Desarrolla tu talento Mayo 2011 Daniel H.

Pink, La sorprendente verdad sobre qu nos motiva

Gestin 2000, Barcelona 2010

Entre lo que la ciencia sabe sobre la motivacin y lo que hacen las empresas, hay una gran brecha, causada por suposiciones anticuadas sobre el potencial humano y el rendimiento individual. Hace ya medio siglo que Edward Deci demostr con experimentos que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde inters intrnseco por la actividad. El efecto pasa y, a largo plazo, puede desmotivar. El ser humano tiene una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar, a aprender. (p. 24-25). Motivacin 1.0 El palo y zanahoria puede funcionar a veces, pero solo son eficaces en una franja muy estrecha de circunstancias. Motivacin 2.0 Se centra en la optimizacin de los beneficios, usando gratificaciones condicionadas (si entonces) que no solo son ineficaces en muchas situaciones, sino que pueden dar al traste con las altas y creativas capacidades conceptuales fundamentales para el progreso socioeconmico actual y futuro. Motivacin 3.0 No rechaza los beneficios, pero pone el mismo nfasis sobre la optimizacin de la finalidad. Se apoya en la capacidad para dirigir nuestra vida, extender y expandir nuestras capacidades y vivir una vida con finalidad genera la ms potente motivacin. (p. 164). Comportamiento Tipo I: Partiendo de la conocida teora de MacGregor sobre las premisas del liderazgo corporativo, Pink propone un Tipo I, de Intrnseco. La Teora X: si el directivo cree en la mediocridad de las masas, sta ser el techo de sus logros. La Teora Y: si cuenta con el potencial del individuo, las posibilidades para la persona y para los resultados empresariales son enormes. El Tipo I de Pink tiene las siguientes caractersticas: 1. No es una conducta innata, sino que se construye
No importa la edad, gnero o nacionalidad, la motivacin intrnseca depende de las circunstancias, la experiencia y el contexto. 2. A la larga, los Tipos I casi siempre superan a los de motivacin extrnseca (Tipos X) La gente que tiene ms xito trabaja duro y con constancia para sortear dificultades a las que se enfrenta su deseo interno de controlar sus vidas, aprender y conseguir objetivos perdurables. 3. Los Tipo I no desdean el dinero ni el reconocimiento Para los Tipo X el dinero es la propia meta, para los Tipo I el reconocimiento no es una meta en s misma. Una paga justa es importante, porque aparta el tema del dinero de la mesa y se concentran en el trabajo. 4. La conducta Tipo I es una fuente renovable Se nutre de recursos que se recuperan fcilmente y provocan pocos daos en comparacin con las motivaciones extrnsecas. 5. Promueve un mayor bienestar fsico y mental La motivacin intrnseca genera mayor autoestima, mejor relacin con los dems y sensacin de bienestar. (p. 91-93).

Motores de la Motivacin 3.0: 1. Autonoma: gestionar no tiene que consistir en comprobar que la gente est en su puesto de trabajo,
sino en crear las condiciones para que la gente produzca lo mejor. Nuestra naturaleza bsica es la curiosidad y la autogestin (comportarse con un sentido de voluntad y eleccin propias). Necesitamos un renacimiento de la autogestin sobre lo que hacemos, cundo, cmo y con quin. Los cuatro pilares: tarea, tiempo, tcnica y equipo (p. 99-123). 2. Dominio: El control lleva a la obediencia, la autonoma al compromiso. La obediencia puede ser til para la supervivencia, pero resulta psima para la realizacin personal. Resolver problemas complejos requiere una mente indagadora y la voluntad de experimentar la propia va hacia la solucin. En muchas organizaciones falta compromiso y sobre desdn por el dominio, que implica perseverancia y pasin por los objetivos a largo plazo. Tener la paciencia y regularidad para hacer lo que te gusta en los das que no te apetece hacerlo. La felicidad est en la bsqueda ms que en el logro. El dominio es imposible, por eso hay que perseguirlo (p. 126-147). 3. Finalidad: La persona autnoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todava ms, porque asocian sus deseos a una causa ms importante que ellos mismos. Estn surgiendo modelos de empresa cuyo objetivo es perseguir una finalidad y utilizar sus beneficios ms como catalizador que como objetivo. Sustituyen un vocabulario (eficiencia, ventaja, valor, superioridad, diferenciacin) por otro nuevo (honor, verdad, amor, justicia, belleza) (p. 149-165).

