Anda di halaman 1dari 28

DORONGAN UTAMA MOTIVASI

Pendahuluannya

Contoh Kasus : Presiden Toko Pakaian Berantai yang akan menambah 10 toko baru dari 90 outlets yang sudah ada.

Dalam hal ini Presiden perusahaan itu perlu untuk melihat kembali budaya organisasi yang sudah di bangun. Dia akan melihat kembali tentang ketrampilan dalam mendengar, dan juga akan mengelola perubahans secara dramatis. Tugas utama presiden itu adalah apa yang dapat mendorong / memotivasi pembantu administrasi, kemudian menemukan tugas tugas baru yang akan lebih berarti buat pembantu administrative itu.

MODEL MOTIVASI

Tugas dari manager adalah menentukan kebutuhan dan arah pegawai, pengaruh dari perilaku terhadap hasil pekerjaan.

Gambar 5.1

Enviroment

Opportunity

Needs and drives

Tension

Effort

Performance

Rewards

Goals and incentives Ability

Need satisfaction

Kebutuhan internal dan perjalanan karir akan menyebabkan ketegangan yang mengubah satu keadaan.

Contoh : Kebutuhan akan makan menyebabkan lapar. Orang yang lapar akan melihat sekeliling, apa yang dapat memuaskan laparnya. Lingkungan sekitar menentukan selera dan keinginan masing-masing orang. Setiap daerah akan menentukan makanan dan kepuasan tersendiri bagi setiap penduduknya.

MOTIVASI DRIVES

Setiap orang akan cenderung mengembangkan arah motivasional seperti layaknya suatu produk dari budaya lingkungan sekitar dimana orang tersebut tinggal dan bagaimana mempengaruhi, juga pendekatan pada hidup mereka. Pada beberapa negara satu atau dua pola motivasi cenderung menjadi lebih kuat berkembang di antara pekerja karena mereka tumbuh dengan latar belakang yang hampir sama. Diskusi McClelland akan menuntun pada pencapaian, penggabungan dan kekuatan, dorongan yang berkompeten sebagai faktor penting dalam upaya upaya terkini untuk mendapat produk dan pelayanan yang berkualitas tinggi. 1. Achievement Penggerak untuk mengatasi tantangan, kemajuan dan pertumbuhan 2. Affiliation Penggerak yang berhubungan dengan efektifitas manusia

3. Competence Penggerak yang berhubungan dengan kualitas kerja yang tinggi 4. Power Penggerak untuk mempengaruhi orang dan situasi

Achievement Motivation Achievement Motivation adalah dorongan bagi tantangan dan hambatan dalam mengejar tujuan. Setiap individu dengan dorongan dorongan ini akan berasumsi untuk berkembang dan tumbuh, dan jenjang kesuksesan yang menanjak. Prestasi itu penting yang di raih lebih untuk mereka sendiri , bukan untuk timbal balik yang menyertainya. beberapa orang untuk mengatasi

Nilai-nilai karakter menentukan orientasi pretasi masing-masing pegawai. Mereak akan beklerja lebih keras dan dengan demikian mereka akan mendapat angka kredit lebih untuk usaha mereka, ketika tidak terlalu berisiko, menerima umpan balik tentang kinerja yang sudah

Affiliation Motivation

Affiliation Motivation adalah suatu penggerak yang berhubungan manusia / orang pada basis sosialnya. Perbedaan antara Achievement Motivation dan Affiliation Motivation adalah : Achievement berorientasi pada manusia yang akan bekerja lebih giat pada saat supervisor menyediakan evaluasi dengan lebih rinci terhadap perilaku kerja mereka. Sedangakan manusia dengan Affiliation akan bekerja lebih baik pada saat mereka dapat mengimbangi perilaku yang baik dan dapat bekerja sama Achievement mendorong manusia untuk menunjuk asisten yang memang mampu secara teknis, dengan penghargaan yang kecil untuk perseorangan. Kelompok ini akan mendapatkan kepuasaan dari dalam dengan menjadi teman, dan mereka mendapatkan kebebasan untuk mengembangkan hubungannya.

Competence Motivation

Competence Motivation adalah suatu dorongan untuk bekerja dengan kualitas yang tinggi. Kompetensi akan mendorong pekerja untuk menjadi mahir dalam pekerjaannya, ketrampilan memecahkan masalah, dan berusaha menjadi lebih inovatif Kompetensi juga menuntut hasil kinerja dengan kualitas tinggi dan juga bisa menjadi tidak sabar terhadap mereka mereka dengan hasil kerja yang buruk

Power Motivation Power motivation adalah suatu dorongan untuk mempengaruhi orang dan mengubah suasana. Dapat pula berorientasi untuk membangun pengaruh yang kuat terhadap

organisasi dan bersedia unutuk mengambil risiko terhadap yang dilakukan. Pada saat kekuatan itu ada, maka hal itu dapat digunakan untuk membangun atau bahkan menghancurkan. Aplikasi dari Dorongan ini secara Managerial Pengertahuan tentang Penggerak dalam motovasi adalah membantu para manajer untuk memahani perilaku kerja pada setiap pekerja. Mereka dapat menerapkan kepada setiap karyawan dengan berbeda beda yang mengacu pada terhadap motivasi dengan lebih kuat.

KEBUTUHAN MANUSIA Disamakan dengan mesin yang sudah tidak berfungsi, pasti kita mengira telah terjadi sesuatu. Mereka akan berupaya untuk mencari supervisor yang akan membantu memperbaiki, sampai akar permasalahan itu dapat di temukan dan mesin tersebut dapat beroperasi kembali.

MACAM KEBUTUHAN 1. Kebutuhan dasar di sebut Primary Needs Termasuk makan, air, sex, tidur, air yang alasan kenyamanan. 2. Sosial dan Kebutuhan Psikologis di sebut Secondary Needs Termasuk di dalamnya penghargaan diri, prestasi dsb

VARIASI DALAM KEBUTUHAN

Berhubungan dengan : 1. Di pengaruhi oleh pengalaman 2. Perubahan dalam tipe dan intensitas diantara manusia 3. Beberapa hal untuk merubah dalam individu 4. Bekerja dalam grup dibanding dengan bekerja sendiri 5. Tersembunyi dari pengakuan secara sadar 6. Perasaan yang tidak jelas dibanding dengan kebutuhan dasar.

