Anda di halaman 1dari 9

Kelompok III Page

MENGEKSEKUSI STRATEGI SAMUDERA BIRU




A. Mengatasi Rintangan-Rintangan Utama Organisasi
Setelah mengembangkan strategi samudera biru dengan model bisnis yang
menguntungkan, suatu perusahaan harus mengeksekusi strategi tersebut. Strategi samudera
biru dilandaskan pada pergeseran dari konvergensi ke divergensi dalam kurva nilai dengan
biaya yang lebih rendah.
Banyak manajer meyakinkan kami bahwa tantangan yang ada sangat berat. Mereka
menghadapi 4 rintangan yang akan timbul dalam mengeksekusi strategi samudera biru, yaitu:
1. Rintangan kognitiI : menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan strategis.
2. Rintangan keterbatasan sumber daya : semakin besar pergeseran dalam strategi, semakin
besar sumber daya yg dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi itu. Namun dalam
prakteknya, sumber daya malah sedang dipangkas.
3. Rintangan motivasional : bagaimana memotivasi 'pemain-pemain kunci untuk bergerak
cepat dan meninggalkan 89a9:8 q:o.
4. Rintangan politis : selalu ada kepentingan-kepentingan kuat yang akann menghambat
perubahan yang sedang dilakukan.










Rintangan Kognitif
rganisasi yang sudah
lekat terhadap 89a9:8
q:o

Rintangan Politik
%antangan dari
kepentingan-
kepentingan yang kuat
Rintangan
Motivasional
StaI yang tidak punya
motivasi
Rintangan Sumber
Daya
Sumber daya yang
terbatas
Kelompok III Page

Solusi untuk rintangan di atas adalah Kepemimpinan %553 !439. Kepemimpinan


ini memungkinkan untuk mengatasi keempat hambatan dengan cepat dan dengan biaya
rendah, sembari juga mendapatkan dukungan karyawan dalam mengeksekusi perpindahan
dari status quo.
Penerapan Kepemimpinan %553!439
Kepemimpinan ini berlandaskan pada pengetahuan bahwa dalam setiap organisasi
perubahan-perubahan Iundamental bisa terjadi dengan cepat ketika keyakinan dan energi dari
orang kebanyakan menciptakan gerakan meluas ke arah satu ide. Kunci untuk membuka
gerakan luas ini adalah pemusatan (konsentrasi), bukan oenyebaran (diIusi).
Kepemimpinan 9pp3g po39 dilandaskan pada realitas korporat yang jarang
dimanIaatkan, yaitu bahwa dalam setiap organisasi, ada ora3g, 93/aka3, dan kega9a3 yang
memberikan pengaruh tidak proporsional terhadap kinerja. Jadi, berlawanan dengan
pengetahuan konvensional, menghadapi tantangan yang masiI bukanlah dengan memberikan
respon yang sama masiInya di mana sukkses kinerja didapatkan melalui investasi
proporsional dalam hal waktu dan sumber daya. Sebaliknya, menghadapi tantangan masiI
adalah soal melestarikan sumber daya dan memangkas waktu dengan berIokus pada upaya
mengidentiIikasi dan kemudian memperbaiki Iaktor-Iaktor pengaruh tak proporsional dalam
suatu organisasi.
Dengan berketetapan hati untuk hanya berIokus pada titik-titik pengaruh tak
proporsional, para pemimpin 9pp3g po39 bisa mengatasi keempat rintangan yang membatasi
eksekusi strategi samudera biru. Hal ini dapat dilakukan secara cepat dan biaya rendah.
Mendobrak Rintangan Kognitif
!ersoalan transIormasi atau 9:r3aro:3/ adalah membuat orang menyadari perlunya
pergeseran strategi dan perlunya menyepakati tujuan pergeseran tersebut. Kepemimpinan
9pp3g po39 tidak mengandalkan angka-angka untuk mendobrak rintangan kognitiI
organisasi. Untuk merobohkan rintangan kognitiI, para pemimpin 9pp3g po39 memberi
perhatian pada aksi dari pengaruh tak proporsional: membuat orang melihat dan mengalami
realitas yang keras secara langsung. !enelitian dalam neurosains dan sains kognitiI
menunjukkan bahwa orang mengingat dan merespon paling eIektiI pada apa yang mereka
lihat dan percayai: 'Melihat dulu baru percaya (8ee3g 8 belev3g). Dalam ranah
pengalaman, rangsangan positiI memperkuat perilaku, sedangkan rangsangan negative
mengubah sikap dan perilaku. !engalaman yang tidak melibatkan proses menyentuh, melihat,
Kelompok III Page

