P. 1
Learning Organization 1

Learning Organization 1

|Views: 361|Likes:
Dipublikasikan oleh Nasywa Radina

More info:

Published by: Nasywa Radina on Oct 18, 2011
Hak Cipta:Attribution Non-commercial


Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less






  • Creating A Learning Organization
  • Menciptakan Suatu Organisasi Belajar

Learning organization

From Wikipedia, the free encyclopedia

It has been suggested that Learning Organizations (Peter
be merged into this article or section. (Discuss) Proposed since August

A learning organization is the term given to a company that facilitates the learning of its members and
continuously transforms itself.[1]

Learning organizations develop as a result of the pressures facing modern
organizations and enables them to remain competitive in the business environment.[2]

A learning
organization has five main features; systems thinking, personal mastery, mental models, shared vision and
team learning.[3]


Organizations do not organically develop into learning organizations; there are factors prompting their
change. As organizations grow, they lose their capacity to learn as company structures and individual
thinking becomes rigid.[1]

When problems arise, the proposed solutions often turn out to be only short term

(single loop learning) and re-emerge in the future.[3]

To remain competitive, many organizations have

restructured, with fewer people in the company.[1]

This means those who remain need to work more


To create a competitive advantage, companies need to learn faster than their competitors and
to develop a customer responsive culture.[4][2]


identified that organizations need to maintain
knowledge about new products and processes, understand what is happening in the outside environment
and produce creative solutions using the knowledge and skills of all within the organization. This requires
co-operation between individuals and groups, free and reliable communication, and a culture of trust.[5]

The main benefits are;

Maintaining levels of innovation and remaining competitive[6]
Being better placed to respond to external pressures[6]
Having the knowledge to better link resources to customer needs[1]
Improving quality of outputs at all levels[1]
Improving corporate image by becoming more people oriented[1]
Increasing the pace of change within the organization[1]


There is a multitude of definitions of a learning organization as well as their typologies. According to Peter
Senge, a learning organization exhibits five main characteristics: systems thinking, personal mastery,
mental models, a shared vision, and team learning.[3]

Systems thinking. The idea of the learning organization developed from a body of work called systems

This is a conceptual framework that allows people to study businesses as bounded objects.


Learning organizations use this method of thinking when assessing their company and have information
systems that measure the performance of the organization as a whole and of its various components.


Systems thinking states that all the characteristics must be apparent at once in an organization for it to
be a learning organization.[3]

If some of these characteristics is missing then the organization will fall short

of its goal. However O’Keeffe[2]

believes that the characteristics of a learning organization are factors that

are gradually acquired, rather than developed simultaneously.

Personal mastery. The commitment by an individual to the process of learning is known as personal

There is a competitive advantage for an organization whose workforce can learn quicker than

the workforce of other organizations.[7]

Individual learning is acquired through staff training and


however learning cannot be forced upon an individual who is not receptive to learning.


Research shows that most learning in the workplace is incidental, rather than the product of formal


therefore it is important to develop a culture where personal mastery is practiced in daily life.[3]

learning organization has been described as the sum of individual learning, but there must be mechanisms
for individual learning to be transferred into organizational learning.[7]

Mental models. The assumptions held by individuals and organizations are called mental models.[3]


become a learning organization, these models must be challenged. Individuals tend to espouse theories,
which are what they intend to follow, and theories-in-use, which are what they actually do.[3][5]


organisations tend to have ‘memories’ which preserve certain behaviours, norms and values.[8]

In creating a

learning environment it is important to replace confrontational attitudes with an open culture[6]

that promotes

inquiry and trust.[2]

To achieve this, the learning organization needs mechanisms for locating and assessing

organizational theories of action.[5]

Unwanted values need to be discarded in a process called ‘unlearning’.


Wang and Ahmed[7]

refer to this as ‘triple loop learning.’

Shared vision. The development of a shared vision is important in motivating the staff to learn, as it
creates a common identity that provides focus and energy for learning.[3]

The most successful visions build

on the individual visions of the employees at all levels of the organization,[6]

thus the creation of a shared

vision can be hindered by traditional structures where the company vision is imposed from above.


Therefore, learning organizations tend to have flat, decentralized organizational structures.[5]

The shared

vision is often to succeed against a competitor,[7]

however Senge[3]

states that these are transitory goals and

suggests that there should also be long term goals that are intrinsic within the company.

Team learning. The accumulation of individual learning constitutes Team learning.[2]

The benefit of team or

shared learning is that staff grow more quickly[2]

and the problem solving capacity of the organization is

improved through better access to knowledge and expertise.[6]

Learning organizations have structures that

facilitate team learning with features such as boundary crossing and openness.[5]

Team learning requires

individuals to engage in dialogue and discussion;[2]

therefore team members must develop open

communication, shared meaning, and shared understanding.[2]

Learning organizations typically have

excellent knowledge management structures, allowing creation, acquisition, dissemination, and
implementation of this knowledge in the organization.[7]


Even within a learning organization, problems can stall the process of learning or cause it to regress. Most
of them arise from an organization not fully embracing all the necessary facets. Once these problems can
be identified, work can begin on improving them.

Some organizations find it hard to embrace personal mastery because as a concept it is intangible and the
benefits cannot be quantified;,[3]

personal mastery can even be seen as a threat to the organisation. This

threat can be real, as Senge[3]

points out, that “to empower people in an unaligned organisation can be
counterproductive”. In other words, if individuals do not engage with a shared vision, personal mastery
could be used to advance their own personal visions. In some organisations a lack of a learning culture can
be a barrier to learning. An environment must be created where individuals can share learning without it
being devalued and ignored, so more people can benefit from their knowledge and the individuals becomes

A learning organization needs to fully accept the removal of traditional hierarchical


Resistance to learning can occur within a learning organization if there is not sufficient buy-in at an
individual level. This is often encountered with people who feel threatened by change or believe that they
have the most to lose.[2]

They are likely to have closed mind sets, and are not willing to engage with mental


Unless implemented coherently across the organization, learning can be viewed as elitist and
restricted to senior levels. In that case, learning will not be viewed as a shared vision.[6]

If training and

development is compulsory, it can be viewed as a form of control, rather than as personal development.


Learning and the pursuit of personal mastery needs to be an individual choice, therefore enforced take-

up will not work.[3]

In addition, organizational size may become the barrier to internal knowledge sharing. When the number of
employees exceeds 150, internal knowledge sharing dramatically decreases because of higher complexity
in the formal organizational structure, weaker inter-employee relationships, lower trust, reduced connective
efficacy, and less effective communication. As such, as the size of an organizational unit increases, the
effectiveness of internal knowledge flows dramatically diminishes and the degree of intra-organizational
knowledge sharing decreases.[9]

[edit]See also

Knowledge management
Organisational learning
Systems Thinking


1.^ a







Pedler, M., Burgogyne, J. and Boydell, T. 1997. The

Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed.

London; McGraw-Hill.
2.^ a















O’Keeffe, T. 2002. Organizational Learning: a

new perspective. Journal of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-

3.^ a















Senge, P.M. 1990. The Fifth Discipline.

London: Century Business.
4.^ Hipsher, Brian; Grant Lindstrom, Don Parks (1997). "The
Strategic Dilemma". Journal of Business and Society 10 (2): 184.
5.^ a








Argyris, C. 1999. On Organizational Learning. 2nd Ed.

Oxford: Blackwell Publishing.
6.^ a








McHugh, D., Groves, D. and Alker, A. 1998. Managing

learning: what do we learn from a learning organization? The Learning

Organization. 5 (5) pp.209-220.
7.^ a





Wang, C.L. and Ahmed, P.K. 2003. Organizational

learning: a critical review. The learning organization, 10 (1) pp. 8-17.
8.^ a


Easterby-Smith, M. , Crossan, M., and Nicolini, D. 2000.

Organizational learning: debates past, present and future. Journal of

Management Studies. 37 (6) pp 783-796.
9.^ Serenko, A., Bontis, N. and Hardie, T. 2007. Organizational size
and knowledge flow: A proposed theoretical link. Journal of Intellectual

Capital, 8 (4), pp. 610-627.

Organisasi pembelajaran

Dari Wikipedia, ensiklopedia bebas

Ia telah mengemukakan bahwa Organisasi Belajar (Peter
akan digabungkan ke artikel atau bagian. ( Diskusikan ) Usulan sejak Agustus

Sebuah organisasi pembelajar adalah istilah yang diberikan untuk sebuah perusahaan yang
memfasilitasi pembelajaran anggotanya dan terus menerus mentransformasikan dirinya. [ 1 ]

organisasi berkembang sebagai akibat dari tekanan yang dihadapi organisasi modern dan memungkinkan
mereka untuk tetap kompetitif di lingkungan bisnis. [ 2 ]

Sebuah organisasi pembelajaran memiliki lima fitur
utama;. berpikir sistem, penguasaan pribadi, model mental, visi bersama dan belajar tim [ 3 ]

== Pengembangan ==

Organisasi organik tidak berkembang menjadi organisasi pembelajaran; ada faktor-faktor mendorong
perubahan mereka. Sebagai organisasi tumbuh, mereka kehilangan kapasitas mereka untuk belajar
sebagai perusahaan struktur dan berpikir individu menjadi kaku. [ 1 ]

Ketika masalah muncul, solusi yang
diusulkan sering berubah menjadi hanya jangka pendek (belajar loop tunggal) dan muncul kembali di masa
depan. [ 3 ]

Untuk tetap kompetitif, banyak organisasi telah direstrukturisasi, dengan lebih sedikit orang di

perusahaan. [ 1 ]

Ini berarti mereka yang tetap perlu bekerja lebih efektif. [ 2 ]

Untuk menciptakan keunggulan
kompetitif, perusahaan perlu belajar lebih cepat daripada pesaing mereka dan untuk mengembangkan
budaya pelanggan yang responsif. [ 4 ] [ 2 ]

Argyris [ 5 ]

mengidentifikasi bahwa organisasi perlu untuk
memelihara pengetahuan tentang produk baru dan proses, memahami apa yang terjadi di lingkungan luar
dan menghasilkan solusi kreatif menggunakan pengetahuan dan ketrampilan semua dalam organisasi. Hal
ini membutuhkan kerjasama antara individu dan kelompok, komunikasi bebas dan dapat diandalkan, dan
budaya kepercayaan. [ 5 ]

[ sunting ]Manfaat

Manfaat utama adalah;

Mempertahankan tingkat inovasi dan tetap kompetitif [ 6 ]
Menjadi lebih baik ditempatkan untuk merespon tekanan eksternal [ 6 ]
Memiliki pengetahuan untuk sumber link yang lebih baik untuk
kebutuhan pelanggan [ 1 ]

Meningkatkan kualitas output di semua tingkatan [ 1 ]
Meningkatkan citra perusahaan dengan menjadi orang yang lebih
berorientasi [ 1 ]

Meningkatkan kecepatan perubahan dalam organisasi [ 1 ]

[ sunting ]Karakteristik

Ada banyak definisi organisasi belajar serta tipologi mereka. Menurut Peter Senge, organisasi
pembelajaran menunjukkan lima karakteristik utama:. Berpikir sistem, penguasaan pribadi, model mental,
visi bersama, dan belajar tim [ 3 ]

Sistem berpikir . Ide organisasi belajar dikembangkan dari tubuh bekerja disebut sistem berpikir . [ 5 ]


adalah suatu kerangka kerja konseptual yang memungkinkan orang untuk belajar bisnis sebagai objek
dibatasi. [ 3 ]

Belajar organisasi menggunakan metode berpikir ketika menilai perusahaan mereka dan telah
sistem informasi yang mengukur kinerja organisasi secara keseluruhan dan berbagai komponen. [ 5 ]


menyatakan berpikir bahwa semua harus jelas karakteristik sekaligus dalam sebuah organisasi untuk itu

untuk menjadi organisasi belajar. [ 3 ]

Jika beberapa karakteristik ini hilang maka organisasi akan jatuh

pendek dari tujuan. Namun O'Keeffe [ 2 ]

berpendapat bahwa karakteristik dari organisasi pembelajaran
adalah faktor yang secara bertahap diperoleh, bukan dikembangkan secara bersamaan.