Daniel H. Pink, La sorprendente verdad sobre qu nos motiva. Barcelona 2010 (resea)

Desarrolla tu talento Mayo 2011

Sugerencias para el debate y la ampliacin de reflexiones

INTROSPECCIN (propuestas de reflexin individual) Qu me motiva?
- Seguro que el dinero es la nica razn por la que vengo a trabajar? - Qu aspectos de mi trabajo y de las relaciones con los dems en el entorno laboral me resultaran ms motivadores? - Qu pretendo conseguir, en realidad? - Qu puedo hacer para encontrar una finalidad a mi actividad? - Qu pueden estar esperando los dems de m para incrementar su motivacin?

DEBATE ABIERTO (frases para suscitar el debate colectivo)

Razones por las que no funciona el palo y zanahoria: Tiende a eliminar la motivacin intrnseca Puede reducir el rendimiento Puede aplastar la creatividad Puede desbordar la buena conducta Quiz estimule la trampa, los atajos, la conducta poco tica Se puede volver adictivo Puede promover el pensamiento cortoplacista. Es decir, podemos provocar que haya ms precisamente de lo que no queremos (p. 72). Las recompensas a corto plazo en la base de las burbujas econmicas: El comprador quera una casa sin esperar a tener un respaldo econmico El agente hipotecario quera una comisin sustanciosa El agente de bolsa quera rendimientos inmediatos de nuevos productos financieros El poltico quera la prosperidad econmica sin analizar de dnde proceda. Cuando la msica dej de sonar, el sistema se tambale. Lo que parece una exuberancia irracional acab siendo un caso grave de miopa extrnsecamente provocada. (p. 70-71).

OTROS TEMAS (alguna sugerencia adicional del libro que se puede introducir en el debate abierto) Cmo motivar a personas que se ocupan de tareas rutinarias? 1. Ofrece una explicacin lgica de por qu la tarea es necesaria: si la rutina forma parte de una misin ms noble, adquiere sentido y gana atractivo. 2. Reconoce que la tarea es aburrida: es un gesto de empata y justifica que se utilice una compensacin condicional. 3. Permite que lo hagan a su manera: piensa en trminos de autonoma, no de control. Deja claro lo que necesitas, pero no especifiques exactamente cmo hacerlo. (p.76-77). Cmo no convertir un plan de recompensas en un freno a la motivacin? 1. Asegrate de que las compensaciones de base (salario y condiciones laborales) son justas y correctas: sin una base saludable, es difcil conseguir cualquier tipo de motivacin. (p. 73) 2. Cualquier recompensa extrnseca ha de ser inesperada y ofrecida cuando se ha terminado la tarea: si se presenta al principio, provocar que la atencin se centre en la gratificacin y no en la resolucin de los problemas del proyecto. 3. No lo uses como norma: las gratificaciones del tipo ahora, s, se pueden convertir enseguida en premios condicionados esperados por tus colaboradores y pierden su valor. (p.79). 4. Usa con ms frecuencia las gratificaciones no tangibles: el feedback positivo es menos corrosivo que el dinero y los trofeos. 5. Aporta informacin til: al opinar sobre su trabajo, intenta que tus reacciones sean especficas, no genricas. Cuanto ms se centren en el esfuerzo y la estrategia (no tanto en un resultado concreto), ms eficaces resultarn. (p. 80).

Daniel H. Pink, La sorprendente verdad sobre qu nos motiva. Barcelona 2010 (resea)