Anda di halaman 1dari 13

Penjelasan Kondisi Persaingan NOKIA Menggunakan Five Forces External Analysis Porter VS Generic Strategies Porter dan Pemilihan

n Strategi Berdasarkan Analisis SWOT

Fiona Ekaristi Putri 2011 811 007

Magister Manajemen Universitas Katolik Parahyangan Bandung 2011

1. Pendahuluan Manajemen Strategi memaparkan langkah-langkah bagaimana organisasi dapat bertahan dan mampu bersaing, dan kemudian memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Walau bagaimanapun ada dua kondisi yang mempengaruhi tercapainya manajemen strategi yang tepat guna, yaitu kondisi di dalam perusahaan, serta kondisi lingkungan bisnis di luar perusahaan. Oleh karena itu dalam menentukan strategi perusahaan, perlu dilakukan riset atau pendekatan terhadap kemampuan sumber daya perusahaan, maupun keadaan pasar. Pada perkembangan Nokia, perusahaan mencapai kesuksesan karena ia dapat menyeimbangkan kedua pendekatan ini. Nokia mengalami kejatuhan pada tahun 2000-2004 akibat tidak mampu menjalankan kedua pendekatan ini dengan seimbang. Akibatnya Nokia kehilangan pasarnya dan mengalami penurunan penghasilan. Bagaimanapun, perusahaan ini akhirnya bangkit kembali setelah mengikuti trend pasar, dan secara simultan meningkatkan kekuatan internalnya untuk menghadapi ancaman-ancaman eksternal. Ada dua pandangan mengenai kesuksesan perusahaan. Pandangan pertama, perusahaan yang sukses berorientasi eksternal dan mengikuti dorongan pasar (outside-in). Perusahaan yang mengadopsi pandangan ini menganggap lingkungan sebagai titik awal, berpegang pada kondisi pasar, dan menyesuaikan diri dengan kesempatan dan ancaman eksternal. Mereka menggunakan sinyal dari pelanggan dan pesaing untuk memutuskan strategi yang akan dijalankan. Pasar memang sangat penting dalam penentan strategi perusahaan. Namun pandangan ini akan sulit dijalankan apabila perusahaan tidak mengetahui kualitas dan kemampuan sumber daya yang dimilikinya. Pandangan kedua, perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang berorientasi internal dan mempertimbangkan segala sumber daya yang dimilikinya sebelum bergerak ke arah pasar (inside-out). Perusahaan yang menganut pandangan ini akan melakukan riset sebaik-baiknya mengenai sumber daya, meningkatkan kualitasnya secara maksimal, sehingga dapat menentukan strategi untuk membuka kesempatan masuk ke dalam pasar. Pendekatan ini juga akan menemui hambatan ketika perusahaan tidak mengenali kondisi pasar yang ditujunya. Pada kenyataannya kedua pandangan ini diharapkan mampu saling berkolaborasi demi mendapatkan strategi yang tepat. Sebuah perusahaan harus mampu menyeimbangkan keduanya untuk mengambil langkah-langkah yang diharapkan menguntungkan bagi perusahaan. Nokia merupakan perusahaan sukses yang bergerak dalam industri telepon seluler dan merupakan perusahaan telepon seluler terbesar di dunia. Revolusi perkembangan produk-produk Nokia terbagi menjadi empat zaman, yaitu: first century, the move to mobile, mobile revolution dan Nokia now. First century terjadi pada tahun 1865 sampai dengan 1967, ketika Nokia baru didirikan. Pada awal berdirinya Nokia masih berupa pabrik pengolah bubur kayu dan mulai beralih menjadi pabrik