Penguasaan pribadi . Komitmen oleh individu untuk proses pembelajaran dikenal sebagai penguasaan
pribadi. [ 3 ]

Ada sebuah keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi yang tenaga kerja dapat belajar lebih
cepat daripada angkatan kerja organisasi lainnya. [ 7 ]

belajar individu diperoleh melalui pelatihan staf dan

pembangunan, [ 6 ]

Namun belajar tidak dapat dipaksakan pada seorang individu yang tidak reseptif untuk

belajar. [ 3 ]

Penelitian menunjukkan bahwa belajar yang paling di tempat kerja adalah insidental, bukan

produk dari pelatihan formal, [ 2 ]

oleh karena itu penting untuk mengembangkan budaya di mana

penguasaan pribadi dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari. [ 3 ]

Sebuah organisasi pembelajaran telah
digambarkan sebagai jumlah dari pembelajaran individual, tetapi harus ada mekanisme untuk belajar
individu yang akan ditransfer ke dalam pembelajaran organisasi. [ 7 ]

Mental model . Asumsi yang dipegang oleh individu dan organisasi yang disebut model mental . [ 3 ]


menjadi organisasi belajar, model ini harus ditentang. Individu cenderung untuk mendukung teori-teori,
yang adalah apa yang mereka berniat untuk mengikuti, dan teori-di-gunakan, yang adalah apa yang
sebenarnya mereka lakukan. [ 3 ] [ 5 ]

Demikian pula, organisasi cenderung memiliki 'ingatan' yang

mempertahankan perilaku tertentu, norma dan nilai. [ 8 ]

Dalam menciptakan lingkungan belajar yang

penting untuk mengganti sikap konfrontatif dengan budaya terbuka [ 6 ]

yang mempromosikan penyelidikan

dan kepercayaan. [ 2 ]

Untuk mencapai hal ini, organisasi belajar perlu mekanisme untuk mencari dan

menilai teori-teori organisasi tindakan . [ 5 ]

nilai-nilai yang tidak diinginkan harus dibuang dalam proses

yang disebut 'unlearning'. [ 8 ]

Wang dan Ahmed [ 7 ]

lihat ini sebagai 'lingkaran belajar tiga. "

Berbagi visi. Pengembangan visi bersama adalah penting dalam memotivasi staf untuk belajar, karena
menciptakan identitas bersama yang menyediakan energi untuk fokus dan belajar. [ 3 ]

Yang paling sukses

visi membangun visi individu karyawan pada semua tingkatan organisasi, [ 6 ]

dengan demikian penciptaan

visi bersama dapat terhalang oleh struktur tradisional di mana visi perusahaan yang dipaksakan dari
atas. [ 2 ]

Oleh karena itu, organisasi pembelajaran cenderung memiliki datar, struktur organisasi

desentralisasi. [ 5 ]

yang dibagi visi sering untuk berhasil melawan pesaing, [ 7 ]

Namun Senge [ 3 ]

bahwa ini adalah tujuan fana dan menunjukkan bahwa ada juga harus menjadi tujuan jangka panjang yang
intrinsik dalam perusahaan.

Tim belajar. Akumulasi dari pembelajaran individual merupakan Tim belajar . [ 2 ]

Manfaat dari tim atau

belajar bersama adalah staf yang tumbuh lebih cepat [ 2 ]

dan pemecahan masalah kapasitas organisasi

ditingkatkan melalui akses yang lebih baik untuk pengetahuan dan keahlian. [ 6 ]

Belajar organisasi memiliki

struktur yang memfasilitasi tim belajar dengan fitur seperti melintasi batas dan keterbukaan. [ 5 ]

Tim belajar

memerlukan individu untuk terlibat dalam dialog dan diskusi; [ 2 ]

Oleh karena itu anggota tim harus
mengembangkan komunikasi yang terbuka, yang berarti bersama, dan pemahaman bersama . [ 2 ]


organisasi biasanya memiliki struktur pengetahuan manajemen yang sangat baik, yang memungkinkan
penciptaan, akuisisi, diseminasi, dan implementasi pengetahuan ini dalam organisasi. [ 7 ]

[ sunting ]Hambatan

Bahkan dalam sebuah organisasi belajar, masalah dapat kios proses belajar atau menyebabkan
kemunduran. Kebanyakan dari mereka timbul dari sebuah organisasi tidak sepenuhnya merangkul semua
aspek yang diperlukan. Setelah masalah ini dapat diidentifikasi, pekerjaan dapat dimulai pada peningkatan

Beberapa organisasi merasa sulit untuk menerima penguasaan pribadi, karena sebagai sebuah konsep itu
adalah tidak berwujud dan manfaat tidak dapat dihitung;, [ 3 ]

penguasaan pribadi bahkan dapat dilihat

sebagai ancaman bagi organisasi. Ancaman ini dapat menjadi nyata, seperti Senge [ 3 ]


bahwa "untuk memberdayakan orang-orang dalam organisasi unaligned dapat menjadi
kontraproduktif". Dengan kata lain, jika individu tidak terlibat dengan visi bersama, penguasaan pribadi
dapat digunakan untuk memajukan visi pribadi mereka sendiri. Dalam beberapa organisasi kurangnya
budaya belajar dapat menjadi penghalang untuk belajar. Lingkungan harus diciptakan di mana individu
dapat berbagi belajar tanpa menjadi mendevaluasi dan diabaikan, sehingga lebih banyak orang dapat
manfaat dari pengetahuan mereka dan menjadi individu diberdayakan. [ 2 ]

Sebuah organisasi pembelajaran

perlu sepenuhnya menerima penghapusan struktur hirarkis tradisional. [ 2 ]

Resistensi terhadap pembelajaran dapat terjadi dalam organisasi belajar jika ada tidak cukup membeli-in di
tingkat individu. Hal ini sering ditemui dengan orang-orang yang merasa terancam oleh perubahan atau
percaya bahwa mereka memiliki yang paling kehilangan. [ 2 ]

Mereka cenderung memiliki set pikiran

tertutup, dan tidak bersedia untuk terlibat dengan model mental. [ 2 ]

Kecuali diimplementasikan secara
koheren di seluruh organisasi, pembelajaran dapat dilihat sebagai elitis dan terbatas pada tingkat
senior. Dalam hal ini, belajar tidak akan dipandang sebagai visi bersama.[ 6 ]

Jika pelatihan dan
pengembangan adalah wajib, hal itu dapat dilihat sebagai bentuk kontrol, bukan sebagai pengembangan
pribadi. [ 6 ]

Belajar dan mengejar penguasaan pribadi perlu menjadi pilihan individu, karena itu paksa

mengambil-up tidak akan bekerja. [ 3 ]

Selain itu, ukuran organisasi dapat menjadi penghalang untuk berbagi pengetahuan internal. Ketika jumlah
karyawan melebihi 150, berbagi pengetahuan internal secara dramatis berkurang karena kompleksitas
yang lebih tinggi dalam struktur organisasi formal, lemah antar-karyawan hubungan, kepercayaan yang
lebih rendah, keberhasilan ikat berkurang, dan komunikasi kurang efektif. Dengan demikian, sebagai
ukuran dari suatu unit organisasi meningkat, efektivitas pengetahuan internal mengalir secara dramatis
berkurang dan tingkat intra-organisasi berbagi pengetahuan berkurang. [ 9 ]

[ sunting ]Lihat juga

Pengetahuan manajemen
Organisasi belajar
Berpikir Sistem

[ sunting ]Referensi

1.^ a b c d e f g

kelontong, M., Burgogyne, J. dan Boydell, T.

1997. Perusahaan Belajar: Sebuah strategi untuk pembangunan

berkelanjutan . 2 Ed. London; McGraw-Hill.
2.^ a b c d e f g h i j k l m n o

O'Keeffe, T. 2002. Organisasi Belajar: perspektif

baru. Jurnal Eropa Pelatihan Industri , 26 (2), hlm 130-141.
3.^ a b c d e f g h i j k l m n o

Senge, PM 1990. Para Disiplin Kelima . London:

Century Bisnis.
4.^ Hipsher, Brian; Hibah Lindstrom, Don Taman (1997). "Dilema
Strategis". Jurnal Bisnis dan Masyarakat 10 (2): 184.
5.^ a b c d e f g h

Argyris, C. 1999. Pada Organisasi Belajar . 2 Ed. Oxford:

Blackwell Publishing.
6.^ a b c d e f g h

McHugh, D., Groves, D. dan Alker, A. 1998. Mengelola

belajar: apa yang kita pelajari dari organisasi belajar? Organisasi

Belajar . 5 (5) pp.209-220.
7.^ a b c d e

Wang, CL dan Ahmed, PK 2003. Pembelajaran organisasi:

suatu tinjauan kritis.Organisasi pembelajaran , 10 (1) hlm 8-17.
8.^ a b

Easterby-Smith, M., Crossan, M., dan Nicolini, D.

2000. Pembelajaran organisasi: debat masa lalu, sekarang dan masa

depan. Journal of Management Studies . 37 (6) pp 783-796.
9.^ Serenko, A., Bontis, N. dan Hardie, T. 2007. ukuran organisasi
dan aliran pengetahuan: Sebuah link teori yang diusulkan. Journal of

Intellectual Capital , 8 (4), hlm 610-627.

ideas ∙ thinkers ∙ practice

peter senge and the learning

Peter Senge’s vision of a learning organization as a group of people who are
continually enhancing their capabilities to create what they want to create

has been deeply influential. We discuss the five disciplines he sees as central to
learning organizations and some issues and questions concerning the theory
and practice of learning organizations.

contents: introduction · peter senge · the learning organization · systems thinking – the
cornerstone of the learning organization
· the core disciplines · leading the
learning organization
· issues and problems ·conclusion · further reading and
· links

Peter M. Senge (1947- ) was named a
‘Strategist of the Century’ by the Journal of Business Strategy, one of 24 men and
women who have ‘had the greatest impact on the way we conduct business today’
(September/October 1999). While he has studied how firms and organizations
develop adaptive capabilities for many years at MIT (Massachusetts Institute of
Technology), it was Peter Senge’s 1990 book The Fifth Discipline that brought
him firmly into the limelight and popularized the concept of the ‘learning
organization'. Since its publication, more than a million copies have been sold
and in 1997, Harvard Business Reviewidentified it as one of the seminal
management books of the past 75 years.

•On this page we explore Peter Senge’s vision of the learning organization. We will
focus on the arguments in his (1990) book The Fifth Discipline as it is here we
find the most complete exposition of his thinking.

Peter Senge

•Born in 1947, Peter Senge graduated in engineering from Stanford and then went
on to undertake a masters on social systems modeling at MIT (Massachusetts
Institute of Technology) before completing his PhD on Management. Said to be a
rather unassuming man, he is is a senior lecturer at the Massachusetts Institute of
Technology. He is also founding chair of the Society for Organizational Learning
(SoL). His current areas of special interest focus on decentralizing the role of
leadership in organizations so as to enhance the capacity of all people to work
productively toward common goals.

•Peter Senge describes himself as an 'idealistic pragmatist'. This orientation has
allowed him to explore and advocate some quite ‘utopian’ and abstract ideas
(especially around systems theory and the necessity of bringing human values to
the workplace). At the same time he has been able to mediate these so that they

can be worked on and applied by people in very different forms of organization.
His areas of special interest are said to focus on decentralizing the role of
leadership in organizations so as to enhance the capacity of all people to work
productively toward common goals. One aspect of this is Senge’s involvement in
the Society for Organizational Learning (SoL), a Cambridge-based, non-profit
membership organization. Peter Senge is its chair and co-founder. SoL is part of a
‘global community of corporations, researchers, and consultants’ dedicated to
discovering, integrating, and implementing ‘theories and practices for the
interdependent development of people and their institutions’. One of the
interesting aspects of the Center (and linked to the theme of idealistic
pragmatism) has been its ability to attract corporate sponsorship to fund pilot
programmes that carry within them relatively idealistic concerns.

•Aside from writing The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning
(1990), Peter Senge has also co-authored a number of other books
linked to the themes first developed in The Fifth Discipline. These include The
Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning
(1994); The Dance of Change: The Challenges to Sustaining
Momentum in Learning Organizations
(1999) and Schools That Learn (2000).

The learning organization

•According to Peter Senge (1990: 3) learning organizations are:

•…organizations where people continually expand their capacity to create the
results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are
nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually
learning to see the whole together.

•The basic rationale for such organizations is that in situations of rapid change
only those that are flexible, adaptive and productive will excel. For this to happen,
it is argued, organizations need to ‘discover how to tap people’s commitment and
capacity to learn atall levels’ (ibid.: 4).

•While all people have the capacity to learn, the structures in which they have to
function are often not conducive to reflection and engagement. Furthermore,
people may lack the tools and guiding ideas to make sense of the situations they
face. Organizations that are continually expanding their capacity to create their
future require a fundamental shift of mind among their members.

•When you ask people about what it is like being part of a great team, what is most
striking is the meaningfulness of the experience. People talk about being part of
something larger than themselves, of being connected, of being generative. It
become quite clear that, for many, their experiences as part of truly great teams
stand out as singular periods of life lived to the fullest. Some spend the rest of
their lives looking for ways to recapture that spirit. (Senge 1990: 13)

•For Peter Senge, real learning gets to the heart of what it is to be human. We
become able to re-create ourselves. This applies to both individuals and
organizations. Thus, for a ‘learning organization it is not enough to survive.
‘”Survival learning” or what is more often termed “adaptive learning” is important
– indeed it is necessary. But for a learning organization, “adaptive learning” must
be joined by “generative learning”, learning that enhances our capacity to create’
(Senge 1990:14).

•The dimension that distinguishes learning from more traditional organizations is
the mastery of certain basic disciplines or ‘component technologies’. The five that
Peter Senge identifies are said to be converging to innovate learning
organizations. They are:

•Systems thinking

•Personal mastery

•Mental models

•Building shared vision

•Team learning

•He adds to this recognition that people are agents, able to act upon the structures
and systems of which they are a part. All the disciplines are, in this way,
‘concerned with a shift of mind from seeing parts to seeing wholes, from seeing
people as helpless reactors to seeing them as active participants in shaping their
reality, from reacting to the present to creating the future’ (Senge 1990: 69). It is
to the disciplines that we will now turn.

Systems thinking – the cornerstone of the learning organization

•A great virtue of Peter Senge’s work is the way in which he puts systems theory to
work.The Fifth Discipline provides a good introduction to the basics and uses of
such theory – and the way in which it can be brought together with other
theoretical devices in order to make sense of organizational questions and issues.
Systemic thinking is the conceptual cornerstone (‘The Fifth Discipline’) of his
approach. It is the discipline that integrates the others, fusing them into a
coherent body of theory and practice (ibid.: 12). Systems theory’s ability to
comprehend and address the whole, and to examine the interrelationship
between the parts provides, for Peter Senge, both the incentive and the means to
integrate the disciplines.

