Curso Liderança Bombeiros PE

CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE PERNAMBUCO CENTRO DE ENSINO E INSTRUO CURSO DE FORMAO DE SARGENTOS
APOSTILA DE CHEFIA E LIDERANA DOCENTE: TC BM JOS FRANCISCO DE ARRUDA FILHO
Voc pode comprar o tempo de um homem; voc pode comprar a presena fsica de um homem em determinado lugar; voc pode at mesmo comprar dele um certo nmero de movimentos musculares por hora ou por dia, mas no pode comprar entusiasmo; no pode
comprar iniciativa; no pode comprar lealdade; no pode comprar devoo de coraes, mentes e almas. Essas coisas voc precisa ganhar. CLARENCE FRANCIS
Recife, PE, 26 abril 2011
2 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011
NDICE Pg. ASSUNTO 1.0. INTRODUO 2.0. MOTIVAO 2.1. Objetivos didticos 2.2. Motivao 2.3. Teorias de motivao 2.3.1. Teorias de contedo da motivao 2.3.1.1Hierarquia das necessidades de ABRAHAM MASLOW 2.3.1.2. Teoria da realizao de McCLELLAND 2.3.1.3. Teoria da motivao e manuteno de HERZBERG 2.3.1.3.1. Fatores de motivao 2.3.1.3.2. fatores de manuteno 2.3.2. Teorias do processo de motivao 2.3.2.1. Teoria da expectativa 2.3.2.2. Teoria do reforo positivo 2.4. Motivao mais do que simples tcnica 3.0. COMUNICAO INTERPESSOAL 4.0. ATRIBUIES IDENTIFICVEIS EM QUALQUER POSTO DE CHEFIA 5.0. CONCEITOS BSICOS 5.1. Definies 5.2. Conceitos relativos Chefia Militar 5.3. Conceitos relacionados liderana 6.0. ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANA 6.1. Doutrina de liderana 6.2. Aspectos psicossociais 7.0. CONCEITO DE LIDERANA MILITAR 8.0. ASPECTOS CONJUTURAIS 8.1. Generalidades 8.2. Fatores principais da liderana 9.0. PRINCIPAIS TIPOS DE LIDERANA 9.1. Generalidades 9.2. Princpios de liderana militar 9.3. Comentrios 9.4. Sntese dos princpios de liderana 9.5. Tipos de liderana 10.0. TICA: BASE DO PROFISSIONALISMO 11.0. CRENAS, VALORES E NORMAS 11.1. Crenas e Valores 11.2. Normas 12.0. ATRIBUTOS DO LDER 12.1. A figura do lder 12.2. O que o lder deve ser 12.3. O que o lder deve saber 12.4. O que o lder deve fazer 13.0. DELEGAO DE ATRIBUIES 14.0. BIBLIOGRAFIA ANEXO A LIDERANA EM AO ANEXO B TRECHO DO MANUAL C22-5 (ORDEM UNIDA) ANEXO C RELAO DE FILMES SITES INDICADOS
Elaborada por Tc BM FRANCISCO
03 05 05 05 06 06 06 08 09 09 09 10 10 11 12 13 14 15 15 15 16 17 17 18 19 20 20 20 23 23 23 25 26 26 28 31 31 33 34 34 34 40 42 49 50
1. INTRODUO
Caros alunos, Chefia e liderana um campo de estudo muito vasto. como um prisma, cada ponto de vista a vista de um ponto. Levando em considerao as nossas condies de objetivo e tempo no discutiremos o assunto at a exausto. Focaremos no Manual de Liderana Militar do EB (IP 20-10) e teremos aulas dinmicas, porm, diretivas. A dinmica das aulas depender da participao e interesse do grupo.
Tambm
no
temos
inteno
de
formar
lderes
nesta
disciplina, apenas vamos muni-los com informaes. Estas informaes sero utilizadas como ferramentas por cada um de vocs durante a carreira profissional. Cada um usar da forma que achar melhor, de acordo com a sua viso de mundo e de homem (filosoficamente falando).
O foco ser a Chefia, por ser o que mais precisamos nas organizaes, e por sentirmos uma carncia desta entre nossos graduados, sendo fundamental que os mais antigos guiem os mais novos. Mediante o exposto, vamos direcionar nossos assuntos para a rea operacional, haja vista que a maioria dos senhores trabalhar como chefe de Guarnio e estaro frente de pequenos grupos, que precisam trabalhar eficazmente, pois sabemos que muitas misses so emergenciais. Abordaremos assuntos como motivao, liderana, delegao e tica, atravs da anlise desta apostila, textos e filmes. Pedimos, em contrapartida, aos senhores, dedicao e
participao, intensas, pois, s desta forma o grupo crescer e no

perderemos o nosso tempo na sala de aula. Caso contrrio, teramos aproveitado mais indo praia. 1.1. Objetivos da Disciplina no Curso Geral Na condio de comandante de grupos, pautar sua conduta dentro da tica profissional e servir como modelo a ser seguido por seus subordinados. Especficos: a. Identificar as atribuies inerentes a qualquer chefia; b. Conhecer as trs principais teorias de lideranas de acordo com o manual IP 20-10, exemplificando cada um deles, no contexto profissional; c. Reconhecer a importncia dos fatores que interferem em uma comunicao, d. de modo que que possa reduzir do os que rudos uma na comunicao com seus subordinados, pares e superiores; Compreender motivao mais simples tcnica, uma filosofia com implicaes ticas; e. Delegar atribuies de forma mais consciente e precisa a seus subordinados. f. Aplicar os conhecimentos sobre Chefia e Liderana na atividade profissional, proporcionando o trabalho em equipe mais efetiva. 1.2. Tempo: Das 20 h/a da Disciplina, dentro das quais
realizaremos uma VC, de acordo com o planejamento do CEI. OBRIGADO PELA ATENO! SALVAR!!
2. MOTIVAO 2.1. Objetivos didticos: Enunciar os objetivos da motivao nas organizaes; Discutir por que to importante o estudo da motivao; Descrever como o comportamento humano afeta a motivao; Explicar algumas das teorias mais populares de motivao; Reconhecer que o dinheiro est relacionado a muitos aspectos da motivao; Compreender que motivao mais do que simples tcnica; uma filosofia com implicaes ticas.
2.2. MOTIVAO - o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades e personalidades distintas e atingir o objetivo da organizao, enquanto tenta atingir os objetivos pessoais. H incentivos: 1. Encorajar empregados potenciais a ingressarem na empresa. 2. Estimular os empregados a produzir mais ou desempenhar suas funes com eficcia. 3. Encorajar os empregados a permanecerem na empresa. Todos ns temos a liberdade de atuarmos eficaz ou pelo menos trs objetivos da motivao na
administrao, cada qual exigindo diferentes abordagens, tticas e
ineficazmente, ou mesmo de no trabalhar, necessrio motivao para aumentar a produtividade. Assim a curva real de desempenho est tambm relacionada ao tipo e extenso da motivao envolvida. Mas como usarmos tcnicas de motivao para grupos se cada pessoa age diferente da outra? Estudos cientficos indicam que no so to diferentes assim. Gostaramos de fazer trs observaes bsicas sobre o comportamento humano:
1. O comportamento humano causado; 2. dirigido para uma meta; 3. No ocorre isoladamente
Necessidades do empregado (motivos)
Necessidades pessoais satisfeitas.
MOTIVA O
DESEMP ENHO
Incentivos administrao (estmulos)
da
Necessidades organizacionais (produo) satisfeitas.
2.3. TEORIAS DE MOTIVAO Dividem-se basicamente em duas categorias, DO CONTEDO E DO PROCESSO. As teorias do CONTEDO, tambm chamadas teorias das necessidades, se preocupam com a questo das causas pelas quais as pessoas agem e as teorias do PROCESSO tentam explicar o processo pelo qual o comportamento originado, dirigido e relacionado a desempenho e satisfao. 2.3.1. TEORIAS DO CONTEDO DA MOTIVAO 2.3.1.1. Hierarquia das necessidades de ABRAHAM MASLOW Teoria do psiclogo ABRAHAM MASLOW em que as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia, progredindo dos nveis mais baixos para as necessidades no pode mais mais ser altas, usada em como que uma necessidade satisfeita motivador
primordial de comportamento. Podem variar em seqncia e muda de acordo com o contexto cultural.
NECESSIDADES DE AUTOREALIZAO Atingir nosso prprio potencial, autodesenvolvimento, crescimento FAZER: tarefas desafiantes e trabalho criativo NECESIDADES DO EGO (auto-estima) Status, autoconfiana, salrio, apreciao, reconhecimento. FAZER: Poder, ego, ttulos, elogio, prmios, promoo NECESSIDADES SOCIAIS Associao, aceitao, amor, amizade, sentimento de equipe FAZER: Grupos de trabalho formais e informais, clubes, atividades patrocinadas pela companhia
NECESSIDADES DE SEGURANA Proteo e estabilidade FAZER: desenvolvimento do empregado, boas condies de trabalho, plano de aposentadoria, poupana, penso, seguros (vida, hospitalar, dentrio) NECESSIDADES FISIOLGICAS Respirao, alimento, bebida, eliminao. FAZER: salrio, frias, perodos de descanso no trabalho, pausa para refeies, banheiros, ar e gua puros.
Reflita
Como podemos usar esta teoria? Algum chega ao topo da pirmide plena satisfao? O que podemos dizer de GANDHI ou artistas que valorizam apenas a arte?
2.3.1.2. Teoria da realizao de McCLELLAND Segundo ele h uma correlao altamente positiva entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz, e o sucesso. Destaca tambm que este tipo de pessoa, voltada para as realizaes, possui caractersticas semelhantes, so elas: a. Gostam de assumir riscos moderados, de desafios e querem responsabilidade pessoal pelos resultados; b. Tendem a estabelecer metas de realizao moderadas e assumem riscos calculados; c. Tm grande necessidade de feedback a respeito de como esto desempenhando suas funes; d. So hbeis em planejamento em longo prazo e tm capacidades organizacionais. Continuando suas pesquisas, McCLELLAND acrescentou mais
duas necessidades, a de afiliao e a de poder. Como a necessidade de afiliao essencialmente a mesma necessidade social de
MASLOW, iremos focalizar a necessidade de poder. Embora todos ns tenhamos graus das trs necessidades realizao, afiliao e poder uma delas geralmente mais forte que as outras duas. Apesar de poder ter uma conotao negativa para muitas pessoas, devemos liderana nos e lembrar se que poder relaciona-se diretamente as com
refere
influncia
sobre
pessoas,
acontecimentos e decises. Eles usam o poder para aumentar o poder dos outros atravs da participao, apoio e reforo positivo das realizaes.
Esclarecimento
PODER a capacidade de influenciar pessoas, grupos, acontecimentos e decises e est intimamente ligado liderana.
AUTORIDADE o direito de fazer algo ou mandar faz-lo, para atingir os objetivos organizacionais.
2.3.1.3. Teoria de motivao e manuteno de HERZBERG Os fatores de HERZBERG, no so necessidades, mas
condies de trabalho que podem ser alteradas pela administrao para possibilitar mais ou menos satisfao.
2.3.1.3.1. Fatores de motivao.
So fatores que tm um
efeito de enaltecimento na atitude das pessoas e levam a um melhor relao desempenho. com a Relacionados e ao contedo do trabalho. Tem para
auto-estima
realizao
(Oportunidade
realizao, responsabilidade, reconhecimento).
2.3.1.3.2.
Fatores
de
manuteno
(fatores
de
higiene)
Fatores que no motivam, mas que contribuem para insatisfao se no esto presentes. Relacionam-se ao contexto do trabalho. Tem correlao com as necessidades bsicas da pirmide da MASLOW (Condies de trabalho, segurana no trabalho, salrio,
relacionamentos interpessoais no local de trabalho, etc.).
Esta teoria valiosa como um guia geral para compreender a motivao no trabalho. Suas duas falhas so a concluso de que o dinheiro sempre um fator de manuteno e que reconhecimento e realizao so sempre motivadores. Ser?
2.3.2. Teorias do processo de motivao 2.3.2.1. Teoria da expectativa Teoria de motivao que diz que os indivduos tero um desempenho de alto grau quando perceberem: 1) Que h grande probabilidade de que seus esforos resultem em alto grau de desempenho; 2) Que h uma grande probabilidade de que um alto grau de desempenho d como resultado uma maior produo; 3) Que esses resultados lhes sero favorveis
De acordo com VICTOR VROOM, as pessoas se motivam para trabalhar se; Esperam que um esforo maior leve a uma recompensa; Valorizam esta recompensa.
Logo temos a seguinte situao (equao) EXPECTATIVA DE QUE MAIOR ESFORO LEVER A MAIORES VALOR PARA O INDIVDUO DAS RECOMPENSAS RESULTANTES DO SEU ESFORO
MOTIVAO =
RESULTADOS
2.3.2.2. Teoria do Reforo Positivo (condicionamento operante) Mtodo motivacional defendido por SKINNER, que afirma que o comportamento ser ao qual se seguem que o conseqncias satisfatrias seguido de
tende
repetido,
enquanto
comportamento
conseqncias insatisfatrias tende a no se repetir.
teoria
do
Reforo
positivo,
que
se
baseia
principalmente nas leis de THORNDIKE, o qual dizia que: 1 Se aps uma resposta agradvel, a pessoa recebe um estmulo agradvel, tender a repetir o ato; 2 Se aps uma resposta desagradvel, a pessoa recebe uma punio, tender a no melhorar o seu comportamento. Considerando estas duas colocaes chegamos s seguintes concluses: a. O elogio muito mais forte que a punio; b. Entre punir e ignorar melhor ignorar (s vezes); c. algum No caso de crianas pequenas sempre teremos que aplicar de punio, diante de uma ao desagradvel, para
tipo
impor-lhes limites e at mesmo para a sua segurana.
O reforo positivo quando aplicado adequadamente pode ser muito valioso na sua influncia sobre a motivao. Quando o
reforo feito atravs de elogios, essencial que sejam sinceros e se baseiem em comportamentos ou resultados que o meream. Tentar adular algum, sem sinceridade, pode ser prejudicial.
PUNIO debilita a resposta
REFORO POSITIVO fortalece a resposta RESPOSTA (SKINNER) REFORO NEGATIVO - fortalece a resposta
EXTINO (do reforo) debilita a resposta

