parte Em primeiro lugar, necessrio deixar a outra pessoa desabafar e escutar as suas posies sem as classificar de boas ou ms, sem as criticar e sem adoptar atitudes defensivas. Ao enfrentar-se a situao com calma, sem interrupes e sem fazer juzos de valor precipitados, no s se ganha tempo para analisar o problema, como tambm se possibilita outra parte a libertao de emoes que possam prejudicar uma conversa construtiva ( muito mais fcil afirmar a nossa posio, depois da outra parte ter afirmado a sua). 2. Inventariar os dados do problema de forma a identificar as zonas de divergncia. S depois de se ouvir a posio da outra parte se poder preparar a negociao, isto , saber qual o mximo a obter e o mnimo a aceitar. 3. Afirmar posies procurando zonas de convergncia. A negociao ter mais probabilidades de ser bem sucedida se houver uma rea de entendimento em que ambas as partes se possam relacionar. Para isso necessrio que, aps terem afirmado as suas posies, em conjunto, se introduzam alteraes, acrscimos ou outras solues.

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4. Fazer propostas e concesses Nesta fase, comea-se a fazer desvios em relao posio inicial fazendo propostas exploratrias e concesses do tipo se... ento, o que querer dizer que se me deres uma parte daquilo que eu quero, eu dou-te uma parte daquilo que tu queres. Este tipo de propostas e concesses significa que estou disposto a um acordo se tu tambm estiveres. 5. Ajustamento nesta fase que se tende para uma posio definitiva. Ou no h acordo e as partes mantm-se inflexveis (neste caso recorre-se a um mediador por exemplo, o superior hierrquico) ou, se a negociao for bem sucedida, as partes vo-se aproximando e alargando a zona de entendimento, seja porque cada uma delas obteve da outra o que desejava, seja por ter sido encontrada uma soluo satisfatria para ambas. Situaes susceptveis de serem resolvidas por cada uma das estratgias apresentadas: Estratgia de resoluo Situaes de uso apropriado Quando o assunto de pouca importncia. Quando necessrio tempo para pensar. Quando uma das partes se encontra numa posio de fraqueza. Quando manter o relacionamento importante. Quando o assunto de pouca importncia. Quando necessria uma deciso rpida. Situaes de uso no apropriado Quando o assunto importante. Quando o assunto necessita urgentemente de ser resolvido. Quando se acredita que se tem razo. Quando uma das partes no actua de uma forma tica. Quando o assunto complexo. Quando ambas as partes possuem o mesmo poder. Quando no necessria uma deciso rpida. Quando uma das partes possui mais poder. Quando o problema suficientemente complexo e necessita de ser analisado com mais tempo.

Fuga

Acomodao

Competio

Compromisso

Colaborao

Quando os objectivos das partes so mutuamente exclusivos e o consenso no possvel. Quando o poder das partes idntico. Quando a colaborao e a competio so ineficazes. Quando necessria uma soluo temporria para um problema complexo. Quando se trata de assuntos complexos Quando so necessrios os recursos de ambas as partes para a resoluo do problema. Quando necessrio o envolvimento de ambas as partes para uma soluo de sucesso. Quando existe disponibilidade de tempo para a resoluo do problema.

Quando se trata de assuntos simples Quando h a necessidade de uma soluo imediata. Quando o resultado no interessa a ambas as partes.

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Cuidados a ter na resoluo de conflitos No interrompa quando a outra parte se est a explicar. Tenha ateno ao que no dito (linguagem no verbal). Controle a situao, demonstrando calma e confiana. Pergunte qual a sugesto do seu interlocutor para resolver o problema. Procure solues, no culpados. Concentre-se nos factos e no nas caractersticas de personalidade. Evite os preconceitos. Destaque as convergncias e no as divergncias. Analise a situao. Seja construtivo nas crticas. Seja especfico quando critica e solicite esclarecimentos quando as crticas que lhe so dirigidas so demasiado vagas. Reconhea quando estiver errado. Mostre outra parte que est interessada em resolver o problema. Transforme os conflitos em problemas, procurando a soluo do ganharganhar. Se possvel, mostre um exemplo de sucesso em que foi utilizada a mesma soluo.