•Here is not the place to go into a detailed exploration of Senge’s presentation of
systems theory (I have included some links to primers below). However, it is
necessary to highlight one or two elements of his argument. First, while the basic
tools of systems theory are fairly straightforward they can build into sophisticated
models. Peter Senge argues that one of the key problems with much that is
written about, and done in the name of management, is that rather simplistic
frameworks are applied to what are complex systems. We tend to focus on the
parts rather than seeing the whole, and to fail to see organization as a dynamic
process. Thus, the argument runs, a better appreciation of systems will lead to
more appropriate action.

•‘We learn best from our experience, but we never directly experience the
consequences of many of our most important decisions’, Peter Senge (1990: 23)
argues with regard to organizations. We tend to think that cause and effect will be
relatively near to one another. Thus when faced with a problem, it is the
‘solutions’ that are close by that we focus upon. Classically we look to actions that
produce improvements in a relatively short time span. However, when viewed in
systems terms short-term improvements often involve very significant long-term
costs. For example, cutting back on research and design can bring very quick cost
savings, but can severely damage the long-term viability of anorganization. Part
of the problem is the nature of the feedback we receive. Some of the feedback will

be reinforcing (or amplifying) – with small changes building on themselves.
‘Whatever movement occurs is amplified, producing more movement in the same
direction. A small action snowballs, with more and more and still more of the
same, resembling compound interest’ (Senge 1990: 81). Thus, we may cut our
advertising budgets, see the benefits in terms of cost savings, and in turn further
trim spending in this area. In the short run there may be little impact on people’s
demands for our goods and services, but longer term the decline in visibility may
have severe penalties. An appreciation of systems will lead to recognition of the
use of, and problems with, such reinforcing feedback, and also an understanding
of the place of balancing (or stabilizing) feedback. (See, also Kurt Lewin on
feedback). A further key aspect of systems is the extent to which they inevitably
involve delays – ‘interruptions in the flow of influence which make the
consequences of an action occur gradually’ (ibid.: 90). Peter Senge (1990: 92)

•The systems viewpoint is generally oriented toward the long-term view. That’s
why delays and feedback loops are so important. In the short term, you can often
ignore them; they’re inconsequential. They only come back to haunt you in the
long term.

•Peter Senge advocates the use of ‘systems maps’ – diagrams that show the key
elements of systems and how they connect. However, people often have a
problem ‘seeing’ systems, and it takes work to acquire the basic building blocks of
systems theory, and to apply them to your organization. On the other hand,
failure to understand system dynamics can lead us into ‘cycles of blaming and
self-defense: the enemy is always out there, and problems are always caused by
someone else’ Bolam and Deal 1997: 27; see, also, Senge 1990: 231).

The core disciplines

•Alongside systems thinking, there stand four other ‘component technologies’ or
disciplines. A ‘discipline’ is viewed by Peter Senge as a series of principles and
practices that we study, master and integrate into our lives. The five disciplines
can be approached at one of three levels:

•Practices: what you do.

•Principles: guiding ideas and insights.

•Essences: the state of being those with high levels of mastery in the discipline
(Senge 1990: 373).

•Each discipline provides a vital dimension. Each is necessary to the others if
organizations are to ‘learn’.

Personal mastery. ‘Organizations learn only through individuals who learn.
Individual learning does not guarantee organizational learning. But without it no
organizational learning occurs’ (Senge 1990: 139). Personal mastery is the
discipline of continually clarifying and deepening our personal vision, of focusing
our energies, of developing patience, and of seeing reality objectively’ (ibid.: 7). It
goes beyond competence and skills, although it involves them. It goes beyond
spiritual opening, although it involves spiritual growth (ibid.: 141). Mastery is
seen as a special kind of proficiency. It is not about dominance, but rather
about calling. Vision is vocation rather than simply just a good idea.

•People with a high level of personal mastery live in a continual learning mode.
They never ‘arrive’. Sometimes, language, such as the term ‘personal mastery’
creates a misleading sense of definiteness, of black and white. But personal
mastery is not something you possess. It is a process. It is a lifelong discipline.
People with a high level of personal mastery are acutely aware of their ignorance,
their incompetence, their growth areas. And they are deeply self-confident.
Paradoxical? Only for those who do not see the ‘journey is the reward’. (Senge
1990: 142)

•In writing such as this we can see the appeal of Peter Senge’s vision. It has deep
echoes in the concerns of writers such as M. Scott Peck (1990) and Erich Fromm
(1979). The discipline entails developing personal vision; holding creative tension
(managing the gap between our vision and reality); recognizing structural
tensions and constraints, and our own power (or lack of it) with regard to them; a
commitment to truth; and using the sub-conscious (ibid.: 147-167).

Mental models. These are ‘deeply ingrained assumptions, generalizations, or
even pictures and images that influence how we understand the world and how
we take action’ (Senge 1990: 8). As such they resemble what Donald A
Schön talked about as a professional’s ‘repertoire’. We are often not that aware of
the impact of such assumptions etc. on our behaviour – and, thus, a fundamental
part of our task (as Schön would put it) is to develop the ability to reflect-in- and
–on-action. Peter Senge is also influenced here by Schön’s collaborator on a
number of projects, Chris Argyris.

•The discipline of mental models starts with turning the mirror inward; learning to
unearth our internal pictures of the world, to bring them to the surface and hold
them rigorously to scrutiny. It also includes the ability to carry on ‘learningful’
conversations that balance inquiry and advocacy, where people expose their own
thinking effectively and make that thinking open to the influence of others.
(Senge 1990: 9)

•If organizations are to develop a capacity to work with mental models then it will
be necessary for people to learn new skills and develop new orientations, and for
their to be institutional changes that foster such change. ‘Entrenched mental
models… thwart changes that could come from systems thinking’ (ibid.: 203).
Moving the organization in the right direction entails working to transcend the
sorts of internal politics and game playing that dominate traditional
organizations. In other words it means fostering openness (Senge 1990: 273-
286). It also involves seeking to distribute business responsibly far more widely
while retaining coordination and control. Learning organizations are localized
organizations (ibid.: 287-301).

Building shared vision. Peter Senge starts from the position that if any one
idea about leadership has inspired organizations for thousands of years, ‘it’s the
capacity to hold a share picture of the future we seek to create’ (1990: 9). Such a
vision has the power to be uplifting – and to encourage experimentation and
innovation. Crucially, it is argued, it can also foster a sense of the long-term,
something that is fundamental to the ‘fifth discipline’.

•When there is a genuine vision (as opposed to the all-to-familiar ‘vision
statement’), people excel and learn, not because they are told to, but because they
want to. But many leaders have personal visions that never get translated into
shared visions that galvanize an organization… What has been lacking is a

discipline for translating vision into shared vision - not a ‘cookbook’ but a set of
principles and guiding practices.

•The practice of shared vision involves the skills of unearthing shared ‘pictures of
the future’ that foster genuine commitment and enrolment rather than
compliance. In mastering this discipline, leaders learn the counter-
productiveness of trying to dictate a vision, no matter how heartfelt. (Senge 1990:

•Visions spread because of a reinforcing process. Increased clarity, enthusiasm
and commitment rub off on others in the organization. ‘As people talk, the vision
grows clearer. As it gets clearer, enthusiasm for its benefits grow’ (ibid.: 227).
There are ‘limits to growth’ in this respect, but developing the sorts of mental
models outlined above can significantly improve matters. Where organizations
can transcend linear and grasp system thinking, there is the possibility of
bringing vision to fruition.

Team learning. Such learning is viewed as ‘the process of aligning and
developing the capacities of a team to create the results its members truly desire’
(Senge 1990: 236). It builds on personal mastery and shared vision – but these
are not enough. People need to be able to act together. When teams learn
together, Peter Senge suggests, not only can there be good results for the
organization, members will grow more rapidly than could have occurred

•The discipline of team learning starts with ‘dialogue’, the capacity of members of
a team to suspend assumptions and enter into a genuine ‘thinking together’. To
the Greeks dia-logos meant a free-flowing if meaning through a group, allowing
the group to discover insights not attainable individually…. [It] also involves
learning how to recognize the patterns of interaction in teams that undermine
learning. (Senge 1990: 10)

•The notion of dialogue that flows through The Fifth Discipline is very heavily
dependent on the work of the physicist, David Bohm (where a group ‘becomes
open to the flow of a larger intelligence’, and thought is approached largely as
collective phenomenon). When dialogue is joined with systems thinking, Senge
argues, there is the possibility of creating a language more suited for dealing with
complexity, and of focusing on deep-seated structural issues and forces rather
than being diverted by questions of personality and leadership style. Indeed, such
is the emphasis on dialogue in his work that it could almost be put alongside
systems thinking as a central feature of his approach.

Leading the learning organization

•Peter Senge argues that learning organizations require a new view of leadership.
He sees the traditional view of leaders (as special people who set the direction,
make key decisions and energize the troops as deriving from a deeply
individualistic and non-systemic worldview (1990: 340). At its centre the
traditional view of leadership, ‘is based on assumptions of people’s
powerlessness, their lack of personal vision and inability to master the forces of
change, deficits which can be remedied only by a few great leaders’ (op. cit.).
Against this traditional view he sets a ‘new’ view of leadership that centres on
‘subtler and more important tasks’.

•In a learning organization, leaders are designers, stewards and teachers. They are
responsible for building organizations were people continually expand their
capabilities to understand complexity, clarify vision, and improve shared mental
models – that is they are responsible for learning…. Learning organizations will
remain a ‘good idea’… until people take a stand for building such organizations.
Taking this stand is the first leadership act, the start of inspiring (literally ‘to
breathe life into’) the vision of the learning organization. (Senge 1990: 340)

•Many of the qualities that Peter Senge discusses with regard to leading the
learning organization can be found in the shared leadership model (discussed
elsewhere on these pages). For example, what Senge approaches as inspiration,
can be approached asanimation. Here we will look at the three aspects of
leadership that he identifies – and link his discussion with some other writers on

Leader as designer. The functions of design are rarely visible, Peter Senge
argues, yet no one has a more sweeping influence than the designer (1990: 341).
The organization’s policies, strategies and ‘systems’ are key area of design, but
leadership goes beyond this. Integrating the five component technologies is
fundamental. However, the first task entails designing the governing ideas – the
purpose, vision and core values by which people should live. Building a shared
vision is crucial early on as it ‘fosters a long-term orientation and an imperative
for learning’ (ibid.: 344). Other disciplines also need to be attended to, but just
how they are to be approached is dependent upon the situation faced. In essence,
‘the leaders’ task is designing the learning processes whereby people throughout
the organization can deal productively with the critical issues they face, and
develop their mastery in the learning disciplines’ (ibid.: 345).

Leader as steward. While the notion of leader as steward is, perhaps, most
commonly associated with writers such as Peter Block (1993), Peter Senge has
some interesting insights on this strand. His starting point was the ‘purpose
stories’ that the managers he interviewed told about their organization. He came
to realize that the managers were doing more than telling stories, they were
relating the story: ‘the overarching explanation of why they do what they do, how
their organization needs to evolve, and how that evolution is part of something
larger’ (Senge 1990: 346). Such purpose stories provide a single set of integrating
ideas that give meaning to all aspects of the leader’s work – and not unexpectedly
‘the leader develops a unique relationship to his or her own personal vision. He or
she becomes a steward of the vision’ (op. cit.). One of the important things to
grasp here is that stewardship involves a commitment to, and responsibility for
the vision, but it does not mean that the leader owns it. It is not their possession.
Leaders are stewards of the vision, their task is to manage it for the benefit of
others (hence the subtitle of Block’s book – ‘Choosing service over self-interest’).
Leaders learn to see their vision as part of something larger. Purpose stories
evolve as they are being told, ‘in fact, they are as a result of being told’ (Senge
1990: 351). Leaders have to learn to listen to other people’s vision and to change
their own where necessary. Telling the story in this way allows others to be
involved and to help develop a vision that is both individual and shared.

Leader as teacher. Peter Senge starts here with Max de Pree’s (1990)
injunction that the first responsibility of a leader is to define reality. While leaders
may draw inspiration and spiritual reserves from their sense of stewardship,
‘much of the leverage leaders can actually exert lies in helping people achieve
more accurate, more insightful and moreempowering views of reality (Senge

1990: 353). Building on an existing ‘hierarchy of explanation’ leaders, Peter Senge
argues, can influence people’s view of reality at four levels: events, patterns of
behaviour, systemic structures and the ‘purpose story’. By and large most
managers and leaders tend to focus on the first two of these levels (and under
their influence organizations do likewise). Leaders in learning organizations
attend to all four, ‘but focus predominantly on purpose and systemic structure.
Moreover they “teach” people throughout the organization to do likewise’ (Senge
1993: 353). This allows them to see ‘the big picture’ and to appreciate the
structural forces that condition behaviour. By attending to purpose, leaders can
cultivate an understanding of what the organization (and its members) are
seeking to become. One of the issues here is that leaders often have strengths in
one or two of the areas but are unable, for example, to develop systemic
understanding. A key to success is being able to conceptualize insights so that
they become public knowledge, ‘open to challenge and further improvement’
(ibid.: 356).