A APRENDIZAGEM COMPORTAMENTAL A NICA INDICADA PARA PESSOAS QUE TM RETARDO MENTAL
NO CONSEGUIMOS VIVER SEM CONDICIONAMENTO. NO H CONDIES DE RACIOCINAR EM TUDO O QUE FAZEMOS. O CONDICIONAMENTO RACIONAL E NO EMOCIONAL
Reflita Como podemos exemplificar estas teorias do processo? Ser que o dinheiro pode ser considerado motivador principal? Por qu? Qual a melhor forma de utilizarmos estas teorias?
2.4. MOTIVAO MAIS DO QUE SIMPLES TCNICA Motivao no um instrumento ou ferramenta especfica para aumentar a produtividade. uma filosofia, uma maneira de viver, fundamentada nas necessidades e desejos dos empregados.
O conhecimento da teoria da motivao ajuda a dar aos administradores ambiente a capacidade e as ferramentas Entretanto, para criar um
motivacional
positivo.
este
mesmo
conhecimento lhes pode dar a habilidade de manipular a pessoas de uma forma no-tica.
(Fonte: MEGGINSON, Leon C, Mosley, Donald C, Jnior, Paul H Pietri. Administrao: Conceitos e aplicaes. Traduo por Maria Izabel Hoop. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. Cap. 12 e 13).
3.0. COMUNICAO INTERPESSOAL
EMISSOR - aquele que fala, d as informaes. Deve ser claro, objetivo e entusiasta. RECEPTOR - aquele que ouve. Pode ser simptico, adverso ou mesmo indiferente. MENSAGEM - a idia que se transmite. A interpretao depende da vivncia do receptor. MEIOS - os meios que o comunicador utiliza so a linguagem, gestos, a postura e voz.
4. ATRIBUIES IDENTIFICVEIS EM QUALQUER POSTO DE CHEFIA 1. Planejar Fixar as diretrizes do plano com base na
investigao da vida da instituio, seus objetivos, e suas necessidades, em um determinado perodo de tempo. 2. Organizar central. 3. Comandar Tomando deliberaes e incorporando-as em ordens, instrues gerais e especficas; interpretando e transmitindo diretrizes do escalo superior. 4. Coordenar Articulando e harmonizando os diversos indivduos ou setores, utilizando-se principalmente de reunies com subordinados diretos. 5. Controlar Fazer com que tudo se execute de acordo com o plano fixado. 6. Elaborar (Fonte: relatrios Manter os superiores devidamente informados de suas atividades. Diviso do trabalho em tarefas propriamente relacionadas umas com as outras e todas elas com um objetivo
Chefia militar
Comando
Liderana
Objetivo
Administrao
5. CONCEITOS BSICOS FONTE: IP 20-10 5.1 DEFINIES Considerando que nas cincias humanas, onde se insere o estudo de liderana, sempre arriscada uma definio precisa de um determinado termo, pois esta variaria em pessoais, compreenso sociais do ou institucionais, manual sero para presente funo de fatores fins os de perfeita a conceitos
adotados
seguir expostos. 5.2 CONCEITOS RELATIVOS CHEFIA MILITAR a. Chefia Militar - Exerccio profissional de um cargo militar, consubstanciando humanos). b. Comando - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, a autoridade da qual o militar est investido legalmente no exerccio de um cargo. (1) c. Administraoas Componente que o da chefia militar para que traduz, em o comando (autoridade legal), a administrao (gesto de coisas e pessoas) e a liderana (conduo de seres
essncia,
aes
militar
executa
gerir
pessoal,
material, patrimnio e finanas, inerentes ao exerccio do cargo que ocupar. (2) d. Liderana - Componente da chefia militar que diz respeito ao domnio afetivo do comportamento dos subordinados compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes que permite ao militar, no exerccio de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das misses e conquista dos objetivos determinados. (3) e. Chefe Militar- Militar no exerccio de um cargo de chefia, de qualquer nvel ou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o administrador e o lder. (4)
f.
Comandante-
Militar
investido
de
autoridade
legal
para
exerccio de um cargo de chefia. (5) g. Administrador - Militar habilitado a gerir coisas e pessoas em funo do cargo de chefia que ocupa. h. LderMilitar habilitado a conduzir subordinados ao
cumprimento do dever, em razo do cargo de chefia que exerce. OBSERVAES: (1) , tambm, um rgo que, nos G Cmdo, GU e Unidades, compreende o comandante e seu estado-maior. (2) , tambm, o emprego eficaz de pessoal, meios materiais e mtodos para realizar as atividades-fim do Exrcito. (3) , tambm, atributo da rea afetiva, e conceituada como a capacidade de orientar, dirigir e modificar atitudes de um grupo de pessoas. (4) Designa, tambm, genericamente, os militares de destacada e marcante atuao no exerccio profissional, seja na paz ou nas operaes de guerra. (5) , tambm, a designao de um cargo militar, semelhana de chefe ou diretor. 5.3 CONCEITOS RELACIONADOS LIDERANA a. rea Afetiva - Um dos domnios do comportamento humano que compreende todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes. b. Atitudes - So predisposies aprendidas de fundo emocional, para pensar, sentir, perceber e agir consistentemente de maneira favorvel fatos. c. Carter Soma total dos traos de personalidade que do ou desfavorvel, em relao a pessoas, conceitos ou
consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores,
sendo o fator preponderante nas decises e no modo de agir de qualquer pessoa. d. Crenas - So suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou fatos. e. tica militar - o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe. f. Interesses - So atitudes favorveis em relao a objetos e a idias. g. Motivao - a fora interna que emerge, regula e sustenta todas as aes humanas. E o impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. h. Normas - So padres, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento dos membros de um determinado grupo. i. Valores Representam o grau de importncia atribudo,
subjetivamente, s pessoas, aos conceitos ou aos fatos.
6. ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANA - UMA VISO DOUTRINRIA 6.1 DOUTRINA DE LIDERANA a. A Doutrina Militar Terrestre o conjunto de conceitos bsicos, princpios gerais, processos e normas de comportamento que sistematizam e coordenam as atividades de emprego do Exrcito. b. Dentro deste contexto, situa-se a doutrina de liderana, cuja compreenso depende do conhecimento e de nossa anlise da instituio militar, abrangendo os seguintes aspectos: (1) A hierarquia militar proporciona a estrutura para a liderana e estabelece os diversos escales da organizao, dentro dos quais os elementos atuam e exercem diferentes graus de liderana;
(2)
As
doutrinas
de
liderana
de
combate
formam
um
todo
integrado, cuja essncia o poder de combate, onde a liderana est implcita em todos os elementos: valor do comandante, capacidade e eficincia operacionais e moral da tropa; (3) A doutrina de liderana um aspecto primordial da instituio militar, aquisio tendo de por que objetivo os assegurar a aos tomar chefes militares a e habilidades, conhecimentos, atribuies decises
comportamentos
capacitem
rpidas,
acertadas e coerentes com os objetivos da instituio. 6.2. ASPECTOS PSICOSSOCIAIS - TEORIAS A liderana um fenmeno extremamente amplo que abrange as relaes sociais e h o muito vem desafiando de um historiadores, De seus socilogos e psiclogos, todos empenhados em encontrar razes que, teoricamente, justifiquem surgimento lder. estudos, pelo menos trs teorias se fizeram conhecidas. a. Teoria Inatista Defende relacionados com a a tese do lder inato, na a qual fatores do hereditariedade determinam existncia
lder. As influncias do meio so minimizadas e at desprezadas pelos inatistas. Para estes, a liderana um atributo da personalidade, que torna o lder reconhecido como tal em todas as situaes. Isto, porm, no acontece, pondo mostra a fragilidade dos argumentos em que se fundamenta esta teoria, que, de resto; tambm no explica a destituio de lderes, to freqente, em face de situaes variadas. b. Teoria Sociolgica Afirma que o lder funo do meio social, s alcanando prestgio e aceitao por representar os ideais da coletividade naquela determinada situao, caracterizando, deste modo, o lder emergente.
Esta teoria tambm no encontra meios de justificar por que, somente a determinadas pessoas, a sociedade confere delegao de autoridade, ou porque estas pessoas adquirem prestgio. c. Teoria do Campo Social Estabelece que a liderana uma relao funcional entre membros de um grupo, na qual o lder adquire prestgio atravs de uma participao ativa e pela demonstrao de suas capacidades. Assim, a liderana s poder ser exercida por quem participe dos ideais da comunidade e neles esteja altamente integrado. Fica evidente que suas qualidades devem coincidir com as exigidas para o momento, pelo campo social. 7. CONCEITO DE LIDERANA MILITAR Liderana Est fundamentada militar no a capacidade da de influenciar o
comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever. conhecimento natureza humana, compreendendo a anlise, a previso e o controle de suas reaes. A liderana militar no privilgio de alguns poucos chefes, dotados de qualidades inatas para influenciar o comportamento de outras pessoas. natural que tais qualidades concorram para a formao e o aperfeioamento do lder, mas sua simples existncia no determina o sucesso do seu desempenho. A ser liderana militar via do um construtor classificvel no
domnio afetivo dos objetivos educacionais, portanto, passvel de desenvolvida pela processo ensino-aprendizagem, permitindo e tornando desejvel que todo militar, independente do escalo ou da natureza dos cargos de chefia para os quais esteja habilitado, seja um lder em sua profisso.
8. ASPECTOS CONJUNTURAIS - FATORES 8.1 GENERALIDADES a. A estrutura organizacional com a chefes, militar pares e define os limites da participao individual, as responsabilidades, a autoridade e as relaes cada um funcionais traz subordinados. Contudo, suas para organizao suas experincias,
necessidades, seus ideais e seus objetivos, que podem interferir na sua capacidade de participao. Estes aspectos determinam a importncia do papel do chefe e lder, cujo propsito integrar os subordinados, impulsionando-os na direo do cumprimento de suas atribuies. b. Na estrutura dinmica da liderana existem quatro fatores: - o lder; - os liderados; - a comunicao; - a situao. c. A caracterstica bsica desta estrutura a mudana. o lder altera sua conduta quando se renovam os aspectos da estrutura e medida que ele prprio promove transformaes. Esta dinmica explica porque um grupo medocre obtm melhores resultados com um bom lder, enquanto um grupo excelente desintegra-se com um lder medocre. 8.2 FATORES PRINCIPAIS DA LIDERANA a. O lder (1) A crescente complexidade de seus encargos impe ao lder um papel cada vez mais abrangente, aumentando sua responsabilidade na realizao dos propsitos do grupo. (2) Os bons lderes so tambm bons seguidores, o que lgico, quando se concebe a liderana inserida num quadro institucional como a Organizao Militar.
(3) (4)
lder,
independente as reaes
de ante
sua o
vontade,
atua
como
elemento sob
modificador do comportamento de seus subordinados. Controlar inesperado, evidenciveis formas aceitveis e adaptadas de conduta, define a capacidade de agir com equilbrio e presteza, essenciais ao lder eficaz. (5) A funo militar est relacionada com a responsabilidade pela vida de seres humanos. Nenhum outro profissional forado a assumir tarefa to dramtica como a de liderar subordinados, muitas vezes em direo ao sacrifcio de suas prprias vidas. Nem se conseguir, fora da tica castrense, explicar porque os homens estaro preparados para aceitar tal risco. b. Os liderados (1) O conhecimento dos liderados fator essencial para o exerccio da liderana e depende do entendimento claro da natureza humana, das suas necessidades, emoes e motivaes. (2) Os escales subordinados contribuem decisivamente para o xito da organizao militar a que pertencem e o seu treinamento e adestramento so aspectos fundamentais da instruo militar, por intermdio da qual so apreendidas e entendidas as situaes mais complexas. Todo lder precisa da colaborao de subordinados bem treinados, para que o grupo alcance sucesso nas misses, mesmo a despeito de sua ausncia. (3) Os instrutores e monitores para o de iniciar permanente da tropa a devem formao ter e e a o a A conscientizao (4) A instruo, para necessria o exemplo, a
desenvolvimento do carter militar do com batente. acompanhamento Unidade. preocupao de persuadir e de motivar os subordinados so de vital importncia eficincia prpria profissionalizao de um a formao de valores militar deve ter um sentido amplo; capazes de criar os suportes
necessrio que a busca desse propsito seja iniciada, tambm, com afetivos,
morais e ticos sobre os quais ele ser habilitado nos aspectos profissionais. c. A comunicao (1) um processo essencial liderana, que consiste na troca de ordens, informaes e idias, s ocorrendo quando a mensagem recebida e compreendida. (2) A comunicao envolve um emissor (lder) transmitindo uma idia para um receptor (subordinado). (3) E atravs desse processo que o lder coordena, supervisiona, avalia, ensina, treina e aconselha seus subordinados. (4) Primeiramente, existe uma idia ou informao na mente do lder. Ele decodifica esta idia em palavras ou outros smbolos e a transmite ao subordinado que, por sua vez, tambm decodifica as palavras informao comunicao ocorrendo ou smbolos a mesma dos efetiva. num que Este o conceito lder processo ou informao. ento e e Se houve entre esta uma os transmitiu,
recproco
simultneo,
dentro
mesmos
crculos
hierrquicos
diversos escales. (5) O que comunicado e a forma como isto feito aumentam ou diminuem o vnculo das relaes pessoais, criam o respeito, a confiana mtua e a compreenso. Os laos que se formam, com o passar do tempo, entre o lder e os subordinados, so a base da disciplina e da coeso de uma unidade. (6) O lder precisa ser claro e "escolher" cuidadosamente as palavras, de tal forma que signifiquem a mesma coisa para ele e para os subordinados. d. A situao (1) Todas e as organizaes mais funcionam ampla e dentro nenhuma de uma estrutura evitar as cultural ambiental pode
influncias da situao externa. A disponibilidade de recursos, as mudanas sociais, a competncia de outras organizaes com que mantm contato, a capacidade e a lealdade de seus componentes e outros aspectos que escapam ao controle da prpria unidade so
circunstncias
que
afetam
organizao
influem
sobre
liderana do grupo. (2) Muitas foras se combinam para determinar a melhor ao de liderana a ser tomada num dado momento. Identificando-as, o lder pode criar um clima mais favorvel ao cumprimento da misso. (3) No existem normas nem frmulas que indiquem com exatido o que deve ser feito. O lder precisa compreender a dinmica do processo de liderana, os fatores principais que a compem, as caractersticas de seus liderados e aplicar estes conhecimentos como guia para cada situao em particular. (4) As condies inerentes liderana que afetam o sucesso da misso e o bem estar dos subordinados so as relaes com os superiores, o adestramento, a organizao da unidade e, em combate, incluem a misso, o inimigo, o terreno e os meios. (5) A situao inclui todos os aspectos que afetam a capacidade e a motivao da Unidade para o cumprimento das metas. O lder deve ser hbil em identificar e avaliar os fatores preponderantes, usando a ao correta no momento preciso.
9. PRINCPIOS E TIPOS DE LIDERANA 9.1 GENERALIDADES Os princpios de liderana militar so a base da doutrina de liderana. Proporcionam orientao para o desenvolvimento do Lder, dos subordinados e da unidade. A liderana militar baseada em 11 (onze) princpios que so igualmente aplicveis a todos os escales de chefia. 9.2 PRINCPIOS DE LIDERANA MILITAR a. Conhecer sua profisso Para conhecer bem sua profisso, o lder deve ter uma larga soma de conhecimentos. mister que: - compreenda as tcnicas, os procedimentos e a doutrina de emprego do seu escalo;
- mantenha-se atualizado com os regulamentos, manuais, normas e ordens referentes organizao a que pertence; - tenha uma compreenso ntida dos problemas humanos; e esteja a par dos deveres funcionais, responsabilidades e necessidades de seus subordinados. b. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento dever de todo lder saber avaliar-se, conhecer seus aspectos positivos e suas deficincias. necessrio manter-se atualizado sobre assuntos concernentes a sua profisso e aprimorar-se atravs de cursos e leituras. c. Assumir a responsabilidade por seus atos O Lder responsvel por seus atos e de seus subordinados em todas as situaes de servio. d. Decidir com acerto e oportunidade O Lder deve ser capaz de raciocinar com lgica e analisar cada situao, a fim de tirar proveito das oportunidades e adotar a melhor deciso. e. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados Quando atribui misses aos subordinados, o Lder faz com que estes assumam as conseqncias de seus atos. Assim procedendo, conquista o respeito e a confiana, desenvolve o esprito de iniciativa e obtm a franca contribuio de seus liderados. f. Servir de exemplo a seus homens O lder sempre um espelho para os subordinados e por isso deve ter uma apresentao e conduta que despertem a admirao, o orgulho e o desejo de imitao. g. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados Para que possa empregar seus homens com maior eficincia, o lder deve observ-los freqentemente, familiarizar-se com eles,
compreender-lhes as personalidades e compartilhar suas alegrias e tristezas. h. Manter seus homens bem informados O subordinado bem informado sobre a misso, a situao e a finalidade de seu trabalho muito mais eficiente e cumpre melhor e com maior iniciativa o seu dever. Entretanto, o Lder deve ter sempre presente que as exigncias da segurana restringem, muitas vezes, as informaes que podem ser divulgadas. i. Assegurar-se de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas O lder deve transmitir ordens claras, precisas e concisas. A fiscalizao assegura a correta execuo da misso e pode realizada pelo prprio lder ou com o apoio de subordinados. j. Treinar seus subordinados como uma equipe O treinamento pessoal e o desenvolvimento do esprito de equipe so tarefas do lder, pois prepara os homens para cumprirem a misso. dever do lder treinar seus homens de modo que sejam ttica e tecnicamente capazes de trabalhar em conjunto. Cada liderado deve compreender que sua contribuio para o sucesso das operaes importante e reconhecida. 1. Atribuir misses a seus homens de acordo com as possibilidades destes O lder deve conhecer tanto as qualidades quanto as limitaes de seus homens e design-los adequadamente para que os objetivos das misses sejam atingidos. 9.3 COMENTRIOS Os ampliados e princpios aprofundados de liderana medida que so essenciais na para o aperfeioamento do lder. Os atributos do chefe militar devem ser progride carreira, ser alguns
mediante desafios
um e
processo as
de
educao,
treinamento
aquisio se
de
experincias. Tal enriquecimento pessoal o capacitar a superar os responsabilidades crescentes, que apresentam quando este alcana posies mais elevadas. 9.4 SINTESE DOS PRINCPIOS DE LIDERANA 1. Conhecer sua profisso. 2. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento. 3. Assumir a responsabilidade por seus atos. 4. Decidir com acerto e oportunidade. 5. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados. 6. Servir de exemplo a seus homens. 7. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados. 8. Manter seus homens bem informados. 9. Assegurar-se de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas. 10. Treinar seus subordinados como uma equipe. 11. Atribuir misses a seus homens de acordo com as possibilidades destes. 9.5 TIPOS DE LIDERANA Tipo ou estilo de liderana - a forma que o lder utiliza para estabelecer a direo, aperfeioar planos e ordens e motivar seus homens para o cumprimento da misso. Existem trs estilos bsicos de liderana: autoritria ou autocrtica, participativa (democrtica) e delegativa. TIPOS DE LIDERANA a. Liderana autoritria ou autocrtica Este tipo de liderana d nfase responsabilidade integral do lder que fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados. O lder o nico a encontrar as melhores solues para a sua equipe. Espera que os liderados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderao.
Estabelece normas rgidas, inspeciona os subordinados nos mnimos detalhes e determina os padres de eficincia usando para motivar os homens o sistema de recompensas e punies. O lder autocrtico baseia sua atuao numa disciplina formal em busca de uma obedincia imposta. O principal O uso problema deste deste tipo de no de liderana pode os o
desinteresse pelas idias dos subordinados, no utilizando a sua criatividade. iniciativa do estilo alm de liderana considerar gerar descontentamento dentro da equipe e, o que mais grave, inibe a subordinado, aspectos humanos, entre eles o relacionamento lder-liderados. b. Liderana participativa (democrtica) Neste tipo, o lder encara como sua responsabilidade o cumprimento da misso atravs da participao. do engajamento dos homens e do aproveitamento de suas idias. O lder reconhece que uma Unidade bem dirigida mais do que a soma de suas partes. A satisfao pessoal e o sentimento de contribuio resultam no sucesso da misso, pois, levam em conta a motivao dos homens. O lder procura estabelecer o respeito, a confiana mtua e o entendimento recproco. Este tipo de lder se rene com seus subordinados para conversar sobre as reas de atrito que interferem no trabalho. Agindo deste modo, estabelece um slido vnculo de interdependncia entre os membros da equipe e desenvolve a sua capacidade operacional, que a essncia do desempenho eficaz. Na ausncia do lder, esta equipe ter condies de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente estabelecido a fim de cumprir a misso. Este tipo de liderana permite um elevado nvel de
criatividade, devido ao estmulo da participao dos subordinados
nas atividades relacionadas misso, pois o ambiente propicio inovao. Conduz ao avano e ao aperfeioamento do grupo. Nesta forma de liderana, as equipes se tornam mais
coesas e eficientes, pois a valorizao dos subordinados promove o desempenho responsvel e a autodisciplina. Alm disso, se criam melhores condies (ambiente) para o desenvolvimento de atitudes de respeito e confiana no sentido liderados-lder. Por outro lado, no exclui o princpio de autoridade de que est investido o chefe e que por este dever ser exercido em toda sua plenitude; inclusive com a energia necessria e suficiente para cada situao considerada. c. Liderana Delegativa Este estilo mais indicado para assuntos de natureza tcnica onde o lder atribui a seus assessores a tomada de decises especializadas. Deste modo, este tem mais tempo para dar ateno a todos os problemas sem se deter especificamente numa determinada rea. Contudo, detm a palavra final sobre a execuo da misso. O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderana saber delegar atribuies sem perder o controle da situao. As alternativas em relao aos problemas especficos de cada rea so muito enriquecidas pela contribuio dos especialistas que podem elevar a qualidade e o nvel de deciso do lder. Eleva o risco da diminuio do controle das atividades dos elementos subordinados, o que evitvel pelo permanente acompanhamento e fiscalizao.
10 TICA: BASE DO PROFISSIONALISMO TICA E LIDERANA MILITARES A tica militar o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe.
Quando se faz aluso a padres de conduta, naturalmente surge a necessidade de descobrir onde esto registrados. Na carreira das armas, no existe, propriamente, um cdigo de tica consubstanciado num rol de procedimentos a serem obedecidos, semelhana fazer do que a ocorre com determinadas de preceitos categorias escritos que profissionais, como a dos mdicos ou a dos psiclogos. Pode-se referencia alguns conjuntos servem para normalizar certos tipos de relaes entre militares, nas situaes peculiares de sua profisso. A ttulo de exemplo, a Conveno de Genebra constitui-se numa dessas coletneas de normas, abordando aspectos de cunho moral, aplicveis em situaes de combate envolvendo exrcitos de pases beligerantes. Na verdade, a tica profissional militar no se
circunscreve aos estreitos domnios de um nico documento formal. Ela se espraia num leque de abrangncias que vai desde a prpria constituio do pas, onde se configura a destinao do Exrcito, at aos regulamentos, planos de instruo e diretrizes, definindose mediante a expresso dos valores, das crenas, dos princpios e das tradies, inerentes vida militar. Sob uma perspectiva de nacionalidade, a responsabilidade maior do Exrcito a defesa externa do pas (no caso do CBMPE Vida alheia e riquezas, salvar) e da legalidade constitucional, mas, tambm, nos do cumpre-lhe, manuais militar, No como no organizao, que de manter os a aos e valores conduta padres contidos ticos da militares, sentido tais um raro, norteiam obedincia so permanente
profissional
carreira.
padres
singularmente imutvel,
caractersticos,
constituindo
ncleo
responsveis pela prpria eficcia e sobrevivncia da Instituio Militar atravs dos tempos. A profisso militar trata de assuntos que envolvem seres humanos e sacrifcios supremos de indivduos e naes. Este poder que lhe outorgado legalmente conduz o militar a valorizar certos
princpios
que
lhe
so
imprescindveis,
como
responsabilidade,
lealdade, disciplina, integridade e coragem, dentre outros. Se a tica reflete o conceito de moral de um grupo, podemos afirmar que o comportamento do militar, em qualquer nvel hierrquico, deve se subordinar aos ditames dos elevados padres de probidade, encerrados na prpria concepo de sua atividade profissional. Para obteno de os militares, tica ou e profissionalismo A so tica
conceitos indissociveis, convergentes, e que se complementam na objetivos individuais institucionais. profissional militar se antepe s possveis presses criadas para conduzir a decises baseadas em acomodao ou em proveito prprio. Os via de regra, em a problemas aspectos si de de e ticos ordem nos so moral. padres inseparveis Ao lder da
responsabilidade. Decidir e agir numa situao concreta envolve, compete pelo de desenvolver, exemplo, prprio seus homens, sobretudo
conscincia
elevados
ticos,
capazes
faz-los exibir conduta ilibada sob quaisquer circunstncias. No transigir com os princpios e padres morais confere ao lder o respeito e a confiana dos subordinados, mesmo que eventualmente suas atitudes possam ser antipatizadas. A militar. integridade valor a um marca de identificao tico do lder
Esse
imperativo
inegocivel,
significando que, alm do lder ser autntico consigo mesmo, e com os que com ele se relacionam, precisa demonstrar coerncia no que diz e faz. No dia-a-dia, o profissional se defronta com problemas prticos dos quais no pode eximir-se. Para resolv-los, recorre a normas, cumpre determinados atos, formula juzos e, s vezes,
serve-se de argumentos ou razes para justificar a deciso tomada ou os passos dados. Por pressionado a vezes, assumir o lder atitudes depara com situaes ou em que
antiticas
conflitantes.
necessrio entender e diferenciar estes dois termos. As atitudes antiticas esto relacionadas com a tica da Instituio Militar, enquanto que as situaes conflitantes so aquelas em que entram em choque os valores da Instituio e os do prprio indivduo. Do ponto de vista do desenvolvimento profissional e
mais especificamente da liderana, a tica militar fundamental, pois, em todos estar decises, ordens os escales hierrquicos, o lder militar deve atento s implicaes o ajudam morais a de suas e e diretrizes, que compreender permanentemente
solucionar os problemas, no decorrer de sua carreira. 11. CRENAS, VALORES E NORMAS 11.1 CRENAS E VALORES As fatos. Os valores representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, a pessoas, conceitos ou fatos. No so inatos e, sim, aprendidos, variando de acordo com a sociedade, a cultura ou a poca. No podem ser vistos nem ouvidos, mas, apesar disto, so reais, influenciam de modo consciente ou inconsciente o comportamento e guiam o indivduo e o grupo. As crenas e os valores esto interrelacionados e so incorporados mediante um processo de aprendizagem, que ocorre nas primeiras fases da vida, quando se aprende os modelos de conduta aceitveis ou inaceitveis. Os valores se organizam numa estrutura pessoal e nica para cada indivduo. crenas so suposies ou convices julgadas
verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou
ncleo
dessa
estrutura
se
mantm
consistente
estvel durante a vida, mas as pessoas individualmente determinam os graus de importncia para seus prprios valores. Esta ordem transitria. Assim, de tempos em tempos, esses graus variam. Mesmo num grupo onde os indivduos comungam valores semelhantes, para cada pessoa, estas variam de importncia e de intensidade. As mudanas individuais podem modificar os valores do grupo e vice-versa. Nesta interao, se os valores do indivduo e os da instituio se opem, surge um conflito. O conflito aparece quando necessrio escolher um entre valores de igual importncia ou quando a importncia relativa dos maiores no est bem determinada. Estas discrepncias causam tenso, porm devem ser resolvidas em favor dos valores do Exrcito. Quando a estrutura de valores profissionais no est bem definida, esses conflitos podem produzir atritos e frustraes. A compreenso e aceitao de valores comuns pelos
integrantes da Unidade reduz o conflito, diminui os obstculos na comunicao e facilita a ao do grupo. O lder precisa saber comunicar os valores da
instituio e servir de exemplo para seus liderados, atravs de aes coerentes com os valores que procura transmitir, pois a sua credibilidade de vital importncia. Os subordinados imitam as caractersticas demonstradas pelo lder que respeitam. Isto evidencia a importncia da conduta tica de um oficial ou graduado, pois as atitudes so mais facilmente imitadas do que ensinadas.
11.2 NORMAS Os grupos transmitem os costumes, as tradies e os valores dos seus membros atravs de normas (regras ou leis), que permitem s pessoas estabelecerem os parmetros que vo guiar os seus julgamentos, se engajarem nas relaes sociais e atividades profissionais, e direcionarem os comportamentos individuais e tambm os da Unidade. As normas permitem que as pessoas, em todos os setores da sociedade, o inclusive so na vida militar, e O possam conviver usadas em do harmonia. dirigir Normas padres, regras diretrizes para