atau merasakan hasil-hasil aktual seperti diberi lembaran abstrak berisi angka-angka, terbukti
tidak memiliki dampak dan gampang dilupakan.
Strategi kepemimpinan 9pp3g po39 dalam mendobrak rintangan kognitiI dapat
dilakukan dengan dua cara, yaitu:
1. Naik 'oro3g-goro3g L89rk
Untuk mendobrak 89a9:8 q:o, karyawan harus menghadapi masalah-masalah operasional
terburuk. Jangan biarkan petinggi perusahaan, pegawai kelas menengah, atau pegawai
apapun mencoba membuat hipotesis soal realitas. Angka-angka bisa diperdebatkan dan
tidak memotivasi, sementara berhadapan dengan kinerja yang buruk itu
mengguncangkan dan sulit dihindari, tapi bersiIat praktis. !engalaman langsung
memberikan pengaruh tak proporsional kepada tindakan cepat menjatuhkan rintangan
kognitiI.
2. Bertemu dengan Konsumen yang %idak !uas
Untuk menjatuhkan rintangan kognitiI, tidak harus menarik manajer keluar kantor untuk
melihat keadaan buruk di lapangan, tetapi juga harus membuat manajer mendengarkan
secara langsung konsumen mereka yang paling tidak puas. Jangan hanya mengandalkan
survei pasar.
Melompati Rintangan Sumber Daya
Daripada berIokus untuk mendapatkan lebih banyak sumber daya, para pemimpin
9pp3g po39 berkonsentrasi pada melipatgandakan nilai dari sumber daya yang mereka
miliki. Berkenaan dengan kelangkaan sumber daya, ada tiga Iaktor pengaruh tak proporsional
yang bisa dtingkatkan eksekutiI untuk melepaskan sumber daya dinamis, di satu sisi, dan
melipatgandakan nilai sumber daya di sisi lain, yaitu:
O %itik panas (o9 8po98), yaitu kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber daya
rendah, tapi keuntungan kinerja potensial yang tinggi.
O %itik dingin (.ol/ 8po98), yaitu kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber daya
tinggi, tapi dampak kinerja rendah.
O Dagang-sapi (or8e 9ra/3g), yaitu mentransaksikan/menukarkan kelebihan sumber
daya unit lain demi mengisi celah sumber daya yang ada.