HIERARCHY KEBUTUHAN DIAGRAM MASLOW

Manusia dalam hal ini pekerja harus terpuaskan kebutuhan physikologis, kebutuhan keamanan. Keamanan secara esensi akan menentukan juga primer untuk keesokan harinya dan akan dilanjutkan kemudian dengan kebutuhan tingkat kedua. HIGHER ORDER NEEDS Tiga level dalam high order needs : 1. 2. 3. Social Needs Esteem Needs Self-Actualization Needs

Level ketiga akan focus pada cinta , kebersamaan dan keterlibatan social Level Keempat focus pada penghargaan dan status Level kelima ada aktualisasi diri Walaupun kelima level sudah terpenuhi, manusia tetap saja mendapat ruang kosong dimana mereka masih menginginkan lebih. PENAFSIRAN ATAS HIRARKI KEBUTUHAN Model hierarki-kebutuhan Maslow pada dasarnya mengatakan bahwa orang memiliki kebutuhan yang ingin mereka penuhi, dan Motivasi manusia sangat dipengaruhi oleh kebutuhan mendasar yang perlu dipenuhi. Artinya, karyawan lebih antusias termotivasi oleh apa yang mereka cari dibandingkan dengan apa yang telah mereka miliki. Tetapi mereka berusaha dengan antusias hanya ketika mencari sesuatu yang lain.

Kontribusi Ditafsirkan, hirarki kebutuhan Maslow memiliki dampak kuat pada manajer kontemporer, dan menawarkan beberapa ide yang berguna untuk membantu para manajer berpikir tentang memotivasi karyawan mereka. Sebagai hasil dari keakraban mereka yang tersebar luas yang berhubungan model tersebut, mereka lebih cenderung untuk

mengidentifikasi kebutuhan karyawan, mengakui bahwa kebutuhan setiap karyawan berbeda, menawarkan kepuasan untuk kebutuhan tertentu, dan menyadari bahwa memberi lebih banyak reward yang sama mungkin memiliki dampak mengurangi motivasi. Keterbatasan Meskipun memiliki manfaat, model Maslow juga memiliki keterbatasan, dan mendapatkan kritikan tajam. Sebagai kerangka filosofis, sulit untuk mempelajarinya dan belum sepenuhnya didiverifikasi. Penelitian tidak di tujukan untuk mengacu pada kelima level kebutuhan sebagai unik, atau memang memiliki lima tingkatan yang terus berkembang dari terendah hingga tertinggi yang memang telah ada sebelumya. Beberapa bukti bahwa kecuali dua urutan kebutuhan yang lebih rendah (fisik dan keamanan) pada dasarnya harus dipenuhi, karyawan sangat tidak peduli dengan kebutuhan tingkat tinggi. Bukti untuk sejumlah batas lebih tingkat butuhkan adalah konsisten dengan masingmasing dua model berikutnya yang akan dibahas.

Herzberg-Model 2 Faktor Berdasarkan penelitian dengan insinyur dan akuntan, Frederick Herzberg

mengembangkan model dua faktor motivasi pada tahun 1950. Ia meminta karyawannya untuk memikirkan mengenai pekerjaannya ketika mereka merasa sangat baik dan suatu saat ketika mereka merasa sangat buruk mereka di minta untuk memikirkan tentang pekerjaan mereka. Dia juga meminta mereka untuk menggambarkan kondisi yang menyebabkan perasaan tersebut. Herzberg menemukan bahwa setiap karyawan memiliki perbedaan jenis kondisi untuk suatu perasaan yang baik dan buruk. Artinya, jika perasaan prestasi menyebabkan perasaan yang bai, kurangnya pencapaian jarang diberikan sebagai penyebab perasaan buruk. Sebaliknya, beberapa faktor lain seperti kebijakan perusahaan diberikan sebagai penebab perasaan buruk (menjadi tidak bersemangat).

Maintenance Factors (Faktor Pemeliharaan) dan Motivational Factors (Faktor motivasi) Herzberg menyimpulkan bahwa dua faktor terpisah mempengaruhi motivasi. Sebelum waktu itu orang menganggap bahwa motivasi dan kurangnya motivasi itu hanya bertentangan satu faktor pada sebuah kontinum. Herzbergh menumbangkan pandangan tradisional dengan menyatakan bahwa terutama pada faktor pekerjaan tertentu karyawan tidak puas bila kondisi tidak hadir (manager). Akan tetapi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-4, kehadiran mereka umumnya membawa karyawan hanya untuk sebuah negara netral (neutral state). Faktor tersebut tidak kuat memotivasi. Ketidakpuasan ini disebut hygiene factor, atau maintenance factors, karena mereka diperlukan untuk mempertahankan tingkat motivasi karyawan.

High Negative Feelings (Absence)

Neutral

High Positive Feelings

Maintenance factors (Presence)

(Absence)

Motivational factor

(Presence)

Gambar 5-4 Maintenance and motivational factors (Pemeliharaan dan faktor-faktor motivasi)

Kondisi kerja yang lain beroperasi terutama untuk membangun motivasi, tetapi ketidakhadiran mereka jarang sangat memuaskan. Kondisi ini dikenal sebagai faktor motivasi, motivator, atau pemuas. Bagi manajer bertahun-tahun telah bertanya-tanya mengapa kebijakan mereka dan tunjangan tidak meningkatkan motivasi karyawan. Ide faktor motivasi dan pemeliharaan terpisah menurut Herzberg.

MAINTENANCE FACTORS Dissatisfiers Hygiene factors Job context Extrinsic factors

MOTIVATIONAL FACTORS Satisfiers Motivatiors Job content Intrinsic factors

Example Company policy and administration Quality of supervision Relations with supervisors Peer relations Relations with subordinates Pay Job security Working conditions status

Example Achievement Recognition Advancement Work itself Possibility of growth responsibility

Tabel 5-5 Klasifikasi Herzberg mengenai maintenance (pemeliharaan) dan motivational factors (faktor motivasi) Job Content dan Contecs Tabel 5-5 menunjukkan faktor Herzberg dimana faktor-faktor motivasi seperti prestasi dan tanggung jawab sebagian besar berhubungan langsung dengan pekerjaan itu sendiri, kinerja karyawan, pengakuan dan pertumbuhan yang dijamin dari itu. Motivator kebanyakan adalah pekerjaan yang berpusat pada: mereka berhubungan dengan isi pekerjaan.