•“Leader as teacher” is not about “teaching” people how to achieve their vision. It
is about fostering learning, for everyone. Such leaders help people throughout the
organization develop systemic understandings. Accepting this responsibility is the
antidote to one of the most common downfalls of otherwise gifted teachers –
losing their commitment to the truth. (Senge 1990: 356)

•Leaders have to create and manage creative tension – especially around the gap
between vision and reality. Mastery of such tension allows for a fundamental
shift. It enables the leader to see the truth in changing situations.

Issues and problems

•When making judgements about Peter Senge’s work, and the ideas he promotes,
we need to place his contribution in context. His is not meant to be a definitive
addition to the ‘academic’ literature of organizational learning. Peter Senge writes
for practicing and aspiring managers and leaders. The concern is to identify how
interventions can be made to turn organizations into ‘learning organizations’.
Much of his, and similar theorists’ efforts, have been ‘devoted to identifying
templates, which real organizations could attempt to emulate’ (Easterby-Smith
and Araujo 1999: 2). In this field some of the significant contributions have been
based around studies of organizational practice, others have ‘relied more on
theoretical principles, such as systems dynamics or psychological learning theory,
from which implications for design and implementation have been derived’ (op.
). Peter Senge, while making use of individual case studies, tends to the latter

•The most appropriate question in respect of this contribution would seem to be
whether it fosters praxis – informed, committed action on the part of those it is
aimed at? This is an especially pertinent question as Peter Senge looks to promote
a more holistic vision of organizations and the lives of people within them. Here
we focus on three aspects. We start with the organization.

Organizational imperatives. Here the case against Peter Senge is fairly
simple. We can find very few organizations that come close to the combination of
characteristics that he identifies with the learning organization. Within a
capitalist system his vision of companies and organizations turning wholehearted
to the cultivation of the learning of their members can only come into fruition in a
limited number of instances. While those in charge of organizations will usually

look in some way to the long-term growth and sustainability of their enterprise,
they may not focus on developing the human resources that the organization
houses. The focus may well be on enhancing brand recognition and status (Klein
2001); developing intellectual capital and knowledge (Leadbeater 2000);
delivering product innovation; and ensuring that production and distribution
costs are kept down. As Will Hutton (1995: 8) has argued, British companies’
priorities are overwhelmingly financial. What is more, ‘the targets for profit are
too high and time horizons too short’ (1995: xi). Such conditions are hardly
conducive to building the sort of organization that Peter Senge proposes. Here the
case against Senge is that within capitalist organizations, where the bottom line is
profit, a fundamental concern with the learning and development of employees
and associates is simply too idealistic.

•Yet there are some currents running in Peter Senge’s favour. The need to focus on
knowledge generation within an increasingly globalized economy does bring us
back in some important respects to the people who have to create intellectual

•Productivity and competitiveness are, by and large, a function of knowledge
generation and information processing: firms and territories are organized in
networks of production, management and distribution; the core economic
activities are global – that is they have the capacity to work as a unit in real time,
or chosen time, on a planetary scale. (Castells 2001: 52)

•A failure to attend to the learning of groups and individuals in the organization
spells disaster in this context. As Leadbeater (2000: 70) has argued, companies
need to invest not just in new machinery to make production more efficient, but
in the flow of know-how that will sustain their business. Organizations need to be
good at knowledge generation, appropriation and exploitation. This process is not
that easy:

•Knowledge that is visible tends to be explicit, teachable, independent, detachable,
it also easy for competitors to imitate. Knowledge that is intangible, tacit, less
teachable, less observable, is more complex but more difficult to detach from the
person who created it or the context in which it is embedded. Knowledge carried
by an individual only realizes its commercial potential when it is replicated by an
organization and becomes organizational knowledge. (ibid.: 71)

•Here we have a very significant pressure for the fostering of ‘learning
organizations’. The sort of know-how that Leadbeater is talking about here cannot
be simply transmitted. It has to be engaged with, talking about and embedded in
organizational structures and strategies. It has to become people’s own.

A question of sophistication and disposition. One of the biggest problems
with Peter Senge’s approach is nothing to do with the theory, it’s rightness, nor
the way it is presented. The issue here is that the people to whom it is addressed
do not have the disposition or theoretical tools to follow it through. One clue lies
in his choice of ‘disciplines’ to describe the core of his approach. As we saw a
discipline is a series of principles and practices that we study, master and
integrate into our lives. In other words, the approach entails significant effort on
the part of the practitioner. It also entails developing quite complicated mental
models, and being able to apply and adapt these to different situations – often on
the hoof. Classically, the approach involves a shift from product to process (and
back again). The question then becomes whether many people in organizations
can handle this. All this has a direct parallel within formal education. One of the

reasons that product approaches to curriculum (as exemplified in the concern for
SATs tests, examination performance and school attendance) have assumed such
a dominance is that alternative process approaches are much more difficult to do
well. They may be superior – but many teachers lack the sophistication to carry
them forward. There are also psychological and social barriers. As Lawrence
Stenhouse put it some years ago: ‘The close examination of one’s professional
performance is personally threatening; and the social climate in which teachers
work generally offers little support to those who might be disposed to face that
threat’ (1975: 159). We can make the same case for people in most organizations.

•The process of exploring one’s performance, personality and fundamental aims in
life (and this is what Peter Senge is proposing) is a daunting task for most people.
To do it we need considerable support, and the motivation to carry the task
through some very uncomfortable periods. It calls for the integration of different
aspects of our lives and experiences. There is, here, a straightforward question
concerning the vision – will people want to sign up to it? To make sense of the
sorts of experiences generated and explored in a fully functioning ‘learning
organization’ there needs to be ‘spiritual growth’ and the ability to locate these
within some sort of framework of commitment. Thus, as employees, we are not
simply asked to do our jobs and to get paid. We are also requested to join in
something bigger. Many of us may just want to earn a living!

Politics and vision. Here we need to note two key problem areas. First, there is
a question of how Peter Senge applies systems theory. While he introduces all
sorts of broader appreciations and attends to values – his theory is not fully set in
a political or moral framework. There is not a consideration of questions of social
justice, democracy and exclusion. His approach largely operates at the level of
organizational interests. This is would not be such a significant problem if there
was a more explicit vision of the sort of society that he would like to see attained,
and attention to this with regard to management and leadership. As a contrast we
might turn to Peter Drucker’s (1977: 36) elegant discussion of the dimensions of
management. He argued that there are three tasks – ‘equally important but
essentially different’ – that face the management of every organization. These are:

•To think through and define the specific purpose and mission of the institution,
whether business enterprise, hospital, or university.

•To make work productive and the worker achieving.

•To manage social impacts and social responsibilities. (op. cit.)

•He continues:

•None of our institutions exists by itself and as an end in itself. Every one is an
organ of society and exists for the sake of society. Business is not exception. ‘Free
enterprise’ cannot be justified as being good for business. It can only be justified
as being good for society. (Drucker 1977: 40)

•If Peter Senge had attempted greater connection between the notion of the
‘learning organization’ and the ‘learning society’, and paid attention to the
political and social impact of organizational activity then this area of criticism
would be limited to the question of the particular vision of society and human
flourishing involved.

•Second, there is some question with regard to political processes concerning his
emphasis on dialogue and shared vision. While Peter Senge clearly recognizes the

political dimensions of organizational life, there is sneaking suspicion that he may
want to transcend it. In some ways there is link here with the concerns and
interests ofcommunitarian thinkers like Amitai Etzioni (1995, 1997). As Richard
Sennett (1998: 143) argues with regard to political communitarianism, it ‘falsely
emphasizes unity as the source of strength in a community and mistakenly fears
that when conflicts arise in a community, social bonds are threatened’. Within it
(and arguably aspects of Peter Senge’s vision of the learning organization) there
seems, at times, to be a dislike of politics and a tendency to see danger in plurality
and difference. Here there is a tension between the concern for dialogue and the
interest in building a shared vision. An alternative reading is that difference is
good for democratic life (and organizational life) provided that we cultivate a
sense of reciprocity, and ways of working that encourage deliberation. The search
is not for the sort of common good that many communitarians seek (Guttman
and Thompson 1996: 92) but rather for ways in which people may share in a
common life. Moral disagreement will persist – the key is whether we can learn to
respect and engage with each other’s ideas, behaviours and beliefs.


•John van Maurik (2001: 201) has suggested that Peter Senge has been ahead of
his time and that his arguments are insightful and revolutionary. He goes on to
say that it is a matter of regret ‘that more organizations have not taken his advice
and have remained geared to the quick fix’. As we have seen there are very deep-
seated reasons why this may have been the case. Beyond this, though, there is the
questions of whether Senge’s vision of the learning organization and the
disciplines it requires has contributed to more informed and committed action
with regard to organizational life? Here we have little concrete evidence to go on.
However, we can make some judgements about the possibilities of his theories
and proposed practices. We could say that while there are some issues and
problems with his conceptualization, at least it does carry within it some
questions around what might make for human flourishing. The emphases on
building a shared vision, team working, personal mastery and the development of
more sophisticated mental models and the way he runs the notion of dialogue
through these does have the potential of allowing workplaces to be more convivial
and creative. The drawing together of the elements via the Fifth Discipline of
systemic thinking, while not being to everyone’s taste, also allows us to approach
a more holistic understanding of organizational life (although Peter Senge does
himself stop short of asking some important questions in this respect). These are
still substantial achievements – and when linked to his popularizing of the notion
of the ‘learning organization’ – it is understandable why Peter Senge has been
recognized as a key thinker.

Further reading and references

•Block, P. (1993) Stewardship. Choosing service over self-interest, San Francisco:
Berrett-Koehler. 264 + xxiv pages. Calls for a new way of thinking about the
workplace - arguing that notions of leadership and management need replacing
by that of 'stewardship'. Organizations should replace traditional management
tools of control and consistency with partnership and choice. 'Individuals who see
themselves as stewards will choose responsibility over entitlement and hold
themselves accountable to those over whom they exercise power'. There is a need
to choose service over self-interest.

•Heifetz, R. A. (1994) Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.:
Belknap Press. 348 + xi pages. Just about the best of the more recent books on
leadership. Looks to bring back ethical questions to the centre of debates around
leadership, and turns to the leader as educator. A particular emphasis on the
exploration of leadership within authority and non-authority relationships. Good
on distinguishing between technical and adaptive situations.

•Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning
, London: Random House. 424 + viii pages. A seminal and highly
readable book in which Senge sets out the five ‘competent technologies’ that build
and sustain learning organizations. His emphasis on systems thinking as the fifth,
and cornerstone discipline allows him to develop a more holistic appreciation of
organization (and the lives of people associated with them).


•Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action
Reading, Mass: Addison Wesley.

•Argyris, C. and Schön, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method
and practice,
Reading, Mass: Addison Wesley.

•Bolman, L. G. and Deal, T. E. (1997) Reframing Organizations. Artistry, choice
and leadership
2e, San Francisco: Jossey-Bass. 450 pages.

•Castells, M. (2001) ‘Information technology and global capitalism’ in W. Hutton
and A. Giddens (eds.) On the Edge. Living with global capitalism, London:

•DePree, M. (1990) Leadership is an Art, New York: Dell.

Drucker, P. (1977) Management, London: Pan.

Easterby-Smith, M. and Araujo, L. ‘Current debates and opportunities’ in
M. Easterby-Smith, L. Araujo and J. Burgoyne (eds.) Organizational Learning
and the Learning Organization
, London: Sage.

Edmondson, A. and Moingeon, B. (1999) ‘Learning, trust and
organizational change’ in M. Easterby-Smith, L. Araujo and J. Burgoyne
(eds.) Organizational Learning and the Learning Organization, London: Sage.

•Etzioni, A. (1995) The Spirit of Community. Rights responsibilities and the
communitarian agenda
, London: Fontana Press.

•Etzioni, A. (1997) The New Golden Rule. Community and morality in a
democratic society
, London: Profile Books.

Finger, M. and Brand, S. B. (1999) ‘The concept of the “learning
organization” applied to the transformation of the public sector’ in M. Easterby-
Smith, L. Araujo and J. Burgoyne (eds.) Organizational Learning and the
Learning Organization
, London: Sage.

•Fromm, E. (1979) To Have or To Be? London: Abacus.

•Guttman, A. and Thompson, D. (1996) Democracy and Disagreement,
Cambridge, Mass.: Belknap Press.

•Hutton, W. (1995) The State We’re In, London: Jonathan Cape.

•Klein, N. (2001) No Logo, London: Flamingo.

•Leadbeater, C. (2000) Living on Thin Air. The new economy, London: Penguin.

•Van Maurik, J. (2001) Writers on Leadership, London: Penguin.

•O’Neill, J. (1995) ‘On schools as learning organizations. An interview with Peter
Senge’Educational Leadership,

•Peck, M. S. (1990) The Road Less Travelled, London: Arrow.

•Schultz, J. R. (1999) ‘Peter Senge: Master of change’ Executive Update

•Senge, P. (1998) ‘The Practice of Innovation’, Leader to

•Senge, P. et. al. (1994) The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for
Building a Learning Organization

•Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. and Smith, B. (1999) The
Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning
, New York: Doubleday/Currency).

•Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. and Kleiner, A.
(2000)Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents,
and Everyone Who Cares About Education
, New York: Doubleday/Currency

•Stenhouse, L. (1975) An Introduction to Curriculum Research and Development,
London: Heinemann.