elektronik yang menghasilkan peralatan rumah tangga, sepatu, kabel, dan komputer. Sampai pada akhirnya pada tahun 1967, Nokia bergabung dengan Finnish Rubber Works dan Finnish Cable Works, mendirikan Nokia Corporations. The move to mobile, terjadi sejak 1968 sampai dengan 1991. Pada saat itu, Nokia bekerja sama dengan pabrik televisi Salora, memproduksi Mobira Oy. Pada tahun 1981, Nokia juga menciptakan Nordic Mobile Telephone (NMT), sebagai ponsel analog pertama di dunia. Pada masa ini pula diperkenalkan roaming internasional dan telepon mobil. Sampai pada tahun 1991, Nokia memutuskan untuk mengubah strateginya, dengan berfokus pada pengembangan telekomunikasi dan telepon seluler, dan menjual semua kepemilikan sahamnya diluar divisi ponsel. Selain itu, Nokia juga mengakuisisi Technophone, produsen ponsel terbesar kedua di Eropa yang telah berhasil memasuki ke pasar Amerika Serikat. Pada masa ini, Global System for Mobile communications (GSM) pertama kali digunakan. Pada tahun 1992, Nokia mengubah slogannya menjadi bahasa Inggris, Connecting People, yang digunakan hingga saat ini. Setelah teknologi GSM mulai digunakan, Nokia mulai membangun bisnisnya secara serius menjadi bisnis telekomunikasi. Nokia yakin bahwa ponsel, yang pada masa itu masih merupakan peralatan bisnis yang mahal dan berukuran besar, akan mewabah dikemudian hari. Produk GSM pertama adalah Nokia 1011, diluncurkan pada tahun 1992. Produk Nokia 2100 dengan desain melengkung pertama, diperkirakan akan laku sebanyak 400 ribu buah, terjual sebanyak 20 juta buah, memberikan keuntungan operasional sebesar 1 miliyar US dollar. Sejak saat ini, Nokia masuk ke era ketiga mobile revolution dan Nokia memunculkan beberapa ikon yang menjadi ciri khasnya sampai saat ini, seperti Nokia Tune dan permainan Snake. Era ketiga ini diakhiri pada tahun 1999 dengan munculnya produk Nokia 7110, produk pertamanya yang dilengkapi WAP handset. Perkembangan selanjutnya terjadi dengan cepat, Nokia now ditandai dengan ukuran ponsel yang semakin kecil, tersegmentasi sesuai dengan keragaman kelompok penggunanya, dan munculnya layanan baru, seperti SMS, MMS, radio, dan yang terakhir, teknologi internet. Pada tahun 2002 Nokia meluncurkan 6650 sebagai produk 3G pertamanya. Dan di tahun 2006, Nokia memutuskan untuk membangun jaringan bersama Siemens. Teknologi terakhir Nokia ditandai dengan diluncurkannya OVI, produk Nokia yang menggabungkan selular dan internet. Dari perubahan Nokia dari era ke era yang lain, dapat dilihat bahwa kesuksesan Nokia terjadi karena ia selalu mengandalkan kemauan dan kemampuannya untuk memahami dan memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar. Keadaan yang senantiasa berubah menuntut para pelaku bisnis untuk melakukan perubahan strategi, untuk memperbarui dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.

2. Identifikasi Masalah Pada awal tahun 2000an, Nokia melakukan penyimpangan strategi, melampaui pentingnya integrasi antara dua pendekatan yang telah diterapkan sejak awal. Selama beberapa periode, Nokia hanya berkonsentrasi untuk mengembangkan telepon seluler mutakhir dan software-software rumit untuk menghasilkan produk-produk berteknologi tinggi dan mengungguli saingannya. Hal ini tidak diimbangi dengan riset pasar yang mendalam mengenai perkembangan kondisi eksternal. Pada saat itu pasar belum siap dengan perlengkapan yang ditawarkan. Pada akhirnya pemintaan yang tidak memadai dari pasar membuat Nokia harus menunggu tercapainya target. Ditambah lagi, kompetensi perusahaan dalam menerapkan teknologi mutakhir bagi produk-produk baru ini adalah belum memadai, sehingga gagal memenuhi kebutuhan konsumen. Nokia secepatnya menyadari kesalahan dalam strategi perusahaan, kemudian pada tahun 2004, sesuai dengan trend pasar, Nokia meluncurkan beberapa model baru berdasarkan kapabilitas sumber dayanya. Dengan cepat, perusahaan kembali memperoleh pasarnya dan mengalami peningkatan penghasilan. Kebangkitan perusahaan kembali disebabkan oleh kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan kembali faktor-faktor internal dan eksternalnya. Hal yang harus diperhatikan saat ini adalah bagaimana strategi Nokia selanjutnya agar tetap mampu menghasilkan keuntungan sebesar-besarnya bagi perusahaan, dengan tetap memperhatikan kepuasan konsumen. Untuk menentukan strategi yang akan diambil, beberapa hal yang perlu dianalisis adalah:
a. Kondisi persaingan yang dialami Nokia menggunakan Five Forces-External Analysis Porter

VC Generic Strategies Porter b. Alternatif strategi yang paling efektif bagi Nokia, ditinjau dengan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

3. Pembahasan 3.1. Matriks Five Forces Porter VS Generic Strategies Porter

Industry Forces

3.2.