Kelompok III Page

Melompati Rintangan Emosional


Untuk mencapai titik keberhasilan (9pp3g po39) organisasi dan mengeksekusi strategi
samudera biru, Anda harus menyadarkan pegawai akan perlunya perubahan strategis dan
mengidentiIikasi bagaimana perubahan itu bisa dicapai dengan sumber daya yang terbatas.
Ketika kebanyakan pemimpin bisnis ingin mendobrak 89a9:8 q:o dan mengubah
organisasi, mereka mencanangkan visi-visi strategi besar dan melanjutkan ke inisiatiI-inisiatiI
mobilisasi 9op-/ow3. %etapi, hal ini seringkali merupakan proses yang membebani, mahal,
dan memakan waktu karena adanya beragam kebutuhan motivasional dalam kebanyakan
perusahaan besar. Dan visi-visi strategis yang terlalu ambisius sering hanya menghasilkan
janji-janji manis (lp-8erv.e) ketimbang menghasilkan tindakan yang diinginkan.
Ada tiga Iaktor pengaruh tak proporsional dalam memotivasi pegawai, yaitu:
1. Memusatkan !erhatian pada K3gp3
Agar perubahan strategis menghasilkan dampak yang riil, pegawai di setiap tingkatan
harus bergerak bersama-sama. Anda harus mengonsentrasikan upaya pada pemberi
pengaruh kunci (kingpins) dalam organisasi. Mereka adalah orang-orang yang dalam
organisasi merupakan pemimpin alamiah, yang sangat dihormati dan persuasiI, atau
memiliki kemampuan untuk membuka atau menghalangi akses pada sumber-sumber
daya utama. Hal ini membuat organisasi terlepas dari keharusan menangani semua orang
satu per satu, tapi tetap bisa menyentuh dan mengubah setiap orang.
2. Manajemen Kolam Ikan (18bowl ma3ageme39)
Inti upaya memotivasi para kingpin secara lestari dan bermakna adalah berusaha
menyoroti tindakan-tindakan mereka secara berulang-ulang dan tampak jelas. Inilah yang
disebut dengan manajemen kolam ikan, dimana tindakan dan kepasiIan (inaction) para
kingpin ditampakkan setransparan mungkin kepada satu sama lain sebagaimana ikan
transparan dalam kolam air. Akibatnya, kultur kerja yang tinggi tercipta dalam hitungan
singkat karena tidak seorang pun mau dipermalukan di depan semua orang lain, semua
ingin menonjol di depan kolega dan atasannya.
3. Atomisasi untuk Membuat rganisasi Mengubah Dirinya Sendiri
Atomisasi berkaitan dengan pembingkaian tantangan strategis. Jika orang tidak yakin
bahwa tantangan strategis bisa ditaklukkan, perubahan cenderung tidak berhasil. leh
sebab itu, tantangan besar harus diubah menjadi atom-atom kecil yang bisa ditangani
oleh para petugas dalam berbagai tingkatan.
Kelompok III Page

Merobohkan Rintangan Politis


Seringkali orang yang terbaik dan cemerlang sekalipun dimangsa hidup-hidup oleh
politik, intrik, dan konspirasi. !olitik organisasi adalah realitas konkret dalam kehidupan
publik dan korporat. Bahkan, jika suatu organisasi telah berhasil mencapai titik eksekusi,
selalu ada kepentingan-kepentingan kuat yang akan menentang perubahan yang menjelang.
Semakin cenderung terjadi perubahan, semakin vokal dan keras mereka berjuang melindungi
posisi mereka dan ini bisa merusak perubahan.
Untuk mengatasi kekuatan-kekuatan politik ini, pemimpin 9pp3g po39 berIokus pada
tiga Iaktor pemberi pengaruh tak proporsional: memanIaatkan malaikat, membungkam iblis,
dan merekrut seorang .o38glere pada tim manajemen Anda.
O Malaikat adalah orang-orang yang paling mendapat manIaat dengan adanya
perubahan strategis.
O Iblis adalah orang-orang yang paling mendapat kerugian dari perubahan strategis.
O o38glere adalah orang dalam yang piawai secara politis, tetapi sangat dihormati,
yang sudah tahu mengenai semua jebakan yang ada, termasuk orang-orang yang akan
menentang dan mendukung Anda.
O IdentiIikasi siapa iblis-iblis Anda dan juga siapa malaikat Anda.
O IdentiIikasi penghalang dan pendukung Anda (lupakan pihak diantara keduanya) dan
berusahalah mencari hasil yang menguntungkan kedua belah pihak.
O Bergeraklah dengan cepat. Isolasi para penghalang Anda untuk menggalang koalisi
yang lebih luas dengan malaikat-malaikat Anda sebelum pertempuran dimulai.
O Kunci untuk menang melawan penantang atau iblis Anda adalah mengetahui semua
sudut kemungkinan serangan mereka dan membangun kontra argumen yang didukung
oleh Iakta-Iakta dan alasan yang tidak bisa dibantah.
Menentang Pengetahuan Umum
%eori konvensional mengenai perubahan organisasi dilandaskan pada upaya
mentransIormasi massa. Jadi, upaya perubahan diIokuskan pada bagaimana menggerakkan
massa, dan ini menuntut sumber daya yang berlimpah dan kerangka waktu yang
panjang.untuk mengubah massa, kepemimpinan tipping point berIokus mentransIormasikan
kubu-kubu ekstrem: orang-orang, tindakan, dan kegiatan yang memberikan pengaruh tak
proporsional kepada kinerja. Dengan mentransIormasikan kubu-kubu ekstrem, para
Kelompok III Page