•Sennett, R. (1998) The Corrosion of Character. The personal consequences of
work in the new capitalism
, New York: Norton.


•Dialogue from Peter Senge’s perspective – brief, but helpful, overview by Martha


•fieldbook.com – ‘home to The Fifth Discipline Fieldbook Project’ – includes
material onSchools that Learn and The Dance of Change

•Peter Senge resources – GWSAE online listing includes interview with Senge by
Jane R. Schultz.

•A Primer on Systems Thinking & Organizational Learning – useful set of pages
put together by John Shibley @ The Portland Learning Organization Group

•Resources on Peter Senge’s learning organization – useful listing of resources
from the Metropolitan Community College, Omaha.

•sistemika – online Peter Senge resources

•Society for Organizational Learning – various resources relating to Senge’s


•Systems thinking - useful introductory article by Daniel Aronson on thinking.net.

Bibliographic reference: Smith, M. K. (2001) 'Peter Senge and the learning
organization', the encyclopedia of informal education.
[www.infed.org/thinkers/senge.htm. Last update: September 22, 2011]

•© Mark K. Smith 2001

ide ∙ pemikir ∙ praktek

Peter Senge dan organisasi belajar

Peter Senge visi dari sebuah organisasi belajar sebagai sekelompok orang yang
terus-menerus meningkatkan kemampuan mereka untuk menciptakan apa
yang mereka ingin menciptakan telah sangat berpengaruh.
Kami membahas
lima disiplin yang ia lihat sebagai pusat organisasi belajar dan beberapa isu
dan pertanyaan mengenai teori dan praktek dari organisasi pembelajaran.

isi: pengantar · Peter Senge · organisasi belajar · sistem berpikir - landasan organisasi
· disiplin inti · memimpin organisasi belajar · isu-isu dan
· Kesimpulan · bacaan lanjut dan referensi · link

Peter M. Senge (1947 -) diangkat menjadi
'Strategist abad' oleh Journal of Business Strategy , salah satu dari 24 pria dan wanita
yang telah 'memiliki dampak terbesar pada cara kita melakukan bisnis saat ini
(September / Oktober 1999 ). Sementara ia telah mempelajari bagaimana perusahaan
dan organisasi mengembangkan kemampuan adaptif selama bertahun-tahun di MIT
(Massachusetts Institute of Technology), itu 1990 buku Peter Senge yangDisiplin

Kelima yang membawanya tegas menjadi pusat perhatian dan mempopulerkan konsep
'organisasi belajar'. Sejak publikasi, lebih dari satu juta eksemplar telah terjual dan pada
tahun 1997, Harvard Business Review diidentifikasi sebagai salah satu buku
manajemen mani dari 75 tahun terakhir.
Pada halaman ini kita mengeksplorasi visi Peter Senge tentang organisasi belajar. Kami
akan fokus pada argumen dalam (1990) bukunya The Disiplin Kelima seperti di sini kita
menemukan penjelasan yang paling lengkap dari pemikirannya.

Peter Senge

Lahir di tahun 1947, Peter Senge lulus dalam rekayasa dari Stanford, dan kemudian
melanjutkan untuk melakukan master pada pemodelan sistem sosial di MIT
(Massachusetts Institute of Technology) sebelum menyelesaikan gelar PhD pada
Manajemen. Dikatakan sebagai pria agak sederhana, ia adalah dosen senior di Institut
Teknologi Massachusetts. Dia juga kursi pendiri Masyarakat untuk Organisasi Belajar
(SOL). Nya saat ini area fokus minat khusus pada desentralisasi peran kepemimpinan
dalam organisasi sehingga untuk meningkatkan kapasitas semua orang untuk bekerja
secara produktif menuju tujuan bersama.
Peter Senge menggambarkan dirinya sebagai 'pragmatis idealis'. Orientasi ini telah
memungkinkan dia untuk mengeksplorasi dan mendukung beberapa ide yang cukup
'utopis' dan abstrak (terutama di sekitar teori sistem dan perlunya membawa nilai-nilai
manusia untuk tempat kerja). Pada saat yang sama ia telah mampu menengahi ini
sehingga mereka dapat bekerja pada dan diterapkan oleh orang-orang dalam bentuk
yang sangat berbeda dari organisasi. Bidang minat khusus yang mengatakan untuk fokus
pada desentralisasi peran kepemimpinan dalam organisasi sehingga untuk
meningkatkan kapasitas semua orang untuk bekerja secara produktif menuju tujuan
bersama. Salah satu aspek dari hal ini adalah keterlibatan Senge dalam Organisasi
Belajar Masyarakat (SOL), Cambridge-based, non-profit organisasi keanggotaan. Peter
Senge adalah kursi dan co-founder. SOL adalah bagian dari 'komunitas global
perusahaan, peneliti, dan konsultan' didedikasikan untuk menemukan,
mengintegrasikan, dan menerapkan 'teori dan praktek untuk pengembangan saling
tergantung orang dan lembaga-lembaga mereka. Salah satu aspek menarik dari Pusat
(dan terkait dengan tema idealis pragmatisme) telah kemampuannya untuk menarik
sponsor perusahaan untuk mendanai program percontohan yang membawa dalam diri
mereka keprihatinan yang relatif idealis.
Selain menulis The Disiplin Kelima: Seni dan Praktek Organisasi Belajar (1990), Peter
Senge juga turut menulis sejumlah buku lain yang terkait dengan tema pertama kali
dikembangkan di The Disiplin Kelima . Ini termasuk Robert Slater Disiplin Kelima:
Strategi dan Alat untuk Membangun Learning Organization
(1994); The Dance of
Perubahan: Tantangan untuk Mempertahankan Momentum dalam Organisasi
(1999) dan Sekolah Itu Belajar (2000).

Organisasi pembelajaran

Menurut Peter Senge (1990: 3) organisasi belajar adalah:
... Organisasi di mana orang terus menerus memperluas kapasitas mereka untuk
menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, dimana pola baru dan ekspansif
berpikir yang dipelihara, dimana aspirasi kolektif dibebaskan, dan dimana orang terus-
menerus belajar melihat keseluruhan bersama-sama.

Alasan dasar untuk organisasi tersebut adalah bahwa dalam situasi perubahan yang
cepat hanya mereka yang fleksibel, adaptif dan produktif akan unggul. Agar hal ini
terjadi, ia berpendapat, organisasi perlu untuk 'menemukan bagaimana memanfaatkan
komitmen dan kapasitas untuk belajar pada semua tingkatan "( ibid. : 4).
Sementara semua orang memiliki kapasitas untuk belajar, struktur di mana mereka
harus berfungsi sering tidak kondusif untuk refleksi dan keterlibatan. Selanjutnya, orang
mungkin kekurangan alat dan ide-ide membimbing untuk memahami situasi yang
mereka hadapi. Organisasi yang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk
menciptakan masa depan mereka memerlukan perubahan mendasar pikiran di antara
anggota mereka.
Ketika Anda bertanya kepada orang tentang apa rasanya menjadi bagian dari sebuah tim
yang hebat, apa yang paling mencolok adalah kebermaknaan pengalaman. Orang-orang
berbicara tentang menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri,
yang terhubung, menjadi generatif.Ini menjadi sangat jelas bahwa, bagi banyak orang,
pengalaman mereka sebagai bagian dari tim benar-benar hebat menonjol sebagai
periode tunggal hidup yang dijalani dengan penuh. Beberapa menghabiskan sisa hidup
mereka mencari cara untuk menangkap kembali semangat itu. (Senge 1990: 13)
Untuk Peter Senge, belajar yang nyata sampai ke jantung dari apa yang menjadi
manusia. Kita menjadi mampu untuk menciptakan kembali diri kita sendiri. Hal ini
berlaku baik individu dan organisasi. Jadi, untuk organisasi belajar itu tidak cukup
untuk bertahan hidup. '"Survival belajar" atau apa yang lebih sering disebut "belajar
adaptif" adalah penting - memang itu perlu. Tapi untuk sebuah organisasi belajar,
"belajar adaptif" harus bergabung dengan "belajar generatif", belajar yang meningkatkan
kapasitas kita untuk menciptakan '(Senge 1990:14).
Dimensi yang membedakan belajar dari organisasi yang lebih tradisional adalah
penguasaan disiplin ilmu dasar tertentu atau 'teknologi komponen'. Lima yang
mengidentifikasi Peter Senge dikatakan konvergen untuk berinovasi organisasi
pembelajaran. Mereka adalah:
Sistem berpikir
Penguasaan pribadi
Mental model
Membangun visi bersama
Tim belajar
Dia menambahkan ini pengakuan bahwa orang agen, mampu bertindak pada struktur
dan sistem yang mereka menjadi bagian. Semua disiplin ilmu, dalam cara ini, 'berkaitan
dengan pergeseran pikiran dari melihat bagian untuk keseluruhan melihat, dari melihat
orang sebagai reaktor berdaya untuk melihat mereka sebagai peserta aktif dalam
membentuk realitas mereka, dari bereaksi hingga saat ini untuk menciptakan masa
depan' (Senge 1990: 69). Ini adalah disiplin bahwa sekarang kita akan berubah.

Sistem berpikir - landasan organisasi belajar

Sebuah kebajikan yang besar karya Peter Senge adalah cara di mana dia menempatkan
teori sistem untuk bekerja. Para Disiplin Kelima menyediakan pengenalan yang baik
untuk dasar-dasar dan menggunakan teori tersebut - dan cara yang dapat dibawa
bersama-sama dengan perangkat teoritis lain di Untuk memahami masalah organisasi

dan masalah. Berpikir sistemik adalah landasan konseptual ('Para Disiplin Kelima') dari
pendekatannya. Ini merupakan disiplin yang mengintegrasikan lain, menggabungkan
mereka menjadi sebuah badan koheren dari teori dan praktek ( ibid. : 12). Kemampuan
sistem teori untuk memahami dan alamat keseluruhan, dan untuk memeriksa
keterkaitan antara bagian-bagian menyediakan, untuk Peter Senge, baik insentif dan
sarana untuk mengintegrasikan disiplin.
Di sini bukan tempat untuk pergi ke sebuah eksplorasi rinci presentasi Senge tentang
teori sistem (saya telah menyertakan beberapa link ke primer di bawah ini). Namun,
diperlukan untuk menyorot satu atau dua elemen dari argumennya. Pertama, sementara
alat dasar teori sistem cukup mudah mereka dapat membangun ke dalam model yang
canggih. Peter Senge berpendapat bahwa salah satu masalah utama dengan banyak yang
tertulis tentang, dan dilakukan dalam nama manajemen, adalah bahwa kerangka agak
sederhana yang diterapkan pada apa yang sistem yang kompleks. Kita cenderung untuk
fokus pada bagian-bagian daripada melihat keseluruhan, dan gagal untuk melihat
organisasi sebagai sebuah proses dinamis. Dengan demikian, argumen berjalan,
apresiasi yang lebih baik dari sistem akan mengarah ke tindakan yang lebih tepat.
"Kita belajar dari pengalaman kami yang terbaik, tapi kami tidak pernah secara langsung
mengalami konsekuensi dari banyak keputusan kita yang paling penting ', Peter Senge
(1990: 23) berpendapat berkaitan dengan organisasi. Kita cenderung berpikir bahwa
sebab dan akibat akan relatif dekat satu sama lain. Jadi ketika dihadapkan dengan
masalah, itu adalah 'solusi' yang dekat dengan yang kita fokus pada. Klasik kita melihat
tindakan yang menghasilkan perbaikan dalam rentang waktu yang relatif
singkat. Namun, bila dilihat dari segi sistem perbaikan jangka pendek sering melibatkan
sangat signifikan biaya jangka panjang. Misalnya, memotong kembali pada penelitian
dan desain dapat membawa penghematan biaya yang sangat cepat, tetapi sangat dapat
merusak kelangsungan hidup jangka panjang anorganization. Bagian dari masalah
adalah sifat umpan balik yang kami terima. Beberapa umpan balik akan memperkuat
(atau memperkuat) - dengan perubahan kecil pada diri mereka sendiri
membangun. "Apa pun gerakan terjadi adalah diperkuat, memproduksi lebih banyak
gerakan dalam arah yang sama. Sebuah bola salju tindakan kecil, dengan lebih dan lebih
dan masih lebih dari bunga, senyawa yang sama menyerupai "(Senge 1990: 81). Dengan
demikian, kita dapat memotong anggaran iklan kami, melihat manfaat dalam hal
penghematan biaya, dan pada gilirannya lebih lanjut memangkas belanja di daerah
ini. Dalam jangka pendek mungkin ada sedikit dampak pada tuntutan masyarakat atas
barang dan jasa, tetapi jangka panjang penurunan visibilitas mungkin telah dikenakan
hukuman berat. Sebuah apresiasi sistem akan mengarah ke pengakuan penggunaan, dan
masalah dengan, umpan balik penguat tersebut, dan juga pemahaman tentang tempat
balancing (atau menstabilkan) umpan balik. (Lihat, juga Kurt Lewin pada umpan
balik). Sebuah aspek kunci lebih lanjut dari sistem adalah sejauh mana mereka pasti
melibatkan penundaan - 'interupsi dalam arus pengaruh yang membuat konsekuensi
dari tindakan terjadi secara berangsur-angsur "(ibid. : 90). Peter Senge (1990: 92)
Sudut pandang sistem umumnya berorientasi ke arah pandangan jangka panjang. Itu
sebabnya penundaan dan loop umpan balik sangat penting.Dalam jangka pendek, Anda
dapat sering mengabaikan mereka, mereka sudah tidak penting. Mereka hanya datang
kembali untuk menghantui Anda dalam jangka panjang.
Peter Senge pendukung penggunaan 'sistem peta' - diagram yang menunjukkan unsur-
unsur kunci dari sistem dan bagaimana mereka terhubung. Namun, orang sering
memiliki 'melihat' masalah sistem, dan dibutuhkan kerja untuk mendapatkan blok
bangunan dasar dari teori sistem, dan untuk menerapkannya pada organisasi Anda. Di

sisi lain, kegagalan untuk memahami dinamika sistem dapat membawa kita ke dalam
'siklus menyalahkan dan membela diri: musuh selalu di luar sana, dan masalah selalu
disebabkan oleh orang lain' Bolam dan Deal 1997: 27; lihat, juga, Senge 1990: 231).