Cost Leader *kemampuan untuk menu untuk mencegah masukny Entry Barriers *akses terhadap sumber d miliki calon pesaing * menawarkan harga yang kepada konsumen Penjelasan Power BuyerCell dalam Matriks Five Forces Porter Versus Generic Strategies Porter Menurut Porter terdapat lima kekuatan* efisiensi proses distribu yang mempu menjadi hambatan bagi pelaku bisnis.
Dengan menggunakan strategi Cost Leadership, Nokia berusaha menghadapi hambatana. Entry Barriers Nokia memiliki kemampuan untuk menurunkan harga demi mencegah masuknya

hambatan tersebut dengan:

* mendesain produk deng pesaing. Dalam hal ini Nokia sebaiknya menguasai akses terhadap sumber daya yang tidak manufaktur yang lebih ren dimiliki pesaing. Sumber daya yang dimaksud dapat berupa bahan-bahan hardware dan Suppliersupplier, maupun akses terhadap sumber daya manusia yang berkualitas. Power software dari * menggunakan tenaga ah Hendaknya Nokia menjalin kerja sama dengan produsen bahan-bahan mentah yang berkualitas dengan spesifikasi sesuai dengan permintaan pasar. Selain itu perusahaan manufaktur hendaknya melakukan sistem rekrutmen pegawai dengan sebaik-baiknya, kemudian melakukan training dan pembinaan berkesinambungan untuk mencapai kualitas produksi *menekan biaya kinerja yang diinginkan. kan harga di bawah baran Threat of Substitutes harga yang luas dengan b

*Bersaing dalam hal harga

b.

Buyer Power Nokia sebaiknya mampu menawarkan harga yang lebih murah kepada konsumen agar

daya tawar konsumen berkurang. Walau demikian kualitas produk tidak dapat diturunkan karena akan menimbulkan kekecewaan konsumen yang menjadi faktor pindahnya konsumen ke lain produk. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk menurunkan harga antara lain mengadakan efisiensi operasional dan proses distribusi, baik distribusi bahan mentah, maupun distribusi barang jadi. Beberapa cara untuk melakukan efisiensi distribusi antara lain:
- Melakukan kontrak dengan distributor tetap;

- Menemukan dealer yang lebih murah; - Membantu pengelolaan dealer pada penjualan, pengendalian persediaan dan sebagainya; - Menarik persediaan dari dealer yang kurang potensial;
- Meningkatkan persediaan dan sistem pemesanannya; - Menawarkan potongan khusus yang menarik bagi dealer agar bersedia memesan lebih

banyak untuk dijual dengan harga yang bersaing. c. Supplier Power Untuk menurunkan daya tawar supplier, hendaknya Nokia melakukan riset lebih mendalam mengenai kebutuhan dan selera pasar. Aspek-aspek apa saja yang dilihat mampu meningkatkan nilai serta jumlah penjualan, namun dapat diperoleh dengan biaya produksi yang lebih murah. Untuk itu diperlukan tenaga ahli yang mampu melakukan riset dengan objektif, serta menentukan bahan-bahan produksi yang tetap berkualitas dengan harga lebih rendah. Selanjutnya perusahaan harus memilih supplier yang menyediakan semua kebutuhan bahan produksi dengan harga rendah sesuai dengan harga yang berlaku di pasaran (lebih rendah jika memungkinkan) dengan kualitas dan kuantitas yang baik, dengan waktu penyerahan yang tepat. Biaya pembelian material pada perusahaan supplier mencakup sejumlah biaya yang dikeluarkan perusahaan supplier untuk melaksanakan proses produksinya. Sebelum harga beli ditetapkan departemen pembelian harus menghitung perkiraan harga material dan menetapkan harga standar sebagai harga patokan, dengan demikian harga beli yang akan ditetapkan akan menjadi harga yang wajar. d. Threat of Substitutes Dewasa ini barang-barang substitusi telepon seluler begitu bertebaran di pasaran. Untuk mengalihkan perhatian konsumen dari barang-barang substitusi, Nokia harus menjaga loyalitas konsumen dengan brand image yang tetap kuat, tentunya dengan biaya yang lebih terjangkau dari barang substitusi. Brand image yang kuat dapat dicapai dengan kualitas