comportamento
humano.
Regulamento
Disciplinar
Exrcito e o Cdigo Penal Militar so exemplos de normas formais que guiam o comportamento dos militares em situaes diversas, definindo aquilo que ou no permitido. Os regulamentos, de modo geral, os cdigos de segurana e os procedimentos operacionais normais tambm se incluem neste grupo. As orientam o normas informais dos so regras de um no escritas Estas que tm
comportamento
membros
grupo.
origem, geralmente, em procedimentos consagrados ao longo do tempo em Unidades ou mesmo no mbito do Exrcito, adquirindo fora legal pela incorporao aos usos e costumes do grupo, sem, no entanto, disporem de qualquer amparo de lei escrita. Essas normas, at mesmo pelo carter de informalidade que as caracteriza, parecem, s vezes, bastante prosaicas, o que no impede que sejam fielmente acatadas. Embora no existam referncias escritas amparando tais procedimentos, constitussem estes normas so aceitos sem no restries devendo, como se regulamentares, entretanto,
sobreporem-se aos preceitos contidos nos manuais e regulamentos
militares. O lder, ao detectar atitudes negativas, deve procurar elimin-las antes que se tornem normas para o seu grupo. 12. ATRIBUTOS DO LDER 12.1 A FIGURA DO LDER (GENERALIDADES) So objetivos deste captulo: - estudar o lder militar; - conhecer os traos bsicos de sua identidade; e - sugerir caminhos para aperfeio-los. Os aspectos ticos da vida militar, aliados s
caractersticas pessoais de lderes e liderados, o esprito de grupo, as nuances inerentes situao considerada e a forma como se processa a comunicao so os fatores essenciais, sempre presentes, interagindo de modo simultneo e conduzindo deciso do lder, quaisquer que sejam o nvel ou o escalo envolvido. A despeito da complexidade do estudo do ser humano, do carter muitas vezes imprevisvel de de suas reaes, plenamente da diversidade identificadas de e variveis impossveis serem
controladas, o que se conhece da mente humana e das formas de relaes interpessoais permite afirmar que possvel estruturar o perfil do lder militar segundo trs aspectos fundamentais: - o carter (o ser); - a competncia profissional (o saber); e - a maneira como ambos se manifestam pelo comportamento (o fazer). 12.2 O QUE O LDER DEVE SER a. CARTER DO LDER As pessoas apresentam reaes semelhantes dentro de um amplo contexto de situaes similares. Esta estabilidade na constituio da personalidade determina a formao de hbitos que, repetidos em muitas ocasies, geram comportamentos previsveis.
Estes
hbitos
ou
conjuntos
de
condutas
especficas
podem
ser
considerados como traos de personalidade. Um trao uma qualidade ou caracterstica que distingue uma pessoa. A soma total de traos de personalidade chama-se carter, o qual pode ser definido como o elo que relaciona valores e comportamentos. O carter , portanto, a combinao de traos de personalidade que do consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores, sendo o fator preponderante nas decises e no modo de agir de qualquer pessoa. Certos frmulas que traos quais de os personalidade mais necessrios encontram-se ou como so
especialmente acentuados nos lderes militares, porm no existem indiquem utilizados no exerccio da liderana. importante que os chefes procurem desenvolver estes traos em si e nos subordinados porque, em momentos crticos ou situaes difceis, estes proporcionam segurana para agir com eficincia. Estudos detectar certos militar brasileiro. a. Competncia - Capacidade de desempenhar, adequadamente, em tempo hbil, as atividades relativas a sua rea de atuao profissional. A competncia est estreitamente relacionada com os itens seguintes. (1) O conhecimento de si mesmo - Saber seus pontos fortes e fracos para trabalhar no sentido de reforar os primeiros melhorar os ltimos. (2) O conhecimento da natureza humana - Conhecer e saber motivar os subordinados para obter uma Unidade coesa, disciplinada e bem adestrada. (3) O conhecimento do trabalho Tanto em nvel tcnico como ttico e, para isto, necessrio estudar e trabalhar com afinco, realizados como dentro os mais do Exrcito levaram o a
traos
relevantes
para
lder
alm (4)
de O
estar
par da
de
informaes
contidas com
em os
manuais
publicaes. conhecimento UnidadeJuntamente aspectos anteriores, possibilitar ao lder, torn-la uma Unidade coesa e disciplinada onde os homens se conheam bem, preocupem-se uns com os outros, partilhem confiana, respeito, coragem, compreenso e trabalhem como uma equipe organizada para atingir os objetivos comuns. b. Responsabilidade Capacidade de assumir e enfrentar as conseqncias de suas atitudes e decises. a caracterstica que leva o lder a perseguir seus objetivos, procurando superar os obstculos e tomando decises baseadas na razo e em princpios morais, com total honestidade. O lder responsvel baseia-se, integralmente, no seu cdigo de crenas e valores profissionais, quando determina, faz cumprir e assume as conseqncias de todos os seus atos. c. Deciso - Capacidade de tomar posio diante de vrias opes. a habilidade para tomar medidas seguras e corretas no momento adequado. A percepo e sensibilidade so elementos crticos para a tomada de decises. d. Iniciativa - Capacidade de agir face a situaes inesperadas, sem depender de ordem ou deciso superior. a habilidade para, rapidamente, mobilizar-se e ao grupo, no sentido de atingir as metas estabelecidas, sem aguardar deliberao ou determinao dos chefes. e. Equilbrio tomar emocional atitudes Capacidade adequadas no e se de controlar decidir deixando as prprias acerto e reaes, com
oportunidade. a habilidade para avaliar, com calma e iseno, o comportamento emoes. f. Autoconfiana - Capacidade de demonstrar segurana e convico nas prprias reaes diante de dificuldades. a certeza de ser bem sucedido, assim como os seus homens, em tudo que deve ser realizado. A autoconfiana demonstrada pela aparncia, pelo olhar, pela voz, pelo entusiasmo no modo de falar e de agir. Se o dos subordinados, dominar pelas
lder no estiver confiante em relao ao resultado de uma misso ou a soluo de um problema, no estar preparado para tornar os seus homens confiantes. g. Direo - Capacidade de conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcanar um objetivo. Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas suas idias, ajudando a definir os problemas e encaminhando o grupo para a ao correta a fim de solucionar as dificuldades e cumprir a misso. h. Disciplina - Capacidade de proceder conforme as normas, leis e padres regulamentares. Em uma Unidade disciplinada, cada um faz o que deve no momento oportuno, refletindo o trabalho de lderes disciplinados i. Coragem que transmitem de aos seus subordinados o medo e esta noo atravs do exemplo, dos seus prprios padres e da instruo. Capacidade controlar continuar desempenhando com eficincia a misso. A coragem se apresenta sob duas formas. (1) Coragem fsica Superao do medo ao dano fsico no cumprimento do dever. (2) Coragem moral - Defesa dos prprios valores, princpios morais e convices. " Observao - Existe coragem moral quando se faz algo baseado em valores e princpios morais sabendo que este prprios interesses. j. Objetividadeo Capacidade essencial de selecionar, para dentre vrias uma possibilidades, necessrio atingir ato contraria os
determinada meta. Os problemas de uma Unidade geralmente decorrem da ausncia de um bom lder ou de seus equvocos. O sucesso do lder eficaz est apoiado na sua habilidade para identificar, controlar e corrigir os problemas potenciais e reais to logo surjam, escolhendo para isto o meio mais rpido e direto. l. Dedicao - Capacidade de realizar atividades com empenho. A dedicao est estreitamente relacionada com as crenas, os valores e o carter do lder, o qual fortemente motivado para aprender e aplicar seus conhecimentos e habilidades com o intuito de conseguir Unidades disciplinadas e coesas.
m. Coerncia - Capacidade de agir de acordo com as prprias idias e pontos de vista si em qualquer firmeza, e em situao. relao a a expresso pares da e e integridade. honestidade Significa para mesmo franqueza, sinceridade
superiores,
subordinados. Na vida profissional, ocorrem muitas situaes em que as pessoas so pressionadas a tomar atitudes em desacordo com os seus princpios morais. Estes momentos representam um teste para a sua capacidade de resistir a presses, a fim de preservar a sua coerncia. n. Camaradagem - Capacidade de estabelecer relao amistosa com superiores, pares e subordinados. a sensibilidade para perceber sentimentos, valores, interesses e o bem-estar dos companheiros. Inclui a compreenso e o dilogo, que ajudam pessoas a encontrar solues para problemas. o. OrganizaoCapacidade de desenvolver suas atividades, sistematizando tarefas. Permite que as misses sejam planejadas de forma ordenada, regulando e combinando a ao, as condies e os meios. As tarefas so realizadas segundo uma ordem de prioridade e atribudas eficincia. p. ImparcialidadeCapacidade de julgar baseando-se em dados objetivos, sem se envolver pela afetividade. Significa atribuir igual tratamento a todos os subordinados, distribuindo recompensas e punies (quando de cada for o caso) sem de se acordo deixar com o mrito e o desempenho um, influenciar pelas a membros da Unidade de modo a possibilitar maior
caractersticas pessoais dos envolvidos. q. Persistncia - Capacidade para executar uma tarefa vencendo as dificuldades alcanar vontade. r. Persuaso Capacidade e de utilizar de argumentos Uma capazes das de influenciar aes opinies outros. maiores um insuperveis. encontradas objetivo, Depende de at uma conclu-la. de grande a perseverana e para de apesar obstculos determinao aparentemente fora
dificuldades com que um lder se defronta encontrar a medida adequada para a utilizao dos recursos de persuaso que possui.
As pessoas podem ser persuadidas a cumprir o seu dever tanto por metas e padres definidos, o ensino e a instruo, o aconselharo de ambos. Os principais instrumentos positivos so o exemplo, o estabelecimento instruo, um desafio, o e de metas e padres o definidos, ouvir, quanto o ensino e a e as aconselhamento, fazer saber tanto convencer possvel,
recompensar, dar sentido s tarefas tornando-as significativas ou coincidentes, necessidades da Unidade com as do pessoal. Os meios coercitivos ou negativos vo desde a advertncia s punies mais severas. Quanto maior for a habilidade do lder para utilizar tais instrumentos, melhor sucedido ser. 12.3. O QUE O LDER DEVE SABER ABRANGNCIA DO CONHECIMENTO O lder deve possuir outras qualidades, mas o conhecimento o ponto de partida. Quando um lder aplica seus conhecimentos ao estudo e soluo de problemas, est atuando em nvel do seu "saber". Estes conhecimentos abrangem os seguintes aspectos: a. Conhecimento dos subordinados- O Exrcito deve formar Unidades capacitadas a executar misses sob condies de grande dificuldade, forte emoo e extremo perigo e, para atender a estas situaes, os militares tero que ser preparados para responder fsica e psicologicamente mas somente a a severas exigncias. direta Para com os alcanar homens estes objetivos, a observao e o acompanhamento constantes so importantes, convivncia permitir ao lder o conhecimento mais profundo das capacidades e das limitaes de cada um. A partir deste conhecimento, o lder estar preparado, para no uma apenas para escolher como o homem mais tambm qualificado determinada misso, poder
atender de uma forma efetiva s suas necessidades e bem-estar. b. Compreenso da natureza humana - A compreenso da natureza humana favorece o embasamento necessrio para que o lder possa
perceber as foras que atuam dentro de uma situao particular e procure utilizar a contribuio destas foras para o cumprimento da misso. Esta anlise estabelece um quadro de referncia atravs do qual o lder avalia, orienta, executa e motiva. A tarefa mais difcil com que qualquer lder se
defronta inspirar e gerar nos subordinados a coragem necessria para superar a incerteza e o medo. Para isto, o chefe precisa adquirir compreenso sobre a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a agir de uma maneira caracterstica. Importantes so tambm as necessidades e expectativas que todos trazem para a vida militar em decorrncia de sua formao anterior e que, interagindo com as presses da vida castrense, do origem a muitos comportamentos inesperados. Este conhecimento da natureza humana essencial a
todos os lderes, embora a sua aplicao seja diferente em cada nvel hierrquico. c. Competncia profissional tcnica e ttica - O Exrcito deve ser comandado pr lderes capacitados em todos os escales, pois os desafios que incidem sobre suas personalidades e habilitaes profissionais aumentam consideravelmente de posto para posto. Para executar com xito uma misso, o lder tem que saber o que est acontecendo, decidir o que fazer a respeito transmitir suas ordens e finalmente manter-se informado, acompanhando o desenvolvimento dos trabalhos. O treinamento proporciona aos lderes a aquisio de habilidades, conhecimentos e comportamentos que so os elementoschave para absoro de valores profissionais e de competncia ttica e tcnica, alm de proporcionar uma estratgia significativa para o ensino da liderana aos escales subalternos. Para serem eficientes, os lderes devem procurar adquirir esta competncia que habilite, tambm, a acelerar o esforo de
cooperao
do
grupo
em
direo
consecuo
dos
objetivos
da
misso. A capacidade tcnica decisiva para a manuteno segura do equipamento militar e para o seu emprego eficaz. Os lderes necessitam possuir imaginao e habilidade, aceitando riscos razoveis e criando oportunidades a fim de obter vantagens que facilitem o cumprimento da misso. A capacidade ttica essencial para o emprego das foras militares, cujo objetivo vencer o inimigo. A liderana o elemento crucial do poder de combate - e a sua essncia - e qualquer doutrina militar. 12.4. O OUE O LDER DEVE FAZER PAPEL DA AO a. Comunicao Duas para um pessoas podem estar e na juntas procurando falar solues coisas determinado problema realidade de falha na integrao ir da doutrina o de liderana de uma com a operacional determinar fracasso ao
diferentes. Isto acontece porque cada uma das pessoas percebe a situao a seu modo e no se d conta do que acontece com a outra. Nenhuma das duas tem conscincia destas dificuldades. Para evitar este tipo de problema, importante que o lder tenha sempre presente certos processos significativos para o relacionamento humano, tais como: ocorrncia de bloqueio na comunicao, quando o chefe constantemente impe os seus argumentos como os nicos que esto corretos, no admitindo a colaborao de seus homens, levando o subordinado a sentir-se irritado e distante; - no percepo pelo chefe dos sentimentos dos subordinados e no correspondncia a eles como deveria. Esta conduta acentua no subordinado a sensao de que no compreendido e de que no est integrado ao grupo;
- formulao de suposies sobre a conduta do subordinado, quando no existe certeza a respeito, podendo levar a problemas. o lder poder ver na atitude do subordinado a inteno de pr prova a sua autoridade, se encolerizar e no ter condies de lidar eficazmente com o problema de reconsiderar a situao. Toma como fato as dedues e no tem condies para fazer uma boa avaliao; - avaliao errada, podendo provocar no subordinado uma conduta inadequada. chefe faz Muitos com que problemas o surgem porque se o comportamento incompreendido do e subordinado sinta
humilhado, e perceba o chefe como sarcstico e autoritrio. Observao - Os lderes muitas vezes enfrentam problemas porque no aprenderam que normal, de natural e que mesmo no inevitvel podem ser experimentar evitados. difcil encarar os prprios sentimentos e os dos subordinados e ter conscincia do modo como suas dificuldades e sentimentos afetam as suas avaliaes. As entre chefes tcnicas e de comunicao Estas podem ser que, ensinadas, embora o sentimentos incapacidade
aprendidas e praticadas para diminuir os mal entendidos que surgem subordinados. ensinam comportamento do homem seja influenciado pelas complexas relaes sociais das quais parte, tambm influencia, em alguma medida, as mencionadas relaes. Quando aprende o que no deve fazer, est pronto para aprender o que pode fazer. Uma vez que capaz de aceitar suas limitaes e as dos outros, poder comear a aprendizagem que lhe permitir conduzir-se com maior segurana em relao ao meio do qual faz parte. b. Motivao A motivao a fora interna que emerge, regula e sustenta todas as aes humanas. um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizar ao
mximo os seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptides) para alcanar objetivos. Um indivduo altamente motivado, embora menos dotado, produzir mais e melhor do que um mais capacitado, porm desinteressado. Existe uma interao contnua entre as foras do meio ambiente que incidem sobre as pessoas e as foras motivacionais que existem no necessidades motivao seu interior. Estas ltimas so decorrentes de e esto e organizadas em sistemas o qual mais ou internas
menos permanentes. Estes fatores individuais afetam o nvel de que Unidades soldados apresentam, depende tambm do envolvimento com os propsitos e metas da organizao. Estes propsitos e metas, por sua vez, influenciam a intensidade dos esforos de cada um. Na vida militar, o resultado final do treinamento est diretamente subordinados identificao relacionado para com atender a com s a capacidade do determina que lder. a possuem O grau qualidade os de do exigncias
organizao
desempenho. Os lderes interagem com os subordinados guiando-os na direo desejada, auxiliados por sua capacidade para perceber o que importante para os a Unidade e para nem os homens, atender sempre se aos s dem quais suas conta dispensam disso. A os motivao o est estreitamente seus relacionada com sobre os a ateno embora especial procurando
necessidades,
subordinados
traos de personalidade caractersticos de cada um. Para motivar subordinados, lder utiliza conhecimentos natureza humana, orientado e motivado por suas crenas, valores profissionais e suas prprias caractersticas pessoais, aplicando os princpios de liderana. Deste modo, o chefe orienta e cria uma atmosfera tica e de liderana que dinamiza e motiva os subordinados a alcanarem as metas estabelecidas.
Os efeitos da motivao se fazem sentir atravs da participao do lder nas atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivao implica em atividade, movimento e realizao de tarefas. Os aspectos significativos da capacidade do lder para realizar e acelerar o esforo de cooperao so a inteligncia, o estado de prontido ante as necessidades e motivos dos subordinados e a percepo das situaes, reforados por aspectos como responsabilidade, iniciativa, persistncia e confiana em si mesmo. O lder deve procurar a cooperao de seus homens, predominantemente atravs da motivao, ocasionalmente pela sugesto, e, apenas em situaes excepcionais, pela coao. c. Disciplina e coeso O processo de liderana militar est inserido num contexto social, isto , configura uma relao interpessoal na qual um indivduo investido de autoridade legal, predicados de carter e competncia profissional influencia o comportamento de outros indivduos para cumprir determinadas metas. A pedra angular sobre a qual se estrutura a dinmica da organizao militar chama-se disciplina - atributo fundamental na ativao do funcionamento do grupo militar em qualquer escalo. Esta se evidencia pela imediata e efetiva execuo de tarefas em resposta a ordens ou, mesmo em sua ausncia, caracterizando a ao do lder sobre seus subordinados e revelando um parmetro importante de sua prpria capacitao profissional. De que modo desenvolver a disciplina? Sendo o atributo que permeia as relaes da vida militar, configura obrigao do lder criar uma verdadeira conscincia de respeito e obedincia aos valores
e preceitos institucionais em seus subordinados, utilizando meios legais, princpios e tcnicas disponveis como: a instruo militar, o exemplo pessoal de suas atitudes, a anlise de fatos ocorridos, e o aconselhamento. Uma tropa disciplinada e coesa resulta de liderana eficiente em todos os escales, havendo tantos e to sua totalidade. Exemplo ao adentrar-se no variados de um indcios de sua manifestao que seria impossvel enumer-los em interior aquartelamento, vislumbra-se, de imediato, um indicador bastante eloqente do nvel disciplinar da tropa ali instalada: a postura, correo de gestos e atitudes e a apresentao pessoal da guarda do quartel. Seus integrantes representam uma amostra da Unidade que ocupa aquele local e edificaes, sendo a disciplina passvel de observao de uma forma bem expressiva. Alm desse exemplo, so indicadores da disciplina de uma Unidade: - as misses bem cumpridas; os gestos de boa educao, civil e militar, normais e espontneas; - a apresentao pessoal irrepreensvel; - o elevado esprito de corpo e o orgulho de pertencer quela Unidade; - o empenho de todos em bem cumprir suas tarefas; - o elevado esprito de cooperao. Todos se ajudam; - a manuteno do armamento e do equipamento bem realizada; e - a instruo bem planejada e conduzida. Desenvolver e manter a disciplina, seja atravs da
observncia dos preceitos legais, seja atravs da criao de um ambiente de espontaneidade e real conscincia do que devem ser executado, uma atribuio indesejvel do lder. A franqueza e instruo permanente militar e uma atuao pautada pela
orientao,
visando
prevenir
possveis
erros, so instrumentos adequados para se alcanar e manter um
elevado padro disciplinar. So exemplos de procedimentos adotados pelo lder que concorrem para implementar o verdadeiro esprito de disciplina: - ser sincero com seus superiores, pares e subordinados; obedecer e assegurar-se de que as normas disciplinares so obedecidas; - estimular em seus subordinados o sentimento de que sempre devem dizer a verdade, no importando quo prejudicial tal atitude possa lhes parecer; - demonstrar sempre coragem moral em especial na defesa de seus subordinados contra possveis injustias; estimular a existncia de um ambiente de camaradagem desinteressada e sadia; - ser justo e criterioso na aplicao de recompensas, elogios e punies; usar de de moderao agir de pode devida ao reprimir em e uma transgresso. ou degenerar por parte Sua num do maneira redundar respeito
sentimento subordinado;
hostilidade,
mgoa
injustia
- desenvolver o gosto por atividades esportivas e intelectuais para os momentos de lazer, como forma de evitar a proliferao de hbitos indesejveis como o uso de bebidas alcolicas, o fumo e as desavenas pessoais; - respeitar, sobretudo, a dignidade humana dos seus subordinados, evitando o uso de expresses depreciativas, preconceituosas ou grosseiras, assim como a aplicao de castigo fsico. Coeso e disciplina esto fortemente interrelacionadas. Coeso pode ser definida como a existncia de fortes laos de lealdade, respeito de recproco, confiana e compreenso Se uma entre Unidade os integrantes uma organizao militar.
disciplinada e cumpre com presteza e rapidez suas misses, mesmo sob tenso ou condies adversas, deve possuir um nvel elevado de coeso. Esta resulta do respeito, confiana, interesse e
comunicao que conduz unio dos membros de uma OM - mental, emocional e espiritualmente. A comparao equipe com o coeso outras de uma Unidade pode ser avaliada como ajusta pela uma ao
observao de sua instruo, desempenho em operaes reais ou em Unidades. de Treinar que seus homens se princpio liderana melhor
aprimoramento da coeso. Todas desenvolver essa as atividades devem de ser o aproveitadas que para
mentalidade
grupo,
facilitar
sobremaneira a realizao de objetivos em qualquer rea: combate, instruo ou administrao. RESUMO DO QUE O LDER DEVE SER, SABER E FAZER
13.0. DELEGAO DE ATRIBUIES DICAS IMPORTANTES Objetivo didtico: Delegar atribuies de forma mais consciente e precisa a seus subordinados. DICAS 1. No delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si
mesmo; 2. Divida o poder com os subordinados; 3. Conhea os subordinados; 4. Caso delegue tarefa que no conste da rotina de tarefa do subordinado, explique a ele muito bem; 5. Delegue 6. Delegue tarefas, a tarefa, de forma equilibrada para tome ter entre todos de no que os foi subordinados; acompanhe-a mas certeza para executada adequadamente, cuidado super
supervisionar; 7. Delegue somente o que tiver segurana de que o subordinado capaz de realizar; 8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um; 9. Delegue de maneira que o subordinado receba instrues somente de uma pessoa e preste contas somente a ela; 10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que voc atribuiu a ele for questionada; 11. Deixe bem claras as questes sobre as quais os subordinados devem 12. Delegue decidir com e delegue as No decises at o menor nvel os hierrquico possvel; conscincia. superestime, nem subestime subordinados; 13. Delegue somente tarefas que o subordinado possa realizar at o fim. Garanta o tempo necessrio para a realizao; 14. Na hora de delegar, insista na comunicao clara e precisa; 15. Valorize o bom desempenho dos subordinados;
16. Incentive os subordinados a fazer perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de forma a esclarec-las; 17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossveis desmotivam; 18. Explique a importncia da delegao e a importncia das tarefas delegadas; 19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que voc obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente; 20. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de ordem pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas; 21. Faa a sua parte, execute as tanta tarefas que so de sua responsabilidade, importantes. Fonte: Caderno DESAFIO 21: Gesto e competitividade n 39,40 e 41. Jornal do Commrcio, 1999. delegue responsabilidade quanto
possvel para subordinados competentes, despreze tarefas no
14.0. BIBLIOGRAFIAS ANDREOLA, Balduno A. Dinmica de grupo. Jogo da vida didtica do futuro. 15 ed. Petrpolis: Vozes, 1998. BRASIL. PORTARIA N 088-3 SCH/EME, DE 19 DE SETEMBRO DE 1991. Aprovar as Instrues Provisrias IP 20-10 LIDERANA MILITAR 1 Edio, 1991. Braslia, DF, 1989 BRASIL. PORTARIA N 079-EME, DE 13 DE JULHO DE 2000. Aprova o Manual de Campanha C 22-5 Ordem Unida. 3 ed. 2000. Braslia, DF, 2000 MEGGINSON, Leon C, Mosley, Donald C, Jnior, Paul H Pietri. Administrao: Conceitos e aplicaes. Traduo por Maria Izabel Hoop. 4 ed. So Paulo: Harbra, 1998. Cap. 12 e 13, traduo de Management - Concepts and Applications, fourth editor. ISBN 85 - 294 - 0064 - x;
CAMPOS, Wagner Estelita. Chefia: Sua tcnica, seus problemas. 16 ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1989 xxxvi 379 p. MURRAY, Eduard J. Motivao e emoo. Traduo de lvaro Cabral. 4 ed. Rio de janeiro: Zahar editores, 1978. SIMMONS, Annette. Jogos Territoriais: Como entender e eliminar rivalidades e falta de comunicao no ambiente de trabalho. So Paulo: Futura, 1998. SAMULSKI, Dietmar. Psicologia do esporte. 1 ed. So Paulo: Manole, 2002. APOSTILA DO DOCENTE Caderno desafio 21: Gesto e competitividade, n 39 e 40. Jornal do Commrcio, 1999.
AQUELES QUE NO SO OUVIDOS, TENDEM MUITO MAIS A GRITAR DO QUE A SE CALAR. Ginger.
ANEXO A - LIDERANA EM AO
(FONTES: LEON C. MEGGINSON ET al. ADMINISTRAO, Conceitos e aplicaes. 4 ed. So Paulo: Harbra, 1998.)
1. Objetivos didticos Definir o que liderana; Relatar algumas das teorias dos traos sobre liderana; Explicar qual a abordagem comportamental da liderana e discutir algumas das teorias mais populares; Descrever a abordagem de contingncia situao; Apresentar um argumento lgico em favor de um estilo de liderana ideal e da abordagem da contigncia-situao; Apresentar alguns critrios para diagnosticar o estilo de liderana adequado a diversas situaes.
atividade
militar,
especificamente principalmente
a em
atividade grupos,
Bombeiro-militar,
desenvolvida
grupos estes que sempre tem um chefe, geralmente o mais antigo. Ora se todos foram, teoricamente, formados com o mesmo
currculo, no mesmo local (CEI), possuem habilidades variadas (teoria das inteligncias mltiplas), conhecem as tcnicas e a rotina da corporao. Fica uma pergunta no ar: Por que temos to poucos lderes entre os graduados? Este um problema em nossa corporao, e precisamos mudar esta situao. Por este motivo esta Disciplina foi
includa nos currculos dos cursos da corporao. O que liderana? O que liderar? Quais caractersticas possui um lder? Ser que eu sou ou posso ser um lder e no sei? que vamos descobrir estudando o contedo que se segue.
2.
Liderana:
um
processo e
de
influenciar no
pessoas
nas e
atividades
individuais
grupais
estabelecimento
atingimento de metas. Como um lder voc trabalha para conseguir equilbrio entre as metas da organizao, as suas prprias e as do grupo. Em ltima anlise, o lder bem-sucedido aquele que consegue que os outros o sigam.
3. Classificao dos Lderes: Um lder tem que trabalhar com vrias pessoas, incluindo superiores, subordinados e pblico externo. H vrias maneiras de se classificar lderes ou estilos de liderana, entretanto vamos nos apegar a apenas dois critrios: A abordagem usada e a orientao para conseguir que o trabalho seja feito.
3.1 A abordagem Usada. Lderes autocrticos: Chamados de autoritrios, tomam
todas as decises, em vez de permitir a seus seguidores que participem delas. Lderes democrticos ou participativos: Envolvem bastante os seguidores no processo de deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e estratgias bsicas para determinar as funes dos cargos.
Lderes do tipo laissez-faire: Tambm chamados lderes da rdea solta so frouxos e permissivos, deixando os
seguidores fazerem o que querem. 3.2. Orientao para o trabalho Lderes orientados para a tarefa ou para a produo: Focalizam o trabalho a ser feito, exercem controle cerrado na qualidade. Lderes orientados para pessoas ou empregados: Focalizam o bem-estar e os sentimentos dos seguidores, tm confiana em si e uma forte necessidade de serem aceitos pelos membros de seu grupo e de darem poder a estes.
ORIENTAO DO LDER
Orientado para as tarefas: Preocupao com a produo e comportamento voltado para as tarefas.
Orientado para pessoas:

Considerao, preocupao pelas pessoas e comportamento em relao aos outros.
Ou
ou
Combinao
4. ALGUMAS TEORIAS POPULARES DE LIDERANA
As teorias e pesquisas sobre lideranas podem ser classificadas como: Dos traos, Comportamental e contingnciasituao.
4.1. Teoria dos traos: De acordo com esta teoria, os lderes tm certos traos ou caractersticas que os fazem sobressair dos seguidores. Os estudos que comprovam os traos dos lderes e dos nolderes muitas vezes chegavam concluso de que os primeiros tendiam a ser mais inteligentes, um pouco mais altos, mais
extrovertidos e mais autoconfiantes do que os outros e tinham a mais a necessidade de poder, porm no chegaram a uma combinao especfica. A SUPOSIO SUBJACENTE DOS PESQUISADORES DOS TRAOS, PARECE TER SIDO A DE QUE OS LDERES NASCEM, NO SO FEITOS.
A pesquisa que se faz atualmente nesta rea no supe que os lderes j nascem feitos, porm visualizam os traos de forma diferente. Por exemplo, alguns acham que se as caractersticas dos lderes bem-sucedidos podem ser identificadas, ento possvel
desenvolver estas caractersticas nos que querem ser lderes. 4.1.1. Limitao da teoria dos traos: No parece haver nenhum trao especial de liderana comum a todos eles. Alm disso, h muitos casos em que um lder bem-sucedido em uma situao, mas pode no ser em outra.
Embora a abordagem dos traos no nos oferea muito para distinguir a marca de um lder, podemos observar que quase todos os que relacionamos tinham VISO, COMUNICAVAM BEM, TINHAM GRANDE MOTIVAO E MOTIVAVAM SEUS SEGUIDORES. 4.2. Teorias comportamentais Estas teorias de liderana do nfase s relaes
humanas, ao lado de produtividade e desempenho, so elas TEORIA X e Y DE MAcGREGOR, OS QUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE
LIKERT, o GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON e a TEORIA Z.
4.2.1. Teoria X e Y DE MAcGREGOR 4.2.1.1. gostam Teoria X: Teoria segundo a trabalhar e precisam ser qual, os empregados no e
de
coagidos,
controlados
dirigidos para atingir os objetivos organizacionais. Os administradores acreditam que: a. O ser humano comum tem averso ao trabalho e o evitar ao mximo; b. Por causa dessa caracterstica a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para ser levada a fazer o esforo necessrio para atingir os objetivos organizacionais; c. O ser humano mdio prefere ser dirigido, que evitar
responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e deseja acima de tudo segurana.
4.2.1.2. Teoria Y: Teoria segundo a qual, os empregados aceitam o trabalho naturalmente, buscam responsabilidades e exercitam o autodirecionamento e o autocontrole para atingir os objetivos organizacionais.
Os administradores acreditam que: a. O dispndio de esforo fsico e mental para no trabalho to natural com a diverso ou o descanso, e o ser humano mdio, nas condies adequadas, aprende no s a aceitar, mas a procurar responsabilidades; b. As pessoas iro exercer autodireo e autocontrole para
atingir os objetivos estabelecidos; c. A capacidade de usar alto grau de imaginao, engenhosidade e criatividade na resoluo dos problemas organizacionais, est
amplamente distribuda pela populao, e o potencial intelectual do ser humano s utilizado parcialmente nas organizaes. REFLITA: Voltando a classificao de lderes, como classificaramos um lder que se apoiasse na teoria X? E na teoria Y?
4.2.2. Os quatro sistemas de administrao de LIKERT SISTEMA 1 Explorador-autoritrio Toma todas as decises e confia na coero como principal fora motivadora;
SISTEMA
Benevolente-autoritrio embora, algumas
Toma
maioria decises
das de
decises,
pequenas
implementao possam ser tomadas em nveis mais baixos. Comumente tem uma atitude complacente ao se comunicar com os subordinados, o que induz no pessoal uma conduta de obedincia aos superiores; SISTEM 3 Consultivo Embora ainda retenha algumas informaes de direo e controle, pede sugestes aos subordinados. As comunicaes ascendentes e descendentes so melhores que nos sistemas 1 e 2; SISTEM 4 - Grupos participativos Visualiza seu papel como o de assegurar-se de que as melhores decises sejam tomadas atravs de uma estrutura Esses descentralizada se sobrepem H alto de e grau como grupo so de ao
participativo. coordenados confiana, por que
grupos
mltiplos permite
membros. ao
tanto
superior,
subordinado, exercer maior controle sobre a situao de trabalho. Outro estudo feito por LIKERT e sua equipe no tocante a estilos de superviso. superviso Verificou-se estavam que os supervisores preocupados que o
utilizavam
cerrada
mais
com
trabalho e causavam em seus subordinados, baixo moral e pouca produtividade, enquanto que os supervisores que usavam a
superviso geral e estavam mais preocupados com os empregamos obtinham resultados melhores.
SUPERVISO CERRADA no muito eficaz quanto o trabalho exige iniciativa e criatividade. Entretanto, pode valer quando os empregados so novos ou tenham um quociente baixo de
inteligncia ou, em curto prazo, onde se tenha que fazer um trabalho de emergncia.
SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
EXPLORADORAUTORITRIO
BENEVOLENTEAUTORITRIO
CONSULTIVO
PATICIPATIVO
4.2.3. Grid Gerencial de BLAKE e MOUTON Modelo de liderana que focaliza a orientao dos
administradores em relao tarefa (produo) e a empregados (pessoas), assim como as combinaes entre os dois extremos.
1.9-administrao de clube de campo
Ateno cuidadosa s necessidades das pessoas por relacionamentos satisfatrios leva a uma agradvel atmosfera na organizao e a um ritmo de trabalho tranqilo.
Administrao de equipe 9,9 A realizao do trabalho parte de pessoas comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum no propsito da organizao conduz a relacionamentos de confiana e respeito.
5,5 Administrao do meio de campo O desempenho adequado da organizao possvel pelo equilbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a de manter o moral das pessoas em nvel satisfatrio
Administrao empobrecida O exerccio de um esforo mnimo para executar o trabalho necessrio apropriado para sustentar a afiliao organizao 1,1 Sntese:
Autoridade-obedincia A eficincia nas operaes resulta de arranjar as condies de trabalho de tal maneira que os elementos humanos interfiram em grau mnimo. 9.1
9,1 Chefe severo, superviso cerrada, nfase na tarefa.