Intrinsik dan Ekstrinsik Motivator. Perbedaan antara konten dan konteks pekerjaan pekerjaan mirip dengan perbedaan antara motivator intrinsik dan ekstrinsik dalam psikologi. motivator intrinsik merupakan penghargaan internal yang seseorang merasa saat melakukan pekerjaan, sehingga ada hubungan langsung antara kerja dan tunjangan. Seorang karyawan dalam situasi ini adalah motivasi diri. motivator ekstrinsik adalah imbalan eksternal yang terjadi selain dari pekerjaan, tidak memberikan kepuasan langsung pada saat pekerjaan dilakukan. Contoh dana pensiun, asuransi kesehatan, dan liburan. PENAFSIRAN MODEL DUA FAKTOR Kontribusi Seperti dengan semua teori motivasi, model dua faktor mendapatkan dukungan dan kritik. Sebelum penelitian Herzberg, manajer cenderung menjadi pusat perhatian mereka pada faktor ekstrinsik (pemeliharaan), seringkali dengan hasil yang buruk. Perbedaan antara item motivator dan pemeliharaan dijelaskan perspektif mereka dengan menunjukkan peran yang berpotensi kuat imbalan intrinsik yang berkembang dari pekerjaan itu sendiri. (Ini hubungan dengan sejumlah perkembangan perilaku penting lainnya, seperti pengayaan pekerjaan dan kualitas kehidupan kerja, yang dibahas dalam bab berikutnya). Namun demikian, manajer juga diberitahu bahwa mereka tidak bisa mengabaikan untuk menyediakan berbagai macam faktor yang membuat setidaknya lingkungan kerja yang netral.

Keterbatasan Model Herzberg, seperti Maslow, telah banyak dikritik. Hal ini tidak berlaku universal, sebagaimana penerapan terbaik untuk manajerial, profesional, dan atas karyawan tingkat white-colar. Model yang tajam mengurangi dampak motivasi mengenai pembayaran, status, dan hubungan dengan orang lain, karena ini diidentifikasi sebagai faktor

10

pemeliharaan. Hal ini tampaknya juga menjadi metode terikat, yang berarti bahwa hanya pendekatan Herzbergs (meminta laporan diri mengenai pengalaman pekerjaan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan) menghasilkan model faktor dua. Ego responden memimpin mereka untuk menghasilkan laporan bias, dengan hasil bahwa ada penampilan dari dua faktor dimana pada kenyataannya mungkin ada hanya satu. Meskipun kritik-kritik ini, model tersebut memberikan perbedaan yang berguna antara item pemeliharaan yang diperlukan tapi tidak mencukupi dan motivasi faktor yang memiliki potensi untuk meningkatkan upaya karyawan. Para manajer harus menyadari bahwa model garis kecenderungan umum saja, sebagai faktor pemeliharaan bisa menjadi motivator untuk beberapa orang yang tulus menginginkan penghargaan ini. Sebaliknya, beberapa motivator mungkin faktor pemeliharaan hanya untuk orang lain. Gambar 5-4 menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan mutlak, faktor tidak sepenuhnya satu dimensi dalam pengaruhnya untuk sekelompok karyawan tertentu. Akibatnya, seorang manajer masih harus menilai seorang karyawan tertentu untuk tanggapan berbagai faktor dalam kerangka umum. Alderfer Model E-R-G Untuk membuat model ini sangat diperukan model sebelumnya (terutama Maslow), dan berusaha untuk menanggulangi beberapa kelemahan mereka, Clayton Alderfer mengusulkan hirarki kebutuhan dimodifikasi dengan hanya tiga tingkatan. Dia menyarankan bahwa karyawan pada awalnya tertarik dalam memenuhi kebutuhan keberadaan mereka (existence needs), yang menggabungkan faktor-faktor fisiologis dan keamanan. Gaji, kondisi kerja fisik, keamanan kerja, dan tunjangan semua bisa mengatasi kebutuhan ini. Kebutuhan related berada pada tingkat berikutnya, dan ini melibatkan, dipahami dan diterima oleh atasan dan bawahan dan semua orang yang terlibat di dalamnya. Kebutuhan growth berada dalam tingkat ketiga, dan ini melibatkan baik keinginan untuk penghargan atas diri dan aktualisasi diri. Pembicaraan akan datang antara presiden dan asisten administrasi yang dijelaskan pada awal bab ini dapat terstruktur sekitar model ERG Alderfer's. Pertama presiden mungkin ingin mengidentifikasi tingkat yang tampaknya mendominasi pikiran asisten

11

saat ini, dan tingkat atau level tampaknya merasa puas. Sebagai contoh, sebuah perbedaan besar antara gaji mereka, bisa menjadi frustasi baginyadengan keberadaannya kebutuhan yang ada, meskipun paket ekonomi obyektif telah sehat. Atau pada pekerjaannya melalui jam kerja yang panjang dan berat bisa meninggalkan ketidakpuasan. Akhirnya, dengan asumsi ia telah menguasai pekerjaannya, dia mungkin akan mengalami kebutuhan untuk mengembangkan kemampuan dan tumbuh di daerah baru. Selain lima tingkatkan kebutuhan Maslow menjadi tiga tingkatan yang lebih konsisten dengan penelitian, beberapa perbedaan lain yang jelas. Sebagai contoh, model ERG tidak menganggap sebagai suatu progresi ketat dari tingkat ke tingkat. Sebaliknya, ia menerima kemungkinan bahwa semua tiga level mungkin aktif setiap saat. Hal ini juga menunjukkan bahwa orang frustrasi di salah satu dari dua tingkat lebih tinggi dapat kembali berkonsentrasi pada tingkat yang lebih rendah. Akhirnya, sedangkan dua tingkat yang pertama agak terbatas dalam kebutuhan mereka untuk kepuasan, pertumbuhan kebutuhan tidak hanya terbatas namun sebenarnya lebih lanjut setiap kali terbangun beberapa kepuasan tercapai. Perbandingan dari Maslow, Herzberg, dan model Alderfer Sejenisnya antara ketiga model kebutuhan manusia cukup jelas, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-6, tapi ada kontras penting juga. Maslow dan Alderfer fokus pada kebutuhan internal karyawan, sedangkan Herzberg membedakan kondisi pekerjaan (konten atau konteks) yang dapat disediakan untuk kepuasan butuhkan. interpretasi Populer dari Maslow dan model Herzberg menunjukkan bahwa dalam masyarakat modern banyak pekerja telah memuaskan kebutuhan urutan lebih rendah mereka, sehingga mereka sekarang termotivasi terutama oleh kebutuhan yang lebih tinggi-order dan motivator. Alderfer menunjukkan bahwa kegagalan untuk memenuhi kebutuhan keterkaitan atau pertumbuhan akan menyebabkan minat baru di perlu adanya. Akhirnya, ketiga model menunjukkan bahwa sebelum seorang manajer mencoba untuk mengelola hadiah, hal ini berguna untuk menemukan yang membutuhkan karyawan tertentu

12

memiliki pada saat itu. dengan cara ini, semua model perlu memberikan dasar bagi pemahaman dan penerapan modifikasi perilaku, yang akan dibahas berikutnya.