produk yang baik, serta pelayanan yang baik. Pelayanan dapat berupa layanan distribusi maupun layanan pasca pembelian (service centre dan operator yang selalu siaga). Selain itu untuk dapat mengimbangi kecanggihan teknologi barang substitusi, Nokia perlu menampilkan fitur smartphone yang menarik yang dapat diterima masyarakat. Smartphone Nokia harus memperhatikan faktor riset, pemilihan bahan, produksi, distribusi, dan penjualan yang efektif dan efisien sehingga sampai ke tangan konsumen dengan harga yang bersaing. e. Rivalry Dalam persaingan pasar, Nokia harus mampu bersaing dalam hal harga dan biaya produksi yang lebih sesuai. Nokia perlu melakukan riset terhadap pasar maupun terhadap perusahaan-perusahaan pesaing, menyaring nilai-nilai yang baik, serta mengolah nilai-nilai tersebut sehingga tercapai suatu kombinasi yang tepat yang dapat digunakan dalam produksi. Keuntungannya adalah Nokia telah lama berdiri dan telah memiliki jaringan kerja. Setelah melalui tahap riset, perusahaan dapat memilah kembali partner-partner yang mampu memberikan kualitas terbaik dengan biaya yang terjangkau. Dengan strategi Differentiation, Nokia menghadapi hambatan-hambatan berikut dengan cara: a. Entry Barriers Untuk menghadapi hambatan pesaing baru, Nokia perlu memperkuat kualitas produknya sehingga mampu menjaga loyalitas konsumen. Dengan mengunakan strategi diferensiasi, kualitas produk tidak bisa cenderung terbatas dengan model yang standar dan sederhana. Nokia perlu mengadakan eksplorasi yang lebih luas lagi terhadap pasar, kemudian menghadirkan diferensiasi produk yang sesuai dengan permintaan pasar. Selain itu perusahaan harus mengamati jumlah pesaing yang potensial memasuki pasar, bagaimana strategi yang digunakan oleh pesaing, perkiraan tingkat penjualan serta panjangnya kehidupan barang sebagai penentu investasi. b. Buyer Power Untuk menurunkan daya tawar dan kekuatan konsumen, Nokia hendaknya menghadirkan inovasi-inovasi dalam produknya. Inovasi produk didahului dengan riset pasar mengenai trend yang sedang berlaku serta kebutuhan pasar pada masa kini. Produk-produk Nokia hendaknya memiliki keunikan dibandingkan dengan produk lain, sehingga menambah daya tarik bagi konsumen. Perlu juga dipikirkan mengenai spesifikasi produk bagi tiap-tiap segmentasi pasar. Misalnya pembuatan telepon seluler dengan keunikan tertentu yang diperuntukkan bagi pebisnis (penyediaan fitur-fitur bisnis seperti neraca, indeks saham, dsb.).

Produk Nokia sebaiknya menambah nilai manfaat bagi pengguna. Selain itu Nokia dapat menyederhanakan model untuk kelas ekonomi tertentu, sengan spesifikasi produk yang masih memadai. c. Supplier Power Untuk mengurangi daya tawar supplier, Nokia perlu memberikan spesifikasi bahanbahan yang jelas, yang sudah dipertimbangkan sebelumnya. Pertimbangannya antara lain kualitas bahan, serta mampu atau tidaknya bahan-bahan tersebut memenuhi diferensiasi produk yang direncanakan. Bahan yang telah diputuskan oleh perusahaan dapat juga merupakan bahan substitusi dengan kualitas yang sama baiknya untuk memenuhi spesifikasi yang diinginkan. Selanjutnya dalam hal pemesanan, hendaknya Nokia memperhatikan kuantitas bahan yang diinginkan, berapa jumlah pemesanan agar memperoleh biaya yang relatif rendah untuk sekali pemesanan. d. Threat of Substitutes Untuk mengalihkan perhatian konsumen dari barang-barang substitusi, Nokia perlu merancang produk yang unik dan multifungsi, sehingga kegunaannya tidak perlu digantikan oleh barang-barang substitusi. Produk tersebut harus mampu memenuhi kebutuhan serta keinginan konsumen, serta mengikuti trend pasar. Misalnya membuat smartphone dilengkapi fitur menarik termasuk fasilitas chat dan internet yang mudah diakses. Fitur tersebut dapat dilengkapi dengan bentuk produk yang mudah dibawa serta tidak memberatkan bagi konsumen. e. Rivalry Untuk mengalahkan para pesaingnya, Nokia perlu menghadirkan keunikan dalam produknya, yang tidak dimiliki oleh produk-produk pesaing. Keunikan tersebut dapat berupa fitur, barang-barang atau asesoris tambahan, maupun layanan konsumen yang lebih baik daripada pesaingnya. Nokia dapat juga menambahkan jaminan atau garansi kepuasan bagi konsumen. Dengan demikian akan menjaga dan meningkatkan brand image perusahaan sebagai perusahaan yang senantiasa menjaga kualitas serta inovatif, juga memperhatikan kepuasan konsumen. Dengan Focus Strategy, Nokia menghadapi hambatan-hambatan dengan cara: a. Entry Barriers Untuk menghadapi hambatan calon kompetitor, Nokia perlu memfokuskan pada kompetensi inti yang sudah dimiliki. Nokia perlu melihat hal-hal apa saja yang merupakan kelebihannya semenjak perusahaan berdiri hingga berjalan sampai sekarang. Misalnya

