Anda di halaman 1dari 15

TEORI PRODUKSI DAN KEGIATAN PERUSAHAAN

BENTUK ORGANISASI PERUSAHAAN Perusahaan Perseorangan Modal, hasil produksi dan penjualannya tidak terlalu besar Milik Pribadi Firma Dimiliki beberapa orang Modal cukup besar Tanggung Jawab bersama dalam menjalankan perusahaan Perseroan Terbatas Modal besar Pemegang saham merupakan pemilik perusahaan Perusahaan Negara Pada umumnya berbentuk PT Pemilik saham : Pemerintah Pengurus perusahaan diangkat dan diberhentikan oleh Pemerintah Koperasi Didirikan bukan untuk mencari keuntungan tapi untuk kesejahteraan anggota Terdiri dari: koperasi konsumsi, koperasi produksi dan koperasi kredit Tujuan Perusahaan memaksimumkan laba/keuntungan Cara memaksimumkan keuntungan:

hasil total penjualan lebih banyak dari pada total ongkos produksi. Hasil penjualan marginal = biaya marginal FUNGSI PRODUKSI 1. Merupakan hubungan antara faktor-faktor produksi (tenaga kerja, tanah, modal dan keahlian keusahawanan) dan tingkat produksi yang diciptakan.
Q = f (K, L, R, T)

Q : jumlah produksi yang dihasilkan oleh berbagai jenis faktor produksi. K : jumlah modal L : jumlah tenaga kerja R : kekayaan alam

T : teknologi yang digunakan Faktor produksi : input Jumlah produksi : output

TEORI PRODUKSI DENGAN SATU FAKTOR BERUBAH


Teori produksi sederhana yang menggambarkan tentang hubungan antara tingkat produksi suatu barang dengan jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk menghasilkan tingkat produksi barang. (Faktor produksi
lain : tetap)

Hukum Hasil Lebih yang Semakin Berkurang (The Law of Diminshing Return) menyatakan bahwa: apabila faktor produksi yang dapat diubah

jumlahnya (tenaga kerja) terus menerus ditambah sebanyak satu unit, pada mulanya produksi total akan semakin banyak pertambahannya, tetapi sesudah mencapai suatu tingkat tertentu produksi tambahan akan semakin berkurang dan akhirnya mencapai nilai negatif dan ini menyebabkan pertambahan produksi total semakin lambat dan akhirnya mencapai tingkat yang maksimum kemudian menurun. PRODUKSI TOTAL, PRODUKSI RATA-RATA DAN PRODUKSI MARGINAL Produksi Marginal
MP = TP L

tambahan produksi yang diakibatkan oleh pertambahan satu tenaga kerja yang digunakan.
MP : produksi marginal TP : pertambahan produksi total L : pertambahan tenaga kerja

Produksi Rata-rata
AP = TP L

produksi yang secara rata-rata dihasilkan oleh setiap pekerja. AP : produksi rata-rata TP : produksi total L : tenaga kerja

TEORI PRODUKSI DENGAN DUA FAKTOR BERUBAH


Kurva Produksi Sama (Isoquant) kurva yang menggambarkan gabungan tenaga kerja dan modal yang

akan menghasilkan satu tingkat produksi tertentu.


Tabel 4.1

Gabungan Tenaga Kerja dan Modal Untuk menghasilkan 1000 unit produksi
GABUNGA N TENAGA KERJA MODAL TINGKAT PRODUKSI

A B C D

1 2 3 6

6 3 2 1 1000 1000 1000

1000

SGaris Biaya Sama (Isocost) garis yang menggambarkan gabungan faktor produksi yang dapat diperoleh dengan menggunakan sejumlah biaya tertentu. Cth. Upah tenaga kerja Rp. 2.000,Biaya modal per unit Rp.4.000,Dana yang tersedia Rp. 16.000,TC1 menunjukkan gabungan tenaga kerja dan modal yang dapat diperoleh dengan menggunakan dana tersebut. TC2, TC3, dan TC4 menunjukkan garis biaya sama apabila jumlah dana yang tersedia berturut-turut Rp. 20.000,-, Rp.24.000,- dan Rp.28.000,-.