pemimpin tipping point mampu mengubah kondisi inti dengan cepat dan biaya rendah demi
mengeksekusi strategi baru mereka.

B. Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi
Sebuah perusahaan tidak hanya terdiri dari manajemen puncak saja, namun terdiri dari
berbagai lini. Dan, hanya ketika semua anggota dari suatu organisasi bersatu padu
mendukung sebuah strategilah suatu perusahaan bisa menonjol sebagai eksekutor yang
konsisten dan hebat.
!emimpin harus menciptakan sebuah kultur kepercayaan dan komitmen yang
memotivasi orang untuk mengeksekusi strategi yang sudah disepakati - bukan strategi di atas
kertas, melainkan ruh strategi itu sendiri. !ikiran dan hati orang harus berpadu dengan
strategi baru sehingga orang menerima strategi itu dengan sukarela dan bersedia melangkah
dan mengeksekusi strategi dengan sukarela.
Berkaitan dengan strategi samudera biru, tantangan ini semakin meningkat. Rasa takut
meningkat ketika orang dituntut melangkah keluar dari zona nyaman (.om1or9 :o3e) mereka
dan mengubah cara kerja mereka di masa lalu. Semakin orang merasa berjarak dari
manajemen dan semakin mereka tidak dilibatkan dalam penciptaan strategi, semakin
meningkat rasa takut itu. Digaris depan orang bisa saja tidak melaksanakan eksekusi strategi
yang dipaksakan atau dicekokkan pada mereka.
Untuk bisa membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam hierarki dan
mendorong kerja sama sukarela mereka, perusahaan haruslah mengintegrasikan eksekusi ke
dalam strategi sejak awal. !rinsip ini memungkinkan manajemen meminimalkan resiko
manajemen dari ketidakpercayaan, penolakan kerjasama, bahkan sabotase. Risiko manajemen
ini kerap hadir baik dalam eksekusi strategi samudera merah maupun samudera biru, tetapi
risiko lebih besar dalam eksekusi samudera biru karena pengeksekusiannya kerap
memerlukan perubahan yang signiIikan.
Kekuatan Proses yang Adil
!roses yang adil adalah ungkapan khas manajerial yang dipakai dalam membahas teori
keadilan prosedural. Sebagaimana dalam konteks legal, proses yang adil mengintegrasikan
eksekusi ke dalam strategi dengan menciptakan penerimaan orang terlebih dahulu. Ketika
proses yang adil diterapkan dalam proses pembuatan strategi, orang mulai memiliki
Kelompok III Page

keinginan untuk bekerja sama secara sukarela dalam mengeksekusi keputusan-keputusan


strategis yang dihasilkan.
Bagaimana Proses yang Adil Mempengaruhi Sikap dan Perilaku Orang

















Tiga Prinsip E dari Proses yang Adil
Ada tiga elemen saling menguatkan yang mencirikan proses yang adil: emosi
keterlibatan (e3gageme39), penjelasan (expla3a9o3), dan ekspektasi yang jelas (expe.9a9o3
.lar9).
O 3gageme39 (emosi keterlibatan) berarti melibatkan individu dalam keputusan-
keputusan strategis yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan dari
mereka dan member kesempatan bagi mereka untuk saling menolak ide dan asumsi
!roses
!erumusan
Strategi
Sikap
!erilaku
Eksekusi
Strategi
Melebihi Ekspektasi
Didorong diri sendiri
Kerja Sama
Sukarela
'Saya akan bertindak
melebihi kewajiban
saya
Kepercayaan dan
Komitmen
'Saya merasa opini
saya dihargai
Proses yang Adil
Keterlibatan
!enjelasan
Kejelasan ekspektasi