Model of Maslow's hierarchy

Herzberg's motivationmaintenance model


Work it self Achievement Posibility of growth Responbility

Alderfer's E-R-G model

Self-actualizationand fulfillment

A
Esteem and status

Growth Advancement Recognition Status Reletions with supervisors peer relations relations with subordinates quality of supervision

Belonging and social needs

Relatednes

B
Safety and security company policy and administration Job security Working conditions pay

Existence

Physiological needs

Gambar 5-6 Perbandingan dari Maslow, Herzberg, dan model Alderfer A: Motivational factors B: Maintenance factors

13

BEHAVIOR MODIFACATION Teori Kognitif Model motivasi yang telah dibahas sampai titik ini adalah dikenal sebagai kognitif (atau konten) teori motivasi karena mereka didasarkan pada pemikiran dan perasaan (yaitu, kognisi). Mereka berhubungan dengan bagian dalam diri seseorang dan bagaimana keadaan internal orang itu dimana kebutuhan menentukan perilaku. O.B. Mod Kesulitan utama dengan model kognitif motivasi adalah bahwa kebutuhan orang tidak tunduk pada observasi oleh manajer atau pengukuran yang tepat untuk tujuan pemantauan. Sulit untuk hal ini, misalnya, untuk mengukur harga kebutuhan karyawan, atau untuk menilai bagaimana mereka berubah dari waktu ke waktu. Selanjutnya, cukup mengetahui kebutuhan karyawan tidak langsung menyarankan kepada manajer apa yang harus mereka lakukan dengan informasi itu. Akibatnya, ada minat yang besar terhadap model motivasi yang mengandalkan lebih berat pada pengukuran cermat dan aplikasi insentif sistematis. Organisasi perilaku modifikasi, atau OB Mod, adalah aplikasi dalam organisasi prinsip-prinsip modifikasi perilaku, yang berkembang dari karya BF Skinner. Efek Hukum (Law of effect) OB Mod didasarkan pada gagasan bahwa perilaku tergantung pada konsekuensikonsekuensinya, oleh karena itu, sangat mungkin bagi manajer untuk mengendalikan (atau setidaknya mempengaruhi) sejumlah perilaku karyawan dengan memanipulasi konsekuensinya. Mod OB sangat bergantung pada hukum efek, yang menyatakan bahwa orang tersebut cenderung untuk mengulangi perilaku yang disertai dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan. Dua kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan penerapan Mod OB-manager harus mampu mengidentifikasi beberapa konsekuensi yang kuat (seperti yang dirasakan oleh karyawan), dan kemudian harus mampu mengelola mereka sedemikian rupa sehingga karyawan akan melihat hubungan antara perilaku akan terpengaruh dan konsekuensi.

14

Beberapa olahraga profesional telah mengembangkan sistem reward yang muncul untuk membangun prinsip-prinsip ini. Misalnya, pada tur Ladies Professional Golf Association, hanya mereka pemain yang menyelesaikan semua empat putaran dari turnamen dan memiliki total nilai lebih baik mengumpulkan cek ketika mereka selesai. Selanjutnya, periksa pemenang adalah hampir dua kali lipat apa yang finisher kedua tempat menerima. The LPGA telah mengidentifikasi uang sebagai konsekuensi menguntungkan, dan diikat distribusi secara langsung kepada tingkat kinerja jangka pendek oleh para anggotanya. Sistem ini mungkin mendorong pemain untuk berpartisipasi dalam berbagai turnamen, memainkan semua empat putaran, dan unggul. Fokus pada Konsekuensi (Focus on Consequences) Hukum Efek berasal dari teori belajar, yang menunjukkan bahwa kita belajar terbaik dalam lingkungan yang menyenangkan. Sementara teori kognitif berpendapat bahwa kebutuhan internal menyebabkan perilaku, OB Mod menyatakan bahwa konsekuensi eksternal cenderung untuk menentukan perilaku. Keuntungan dari O.B. Mod adalah bahwa hal itu menempatkan tingkat yang lebih besar dari kontrol (dan merespon) di tangan manajer. Beberapa perusahaan telah menggunakan berbagai bentuk modifikasi perilaku, termasuk Frito-lay, Weyerhaeuser, dan BF Goodrich.

Alternatif konsekuensi Positif penguatan Perilaku terutama adalah mendorong melalui penguatan positif. penguatan positif memberikan konsekuensi yang menguntungkan yang mendorong pengulangan perilaku. Seorang karyawan, misalnya, mungkin menemukan bahwa ketika pekerjaan berkualitas tinggi dilakukan, supervisor memberikan hadiah pengakuan. Sejak karyawan menyukai pengenalan, perilaku diperkuat, dan karyawan cenderung ingin melakukan pekerjaan yang berkualitas tinggi lagi. tulangan harus selalu bergantung pada perilaku yang benar karyawan.

15

MODIFIKASI PERILAKU

Teori kognitif Model motivasi yang telah dibahas sampai titik ini dikenal sebagai kognitif (atau konten) teori motivasi karena mereka didasarkan pada pemikiran dan perasaan (yaitu, kognisi). Mereka berhubungan dengan bagian dalam diri seseorang dan bagaimana keadaan internal orang itu kebutuhan menentukan perilaku. Kesulitan utama dengan model kognitif motivasi adalah bahwa kebutuhan orang tidak tunduk pada observasi oleh manajer atau pengukuran yang tepat untuk tujuan pemantauan. Sulit, misalnya, untuk mengukur harga kebutuhan karyawan, atau untuk menilai bagaimana mereka berubah dari waktu ke waktu. Selanjutnya, cukup mengetahui tentang kebutuhan karyawan tidak secara langsung menyarankan kepada manajer apa yang harus mereka lakukan dengan informasi itu.

O.B. Mod Akibatnya, ada minat yang besar terhadap model motivasi yang mengandalkan lebih banyak pada pengukuran cermat dan aplikasi sistematis insentif. Organisasi prilaku IOR modifikasi, atau OB Mod, adalah aplikasi dalam organisasi prinsip-prinsip modifikasi perilaku, yang berevolusi dari karya BF Skinner.14

Hukum Pengaruh O.B. Mod didasarkan pada gagasan bahwa perilaku tergantung pada konsekuensinya, karena itu, adalah mungkin bagi para manajer untuk mengendalikan (atau setidaknya mempengaruhi) sejumlah perilaku karyawan dengan memanipulasi konsekuensinya. O.B. Mod sangat bergantung pada Hukum Efek, yang menyatakan bahwa seseorang cenderung untuk mengulangi perilaku yang disertai dengan konsekuensi yang menguntungkan (reinforcement) dan cenderung untuk tidak mengulangi perilaku yang disertai dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan. Dua kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan penerapan OB Mod-manajer harus mampu mengidentifikasi beberapa konsekuensi yang kuat (seperti yang dirasakan oleh karyawan), dan kemudian harus

16

mampu mengelola mereka sedemikian rupa sehingga karyawan akan melihat hubungan antara perilaku akan terpengaruh dan konsekuensi.