Disiplin inti

Di samping berpikir sistem, ada berdiri empat lainnya 'komponen teknologi' atau
disiplin.Sebuah 'disiplin' dipandang oleh Peter Senge sebagai suatu rangkaian prinsip-
prinsip dan praktik yang kita mempelajari, menguasai dan mengintegrasikan ke dalam
kehidupan kita. Kelima disiplin dapat didekati di salah satu dari tiga tingkatan:
Praktek: apa yang Anda lakukan.
Prinsip: memandu ide dan wawasan.
Esens: negara adalah orang-orang dengan tingkat penguasaan yang tinggi dalam disiplin
(Senge 1990: 373).
Setiap disiplin menyediakan dimensi vital. Masing-masing diperlukan untuk yang lain
jika organisasi untuk 'belajar'.
Penguasaan pribadi. "Organisasi belajar hanya melalui individu-individu yang
belajar.Belajar individu tidak menjamin pembelajaran organisasi. Tapi tanpa itu tidak
terjadi pembelajaran organisasi '(Senge 1990: 139). Penguasaan pribadi adalah disiplin
terus-menerus memperjelas dan memperdalam visi pribadi kita, fokus energi kita,
mengembangkan kesabaran, dan melihat realitas obyektif "( ibid. : 7). Ini
melampauikompetensi dan keterampilan, meskipun melibatkan mereka. Ini melampaui
membuka rohani, meskipun melibatkan pertumbuhan rohani ( ibid. : 141). Penguasaan
dipandang sebagai jenis khusus kemahiran. Ini bukan tentang dominasi, melainkan
tentangmenelepon . Visi adalah panggilan, bukan hanya sekadar ide yang baik.
Orang dengan tingkat penguasaan pribadi yang tinggi hidup dalam mode belajar terus-
menerus. Mereka tidak pernah 'datang'. Kadang-kadang, bahasa, seperti 'penguasaan
pribadi' istilah menciptakan rasa menyesatkan kepastian, hitam dan putih. Tapi
penguasaan pribadi bukanlah sesuatu yang Anda miliki. Ini adalah sebuah proses. Ini
adalah disiplin seumur hidup.Orang dengan tingkat penguasaan pribadi yang tinggi
sangat sadar kebodohan mereka, ketidakmampuan mereka, daerah pertumbuhan
mereka.Dan mereka sangat percaya diri. Paradoks? Hanya bagi mereka yang tidak
melihat 'perjalanan adalah imbalan'. (Senge 1990: 142)
Dalam penulisan seperti ini kita dapat melihat daya tarik visi Peter Senge ini. Ini
memiliki gema yang mendalam dalam keprihatinan penulis seperti M. Scott Peck (1990)
dan Erich Fromm (1979). Disiplin memerlukan mengembangkan visi pribadi;
memegang ketegangan kreatif (mengelola kesenjangan antara visi kita dan realitas);
mengakui ketegangan struktural dan kendala, dan kekuatan kita sendiri (atau kurangnya
itu) berkaitan dengan mereka, komitmen terhadap kebenaran, dan menggunakan sub-
sadar (ibid :. 147-167).
. Model mental ini adalah 'asumsi sangat mendarah daging, generalisasi, atau bahkan
gambar dan gambar yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan
bagaimana kita mengambil tindakan "(Senge 1990: 8). Dengan demikian mereka
menyerupai apa yang Donald Sebuah Schön dibicarakan sebagai 'repertoar' seorang
profesional. Kita sering tidak menyadari dampak dll asumsi seperti pada perilaku kita -
dan, dengan demikian, merupakan bagian fundamental dari tugas kita (sebagai Schön
akan menempatkan itu) adalah untuk mengembangkan kemampuan

untukmencerminkan-dalam-dan-on-tindakan . Peter Senge juga dipengaruhi oleh
kolaborator Schön sini pada sejumlah proyek, Chris Argyris .
Disiplin model mental dimulai dengan memutar cermin diri; belajar untuk menggali
gambar internal kami di dunia, untuk membawa mereka ke permukaan dan menahan
mereka secara ketat untuk pengawasan. Ini juga mencakup kemampuan untuk
membawa pada 'learningful' percakapan yang saldo dan advokasi, di mana orang
mengungkapkan pemikiran mereka sendiri secara efektif dan membuat pemikiran
terbuka terhadap pengaruh orang lain. (Senge 1990: 9)
Jika organisasi adalah untuk mengembangkan kapasitas untuk bekerja dengan model
mental maka akan diperlukan bagi orang untuk mempelajari keterampilan baru dan
mengembangkan orientasi baru, dan untuk mereka untuk perubahan kelembagaan yang
mendorong perubahan tersebut. 'Model mental yang mengakar ... menggagalkan
perubahan yang dapat berasal dari sistem berpikir' ( ibid. : 203). Organisasi bergerak
dalam arah yang benar memerlukan bekerja untuk melampaui macam politik internal
dan bermain game yang mendominasi organisasi-organisasi tradisional. Dengan kata
lain itu berarti keterbukaan membina (Senge 1990: 273-286). Hal ini juga melibatkan
berusaha untuk mendistribusikan bisnis secara bertanggung jawab jauh lebih luas
sementara tetap mempertahankan koordinasi dan kontrol. Organisasi pembelajaran
adalah organisasi lokal ( ibid. : 287-301).
Membangun visi bersama. Peter Senge mulai dari posisi bahwa jika ada satu ide
tentang kepemimpinan telah menginspirasi organisasi selama ribuan tahun, 'itu
kapasitas untuk menampung gambar bagian dari masa depan kita berusaha untuk
membuat' (1990: 9). Visi seperti memiliki kekuatan untuk meningkatkan iman - dan
untuk mendorong eksperimentasi dan inovasi. Krusial, ia berpendapat, itu juga dapat
memupuk rasa sesuatu yang jangka panjang, yang mendasar dengan 'disiplin kelima ".
Ketika ada visi asli (sebagai lawan dari 'pernyataan visi' semua-untuk-akrab), orang
excel dan belajar, bukan karena mereka disuruh, tetapi karena mereka ingin. Tetapi
banyak pemimpin memiliki visi pribadi yang tidak pernah diterjemahkan ke dalam visi
bersama yang menggembleng organisasi ... Apa yang telah kurang adalah disiplin untuk
menerjemahkan visi ke dalam visi bersama - bukan 'buku resep' tetapi satu set prinsip-
prinsip dan praktek membimbing.
Praktek visi bersama melibatkan keterampilan menggali bersama 'gambar masa depan'
bahwa komitmen mendorong asli dan pendaftaran, bukan kepatuhan. Dalam menguasai
disiplin ini, pemimpin belajar kontra-produktivitas mencoba untuk mendikte visi, tidak
peduli seberapa tulus.(Senge 1990: 9)
Visi menyebar karena proses memperkuat. Peningkatan kejelasan, antusiasme dan
komitmen menular pada orang lain dalam organisasi. "Seperti orang bicara, visi tumbuh
lebih jelas. Karena mendapat lebih jelas, antusiasme untuk manfaatnya tumbuh '( ibid. :
227). Ada 'batas-batas pertumbuhan' dalam hal ini, tetapi mengembangkan model
mental macam diuraikan di atas secara signifikan dapat memperbaiki masalah. Dimana
organisasi dapat melampaui linier dan memahami berpikir sistem, ada kemungkinan
membawa visi untuk berbuah.
Tim belajar . Belajar seperti dipandang sebagai 'Proses menyelaraskan dan
mengembangkan kapasitas tim untuk menciptakan hasil yang anggotanya sungguh-
sungguh menginginkan "(Senge 1990: 236). Ini didasarkan pada penguasaan pribadi
dan visi bersama - tetapi ini tidak cukup. Orang harus mampu untuk bertindak bersama-
sama. Ketika tim belajar bersama, Peter Senge menunjukkan, tidak hanya akan ada hasil

yang baik bagi organisasi, anggota akan tumbuh lebih cepat daripada yang terjadi
Disiplin belajar tim dimulai dengan 'dialog', kapasitas anggota tim untuk menangguhkan
asumsi dan masuk ke dalam sebuah sejati berpikir bersama-sama '. Untuk orang
Yunani dialog-logo berarti bebas-mengalir jika artinya melalui kelompok,
memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan tidak dicapai secara
individual .... [Itu] juga mencakup belajar bagaimana mengenali pola-pola interaksi
dalam tim yang melemahkan belajar. (Senge 1990: 10)
Gagasan dialog yang mengalir melalui Disiplin Kelima sangat bergantung pada karya
fisikawan, David Bohm (di mana kelompok 'menjadi terbuka untuk aliran kecerdasan
yang lebih besar', dan berpikir didekati sebagian besar sebagai fenomena
kolektif). Ketika dialog bergabung dengan pemikiran sistem, Senge berpendapat, ada
kemungkinan untuk menciptakan sebuah bahasa yang lebih cocok untuk menangani
kompleksitas, dan berfokus pada isu mendalam kekuatan struktural dan bukannya
dialihkan oleh pertanyaan dari gaya kepribadian dan kepemimpinan. Memang, seperti
adalah penekanan pada dialog dalam karyanya yang hampir bisa dimasukkan bersama
sistem berpikir sebagai fitur sentral dari pendekatan itu.

Memimpin organisasi belajar

Peter Senge berpendapat bahwa pembelajaran organisasi memerlukan pandangan baru
kepemimpinan. Dia melihat tradisional pandang pemimpin (sebagai orang-orang
khusus yang menentukan arah, membuat keputusan kunci dan energi pasukan sebagai
berasal dari sebuah pandangan dunia yang sangat individualis dan non-sistemik (1990:
340) Pada pusatnya pandangan tradisional kepemimpinan, '. didasarkan pada asumsi
ketidakberdayaan masyarakat, kurangnya visi pribadi dan ketidakmampuan untuk
menguasai kekuatan perubahan, defisit yang dapat diperbaiki hanya oleh pemimpin
besar beberapa '( op. cit. ). Terhadap pandangan tradisional ia menetapkan 'baru
'pandangan kepemimpinan yang berpusat pada' tugas subtil dan lebih penting '.
Dalam organisasi pembelajaran, pemimpin adalah desainer, pelayan dan guru. Mereka
bertanggung jawab untuk membangun organisasi adalah orang-orang terus
memperluas kemampuan mereka untuk memahami kompleksitas, memperjelas visi, dan
meningkatkan model mental bersama - yaitu mereka bertanggung jawab untuk
belajar .... Organisasi pembelajaran akan tetap menjadi 'ide yang baik' ... sampai orang-
orang mengambil sikap untuk membangun organisasi tersebut. Mengambil berdiri ini
adalah tindakan kepemimpinan pertama, awal inspirasi (harfiah 'untuk bernapas
kehidupan ke') visi organisasi belajar. (Senge 1990: 340)
Banyak sifat yang Peter Senge membahas sehubungan dengan memimpin organisasi
belajar dapat ditemukan dalam kepemimpinan bersama model (dibahas di tempat lain
pada halaman ini). Sebagai contoh, pendekatan Senge apa sebagai inspirasi, dapat
didekati sebagai animasi . Di sini kita akan melihat tiga aspek kepemimpinan yang ia
mengidentifikasi - dan link diskusi dengan beberapa penulis lain tentang
Pemimpin sebagai desainer . Fungsi desain jarang terlihat, Peter Senge
mengemukakan, namun tidak satu pun memiliki pengaruh yang lebih menyapu dari
desainer (1990: 341). Kebijakan organisasi, strategi dan 'system' adalah wilayah kunci
dari desain, tapi kepemimpinan melampaui ini. Mengintegrasikan lima teknologi
komponen mendasar. Namun, tugas pertama memerlukan merancang ide-ide yang
mengatur - nilai tujuan, visi dan inti dengan mana orang harus hidup. Membangun visi
bersama sangat penting sejak awal karena 'menumbuhkan orientasi jangka panjang dan