TEORI BIAYA (ONGKOS) PRODUKSI

BIAYA/ONGKOS PRODUKSI: Semua pengeluaran yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh faktor produksi dan bahan mentah yang akan digunakan untuk produksi. Biaya Produksi Jangka Pendek jangka waktu dimana sebagian faktor produksi tidak dapat ditambah jumlahnya BEBERAPA PENGERTIAN BIAYA PRODUKSI JANGKA PENDEK 1.Biaya Total (TC) Keseluruahan biaya produksi yang dikeluarkan TC = TFC + TVC 2.Biaya Tetap Total (TFC) Keseluruhan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh faktor produksi yang tidak dapat diubah jumlahnya 3.Biaya Variabel Total (TVC) Keseluruhan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh faktor produksi yang dapat diubah jumlahnya 4.Biaya Tetap rata-rata AFC = TFC/Q 5.Biaya Variabel rata-rata AVC = TVC/Q 6.Biaya Total rata-rata AC = TC /Q 7.Biaya Marginal

MCn = TCn TCn-1 atau TC/ Q

Tabel 4.2 Berbagai Pengertian Biaya Produksi Jangka Pendek


JUMLA H JUMLA H PRODU KSI 0

TK
0

TFC Rp 50.00 0

TVC Rp 0

TC Rp 50.00 0

AFC Rp -

AVC Rp -

AC Rp -

MC Rp

50.00 0
1 1

50.00 50.00 0 0

100.0 00

50.00 0

50.00 100.00 0 0 25.00 0

50.00 100.0 0 00

150.0 00

16.66 6

33.33 50.000 3 16.66 6

50.00 150.0 0 00

200.0 00

8.333

25.00 33.333 0 12.50 0

10

50.00 200.0 0 00

250.0 00

5.000

20.00 25.000 0 10.00 0

15

50.00 250.0 0 00

300.0 00

3.333

16.66 20.000 7 12.50 0

19

50.00 300.0 0 00

350.0 00

2.632

14.78 17.421 9 16.66 7

22

50.00 350.0 0 00

400.0 00

2.273

15.90 18.181 8 25.00 0

24

50.00 400.0 0 00

450.0 00

2.083

16.66 18.750 7 50.00 0

25

50.00 450.0 0 00

500.0 00

2.000

18.00 20.000 0 100.0 00

10

25.5

50.00 500.0 0 00

550.0 00

1.960

19.60 21.569 9

SYARAT PEMAKSIMUMAN KEUNTUNGAN 1.Memproduksi barang pada tingkat dimana perbedaan antara hasil penjualan total dengan biaya total paling maksimum TR TC = maksimum 2.Memproduksi barang pada tingkat dimana perbedaan antara hasil penjualan marginal = biaya marginal. MR = MC. BIAYA PRODUKSI JANGKA PANJANG Dalam jangka panjang, perusahaan dapat menambah semua faktor produksi, sehingga: biaya produksi tidak perlu dibedakan menjadi biaya tetap dan biaya variabel. Semua pengeluaran dianggap biaya variabel. CARA MEMINIMUMKAN BIAYA Dalam analisis ekonomi kapasitas pabrik digambarkan oleh kurva biaya total rata-rata ( AC = Average Cost). Pada (gambar 10.3) ditunjukkan tiga kapasitas pabrik yang dapat digunakan oleh produsen, sehingga produsen tersebut dapat memilih penggunaan alat-alat produksi yang memberikan biaya minimum. KURVA BIAYA TOTAL RATA-RATA JANGKA PANJANG ( KURVA LRAC) Kurva yang menunjukkan biaya rata-rata minimum untuk berbagai tingkat produksi apabila perusahaan dapat selalu mengubah kapasitas produksinya. Titik persinggungan dalam kurva-kurva AC tersebut merupakan biaya