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A MOTIVAO DE ADULTOS EM FORMAO

O ser humano, na sua conduta ou comportamento, realiza uma srie de actividades que tendem a atingir determinados objectivos. A razo por que o indivduo se envolve mais numas actividades do que noutras, altera-se ao longo da vida e, por sua vez, a conscincia que tem para realizar essas mesmas actividades a questo que se nos coloca. Tais interrogaes mais no so do que a procura dos motivos que conduzem a essas actividades, ou seja o questionarmos sobre o que predispe para tal actividade. Vrias so as teorias da motivao, por isso, cingir-nos-emos opinio recente dos psiclogos que, na expectativa de compreender o comportamento humano, se apoiam em alguns factores que iremos abordar ao longo deste captulo.

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7.1. A motivao definio


O termo motivao provm da palavra latina movere, que significa deslocar-se. De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos que d origem a uma propenso, a um comportamento especfico (Chiavenato, 1995). Este impulso pode ser gerado por factores externos e por factores internos, originados por processos mentais do indivduo. Ou seja, as motivaes esto intimamente ligadas com o indivduo (motivao intrnseca). Na motivao, existe a busca de uma resposta que conduz a um novo equilbrio: o princpio da homeostasia que est na origem da nossa faculdade de adaptao s diversas situaes da vida. Este equilbrio frgil e passageiro; uma nova necessidade sucede necessidade que acaba de ser satisfeita, produzindo, por sua vez, um desequilbrio que vai repor o indivduo em movimento procura de uma resposta adaptada: voltando a motivar-se.

7.2. O ciclo motivacional


O ciclo motivacional comea com uma necessidade (carncia, deficincia ou mesmo de ausncia de algo (ver imagem Pirmide de Maslow), a qual rompe o estado de equilbrio do organismo (homeostase), causando um estado de tenso, insatisfao e desconforto. Esse estado leva o indivduo a uma aco / comportamento, capaz de descarregar a tenso e atingir novamente a homeostase. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrara a satisfao da necessidade, e o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente.

Equilbrio interno

Estmulo ou incentivo

Necessidade

Comportamento

Satisfao
Motivao gera motivao.

Imagem 4.1: Esquema do Ciclo Motivacional.

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7.3. Teoria de Maslow


Maslow defendia que: As necessidades de nvel superior s sero sentidas a medida que tenham sido satisfeitas as necessidades de nvel inferior. As necessidades de nvel inferior possuem ciclo de satisfao menor e ocorre com maior frequncia. As necessidades de nvel inferior tornam-se prioritrias. Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow: Necessidades Fisiolgicas sono, alimentao, repouso Necessidades de segurana proteco contra ameaas Necessidades sociais necessidade de associao, de participao Necessidades de auto-estima autoconfiana, prestgio, considerao Necessidades de auto - realizao cada pessoa realizar o seu potencial e auto-desenvolver-se continuamente

Imagem 4.2: Pirmide das Necessidades Humanas, segundo Maslow.

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7.4. O papel formao


Na formao

da

motivao

na

A motivao como o motor que conduz a aco, no contexto da formao, pois esta constitui o motor da aprendizagem. Quando a motivao intrnseca, circunstancial tarefa de aprender, o processo de ensino - aprendizagem resulta mais agradvel e eficaz. O formador tem, no entanto, um papel primordial na promoo da motivao extrnseca, quer atravs dos reforos, quer atravs do arranjo de condies favorveis aprendizagem. De qualquer modo, a motivao, o interesse a abertura para aprender, tm de residir no formando e a ele deve orientar-se qualquer tipo de motivao externa. Como motivar? O problema central de toda a educao fortalecer entre os alunos / formandos a sua motivao para aprender. Perante alguns estudos, chegou-se concluso de que a Motivao aumenta quando: Implicamos os formandos na matria; Encorajamos a sua participao; Lhes damos a conhecer o que o qu e o para qu; H uma interligao entre matrias; Criamos a necessidade de aprender o tema que queremos transmitir; Desenvolvemos uma sensao de responsabilidade; Criamos e mantemos o interesse; Criamos um ambiente divertido e com humor; Motivamos os formandos internamente; Possibilitamos a escolha; Estamos atentos s crticas; Damos espao para a realizao de perguntas.