1,9 Liderana permissiva deixa os subordinados felizes, evita presso no trabalho. 5,5 nfase na produo, no ignora as pessoas, barganha para conseguir o que quer. 9,9 Preocupa-se com as pessoas e com a produo, abordagem participativa para conseguir realizar o trabalho.
DESAFIO: Crise exemplo prtico de onde estes tipos de liderana existem e funcionam bem
4.2.4. Teoria Z de WILLIAM OUCHI Esta teoria acentua o planejamento a longo prazo, a
deciso por consenso e lealdade forte e mtua entre chefes e subordinados. O pesquisador comprou empresas americanas com japoneses e constatou espertos oficina. que para os japoneses treinavam e seus da engenheiros os mais na
identificar
problemas,
colocavam
Enquanto que nos EUA eles estavam sentados em suas
escrivaninhas revisando os acontecimentos.
4.3.
Teorias da Contingncia-Situao So teorias de liderana que prescrevem que o estilo a ser
usado
depende
de
fatores
tais
como
situao,
pessoa,
tarefa, a organizao e outras variveis ambientais.
Da mesma forma que
as teorias dos traos, as teorias
comportamentais so inadequadas para explicar o que significa liderana eficaz, em todas as situaes. Na verdade a maioria dos pesquisadores hoje conclui que nenhum estilo de liderana, por si s, correto para todo o administrador em qualquer
circunstncia. As teorias da contingncia mais populares so o CONTNUO DA LIDERANA DE TANNENBAUM e SCHIMIDT e A TEORIA DO CICLO DA VIDA DE HERSEY e BLANCHARD.
4.3.1. Contnuo da Liderana de TANNENBAUM e SCHIMIDT Baseia-se na LEI DA SITUAO, que declara haver vrios caminhos lder prprio alternativos pessoas. que Os os administradores podem seguir analisar de ao o
com
administradores dentro de um
precisam contexto
comportamento
outras
alternativas, sem marcar nenhum estilo como certo ou errado.
LEI
DA
SITUAO:
o que
conceito os
segundo
qual podem
vrios ao
caminhos
alternativos
administradores
seguir
lidar com pessoas. Portanto ao tomar decises de liderana os administradores devem levar em conta as foras em si mesmos, nos subordinados e a situao.
As foras no administrador incluem:

a. Seu sistema de valores; b. Confiana nos subordinados; c. Suas inclinaes de lideranas; d. Os sentimentos de segurana e insegurana.
As foras nos subordinados incluem: a. Necessidade de independncia; b. Necessidade de maior responsabilidade; c. Sua capacidade de solucionar problemas; d. decises. Suas expectativas em relao a participar das
As foras da situao incluem: a. O tipo de organizao; b. A eficcia do grupo; c. A natureza do problema
O ponto chave da liderana na administrao ter uma mdia alta de bons resultados ao procurar o comportamento
adequado em determinada situao como veremos no exemplo abaixo: A diretora da Emerson Element School, ANN WARDLOW,
afirmou: voc precisa conhecer seu pessoal. Eu uso estilo de liderana diferente com meus professores experientes, que
conheo bem e so capacitados. Raramente tenho que dar nfase aos planos de lio, s diretrizes das escolas, etc. Porm, fico controlando os professores novos, especialmente uns dois que no parecem muito firmes. Um deles, especialmente, parece ser um pouco obstinado, em suas roupas e modos, tentando sempre parecer um dos alunos. A outra est constantemente em meu escritrio, temerosa de tomar suas prprias decises. Porm, no h dvida que voc precisa e conhecer seu deles, pessoal seu a capacidade, atitudes e
experincia
conhecimento
papel,
relacionamentos com os colegas e os alunos para ser capaz de lidar com cada um eficazmente. Uma simples meno minha dar a mensagem para alguns, com outros preciso ser absolutamente
franca e direta. O truque ser bem habilidoso para saber qual a abordagem que funciona com cada um. Usar a mesma abordagem com todas as pessoas seria desastroso.
E COM RELAO AOS SUBORDINADOS? 4.3.2. Papel dos subordinados O lder deve comunicar claramente aos subordinados o grau de envolvimento que eles devem ter em determinada situao. Os empregados decidiro? Ir o supervisor querer somente levar em conta a contribuio de um subordinado antes de tomar uma
deciso final? Um erro dos lderes fingir um alto grau de envolvimento j sabendo que deciso ser tomada. Em outras
palavras, o administrador pensa: Eu sei que o pensamento deles ser igual ao meu, assim deixo-os crer que os envolvi na minha
deciso. Cuidado! Voc no gosta de se sentir manipulado, e o lder que joga dessa forma pode acabar ferido ou surpreendido pelos resultados.
4.3.3. A teoria do ciclo da vida de HERSEY e BLANCHARD
Baseia-se em grande parte, nas pesquisas anteriores sobre liderana. Eles usam uma abordagem da situao, com uma
diferena primordial: enfatizam o uso pelo lder de um estilo adaptativo, dependendo do diagnstico que fazem da situao.
Baseia-se principalmente na maturidade ou imaturidade de seus subordinados e na natureza da tarefa. As definies abaixo
ajudam a compreender a teoria: a. maturidade a capacidade mas dos indivduos e sua ou grupos de e
estabelecer
metas
altas,
atingveis,
capacidade
disposio de serem responsveis. b. Comportamento na tarefa o grau em que os lderes
organizam e definem os papis dos seguidores, para explicar as tarefas que cada um deve realizar, e tambm onde, como e quando o faro. c. Comportamento do relacionamento Trata dos relacionamentos pessoas do lder com indivduos ou membros de seu grupo. O
estilo do lder deve mudar medida que a maturidade aumenta. Para usar o grfico, em primeiro lugar determina o nvel de maturidade dos membros de um grupo (maduros ou no).
Estilos eficazes (Alto) Alto para relacionamentos e baixo para tarefas Alto para tarefas e para relacionamentos (convence e treina).
Comportamentos voltados para relacionamento
Q3
Q2
Estilo
Baixo para relacionamentos e para tarefas (delega).
Alto para tarefas e baixo para relacionamentos (estruturador e significativo). Q1
de lder
Q4
(baixo) (baixo)
Comportamento voltado para tarefas
(alto)
maturidade elevada
maturidade moderada
maturidade baixa
(seguidores)
6.0. E COM RELAO AOS SEGUIDORES O QUE PODEMOS FALAR?
Todas as teorias comportamentais do nfase a uma maior e melhor administrao da mo-de-obra. Para torn-la mais eficaz. Hoje se d muita importncia aos seguidores. Na idia de
McGREGOR, o talento se distribui a todos os empregados e no se restringe a administradores ou profissionais. Os seguidores eficazes de acordo com ROBERT KELLEY, so adultos equilibrados e responsveis que podem ter sucesso sem liderana forte.
6.1. Tipos de seguidores menos eficazes
a. CARNEIROS So passivos, sem pensamentos crticos, no tendo iniciativa nem senso de responsabilidade, desempenham as tarefas que lhes so designadas e nada mais. b. PESSOAS DO SIM So ativas, mas sem pensamentos crtico. So pessoas mais animadas, porm sem iniciativa, como os carneiros. Dependem do superior para obter inspirao. Os chefes que no tm confiana prpria gostam desse tipo de seguidores. c. SOBREVIVENTES Tm pensamentos mais independentes e so mais ativos. Essas pessoas sobrevivem s mudanas na organizao. d. SEGUIDORES ALIENADOS Tm pensamentos independentes, porm so passivos. Costumam ser cnicos, mas raramente se opem
abertamente aos esforos do lder.