produksi yang paling optimum/minimum untuk berbagai tingkat produksi yang akan dicapai produsen dalam jangka panjang. Keseimbangan Bisnis & Relationship
Tahun 2010 adalah tahun yang gemilang bagi sebagian besar perusahaan pembiayaan di Indonesia. Bukan hanya perusahaan pembiayaan besar seperti ACC, Adira, BAF, FIF, dan WOM, tetapi perusahaan pembiayaan kelas menengah pun juga mencatat kinerja yang kinclong. Maklum, industri otomotifbaik mobil maupun sepeda motormengalami kenaikan pesat. Tidak hanya otomotif, tetapi kredit konsumsi lainnya juga menunjukkan peningkatan yang baik. Perusahaan pembiayaan berkembang karena aliansi. Mereka harus menjalin aliansi yang sangat baik dan efektif dengan para mitranya. Dengan perusahaan otomotif atau ATPM, mereka harus kreatif untuk membuat produk dan layanan yang dapat mendukung para mitranya. Hubungan baik dengan para ATPM adalah salah satu kunci penting yang mendorong kinerja mereka. Maklum, perusahaan pembiayaan membutuhkan barang yang dijual agar pembiayaan bisa juga menyertai pembelian produk tersebut. Demikian juga, mereka harus menjalin aliansi dengan para diler. Maklum, mobil atau motor dibeli di showroom milik diler. Perusahaan pembiayaan juga harus rajin menjalin hubungan baik dengan para mitranya di hulu, yaitu perbankan atau fund manager. Mereka membutuhkan institusi keuangan ini karena dari institusi tersebutlah pinjaman uang mengalir. Dibutuhkan kemitraan yang kuat sehingga institusi keuangan mau mengucurkan dana yang kemudian digunakan sebagai sumber dana. Tanpa akses sumber dana yang memadai, perusahaan pembiayaan juga tidak akan mampu meningkatkan kinerja pasarnya. Salah satu contoh aliansi perusahaan B to B yang sukses di Indonesia adalah antara PT BlueScope dan PT Tata Logam. Aliansi antara kedua perusahaan ini sudah berlangsung sejak keduanya masih berupa perusahaan kecil, hingga menjadi perusahaan yang beromzet triliunan rupiah. Kedua perusahaan ini merupakan market leader di industrinya masing-masing.

BlueScope adalah penyedia bahan baku baja ringan. Keunikan perusahaan ini adalah kemampuannya menyediakan lembaran baja ringan berkualitas. Tata Logam adalah perusahaan yang dikenal sebagai produsen genting terbuat dari bahan baku baja ringan yang dikenal dengan merek Multiroof. Perusahaan ini juga kemudian memproduksi berbagai produk lainnya seperti kuda-kuda baja ringan yang dikenal dengan merek Sakura Truss. Aliansi kedua perusahaan ini telah membuahkan hasil yang besar. Ini terjadi karena kemitraan yang mereka jalin memberikan value untuk kedua belah pihak. keduanya mencapai critical mass. Ini yang membuat mereka menjadi lebih efisien dan produktif. Kedua belah pihak juga saling mendorong terjadinya proses pembelajaran sehingga mempercepat proses inovasi. BlueScope harus membuat bahan baku yang semakin berkualitas dan memberikan nilai tambah bagi Tata Logam. Sebagai perusahaan global, mereka memiliki pengetahuan dan keahlian membuat produk yang ditunjang dengan teknologi tinggi. Di satu sisi, Tata Logam juga memberikan banyak masukan dan informasi mengenai kebutuhan pasar di Indonesia.

Keseimbangan Antara Bisnis dan Relationship


Salah satu faktor penting bagi perusahaan yang terlibat dalam aliansi adalah keseimbangan antara bisnis dan relationship. Banyak aliansi gagal karena tidak adanya keseimbangan antara kedua hal ini. Bila salah satu pihak sangat mementingkan bisnis semata, ada kecenderungan untuk menunjukkan dominasi dan keinginan mengontrol mitra lainnya. Pada akhirnya, terjadilah konflik karena salah satu pihak merasa tidak nyaman atau sampai merasa diperlakukan sebagai mitra yang tidak seimbang. Demikian pula sebaliknya. Bila aliansi terlalu banyak aktivitas yang hanya menjalin relationship, maka juga tidak akan terjadi kesinambungan. Aliansi tidak akan menghasilkan kinerja besar sesuai dengan yang ditargetkan. Kedua belah pihak mempunyai relationship yang baik, tetapi pada akhirnya juga menyadari bahwa aliansi yang mereka jalin tidak memberikan