Segundo Skinner e Belmont (1993), a motivao para a aprendizagem escolar maior quando se satisfazem as trs necessidades bsicas dos alunos: competncia, autonomia e relao com os outros. a competncia exige do formador informao sobre o modo como alcanar eficazmente os resultados desejados, comunicando ao formando as suas expectativas, oferecendo apoio e ajuda sistemtica, e adoptando as estratgias de ensino capacidade do formando.

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a autonomia refere-se quantidade de liberdade dada ao formando e eleio nas actividades de aprendizagem, e estabelecer conexes entre actividades escolares e interesse dos formandos, evitando, dentro do possvel, prmios, presses e controlos externos. a relao refere-se qualidade das relaes pessoais do aluno com o formador e com os colegas, e exige do formador investir tempo nos seus formandos, dedicar recursos atencionais, expressar afectos positivos e desfrutar com as interaces. O apoio do formador no alcance destas trs necessidades bsicas resulta ser um bom impulsionador da motivao escolar e da participao (esforo e persistncia) nas actividades do contexto formativo.

7.5. Tcnica de reavaliao como estrutura de comunicao motivante


A reavaliao Uma das tcnicas eficaz de motivao consiste em ajudar a outra pessoa a evoluir, indicando-lhe elementos positivos da sua experincia. Exemplo: Um jovem tcnico a trabalhar h pouco tempo numa empresa perdeu um negcio com um cliente no valor de 2 mil contos. O jovem surge junto do seu chefe muito nervoso e diz: compreendo que me queira demitirO chefe olha para ele e diz: No brinque! Acabei de gastar 2 mil contos na sua formao! Como formadores, gestores de um espao comunicativo to rico como o contexto da formao, podemos usar a tcnica da reavaliao como forma de promover a motivao dos formandos, ajudando-os a encontrar o lado positivo das situaes. O objectivo deste mdulo passa por encontrar formas de aumentar a qualidade, quantidade, eficcia e eficincia do trabalho a realizar. Para que tal suceda h que recorrer tcnica de definio de objectivos, que altamente motivadora, isto porque a aco do indivduo orientada por objectivos, que no fundo so determinados por valores e necessidades do prprio, enquanto ser social. Aquelas devem ser mensurveis, aceites, concretizveis e do conhecimento geral. O indivduo, ao determinar a sua actividade em funo dos objectivos a que se prope, tem de encontrar estratgias que, associadas aos seus conhecimentos, o conduzem concretizao desses mesmos objectivos. Mas nem tudo to linear como parece, pois na aco humana interferem vrios factores como: as capacidades individuais, os conflitos j vivenciados, a capacidade de aprendizagem; etc, que podem favorecer ou bloquear a relao entre a aco a desenvolver e os objectivos a atingir.

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Quando os objectivos so definidos pelo prprio, so especficos e desafiantes. A especificidade conduz concentrao da ateno do indivduo, encaminhando-o para altos nveis de desempenho. Esta tcnica de definio de objectivos tem conduzido a resultados altamente satisfatrios, na medida em que acontece produo e existe reconhecimento por parte de todos os intervenientes, tomando a tarefa valorizada. No queremos deixar de enumerar algumas condies de ordem

psicolgica que conduzem motivao, assim como desmotivao. Causas motivadoras: Procurar uma situao onde se obteve xito e rev-la; Formular para si prprio palavras estimulantes, motivadoras e calmantes; Confiar na sua prpria capacidade; Fazer uma tarefa de cada vez; Descontrair-se, respirando devagar e longamente; Confiar em si prprio e desdramatizar as situaes; No exagerar o poder dos outros e apropriar-se do seu prprio; Ter em mente o seu objectivo e visualizar o sucesso decorrente da sua consecuo.

Causas desmotivadoras: Desvalorizar as suas prprias capacidades para a resoluo de problemas; Dizer a si prprio: "no sou capaz"; Fixar-se numa situao frustrante j passada e convencer-se que se vai repetir; Bloquear a respirao, acelerando assim o ritmo cardaco; Desligar-se da realidade; Empolar a dificuldade das situaes; Aumentar o poder e importncia dos outros menosprezando o que a si se refere.

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Bibliografia

Bibliografia
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