fasilitas manufaktur yang tersebar di beberapa negara besar di dunia, penjualannya yang telah merambah ke lebih dari 160 negara, fitur-fiturnya yang ramah konsumen, dan sebagainya. Untuk menghambat pesaing, Nokia dapat memperbaharui perjanjian kontraknya dengan perusahaan-perusahaan distributor dan dealer, agar kontrak dapat menguntungkan bagi Nokia dan bagi pihak-pihak terkait. b. Buyer Power Nokia hendaknya fokus pada diferensiasi produk untuk memenuhi permintaan konsumen dan menyesuaikan diri dengan trend yang sedang berjalan. Namun dalam melakukan diferensiasi ini hendaknya Nokia juga berhati-hati, jangan sampai kemajuan teknologi yang digunakan justru tidak dapat diterima oleh pasar. Dalam hal ini perlu diperhatikan kondisi pasar di masing-masing negara konsumen, apa saja trend yang sedang berlaku, sejauh mana teknologi telah diterapkan di negara-negara tersebut, serta sejauh mana masyarakat memiliki pengetahuan serta ketertarikan terhadap teknologi tersebut. c. Supplier Power Untuk mengurangi daya tawar supplier, Nokia dapat memfokuskan pada diferensiasi produk untuk mendapatkan ketentuan bahan baku yang sesuai dan spesifik. Nokia perlu menentukan langkah-langkah pembelian yang tepat yaitu membuat perencanaan produksi, mengukur kemampuan pemasok, menentukan waktu tunggu, serta menentukan jumlah pembelian. Dalam hal ini harga tetap harus dipertimbangkan, namun bukan merupakan sesuatu yang utama. Yang utama adalah bagaimana caranya perusahaan memperoleh bahanbahan terbaik untuk memproduksi barang-barang yang unik dan berkualitas. d. Threat of Substitutes Untuk mengurangi ketertarikan konsumen pada barang substitusi, Nokia perlu memfokuskan pada strategi diferensiasi. Kembali lagi dalam fokus strategi ini, hal yang utama bukanlah rendahnya biaya dan harga, melainkan diferensiasi atau keunikan produk yang ditawarkan. Semakin multifungsi produk tersebut, maka akan semakin diminati oleh konsumen. e. Rivalry Untuk menghambat pesaing, Nokia perlu fokus pada strategi diferensiasi, menghadirkan fitur-fitur yang lebih unik dibandingkan dengan yang disediakan oleh pesaing lainnya. Strategi diferensiasi ini perlu juga dilengkapi dengan strategi promosi yang memadai. Keunikan produk dapat dipaparkan di media massa untuk meningkatkan pulling strategy. Dengan media massa dapat ditampilkan beragam pesan untuk mencapai segmen pasar khusus dan penekanan keunggulan pada merk dibandungkan pesaing. Selain dengan

mesia massa, perlu dilakukan peningkatan personal selling dan promosi penjualan untuk mendekati konsumen, juga promosi kerjasama dengan dealer-dealer tertentu. 3.3. Alternatif Strategi Nokia yang Paling Efektif Alternatif strategi Nokia yang paling efektif adalah ketika perusahaan mengintegrasikan kekuatan sumber dayanya dengan kondisi pasar, serta memanfaatkan setiap tantangan yang ada dari lingkungan eksternal. Kekuatan sumber daya Nokia terletak pada:
a. Pusat Penelitian dan Pengembangan (Research and Development) yang ada di 16 negara,