Beberapa olahraga profesional telah mengembangkan sistem reward yang muncul untuk membangun prinsip-prinsip ini. Sebagai contoh, pada Ladies 'tur Asosiasi Golf Profesional, hanya mereka pemain yang menyelesaikan semua empat putaran dari turnamen dan memiliki total skor lebih baik mengumpulkan cek ketika mereka selesai. Selanjutnya, periksa pemenang adalah hampir dua kali lipat apa yang finisher kedua tempat menerima. The LPGA telah mengidentifikasi uang sebagai konsekuensi menguntungkan, dan diikat distribusinya langsung ke tingkat jangka pendek kinerja dengan anggotanya. Sistem ini mungkin mendorong para pemain untuk berpartisipasi dalam berbagai turnamen, memainkan semua empat putaran, dan unggul.

Fokus pada konsekuensi Hukum Efek berasal dari teori belajar, yang menunjukkan bahwa kita belajar terbaik dalam lingkungan yang menyenangkan. Sementara teori kognitif berpendapat bahwa kebutuhan internal menyebabkan perilaku, 0. B. Mod menyatakan bahwa konsekuensi eksternal cenderung untuk menentukan perilaku. Keuntungan dari OB Mod adalah bahwa hal itu menempatkan tingkat yang lebih besar dari kontrol (dan tanggung jawab) di tangan manajer. Beberapa perusahaan telah menggunakan berbagai bentuk modifikasi perilaku, termasuk Frito-Lay, Weyerhaeuser, dan BF Goodrich.

Alternatif konsekuensi Penguatan positif Perilaku terutama didorong melalui penguatan positif. Positif penguatan

memberikan konsekuensi yang menguntungkan yang mendorong pengulangan perilaku. Seorang karyawan, misalnya, mungkin menemukan bahwa ketika pekerjaan berkualitas tinggi dilakukan, supervisor memberikan hadiah pengakuan. Sejak karyawan menyukai

17

pengenalan, perilaku diperkuat, dan karyawan cenderung ingin melakukan kualitas kerja yang tinggi lagi. tulangan harus selalu bergantung pada perilaku yang benar karyawan.

Contoh penguatan positif adalah pengalaman Emery Air Freight dengan operasional pengiriman yang kemas. '5 Praktek perusahaan adalah untuk mengkonsolidasikan paket kecil ke dalam wadah besar untuk mengurangi penanganan dan biaya pengiriman. standar adalah 90 persen dari paket kecil yang akan dikirim dalam kemasan besar, tapi audit di berbagai lokasi menunjukkan bahwa penggunaan aktual sekitar 45 persen. Studi lebih lanjut menunjukkan bahwa pekerja terlatih dan cukup kooperatif, tapi mereka tidak termotivasi untuk memenuhi standar.

Untuk meningkatkan kinerja, manajemen menerapkan program pemerintah positif memperkuat. Hal pengawas dilatih untuk memberikan umpan balik kinerja harian, pengakuan, dan penghargaan lainnya. Di kantor pengujian pertama, kinerja pergi ke 95 persen hari pertama. Dalam program yang diterapkan di kantor lain, kinerja mereka juga pergi ke 90 persen atau lebih baik, sebagian besar dari mereka meningkat menjadi standar dalam satu hari. Hasil efektif berlangsung selama empat tahun yang tercakup dalam studi. Umpan balik reguler dan pengakuan memberikan konsekuensi pekerja yang sangat dipengaruhi perilaku mereka. Dalam hal ini penguatan positif mencetak sukses terkenal.

Membentuk Membentuk terjadi ketika bala bantuan yang diberikan berturut-turut sebagai salah satu lebih dekat dengan perilaku yang diinginkan. Meskipun behaviordoes sepenuhnya benar belum terjadi, hal ini didorong dengan memberikan penguatan untuk perilaku ke arah yang diinginkan. Membentuk ini sangat berguna untuk mengajar tugas kompleks.

Sebuah ilustrasi membentuk adalah prosedur pelatihan yang digunakan oleh seorang supervisor di toko ritel. toko itu begitu kecil sehingga tidak memiliki program pelatihan terpusat untuk panitera penjualan, sehingga semua pelatihan penjualan merupakan tanggung jawab pengawas. Pada awalnya sebuah pelayan toko baru tidak tahu bagaimana berurusan dengan pelanggan secara efektif, sehingga pengawas menjelaskan prosedur

18

penjualan yang tepat. pengawas yang diamati perilaku panitera, dan dari waktu ke waktu ketika petugas menunjukkan perilaku perbaikan di beberapa bagian dari prosedur, pengawas menyatakan persetujuan dan mendorong karyawan. Pengakuan ini

menguntungkan bagi karyawan, sehingga membantu membentuk perilaku ke arah yang benar.

Penguatan negatif penguatan negatif terjadi ketika perilaku disertai dengan penghilangan konsekuensi yang tidak menguntungkan, karena itu, tidak sama sebagai hukuman, yang biasanya menambahkan sesuatu yang kurang baik. Konsisten dengan Hukum Efek, perilaku yang bertanggung jawab untuk menghilangkan sesuatu yang tidak menguntungkan diulangi ketika bahwa negara tidak menguntungkan lagi ditemui. Sebuah contoh dari penguatan negatif adalah pengalaman seorang mekanik pesawat jet yang belajar bahwa jika ia memakai penekan kebisingan di telinganya, dia bisa mencegah ketidaknyamanan dari kebisingan mesin jet, penguatan ini mendorongnya untuk memakai peralatan suara yang tepat.

Hukuman Hukuman terjadi ketika sebuah konsekuensi yang tidak menguntungkan menyertai dan menghambat perilaku tertentu. Meskipun hukuman mungkin diperlukan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan, ia memiliki keterbatasan tertentu.

Sebuah hukuman satu isthat utama hanya menghambat suatu perilaku yang tidak diinginkan, tetapi tidak secara langsung mendorong segala jenis perilaku yang diinginkan. '6 Selanjutnya, karena Punisher juga orang yang menawarkan penguatan pada waktu lain, kedua peran menjadi bingung, yang dapat mengurangi efektivitas Punisher ketika menawarkan bala bantuan masa depan. Juga, orang-orang yang dihukum mungkin menjadi bingung tentang apa bagian tertentu dari perilaku mereka sedang dihukum, sehingga ada kemungkinan bahwa beberapa perilaku diinginkan mungkin putus asa.