6.2. SEGUIDORES EFICAZES Tm pensamento independente, trabalham com energia e so positivos. Essas pessoas so confiantes e podem ser bem
sucedidas sem uma liderana forte. Os behavioristas acreditam que, se mais administradores aplicarem os conceitos da TEORIA Y, do SISTEMA 4, da LIDERANA e menos 9,9 e da TEORIA Z, haver do mais sim,
seguidores
eficazes
carneiros,
pessoas
sobreviventes e seguidores alienados.
Dependentes Pensamento no-crtico
CARNEIRO
PESSOAS DO SIM
SOBREVIVENTES
Independentes Pensamento No-crtico Passivos Ativos
SEGUIDORS ALIENADOS
SEGUIDORES EFICAZES
Haver um liderana?
estilo
ideal
de
ANEXO B - Manual de Campanha C 22-5 - ORDEM UNIDA, 3 Edio, 2000.

CAPTULO 1 INTRODUO
ARTIGO I GENERALIDADES
1-1. FINALIDADE DO MANUAL
A finalidade deste Manual estabelecer normas que padronizem a execuo dos exerccios de Ordem Unida (OU), tendo em vista os objetivos deste ramo da instruo militar. 1-2. HISTRICO a. Desde o incio dos tempos, quando o homem se preparava para combater, ainda com armas rsticas e formaes incipientes, j estava presente a Ordem Unida, padronizando procedimentos, movimentos e formas de combate, disciplinando homens, seja nas falanges, seja nas legies. b. FREDERICO II, Rei da PRSSIA, governante do sculo XVIII, dava grande importncia Ordem Unida, e determinava que diariamente seus sditos executassem movimentos a p firme e em marcha com a finalidade esprito de de desenvolver, Dizia principalmente, II: A a disciplina e de o um corpo. FREDERICO prosperidade
Estado tem por base a disciplina dos seus Exrcitos". c. O Exrcito Brasileiro, historicamente, teve seus primeiros
movimentos de Ordem Unida herdados do Exrcito Portugus. Alm disso, sofreu tambm duas grandes influncias, no incio do sculo passado: a germnica, antes da 1 Guerra Mundial, com a Misso Militar de Instruo de brasileiros na ALEMANHA; e a francesa, no incio dos anos 20, com a participao de militares daquele Pas em misso no Brasil. Como exemplo, dessa influncia, pode-se citar o apresentar armas com espada, que se identifica com o juramento feito pelos militares o gauleses. pela O 1 tempo, HONRA, cu, e com no no a 2 3 espada tempo, tempo, na o o vertical e com o copo na altura da boca, significava juramento juramento DEUS, prpria para o por apontando
juramento pela PTRIA, apontando a espada para o solo. 1-3. CONCEITO BSICO DA ORDEM UNIDA A Ordem Unida se caracteriza por uma disposio individual e consciente altamente motivada, para a obteno de
determinados padres coletivos de uniformidade, sincronizao e garbo militar. Deve ser considerada, por todos os participantes instrutores e instruendos, comandantes e executantes como um significativo militar, estabelece isto esforo , a para situao demonstrar de ordem entre a e prpria em disciplina que se da vista obedincia
voluntariamente
militares,
necessidade de eficincia na guerra. 1-4. OBJETIVOS DA ORDEM UNIDA a. Proporcionar aos homens e s unidades, os meios de se apresentarem e de se deslocarem em perfeita ordem, em todas as circunstncias estranhas ao combate. b. Desenvolver o sentimento de coeso e os reflexos de obedincia, como fatores preponderantes na formao do soldado. c. Constituir uma verdadeira escola de disciplina. d. Treinar oficiais e graduados no comando de tropa. e. Possibilitar, conseqentemente, que a tropa se apresente em pblico, quer nas paradas, quer nos simples deslocamentos de servio, com aspecto enrgico e marcial. 1-5. DIVISO DA INSTRUO DE ORDEM UNIDA a. Instruo individual - na qual se ministra ao militar a prtica dos movimentos individuais, preparando-o para tomar parte nos exerccios de instruo coletiva. b. Instruo coletiva - na qual instruda a frao, a subunidade e a unidade, segundo planejamento especfico.
1-6. DISCIPLINA a. no A disciplina a fora principal dos exrcitos. A disciplina, sentido militar, o predomnio da ordem e da obedincia,
resultante de uma educao apropriada. b. A disciplina militar , pois, a obedincia pronta, inteligente, espontnea e entusistica s ordens do superior. Sua base a
subordinao voluntria do indivduo misso do conjunto, do qual faz parte. A disciplina o esprito da unidade militar. c. O objetivo nico da instruo militar a eficcia no combate. No combate moderno, somente tropas bem disciplinadas exercendo, um esforo coletivo e combinado, podem vencer. Sem disciplina, uma unidade incapaz de um esforo organizado e duradouro. d. Exerccios que exijam exatido e coordenao mental e fsica ajudam a desenvolver a disciplina. Estes exerccios criam reflexos de obedincia e estimulam os sentimentos de vigor da corporao de tal modo que toda a unidade se impulsiona, conjuntamente, como se fosse um s homem. e. A Ordem Unida no tem somente por finalidade fazer com que a tropa se apresente em pblico despertando entusiasmo a de e principalmente, com aspecto marcial e enrgico, nos uma espectadores, escola mas, de verdadeira civismo
constituir
disciplina e coeso. A experincia tem revelado que, em circunstncias
crticas, as tropas que melhor se portaram foram as que sempre se destacaram na Ordem Unida. A Ordem Unida concorre, em resumo, para a formao moral do soldado. Assim, deve ser ministrada com esmero e dedicao, sendo justo que se lhe atribua alta prioridade entre os demais assuntos de instruo.
1-7. ORDEM UNIDA E CHEFIA Os exerccios de Ordem Unida constituem um dos meios mais eficientes o para se da alcanar chefia e aquilo que, a em suma, consubstancia exerccio liderana: interao
necessria entre o comandante e os seus subordinados.
Alm do mais, a Ordem Unida a forma mais elementar de iniciao do militar na prtica do comando. comandando, na Ordem Unida, que se revelam e se desenvolvem as qualidades do lder. Ao experimentar a sensao de ter um grupo de homens deslocando-se ao seu comando, o principiante, na arte de chefia, desenvolve a sua autoconfiana, ao mesmo tempo que que adquire atendem conscincia aos seus de sua responsabilidade sobre aqueles comandos,
observadores mais prximos das aptides que demonstra. Os exerccios de Ordem Unida despertam no comandante o apreo s aes bem executadas o e ao exame da dos pormenores. de Propiciam-lhe, ainda, desenvolvimento sua capacidade
observar e de estimular a tropa. Atravs da Ordem Unida, a tropa evidencia, claramente, os quatro ndices de eficincia: (1) moral - pela superao das (2) disciplina pela presteza dificuldades e determinao em e ateno com que obedece aos
atender aos comandos, apesar da necessidade de esforo fsico; comandos; (3) esprito de corpo - pela boa apresentao coletiva e pela uniformidade coletiva; (4) proficincia - pela manuteno da exatido na execuo. , pois, a Ordem Unida uma atividade de instruo na prtica de exerccios que exigem execuo
militar ligada, indissoluvelmente, prtica da chefia e liderana e criao de reflexos de disciplina.
ANEXO C RELAO DE FILMES e sites
O cerne da discusso sobre a liderana recai frequentemente na questo: Nascemos lderes ou nos tornamos lderes? Nos filmes relacionados abaixo encontramos diversos tipos de lideranas e seguidores. Procurem nos contextos descobrir como e porque surgiu o lder, identificar os tipos apresentados e de seguidores. Pergunte-se: eles nasceram assim ou tornaram-se assim? H algum ponto (s) em comum entre eles? Assistam aos vdeos aps o estudo da apostila, pois, s assim estaro em condies de realizar uma avaliao critica (mais cientifica) dos vdeos. Esto por ordem crescente de importncia:
1. CORAO VALENTE 2. FORMIGAZ 3. COACH CARTER 4. FOMOS HERIS 5. GLADIADOR 6. ANJOS DA VIDA 7. AMISTAD 8. UM SONHO DE LIBERDADE 9. RESGATE DO SOLDADO RYAN 10. VIDA DE INSETO 11. AR VERMELHA 12. 300 (DE ESPARTA)
Sites recomendados Acervo digital da revista veja - http://veja.abril.com.br/acervodigital/home.aspx Acervo digital do Jornal do Commercio - http://jc3.uol.com.br/jornal/anteriores.php Acervo digital do caderno desafio 21 do JC - http://www.redegestao.com.br/