dan memperkerjakan kurang lebih 37.020 karyawan. b. Nokia memiliki 500 peneliti, insinyur, dan ilmuwan, dan memiliki kantor di 7 negara. c. Nokia dikenal dengan kreativitasnya, inovasi, reliabilitas, dan durabilitasnya d. Nokia adalah produsen telepon seluler terbesar di dunia dengan 15 fasilitas manufaktur tersebar di seluruh dunia. e. Nokia memiliki lingkungan kerja yang efisien dengan keanekaragaman karyawan dan teknologi yang inovatif f. Nokia memiliki jaringan distribusi terbesar dibandingkan produsen telepon seluler yang lain Memanfaatkan kondisi pasar, Nokia melakukan berbagai upaya, antara lain: a. Menjual produknya di lebih dari 160 negara b. Membangun industri smartphone yang dibutuhkan masyarakat c. Nokia menjalin kerjasama 50-50 dengan Siemens dari Jerman yang membuka kesempatan untuk melakukan ekspansi di Eropa. d. Nokia mengembangkan pasarnya di lokasi-lokasi potensial seperti India, China, dan negara-negara Asia Pasifik.

3.4.

Analisis IFAS dan EFAS

In rn l F c te a a tors

S n th tre g s

* Havingthe advanced technology over the com petitors in the m obile phone industry *D ecentralized com pany structure, innovative and creative em ployees and charism strongleader atic * The m arket leadership in the m obile industry. *S trongbrand nam and com External F the global m e pany im in age actors arket * Has its own m anufacture and network. Opportunities * Product innovation. * The emerging market in developing countries, such as China, India * Econom of scale y

* The emerging market for high-end mobile phone such as business phone.

Wans e k es

* Com placency and arrogance. Threats ized, operator-specific handsets. * Few custom

3.5.

Analisis SFAS

K S ey trateg F ic actors

S4 Strong brand name and company image in the global market S6 Product innovation. 3.6. Analisis SWOT W1 Complacency and arrogance. W2 Few customized, operator-specific handsets. O1 The emerging market in developing countries, such as China, India O2 The emerging market for high-end mobile phone such as business use phone. Inte l F c rna a tors T4 Strong competition in mobile industry T5 The market becomes saturated cores E te l F ctors Total S x rna a

4. Kesimpulan Ada dua strategi yang dapat dipergunakan oleh Nokia. Strategi ini mengkombinasikan unsur Strength (Kekuatan) dan Threats (Ancaman). Strategi yang digunakan adalah: a. Melakukan merger dengan perusahaan telepon seluler lainnya dan mengkombinasikan kekuatan yang dimiliki untuk memenangkan persaingan pasar. b. Terus meningkatkan kualitas produk untuk menghindari kejenuhan pasar. Masyarakat akan merasa bosan atau jenuh ketika produk yang ada sudah ketinggalan zaman. Nokia telah memiliki branding position yang baik di masyarakat, oleh karena itu perlu dilakukan perluasan pasar ke negara-negara sedang berkembang dan negara-negara maju yang lainnya, dengan melakukan kerjasama dengan perusahaan telepon seluler setempat. Hal ini dilakukan agar Nokia mengalami kemudahan dalam melakukan riset pasar di negara-negara tujuan. Hal ini juga bertujuan agar Nokia dapat memenangkan segmentasi pasar dan menghambat pesaing yang telah ada dan mungkin muncul. Setelah itu Nokia dapat membuat strategi baru dengan menganalisis kebutuhan pasar dan menggunakan kekuatan sumber dayanya. Dalam hal ini, perlu dipertimbangkan kualitas sumber daya manusianya. Tenaga ahli yang ada harus terus beregenerasi agar dapat terus berkontribusi bagi perusahaan. Demikian pula karyawan lainnya, harus terus dibina dan diberikan pelatihan agar masing-masing dapat menempati posisi kunci yang berperan besar bagi perusahaan. Selain melakukan merger demi ekspansi pasar, Nokia perlu memperbaiki terus kualitas produknya, membuat produk sesuai dengan kebutuhan pasar, serta melakukan diferensiasi produk. Produk yang ada dapat ditambahkan dengan fitur-fitur multifungsi, dengan tetap memperhatikan permintaan dan pengetahuan pasar. Kecenderungan pasar adalah mengikuti trend yang ada. Oleh karenanya sebaiknya Nokia meluncurkan produk-produk yang sesuai dengan trend serta memiliki keunikan yang melebihi produk lain.