19

Kepunahan Kepunahan mungkin terjadi ketika tidak ada konsekuensi yang signifikan bagi perilaku. Belajar perilaku perlu diperkuat dalam rangka untuk terjadi di masa depan. Jika penguatan tidak terjadi, perilaku tersebut cenderung berkurang karena kurangnya penguatan. Dalam salah satu contoh seorang karyawan membuat tiga saran kepada atasannya selama beberapa minggu. pengawas tidak menolak atau menerima saran mereka atau melakukan hal lainnya. Saran saja menghilang dalam labirin birokrasi. Tak perlu dikatakan, saran perilaku karyawan membuat padam oleh kurangnya konsekuensi. Dalam hal ini pengawas mungkin tidak berniat untuk menyebabkan kepunahan, tetapi dalam kasus lain kepunahan digunakan sebagai strategi sadar. Kemudian tanggapan alternatif yang diinginkan bisa diperkuat untuk mengubah perilaku.

Ini akan sangat naif untuk menyimpulkan bahwa supervisor dapat memperoleh manfaat dari kepunahan dengan hanya mengabaikan perilaku karyawan yang tidak diinginkan, namun. Ada banyak sumber lain kepuasan butuhkan dalam dan di luar tempat kerja, dan banyak dari ini berada di luar kendali atasan. Manajer umum dapat mencapai hasil yang lebih baik dengan secara aktif memanipulasi konsekuensi menguntungkan atau tidak menguntungkan dari perilaku.

Jadwal penguatan Garis belakang Sebelum berbagai jenis konsekuensi yang dapat diterapkan, manajer harus memonitor perilaku karyawan untuk mempelajari seberapa sering, atau seberapa baik, sekarang sedang dilakukan. Frekuensi perilaku menciptakan dasar, atau standar, terhadap perbaikan yang dapat dibandingkan. Kemudian manajer dapat memilih jadwal penguat, yang merupakan frekuensi yang dipilih konsekuensi menyertai perilaku yang diinginkan.

Penguatan Kontinu Penguatan dapat berupa terus-menerus atau parsial, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-7. penguatan terus menerus terjadi ketika penguat yang menyertai masing-masing yang benar perilaku oleh karyawan. Dalam beberapa kasus, tingkat penguat mungkin diinginkan untuk mendorong belajar cepat, namun dalam situasi kerja yang khas biasanya tidak mungkin untuk menghargai karyawan untuk setiap

20

perilaku yang benar. Contoh dari penguat kontinyu adalah pembayaran karyawan untuk setiap item diterima yang mereka hasilkan.

Penguatan sebagian penguatan sebagian terjadi ketika hanya beberapa perilaku yang benar telah diperkuat. Belajar adalah lebih lambat dengan penguatan parsial dari dengan tulangan kontinyu. Namun, fitur unik penguatan parsial adalah bahwa pembelajaran cenderung dipertahankan lebih lama ketika dijamin dalam kondisi penguatan parsial. Ada empat jenis jadwal penguatan parsial: interval tetap, variabel interval, rasio tetap, dan jadwal rasio variabel. Ini menawarkan berbagai pendekatan penguatan.

INTERVAL TETAP Sebuah jadwal tetap-interval memberikan penguatan setelah jangka waktu tertentu. Sebuah contoh khas adalah gaji yang datang setiap dua minggu. Kecuali dalam situasi yang sangat tidak biasa, karyawan dapat bergantung pada cek tiba pada hari tertentu setiap dua minggu. GAMBAR 5-7 Jenis jadwal penguatan GAMBAR 5-7 Jenis jadwal penguatan
TULANGAN JADWAL JADWAL 1 Continuous. Penguatan atas setiap perilaku yang benar 1 Continuous. Penguatan atas setiap perilaku diterima yang benar
2 parsial. Penguatan berikut hanya beberapa perilaku yang benar a. Interval waktu interval tetap. Reir3forcement setelah jangka waktu tertentu perilaku yang benar Variabel interval. Penguatan setelah berbagai periode waktu a. Interval waktu keamanan

A. Potongan tarif 10 sen dibayar untuk setiap diproduksi. potongan diterima diproduksi.

A. potongan tarif 10 senCONTOH setiap potongan dibayar untuk

CONTOH

2 parsial. Penguatan berikut hanya beberapa

Gaji tiba setiap dua minggu. Departemen keamanan membuat pemeriksaan


Gaji tiba setiap dua minggu. departemen setiap empat kali setahun secara acak Departemen keamanan membuat pemeriksaan keamanan Penjualan karyawan diberikan bonus setelah setiap departemen setiap empat kali setahun secara acak Penjualan karyawan diberikan bonus setelah setiap mobil kelima yang terjual. Ada undian bagi karyawan yang belum absen selama seminggu.

Interval tetap. Penegakan hukum setelah jangka waktu tertentu b Rasio Variabel interval. Penguatan setelah berbagai rasio tetap. Penguatan setelah beberapa tanggapan yang benar periode mobil kelima waktu b Rasio rasio tetap. Penguatan setelah beberapa tanggapan yang benar Variabel rasio. Penguatan setelah beberapa variabel respon yang benar

Contoh lain datang dari pengalaman seorang airline.l besar ~ itu memiliki lima kantor telepon pemesanan dengan lebih dari 1500 karyawan dan dibutuhkan untuk memotivasi para karyawan untuk mendorong pemanggil untuk melakukan pemesanan penerbangan yang sebenarnya. Perusahaan memilih penguatan interval tetap disertai peningkatan pengawasan. Itu terus catatan persentase penelepon yang membuat reservasi penerbangan

21

dan kemudian makan kembali informasi ini setiap hari untuk setiap karyawan. Hasilnya sangat baik. Rasio pemesanan untuk panggilan meningkat dari hanya 1 dalam 4 juga 1 dalam 2.

VARIABEL INTERVAL jadwal Variable-interval memberikan penguatan setelah berbagai periode waktu. Biasanya variasi dikelompokkan sekitar beberapa target, atau rata-rata, periode penguatan. Contohnya adalah kebijakan satu perusahaan pembuatan inspeksi keamanan setiap kali empat departemen setahun untuk

mendorong kepatuhan terhadap peraturan keselamatan. Pemeriksaan yang dibuat secara acak, sehingga interval antara mereka bervariasi. TETAP RASIO Fixed-rasio jadwal terjadi ketika ada penguatan setelah beberapa tanggapan yang benar. Contohnya adalah pembayaran bonus penjualan setelah sejumlah item besar (seperti mobil) dijual. Dalam satu badan mobil, penjualan personil diberikan bonus setelah setiap mobil kelima yang terjual. Bonus ini merupakan suatu dorongan untuk menjual lebih banyak mobil, terutama ketika karyawan mencapai titik di mana mereka telah telah menjual tiga atau empat dan hanya perlu dua atau satu lagi untuk mendapatkan bonus.