keuntungan ekonomi atau memengaruhi penjualan serta profitabilitas perusahaan. Karena itu, keseimbangan antara bisnis dan relationship inilah sebagai kunci untuk aliansi berjalan dengan baik. Tahap pertama dalam aliansi adalah proses seleksi mencari mitra. Aktivitas bisnis yang dilakukan adalah melakukan survei, observasi, dan mencari peluang bisnis. Manajemen puncak yang terlibat dalam proses seleksi haruslah memiliki visi yang jelas. Keterampilan bisnis yang diperlukan dalam hal ini adalah visioning. Di satu sisi, pada tahap ini, manajemen puncak juga sudah menjalin relationship dengan melakukan berbagai pertemuan dan diskusi. Keterampilan dalam membangun relationship dalam tahap ini adalah memiliki radar yang sensitif memilih mitra. Tahap selanjutnya adalah merumuskan model untuk aliansi. Kedua belah pihak mencari ruang lingkup untuk kerja sama, apa saja yang bisa disinergikan, dan mencari value yang diciptakan bersama. Inilah aktivitas bisnis yang dilakukan oleh kedua belah pihak. Relationship yang harus dijalin pada tahap ini adalah menciptakan intimacy antarkedua belah pihak dan menumbuhkan rasa saling percaya. Setelah model aliansi disepakati, aktivitas bisnis yang harus dilakukan oleh kedua belah pihak adalah melakukan koordinasi dan integrasi. Kedua belah pihak mungkin menyusun tim masing-masing berikut proses dan kewenangan dari tiap-tiap anggota tim. Kemampuan bisnis yang perlu dimiliki adalah melakukan kolaborasi dan negosiasi. Untuk mengimbangi hal ini, diperlukan aktivitas yang menjalin relationship. Kedua belah pihak kemudian dapat memfasilitasi agar setiap level dan divisi yang terlibat bisa saling berhubungan. Bagian keuangan menjalin relationship dengan bagian keuangan mitra. Bagian operasional dengan bagian operasional dan juga dengan masing-masing divisi dengan korespondensi dari divisi yang dimiliki oleh mitra aliansi. Bila diperlukan, kedua belah pihak bisa membuat pertemuan informal yang bersifat social time untuk mempererat relationship.

Keterampilan yang diperlukan untuk menjalin relationship adalah bagaimana mengatasi konflik yang mungkin terjadi. Selain itu, diperlukan komitmen yang tinggi untuk terus menjaga aliansi berjalan efektif. Terakhir, adalah bagaimana mengatasi bila terjadi perubahan. Sangatlah mungkin bahwa saat aliansi berlangsung, perubahan terjadi. Perubahan bisa terjadi karena intervensi dari pihak ketiga yang sebelumnya tidak terlibat dalam proses aliansi. Perubahan bisa terjadi karena model aliansi mengalami adjustment. Perubahan bisa terjadi karena pasar yang berubah atau karena adanya pesaing yang merespons dengan strategi baru. Dalam hal ini, diperlukan keterampilan bisnis yang berhubungan dengan managing change. Manajer yang terlibat haruslah andal untuk membuat keputusan yang menyangkut investasi dan menggunakan sumber daya secara efisien dan efektif. Pada tahap ini, keterampilan dalam menjalin relationship yang diperlukan adalah bagaimana aliansi bisa bertumbuh. Manajer yang terlibat memiliki kecerdasan emosional yang memungkinkan membuat progres, menjaga momentum, dan membuat aliansi menjadi semakin kokoh. Kata kunci dalam menjaga aliansi adalah keseimbangan antara keberhasilan dalam bisnis dan relationship. Selamat beraliansi di tahun 2011 dan di masa-masa mendatang.