penting untuk belajar' ( ibid : 344.). Disiplin lain juga perlu diperhatikan, tetapi hanya
bagaimana mereka harus didekati tergantung pada situasi yang dihadapi. Pada intinya,
tugas 'para pemimpin' adalah merancang proses belajar di mana orang di seluruh
organisasi dapat menangani produktif dengan isu-isu penting yang mereka hadapi, dan
mengembangkan penguasaan mereka dalam disiplin belajar '( ibid :. 345).
Pemimpin sebagai pelayan . Sementara gagasan pemimpin sebagai pelayan,
mungkin, paling sering dikaitkan dengan para penulis seperti Peter Blok (1993), Peter
Senge memiliki beberapa wawasan menarik tentang alur ini. Titik tolaknya adalah 'cerita
tujuan' bahwa dia diwawancarai manajer diberitahu tentang organisasi mereka. Dia
datang untuk menyadari bahwa para manajer melakukan lebih dari cerita-cerita, mereka
yang berkaitan cerita: 'penjelasan menyeluruh tentang mengapa mereka melakukan apa
yang mereka lakukan, bagaimana organisasi mereka perlu berkembang, dan bagaimana
evolusi yang merupakan bagian dari sesuatu yang lebih besar' ( Senge 1990: 346). Cerita
tujuan tersebut menyediakan satu set mengintegrasikan ide-ide yang memberi arti bagi
semua aspek pekerjaan pemimpin - dan tidak terduga 'pemimpin mengembangkan
hubungan yang unik untuk nya visi pribadi sendiri. Dia atau dia menjadi pelayan dari
visi '(op. cit.). Salah satu hal penting untuk memahami di sini adalah bahwa pelayanan
melibatkan komitmen untuk, dan tanggung jawab untuk penglihatan, tetapi itu tidak
berarti bahwa pemimpin memiliki itu. Hal ini bukan milik mereka. Pemimpin adalah
pelayan dari visi, tugas mereka adalah untuk mengelola untuk kepentingan orang lain
(maka subjudul buku Block - 'layanan Memilih atas diri sendiri-bunga'). Pemimpin
belajar untuk melihat visi mereka sebagai bagian dari sesuatu yang lebih besar. Tujuan
cerita berkembang sebagai mereka diberitahu, 'pada kenyataannya, mereka adalah
sebagai hasil dari diberitahu' (Senge 1990: 351). Pemimpin harus belajar untuk
mendengarkan visi orang lain dan untuk mengubah mereka sendiri di mana
diperlukan.Menceritakan kisah dengan cara ini memungkinkan orang lain untuk terlibat
dan membantu mengembangkan visi yang baik individu dan bersama.
Pemimpin sebagai guru. Peter Senge mulai di sini dengan (1990) Perintah Max de
Pree bahwa tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mendefinisikan
realitas.Sementara pemimpin dapat menarik inspirasi dan cadangan spiritual dari rasa
penatalayanan, 'banyak dari para pemimpin leverage yang benar-benar dapat
mengerahkan terletak pada membantu orang mencapai lebih akurat, lebih mendalam
dan lebih memberdayakan pemandangan realitas (Senge 1990: 353). Membangun
sebuah 'hierarki penjelasan' ada pemimpin, Peter Senge berpendapat, dapat
mempengaruhi pandangan orang realitas pada empat tingkat: peristiwa, pola-pola
perilaku, struktur sistemik dan 'cerita tujuan'. Pada umumnya kebanyakan manajer dan
pemimpin cenderung untuk fokus pada dua pertama dari tingkat ini (dan di bawah
organisasi pengaruh mereka melakukan hal yang sama). Pemimpin dalam organisasi
pembelajaran hadir untuk semua empat, 'tetapi fokus terutama pada tujuan dan struktur
sistemik. Selain itu mereka "mengajarkan" orang di seluruh organisasi untuk melakukan
hal serupa "(Senge 1993: 353). Hal ini memungkinkan mereka untuk melihat 'gambaran
besar' dan untuk menghargai kekuatan struktural yang perilaku kondisi. Dengan
memperhatikan tujuan, pemimpin dapat menumbuhkan pemahaman tentang apa
organisasi (dan anggotanya) ingin menjadi. Salah satu masalah di sini adalah bahwa
para pemimpin sering memiliki kekuatan dalam satu atau dua bidang tetapi tidak
mampu, misalnya, untuk mengembangkan pemahaman sistemik. Kunci kesuksesan
adalah mampu untuk konsep wawasan sehingga mereka menjadi pengetahuan publik,
'terbuka untuk tantangan dan perbaikan lebih lanjut' ( ibid. : 356).
"Pemimpin sebagai guru" bukan tentang "mengajar" orang bagaimana untuk mencapai
visi mereka. Ini adalah tentang mendorong belajar, untuk semua orang. Pemimpin
seperti membantu orang di seluruh organisasi mengembangkan pemahaman

sistemik. Menerima tanggung jawab ini adalah penawar ke salah satu downfalls paling
umum dari guru dinyatakan berbakat - kehilangan komitmen mereka untuk
kebenaran. (Senge 1990: 356)
Pemimpin harus membuat dan mengelola ketegangan kreatif - terutama di sekitar
kesenjangan antara visi dan realitas. Penguasaan ketegangan seperti memungkinkan
untuk perubahan mendasar. Hal ini memungkinkan pemimpin untuk melihat kebenaran
dalam mengubah situasi.

Isu dan masalah

Ketika membuat keputusan tentang pekerjaan Peter Senge, dan ide-ide dia
mempromosikan, kita perlu menempatkan kontribusinya dalam konteks. Nya ini tidak
dimaksudkan untuk menjadi tambahan yang definitif untuk literatur 'akademik' dari
pembelajaran organisasi. Peter Senge menulis untuk berlatih dan calon manajer dan
pemimpin. Perhatian adalah untuk mengidentifikasi bagaimana intervensi dapat dibuat
untuk mengubah organisasi menjadi organisasi belajar '. Sebagian besar, dan teori sama
'upaya, telah' dikhususkan untuk mengidentifikasi template, yang organisasi nyata bisa
mencoba untuk meniru '(Easterby-Smith dan Araujo 1999: 2). Dalam bidang ini
beberapa kontribusi yang signifikan telah berbasis di sekitar studi tentang praktek
organisasi, yang lain memiliki 'lebih mengandalkan pada prinsip-prinsip teoritis, seperti
sistem dinamika atau teori belajar psikologi, dari mana implikasi untuk desain dan
implementasi telah diturunkan' ( op. cit . ). Peter Senge, sementara membuat
penggunaan studi kasus individual, cenderung orientasi terakhir.
Pertanyaan yang paling tepat dalam hal kontribusi ini tampaknya akan menjadi apakah
itu menumbuhkan praksis - informasi, tindakan yang dilakukan pada bagian dari orang-
orang itu ditujukan? Ini merupakan pertanyaan sangat relevan sebagai Peter Senge
terlihat untuk mempromosikan visi yang lebih holistik organisasi dan kehidupan orang-
orang di dalamnya. Di sini kita fokus pada tiga aspek. Kita mulai dengan organisasi.
Keharusan organisasi. Berikut kasus melawan Peter Senge adalah cukup
sederhana.Kita dapat menemukan organisasi sangat sedikit yang datang dekat dengan
kombinasi karakteristik yang ia mengidentifikasi dengan organisasi belajar. Dalam
sistem kapitalis visi perusahaan dan organisasi mengubah sepenuh hati untuk budidaya
pembelajaran anggota mereka hanya bisa datang ke berbuah dalam jumlah terbatas
kasus. Sementara mereka yang bertanggung jawab organisasi biasanya akan terlihat
dalam beberapa cara untuk pertumbuhan jangka panjang dan kesinambungan
perusahaan mereka, mereka tidak dapat fokus pada pengembangan sumber daya
manusia yang rumah-rumah organisasi. Fokusnya juga mungkin pada meningkatkan
pengenalan merek dan status (Klein 2001), mengembangkan modal intelektual dan
pengetahuan (Leadbeater 2000); memberikan inovasi produk, dan memastikan bahwa
produksi dan distribusi biaya ditekan. Saat Will Hutton (1995: 8) berpendapat, prioritas
perusahaan Inggris 'adalah sangat keuangan. Apa yang lebih, 'adalah target untuk
keuntungan cakrawala terlalu tinggi dan waktu terlalu singkat' (1995: xi). Kondisi seperti
ini tidak kondusif untuk membangun jenis organisasi yang mengusulkan Peter
Senge. Berikut kasus terhadap Senge adalah bahwa dalam organisasi kapitalis, dimana
Intinya adalah keuntungan, perhatian mendasar dengan pembelajaran dan
pengembangan karyawan dan rekan hanya terlalu idealis.
Namun ada beberapa arus berjalan dalam mendukung Peter Senge ini. Kebutuhan untuk
fokus pada generasi pengetahuan dalam perekonomian yang semakin mengglobal tidak
membawa kita kembali dalam beberapa hal penting kepada orang-orang yang harus
menciptakan modal intelektual.

Produktivitas dan daya saing, oleh dan besar, fungsi dari generasi pengetahuan dan
pengolahan informasi: perusahaan dan wilayah diatur dalam jaringan produksi,
manajemen dan distribusi; kegiatan ekonomi inti bersifat global - yang mereka memiliki
kapasitas untuk bekerja sebagai satu unit secara real time, atau memilih waktu, pada
skala planet. (Castells 2001: 52)
Sebuah kegagalan untuk menghadiri pembelajaran kelompok dan individu dalam
organisasi mantra bencana dalam konteks ini. Sebagai Leadbeater (2000: 70)
berpendapat, perusahaan harus berinvestasi tidak hanya di mesin baru untuk membuat
produksi lebih efisien, tetapi dalam aliran tahu-bagaimana yang akan mempertahankan
bisnis mereka. Organisasi perlu untuk menjadi baik pada pengetahuan, apropriasi
generasi dan eksploitasi. Proses ini tidak mudah:
Pengetahuan yang terlihat cenderung eksplisit, mendidik, independen, dilepas, juga
mudah bagi pesaing untuk meniru. Pengetahuan yang tidak berwujud, diam-diam,
kurang mendidik, kurang diamati, lebih kompleks tapi lebih sulit untuk melepaskan diri
dari orang yang menciptakan atau konteks di mana ia tertanam. Pengetahuan yang
dibawa oleh individu hanya menyadari potensi komersial ketika direplikasi oleh suatu
organisasi dan menjadi pengetahuan organisasi. ( ibid. : 71)
Di sini kita memiliki tekanan yang sangat signifikan untuk 'organisasi belajar' dari
pembinaan. Jenis tahu-bagaimana Leadbeater yang bicarakan di sini tidak dapat hanya
ditransmisikan. Ini harus terlibat dengan, berbicara tentang dan tertanam dalam
struktur organisasi dan strategi. Hal ini telah menjadi orang itu sendiri.
Sebuah pertanyaan kecanggihan dan disposisi . Salah satu masalah terbesar
dengan pendekatan Peter Senge adalah tidak ada hubungannya dengan teori, itu
kebenaran, atau cara itu disajikan. Masalah di sini adalah bahwa orang-orang kepada
siapa ditujukan tidak memiliki disposisi atau alat teoritis untuk mengikuti melalui. Satu
petunjuk terletak dalam pilihan nya 'disiplin' untuk menggambarkan inti dari
pendekatannya. Seperti kita lihat disiplin adalah serangkaian prinsip-prinsip dan praktik
yang kita mempelajari, menguasai dan mengintegrasikan ke dalam kehidupan
kita.Dengan kata lain, pendekatan ini memerlukan upaya yang signifikan pada bagian
dari praktisi. Hal ini juga mencakup mengembangkan model mental yang cukup rumit,
dan mampu menerapkan dan mengadaptasi ini untuk situasi yang berbeda - sering pada
kuku. Klasik, pendekatan melibatkan pergeseran dari produk ke proses (dan kembali
lagi).Pertanyaannya kemudian menjadi apakah banyak orang dalam organisasi dapat
menangani hal ini. Semua ini memiliki paralel langsung dalam pendidikan formal. Salah
satu alasan bahwa produk pendekatan kurikulum (seperti dicontohkan dalam
keprihatinan untuk tes SAT, kinerja pemeriksaan dan kehadiran sekolah) telah
diasumsikan seperti dominasi adalah bahwa pendekatan proses alternatif jauh lebih sulit
untuk melakukannya dengan baik. Mereka mungkin menjadi lebih unggul - tapi banyak
guru kurang memiliki kecanggihan untuk membawa mereka maju. Ada juga hambatan
psikologis dan sosial. Sebagai Lawrence Stenhouse meletakkannya beberapa tahun yang
lalu: 'Pemeriksaan dekat kinerja profesional seseorang adalah pribadi mengancam, dan
iklim sosial di mana guru bekerja umumnya menawarkan sedikit dukungan kepada
mereka yang mungkin dibuang ke wajah yang ancaman' (1975: 159). Kita bisa membuat
kasus yang sama bagi orang-orang di kebanyakan organisasi.
Proses mengeksplorasi kinerja seseorang, kepribadian dan tujuan fundamental dalam
kehidupan (dan ini adalah apa Peter Senge adalah mengusulkan) adalah tugas yang
menakutkan bagi kebanyakan orang. Untuk melakukannya kita perlu dukungan yang
cukup, dan motivasi untuk melaksanakan tugas melalui beberapa periode yang sangat
tidak nyaman. Ini panggilan untuk integrasi aspek yang berbeda dari kehidupan kita dan
pengalaman. Ada, di sini, pertanyaan langsung tentang visi - akan orang ingin mendaftar