RASIO VARIABEL Jadwal variabel-rasio adalah penguatan setelah beberapa variabel respon yang benar, misalnya sebagai penguat setelah respon 19, 15, 12, 24, dan 17. Jenis jadwal penguatan memprovokasi banyak minat dan lebih disukai oleh karyawan untuk beberapa tugas. Hal ini cenderung menjadi yang paling kuat dari semua jadwal penguatan. Sebuah fakta menarik adalah bahwa slot mesin dan sejumlah perangkat perjudian lainnya beroperasi pada jadwal variabel-rasio, sehingga penjudi mengalami kekuatan ini jadwal penguatan sebelum diisolasi dan dipelajari oleh ilmuwan perilaku. Interpreting modifikasi perilaku Kontribusi Manfaat utama dari modifikasi perilaku adalah bahwa hal itu mendorong para manajer untuk menganalisis perilaku karyawan, mengeksplorasi mengapa itu terjadi dan seberapa sering, dan mengidentifikasi konsekuensi khusus yang akan membantu mengubah ketika

22

mereka diterapkan secara sistematis. Penerapan proses ini sering mendorong pengawas yang efektif untuk mencurahkan lebih banyak waktu untuk memonitor perilaku karyawan. '8 Umpan balik kinerja dan pengakuan sering bagian dari strategi ini karena mereka cenderung secara luas diinginkan, dan oleh karena itu bala bantuan yang kuat. Panduan umum untuk strategi perubahan perilaku ditunjukkan pada Gambar 5-8. Ketika perilaku tertentu dapat diidentifikasi dan yang diinginkan bala benar diterapkan, perubahan perilaku bisa mengarah pada perkembangan di wilayah-wilayah tertentu seperti absensi, keterlambatan, dan tingkat kesalahan.

Collins Makanan Internasional menggunakan modifikasi perilaku dengan karyawan ulama dalam akuntansi department.19 Salah satu item yang dipilih untuk modifikasi adalah penagihan tingkat kesalahan. Manajemen diukur tingkat kesalahan yang ada dan kemudian bertemu dengan mempekerjakan EES untuk membahas dan menetapkan tujuan untuk perbaikan ini juga memuji karyawan untuk mengurangi kesalahan, dan melaporkan hasil kesalahan kepada mereka secara teratur. Karyawan dalam rekening departemen hutang menanggapi dengan mengurangi tingkat kesalahan dari lebih dari 8 persen menjadi kurang dari 0,2 persen. Perilaku modifikasi juga bekerja dengan baik dalam pekerjaan rumah sakit seperti mengakui pasien, menyimpan catatan medis, dan pasien penagihan. Sebagai contoh, waktu rata-rata digunakan untuk mengakui pasien berkurang 44-14 menit, dan biaya administrasi per masuk turun dari $ 15,05 ke $ 11.73.20

23

GAMBAR 5-8 Pedoman Umum untuk Menerapkan Modifikasi Perilaku


Mengidentifikasi perilaku yang tepat untuk dimodifikasi. Gunakan penguatan positif bila memungkinkan. Gunakan hukuman hanya dalam kondisi yang tidak biasa dan untuk perilaku tertentu. Abaikan perilaku yang tidak diinginkan kecil untuk memungkinkan kepunahan nya. Gunakan membentuk prosedur untuk mengembangkan perilaku kompleks yang benar. Meminimalkan waktu antara respon yang benar dan penguatan. Memberikan penguatan sering.

Keterbatasan Modifikasi perilaku telah dikritik di beberapa alasan, termasuk filosofi, metode, dan kepraktisan. Karena kekuatan yang kuat yang diinginkan konsekuensi, perubahan perilaku dapat secara efektif memaksa orang untuk mengubah perilaku mereka. Dengan cara ini memanipulasi orang dan tidak konsisten dengan asumsi humanistik dibahas sebelumnya bahwa orang ingin menjadi otonom dan aktualisasi diri. Beberapa kritik juga takut bahwa modifikasi perilaku memberikan kekuasaan terlalu banyak kepada manajer, dan mereka menaikkan pertanyaan: Siapa yang akan mengontrol controller? Kritik lain mengatakan bahwa modifikasi perilaku menghina kecerdasan rakyat. Pada ekstrim, orang bisa diperlakukan seperti tikus dalam kotak pelatihan padahal sebenarnya mereka cerdas, berpikir, individu mengendalikan diri yang mampu membuat pilihan mereka sendiri dan mungkin memotivasi diri mereka sendiri. Problem lain adalah bahwa modifikasi perilaku telah diterapkan secara terbatas untuk pekerjaan yang kompleks. Sebagai contoh, sulit untuk mengidentifikasi perilaku tertentu dalam pekerjaan pengacara perusahaan, pramugari, atau pejabat eksekutif kepala dan memperkuat mereka. Tantangan ini dapat menjadi semakin sulit karena ekonomi AS menjadi lebih dan lebih layanan berbasis.

24

Orang belajar dari orang lain O.B. Mod pada dasarnya mengabaikan kognitif rakyat (penilaian dan pilihan) keterampilan dan hanya sedikit dianggap sebagai pengaruh anteseden (hidup sebelum masa ini)(misalnya, isyarat) pada perilaku mereka. Hal ini menyebabkan adaptasi yang lebih baru dari proses, berdasarkan teori belajar sosial theory.21 Sosial belajar menunjukkan bahwa karyawan memperoleh informasi penting tentang bagaimana melaksanakan dengan mengamati dan meniru orang di sekitar mereka. Demikian pula, mereka mempengaruhi orang lain dalam lingkungan mereka yang mengawasi mereka. Pentingnya teori pembelajaran sosial untuk motivasi adalah bahwa hal itu mengingatkan manajer bahwa karyawan tidak bereaksi secara mekanis terhadap lingkungan mereka, tapi hati-hati mengamati orang lain dan simbol di sekitar mereka. Akibatnya, banyak dari perilaku mereka secara sadar dipilih. Hal ini membawa kita untuk mempertimbangkan peran penetapan tujuan motivasi, yang memberikan isyarat penting kepada karyawan tentang apa yang penting bagi organisasi.

TUJUAN PENGATURAN Tujuan adalah target dan tujuan untuk kinerja masa depan. Mereka telah ditunjukkan oleh Locke dan lainnya yang menjadi penting baik sebelum dan sesudah perilaku yang diinginkan .22 Ketika terlibat dalam penetapan tujuan, karyawan melihat bagaimana upaya mereka akan mengarah pada kinerja, penghargaan, dan kepuasan pribadi. Dengan cara ini, titik tujuan secara efektif pekerja di arah diterima. Selanjutnya, pencapaian tujuan adalah bermanfaat, karena membantu untuk memenuhi drive pencapaian dan kebutuhan untuk harga diri dan aktualisasi diri. Pertumbuhan kebutuhan juga dirangsang, sebagai pencapaian tujuan sering menyebabkan individu untuk menetapkan tujuan bahkan lebih tinggi di masa depan.