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CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE PERNAMBUCO CENTRO DE ENSINO E INSTRUO CURSO DE FORMAO DE SARGENTOS

APOSTILA DE CHEFIA E LIDERANA DOCENTE: TC BM JOS FRANCISCO DE ARRUDA FILHO

Recife, PE, 26 abril 2011

2 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

3 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

participao, intensas, pois, s desta forma o grupo crescer e no

4 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

administrao, cada qual exigindo diferentes abordagens, tticas e

6 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

1. O comportamento humano causado; 2. dirigido para uma meta; 3. No ocorre isoladamente

Necessidades do empregado (motivos)

Necessidades pessoais satisfeitas.

Incentivos administrao (estmulos)

Necessidades organizacionais (produo) satisfeitas.

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

7 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

8 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

9 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

2.3.1.3. Teoria de motivao e manuteno de HERZBERG Os fatores de HERZBERG, no so necessidades, mas

2.3.1.3.1. Fatores de motivao.

realizao, responsabilidade, reconhecimento).

relacionamentos interpessoais no local de trabalho, etc.).

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

10 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

11 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

conseqncias insatisfatrias tende a no se repetir.

impor-lhes limites e at mesmo para a sua segurana.

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

12 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

PUNIO debilita a resposta

EXTINO (do reforo) debilita a resposta

13 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

3.0. COMUNICAO INTERPESSOAL

14 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

15 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

16 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores,

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

17 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

subjetivamente, s pessoas, aos conceitos ou aos fatos.

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

18 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

19 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

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20 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

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21 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

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22 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

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23 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

24 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

25 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011

Elaborada por Tc BM FRANCISCO

26 Continuao da apostila de chefia e liderana para o CFS BM 2011