Kelompok III Page %

satu sama lain. Engagement mengomunikasikan rasa hormat manajemen terhadap


individu dan ide-ide mereka.
O xpla3a9o3 (penjelasan) berarti bahwa setiap orang yang terlibat dan terpengaruh
harus memahami kenapa keputusan strategis dibuat. !enjelasan terhadap pemikiran
yang mendasari keputusan menjadikan orang yakin bahwa manajer telah
pertimbangkan opini mereka dan telah membuat keputusan secara netral demi
kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
O xpe.9a9o3 .lar9 (ekspektasi yang jelas) menuntut bahwa setelah sebuah strategi
siap, manajer menyatakan aturan-aturan main dengan jelas sehingga karyawan tahu
dari awal standar apa yang akan digunakan untuk menilai mereka dan sanksi apa yang
dijatuhkan untuk kegagalan.
Bila digabungkan, ketiga kriteria ini secara kolektiI berujung pada keputusan, apakah
suatu proses adil atau tidak. Ini penting karena kurangnya salah satu dari ketiga elemen itu
tidak bisa menentukan, apakah suatu proses adil atau tidak.
Kenapa Proses yang Adil Penting?
Secara emosional, individu mencari pengakuan nilai mereka, bukan sebagai 'buruh,
'personalia, atau 'sumber daya manusia, melainkan sebagai manusia yang diperlakukan
dengan rasa hormat. Individu juga ingin dihargai di level manapun mereka berada. Secara
intelektual, individu mencari pengakuan bahwa ide-ide mereka diperhatikan dan bahwa orang
lain merasa mereka memiliki intelektualitas yang layak untuk mendapatkan penjelasan.
Konsekuensi Kehadiran dan Ketiadaan Proses yang Adil dalam Perumusan Strategi
terhadap Eksekusi








!roses yang
Adil
!engakuan
Intelektual dan
Emosional
!elanggaran
!roses yang
Adil
!elecehan
emosional dan
Intelektual
Ketidakpercayaan
dan !enolakan
!enolakan untuk
Mengesekusi
Strategi
Kerja sama
Sukarela dalam
Eksekusi Strategi
Kepercayaan
dan Komitmen
Kelompok III Page %

Proses yang Adil dan Strategi Samudera Biru


Komitmen, kepercayaan, dan kerja sama sukarela bukan sekadar sikap atau perilaku,
melainkan modal intangible (tidak berwujud Iisik). Ketika orang memiliki kepercayaan,
mereka memiliki keyakinan tinggi terhadap niatan dan tindakan sesame mereka. Ketika
mereka memiliki komitmen, mereka bahkan bersedia meminggirkan kepentingan pribadi
demi kepentingan perusahaan.
Komitmen, kepercayaan, dan kerja sama sukarela memungkinkan perusahaan untuk
menonjol dalam hal kecepatan, kualitas, dan konsistensi eksekusi mereka dan dalam
menerapkan perubahan strategis dengan biaya rendah. !ertanyaannya adalah bagaimana cara
menciptakan kepercayaan, komitmen, dan kerja sama dalam organisasi. Kita tidak bisa
melakukannya dengan memisahkan perumusan strategi dari eksekusi strategi.
InsentiI dan ganjaran (yang tradisional) tidak bisa menghasilkan kepercayaan,
komitmen dan kerja sama. InsentiI dan ganjaran tidak bisa mengilhami pribadi yang
berorientasikan hasil semata.
Dengan proses yang adil, orang cenderung berkomitmen untuk mendukung strategi
yang dihasilkan, sekalipun strategi ini dipandang tidak tepat.