untuk itu? Untuk memahami jenis-jenis pengalaman yang dihasilkan dan dieksplorasi
dalam 'organisasi belajar' yang berfungsi penuh perlu ada 'pertumbuhan rohani' dan
kemampuan untuk menemukan ini dalam beberapa jenis kerangka komitmen. Jadi,
sebagai karyawan, kita tidak hanya diminta untuk melakukan pekerjaan kita dan untuk
mendapatkan bayaran. Kami juga diminta untuk bergabung dalam sesuatu yang lebih
besar. Banyak dari kita mungkin hanya ingin mencari nafkah!
Politik dan visi . Di sini kita perlu mencatat dua area masalah utama. Pertama, ada
pertanyaan bagaimana Peter Senge berlaku teori sistem. Sementara ia memperkenalkan
segala macam apresiasi yang lebih luas dan hadir untuk nilai-nilai - teori tidak
sepenuhnya diatur dalam kerangka politik atau moral. Tidak ada pertimbangan
pertanyaan keadilan sosial, demokrasi dan eksklusi. Pendekatannya sebagian besar
beroperasi pada tingkat kepentingan organisasi. Hal ini tidak akan menjadi masalah
yang signifikan jika ada visi lebih eksplisit dari jenis masyarakat bahwa ia ingin melihat
dicapai, dan perhatian terhadap hal ini berkaitan dengan manajemen dan
kepemimpinan. Sebagai kontras kita mungkin beralih ke (1977: 36) Peter Drucker
diskusi elegan dari dimensi manajemen. Dia berpendapat bahwa ada tiga tugas - 'sama
pentingnya tetapi dasarnya berbeda' - yang dihadapi manajemen setiap organisasi. Ini
Untuk memikirkan dan menentukan tujuan khusus dan misi lembaga, apakah bisnis
perusahaan, rumah sakit, atau universitas.
Untuk membuat pekerjaan produktif dan pekerja mencapai.
Untuk mengelola dampak sosial dan tanggung jawab sosial. ( op cit.. )
Dia melanjutkan:
Tidak ada lembaga kita ada dengan sendirinya dan sebagai tujuan itu sendiri.Setiap
orang adalah organ masyarakat dan ada untuk kepentingan masyarakat. Bisnis tidak
terkecuali. 'Free perusahaan' tidak dapat dibenarkan sebagai suatu yang baik untuk
bisnis. Hal ini hanya dapat dibenarkan sebagai suatu yang baik bagi
masyarakat. (Drucker 1977: 40)
Jika Peter Senge telah mencoba koneksi yang lebih besar antara pengertian dari
'pembelajaran organisasi' dan 'masyarakat belajar', dan menaruh perhatian pada
dampak politik dan sosial dari kegiatan organisasi maka daerah ini kritik akan terbatas
pada pertanyaan tentang visi tertentu masyarakat dan manusia berkembang yang
Kedua, ada beberapa pertanyaan berkaitan dengan proses politik tentang penekanannya
pada dialog dan visi bersama. Sementara Peter Senge jelas mengakui dimensi politik
dari kehidupan organisasi, ada kecurigaan bahwa ia menyelinap mungkin ingin
melampaui itu. Dalam beberapa hal ada link di sini dengan keprihatinan dan
kepentingankomunitarian para pemikir seperti Amitai Etzioni (1995, 1997). Saat Richard
Sennett (1998: 143) berpendapat berkenaan dengan komunitarianisme politik, itu palsu
menekankan kesatuan sebagai sumber kekuatan dalam sebuah komunitas dan keliru
kekhawatiran bahwa ketika konflik muncul di masyarakat, ikatan sosial terancam '. Di
dalamnya (dan bisa dibilang aspek visi Peter Senge tentang organisasi belajar)
tampaknya ada, di kali, menjadi tidak suka politik dan kecenderungan untuk melihat
bahaya dalam pluralitas dan perbedaan. Berikut ada ketegangan antara dialog dan
kepedulian terhadap kepentingan dalam membangun visi bersama. Sebuah bacaan
alternatif adalah bahwa perbedaan adalah baik untuk kehidupan demokrasi (dan
kehidupan organisasi) asalkan kita memupuk rasa timbal balik, dan cara kerja yang

mendorong musyawarah.Pencarian tidak untuk jenis kebaikan bersama yang
komunitarian banyak yang mencari (Guttman dan Thompson 1996: 92) melainkan
untuk cara-cara di mana orang dapat berbagi dalam kehidupan
bersama. Ketidaksepakatan moral akan bertahan - kuncinya adalah apakah kita dapat
belajar untuk menghormati dan terlibat dengan ide satu sama lain, perilaku dan


John van Maurik (2001: 201) telah menyarankan bahwa telah Peter Senge dari waktu ke
depan dan bahwa argumennya wawasan dan revolusioner. Dia melanjutkan dengan
mengatakan bahwa itu adalah masalah menyesal 'bahwa organisasi lebih belum
mengambil nasihatnya dan tetap diarahkan untuk perbaikan cepat'. Sebagaimana telah
kita lihat ada sangat mendalam alasan mengapa hal ini mungkin telah terjadi. Selain ini,
meskipun, ada pertanyaan apakah visi Senge tentang organisasi belajar dan disiplin itu
memerlukan telah memberikan kontribusi untuk bertindak lebih informatif dan
berkomitmen berkaitan dengan kehidupan organisasi? Di sini kita memiliki bukti
konkret sedikit untuk melanjutkan. Namun, kita dapat membuat beberapa penilaian
tentang kemungkinan teori dan praktek yang diusulkan. Kita dapat mengatakan bahwa
sementara ada beberapa isu dan masalah dengan konseptualisasi, setidaknya tidak
membawa di dalamnya beberapa pertanyaan sekitar apa yang mungkin membuat untuk
berkembang manusia. Penekanan pada membangun visi bersama, tim kerja, penguasaan
pribadi dan pengembangan lebih canggih model mental dan cara ia menjalankan
gagasan dialog melalui ini memang memiliki potensi yang memungkinkan tempat kerja
untuk menjadi lebih ramah dan kreatif. Gambar bersama-sama dari unsur-unsur
melaluiDisiplin Kelima berpikir sistemik, sementara tidak selera semua orang, juga
memungkinkan kita untuk mendekati pemahaman yang lebih holistik kehidupan
organisasi (meskipun Peter Senge tidak dirinya berhenti singkat mengajukan beberapa
pertanyaan penting dalam hal ini) . Ini masih prestasi besar - dan ketika dikaitkan
dengan mempopulerkan tentang pengertian dari 'organisasi belajar' - itu dimengerti
mengapa Peter Senge telah diakui sebagai seorang pemikir kunci.

Lebih lanjut membaca dan referensi

Blok, P. (1993) Penatalayanan. Memilih layanan lebih dari kepentingan diri , San
Francisco: Berrett-Koehler. 264 halaman + xxiv. Panggilan untuk cara baru berpikir
tentang tempat kerja - dengan alasan bahwa pengertian tentang kepemimpinan dan
manajemen harus diganti dengan yang dari 'pelayanan'. Organisasi harus mengganti
alat-alat manajemen tradisional kontrol dan konsistensi dengan kemitraan dan
pilihan."Individu yang melihat diri mereka sebagai pelayan akan memilih tanggung
jawab atas hak dan menahan diri bertanggung jawab kepada mereka lebih dari yang
mereka menjalankan kekuasaan '. Ada kebutuhan untuk memilih layanan lebih dari
kepentingan diri.
Heifetz, RA (1994) Kepemimpinan Tanpa Jawaban Mudah, Cambridge, Mass: Belknap
Press. 348 + xi halaman. Hanya tentang yang terbaik dari buku-buku yang lebih baru
tentang kepemimpinan. Terlihat untuk membawa kembali pertanyaan etis ke pusat
perdebatan sekitar kepemimpinan, dan berpaling ke pemimpin sebagai
pendidik. Sebuah penekanan khusus pada eksplorasi kepemimpinan dalam hubungan
otoritas dan non-otoritas. Baik pada membedakan antara situasi teknis dan adaptif.
Senge, PM (1990) The Disiplin Kelima. Seni dan praktek dari organisasi
, London: Random House. 424 + viii halaman. Sebuah buku mani dan
sangat mudah dibaca di mana Senge menetapkan 'teknologi yang kompeten' lima yang

membangun dan mempertahankan organisasi pembelajaran. Penekanannya pada sistem
berpikir sebagai kelima, dan disiplin landasan memungkinkan dia untuk
mengembangkan apresiasi yang lebih holistik organisasi (dan kehidupan orang-orang
yang terkait dengan mereka).


Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organisasi belajar: Sebuah teori dari perspektif
Reading, Mass: Addison Wesley.
Argyris, C. dan Schön, D. (1996) Organisasi belajar II: Teori, Metode dan
Reading, Mass: Addison Wesley.
Bolman, LG dan Deal, TE (1997) Organisasi Membingkai kembali. Kesenian, pilihan
dan kepemimpinan
2e, San Francisco: Jossey-Bass. 450 halaman.
Castells, M. (2001) 'Informasi teknologi dan kapitalisme global "dalam W. Hutton dan A.
Giddens (eds.) Pada Edge. Hidup dengan kapitalisme global , London: Vintage.
DePree, M. (1990) Kepemimpinan adalah sebuah seni , New York: Dell.
Drucker, P. (1977) Manajemen , London: Pan.
Easterby-Smith, M. dan Araujo, 'debat saat ini dan peluang' L. dalam M.
Easterby-Smith, L. dan J. Burgoyne Araujo (eds.) Belajar Organisasi dan
Organisasi Belajar
, London: Sage.
Edmondson, A. dan Moingeon, B. (1999) 'Belajar, kepercayaan dan perubahan
organisasi' dalam M. Easterby-Smith, L. dan J. Burgoyne Araujo (eds.) Belajar
Organisasi dan Organisasi Belajar
, London: Sage.
Etzioni, A. (1995) Roh Komunitas. Hak tanggung jawab dan agenda komunitarian ,
London: Fontana Press.
Etzioni, A. (1997) The Golden Rule Baru. Masyarakat dan moralitas dalam
masyarakat demokratis
, London: Profile Books.
Jari, M. dan Merek, SB (1999) 'Konsep dari "organisasi pembelajaran" diterapkan
untuk transformasi sektor publik' dalam M. Easterby-Smith, L. dan J. Burgoyne
Araujo (eds.) Belajar Organisasi dan Organisasi Belajar , London: Sage.
Fromm, E. (1979) Untuk Memiliki atau Menjadi? London: Abacus.
Guttman, A. dan Thompson, D. (1996) Demokrasi dan Ketidaksepakatan , Cambridge,
Mass: Belknap Press.
Hutton, W. (1995) Negara Kita Di , London: Jonathan Cape.
Klein, N. (2001) No Logo , London: Flamingo.
Leadbeater, C. (2000) Hidup di Thin Air. Ekonomi baru , London: Penguin.
Van Maurik, J. (2001) Penulis tentang Kepemimpinan , London: Penguin.
O'Neill, J. (1995) 'Pada sekolah sebagai organisasi pembelajaran. Wawancara dengan
Peter Senge ' Kepemimpinan Pendidikan , 52
Peck, MS (1990) The Road Less Travelled , London: Arrow.

Schultz, JR (1999) 'Peter Senge: Guru perubahan' Eksekutif Online
Senge, P. (1998) 'The Practice Inovasi', Pemimpin untuk
Senge, P. et. al. (1994) Robert Slater Disiplin Kelima: Strategi dan Alat untuk
Membangun Organisasi Belajar
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. dan Smith, B. (1999) The Dance of
Perubahan: Tantangan Mempertahankan Momentum dalam Organisasi Belajar
, New
York: Doubleday / mata uang).
Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. dan Kleiner, A.
(2000)Sekolah Itu Belajar. Sebuah Fieldbook Kelima Disiplin untuk Pendidik,
Orangtua, dan Semua orang yang Mempedulikan Pendidikan
, New York: Doubleday /
Stenhouse, L. (1975) Sebuah Pengantar Penelitian dan Pengembangan Kurikulum ,
London: Heinemann.
Sennett, R. (1998) The Korosi Karakter. Konsekuensi pribadi dari pekerjaan dalam
kapitalisme baru
, New York: Norton.


Dialog dari perspektif Peter Senge itu - singkat tapi berguna, gambaran oleh Martha
fieldbook.com 'rumah bagi Disiplin Kelima Fieldbook Proyek' - - termasuk materi
padaSekolah yang Pelajari dan The Dance of Perubahan
Peter Senge sumber daya - GWSAE daftar online termasuk wawancara dengan Senge
oleh Jane R. Schultz.
J Primer pada Sistem Berpikir & Belajar Organisasi - set berguna halaman disatukan
oleh John Shibley @ Portland Organisasi Kelompok Belajar
Sumber daya pada Peter Senge organisasi belajar - daftar sumber daya yang berguna
dari Metropolitan Community College, Omaha.
sistemika - online Peter Senge sumber
Masyarakat Organisasi Belajar - berbagai sumber daya yang berkaitan dengan proyek
Senge itu.
Sistem berpikir - artikel pengantar berguna oleh Daniel Aronson pada thinking.net.
Bibliografi referensi: Smith, MK (2001) 'Peter Senge dan organisasi
belajar',ensiklopedia dari pendidikan informal. [ www.infed.org / pemikir /
senge.htm . Last update: September 22, 2011 ]
© Mark K. Smith 2001

infed adalah situs non-profit [ tentang kami ] [ disclaimer ] yang disediakan oleh YMCA
George Williams College . Beri kami umpan balik ; menulis untuk kita. Periksa

kami hak cipta pemberitahuan saat menyalin. Bergabunglah dengan kami
di Facebook dan Twitter .

Hosting by memset Dedicated Server [CarbonNeutral ®].

You're Reading a Free Preview

/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->