Unsur-unsur penetapan tujuan Penentuan tujuan, sebagai alat motivasi, paling efektif bila empat unsur yang hadir. Ini adalah penerimaan tujuan, spesifisitas, tantangan, dan umpan balik, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-9. Masing-masing akan dijelaskan secara singkat.

25

Menciptakan proses penerimaan. Tujuan penerimaan seperti dalam proses komunikasi yang dijelaskan dalam bab sebelumnya, tujuan yang efektif harus tidak hanya dipahami tetapi juga diterima. ~ Sebagai minimum, supervisor harus menjelaskan maksud di balik tujuan dan kebutuhan untuk mereka. Menetapkan tujuan kepada karyawan, bagaimanapun, tidak dapat mengakibatkan komitmen mereka kepada mereka, terutama jika tujuan akan sulit untuk dicapai. Mungkin perlu bagi manajer untuk melibatkan karyawan dalam proses penetapan tujuan untuk mendapatkan penerimaan. Karena pentingnya, satu bab akan setia kepada proses partisipatif. kemudian dalam buku ini. GAMBAR 5.9 Unsur-unsur tujuan pengaturan yang efektif Penerimaan

Kekhususan

Penetapan tujuan

Tantangan

Umpan balik

KHUSUS Tujuan harus spesifik, jelas, dan terukur mungkin sehingga karyawan akan tahu kapan tujuan tercapai. Hal ini tidak sangat membantu untuk meminta mereka untuk memperbaiki, untuk bekerja lebih keras, atau "melakukan yang lebih baik," karena jenis tujuan tidak memberikan mereka target terfokus untuk mencari. tujuan khusus membiarkan mereka tahu apa yang harus meraih, serta memungkinkan mereka untuk mengukur kemajuan mereka sendiri.

Dalam satu contoh penetapan tujuan digunakan dengan driver logging-truk untuk mendorong mereka untuk membawa beban lebih dekat kapasitas hukum mereka trucks.24 bawah petunjuk untuk "melakukan yang terbaik," driver telah tercatat sekitar 60

26

persen dari batas hukum. Setelah gol lebih spesifik ditetapkan, kinerja meningkat menjadi sedikit lebih dari 90 persen dari batas hukum, dan tingkat ini berlangsung selama dua belas bulan ke depan. Driver tidak diberi hadiah tambahan selain pengakuan untuk produksi yang lebih tinggi. Meskipun demikian, mereka tampaknya merasakan rasa pencapaian dalam memenuhi tujuan khusus mereka dengan memuat truk mereka ke batas hukum, sehingga kinerja mereka lebih baik.

TANTANGAN Mungkin mengejutkan, sebagian besar karyawan bekerja lebih keras ketika mereka memiliki tujuan sulit untuk dicapai daripada yang mudah. Denan sulit tujuan menghadirkan tantangan yang menarik untuk menggerakkan prestasi banyak pegawai. Tujuan ini harus, bagaimanapun, masih dapat dicapai, mengingat pengalaman individu dan sumber daya yang tersedia.

Nilai motivasi tantangan ditunjukkan oleh pemilik motel di kecil kota. Richard Fann prihatin tentang waktu yang diperlukan oleh pengurus rumah tangga untuk mengubah tempat tidur ketika mereka membersihkan ruangan. Rata-rata waktu yang digunakan adalah sekitar tujuh menit, termasuk perjalanan banyak di sekitar tempat tidur untuk mengupas lembaran dan mengganti selimut. Saran dilakukan terhadap pembantu rumah tangga untuk mengurangi gerakan mereka yang terbuang hanya sedikit berhasil mempercepat proses. Akhirnya, Richard memutuskan untuk panggung kontes, dan sumur pembantu rumah tangga terhadap satu sama lain. Tidak hanya melakukan strategi tersebut, tetapi hasilnya kewalahan dia. Menang karyawan mampu mengubah tempat tidur dalam waktu kurang dari satu menit, dan melakukan hal ini dengan tinggal di satu sisi! "Mengapa mereka tidak melakukan hal ini sebelumnya?" Richard bertanya. "Karena kau tidak menantang kita," jawab mereka.

KOMENTAR KINERJA Setelah karyawan telah berpartisipasi dalam menetapkan tujuan didefinisikan dengan baik dan menantang, mereka masih membutuhkan umpan balik tentang seberapa baik kinerja mereka. Jika tidak, mereka adalah "bekerja dalam gelap" dan tidak memiliki cara untuk mengetahui seberapa sukses mereka. Sebuah tim bola perlu mengetahui skor permainan, penembak jitu perlu melihat lubang peluru di target,

27

dan

helicopter kayu

perlu melihat kepingan terbang dan tumpukan kayu bakar

menumpuk. Hal yang sama dapat dikatakan untuk tim pada baris produksi atau pekerja di kantor. Kinerja umpan balik cenderung mendorong prestasi kerja yang lebih baik, dan memberi makan diri yang dihasilkan kembali adalah sangat kuat implementasi motivasi.25

RINGKASAN Ketika orang-orang bergabung dengan organisasi, mereka membawa bersama mereka drive tertentu dan kebutuhan yang mempengaruhi performa on-the-job mereka. Kadangkadang ini segera jelas, tetapi sering kali mereka tidak hanya sulit untuk menentukan, dan memuaskan tetapi juga sangat bervariasi dari satu orang ke orang lain. Hal ini berguna, meskipun, untuk memahami bagaimana kebutuhan menciptakan ketegangan yang merangsang upaya untuk melakukan, dan ini membawa kepuasan imbalan. Empat pendekatan yang berbeda untuk memahami drive internal dan kebutuhan dalam karyawan diperiksa. Setiap model memberikan kontribusi untuk pemahaman kita motivasi, dan semua model berbagi kesamaan. Secara umum, mereka mendorong para manajer tidak hanya untuk mempertimbangkan lebih rendah-order, pemeliharaan, dan faktor ekstrinsik namun untuk menggunakan tingkat tinggi, motivasi, dan faktor intrinsik juga. Perilaku modifikasi berfokus pada lingkungan eksternal dengan menyatakan bahwa sejumlah perilaku karyawan dapat dipengaruhi oleh konsekuensi memanipulasi mereka. Berbagai alternatif untuk melakukan ini meliputi penguatan positif dan negatif, hukuman, dan kepunahan. Penguatan dapat diterapkan sesuai dengan baik jadwal kontinyu atau parsial. Sebuah campuran pendekatan internal dan eksternal diperoleh melalui pertimbangan teori pembelajaran sosial. Manajer dianjurkan untuk menggunakan isyarat, seperti tujuan yang diterima, menantang, dan spesifik, untuk merangsang perilaku karyawan yang diinginkan. Dalam penetapan tujuan cara, dikombinasikan dengan penguatan umpan balik kinerja, memberikan pendekatan yang seimbang dengan motivasi.

28