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UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

FACULTAD NACIONAL DE SALUD PÚBLICA

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN EL


DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS**

Un análisis de situación o diagnóstico, debe ser entendido y asumido, como una conclusión práctica, resultado de un proceso
sistemático de generación y utilización de conocimientos. Es entonces, un conjunto de actividades cognitivas, emocionales y
psicomotoras de búsqueda, recolección, selección, ordenamiento, valoración, análisis e interpretación de información, dirigidas a
sustentar la solución de un problema específico.

Para la elaboración de un buen análisis de situación o diagnóstico se debe:


- Tener una Intención clara de lo que se quiere valorar.
- Definir la metodología y un plan de búsqueda, recolección y selección de datos.
- Identificar las fuentes de los datos.
- Definir la metodología y un plan de análisis e interpretación de los datos, para con ello,
- Transformar los datos en información: ordenamiento, valoración, análisis e interpretación.
- Sintetizar para configurar una conclusión diagnóstica, y desde ésta,
- Tomar decisiones sobre propuestas operativas de intervención de la situación encontrada.

En el proceso de elaboración de un diagnóstico, se pasa entonces por las siguientes fases:

1°. Descripción1 de la situación: es la búsqueda y organización planificada de datos, cifras, perfiles, estadísticas, resúmenes,
inventarios, etc. que en esta primera fase, permitan una aproximación para representar y caracterizar una situación.

2°. Explicación de la situación: deben responderse preguntas que logren explicar lo descrito: ¿Cuáles son las asociaciones
causales entre las variables descritas? ¿Qué influencia ejercen las variables descritas entre sí y como se interrelacionan? y ¿cuál es
el origen de la magnitud de cada factor?, entre otras.

** Adaptados por Piedad Roldán Jaramillo del Manual de Gestión de proyectos elaborado por Gómez, R.D. y col.
1 La definición del diccionario, versa: “Describir: Representar por medio del lenguaje”
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3°. Pronóstico de la situación: es la formulación de hipótesis que sirvan como línea de base para la formulación de una
intervención y como un elemento de juicio para evaluar tanto la situación actual, si como la intervención misma.

4°. Evaluación de la situación: “evaluar es comparar una determinada situación observada con otra situación que se juzga
satisfactoria y que constituye un modelo de comparación, a fin de establecer las diferencias existentes”. Este proceso enriquece el
proceso al avanzar en la construcción de una conclusión práctica que configure desde el hoy, la situación futura deseada y desde
allí emprender el proceso de intervención.

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS SUGERIDAS:

1. Inventario de problemas y mapa de influencias (Análisis general)

Para hacer este ejercicio es fundamental el conocimiento y manejo de la información disponible sobre la situación del municipio,
comuna, localidad, grupo poblacional, etc. Lo que se pretende, es unir toda la información y visualizar desde diferentes categorías
de análisis, cuál es la situación general.

Proceso:
► Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por
ende, hace más efectivo el análisis general del a situación.
► Después de revisar la información disponible, se debe hacer un inventario
de todas aquellas situaciones consideradas problema o situaciones
Alto porcentaje de Altas tasas de
desfavorables. Para esto, se recomienda utilizar la técnica de “lluvia de hogares sin servicios desempleo
ideas” con visualización de tarjetas, siguiendo los siguientes pasos: de acueducto y
alcantarillado

► Primero, el equipo de trabajo debe nombrar un moderador y un relator. El Familias numerosas


primero se encarga de orientar la discusión y el segundo, debe documentar Alto porcentaje de la
las conclusiones del grupo. población sin SS
Bajos ingresos en el
► Cada integrante del equipo debe escribir en una tarjeta todas aquellas hogar.

situaciones que considera negativas, desfavorables o problemas. Debe Limitadas condiciones de


acceso y disponibilidad a
escribir una idea por tarjeta, de tal forma que en una frase se de cuenta del alimentos en el hogar
Bajos niveles
educativos en los
problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es problema y jefes de hogar
cuál se su magnitud. No debe haber más de un problema por enunciado,
ni explicar sus causas o consecuencias en el mismo. Se deben identificar los Alta prevalencia de
IRA y EDA Alta proporción
problemas existentes y no los posibles, imaginados o futuros. de menores de
un año con Dn.

► Cada tarjeta se debe pegar en un panel o tablero de tal forma que todos

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los integrantes del equipo puedan visualizar y leer en silencio las ideas generales, las propias y las de los demás.
► Cuando todos han escrito y pegado sus tarjetas, el moderador hace una lectura de cada idea, sin hacer discusión sobre ellas. Si
se presenta el caso que alguna idea no es clara para el equipo, quien la escribió hace las aclaraciones respectivas y se prosigue
con la lectura.
► Si para el equipo, el inventario de problemas realizado, da una mirada general, clara y coherente, se pasa a organizar por
categorías operativas. Esto es, agrupar los problemas de acuerdo a los criterios que el equipo considere por consenso, los más
oportunos y aplicables a la situación del sector.
► Con el inventario revisado y avalado por el equipo, el siguiente paso, es hacer el análisis de asociaciones o mapa de influencias.
Este análisis pretende que a partir de la discusión y la argumentación, se encuentren los nexos entre cada uno de los problemas
identificados. Estos nexos pueden ser por asociación causal o por asociación de influencia. Esto es, una situación puede influir
directamente sobre otra siendo la causa directa para que la primera se presente, o puede tener una asociación indirecta, sin
que sea su causa directa.

2. Priorización de problemas (Análisis contextual)

Priorizar implica ordenar jerárquicamente las diferentes situaciones problemáticas, según su importancia o valor que se les asigna
quienes analizan. En otras palabras, priorizar es valorar para la decisión de intervención, sabiendo que no todos los problemas tienen
la misma importancia y que no siempre se cuenta con los recursos suficientes para intervenir todos los problemas encontrados. Por
esto, la gran dificultad de priorizar no es escoger, sino renunciar.

A continuación, se proponen dos instrumentos de priorización de problemas que pueden utilizarse de manera independiente, pero
que para mejorar el análisis y fundamentar mejor cualquier decisión, se recomienda la aplicación de ambos, y hacer el análisis de
manera complementaria.

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2.1. Matriz de enfoque epidemiológico para la priorización de problemas

Existen múltiples técnicas y modelos de priorización, alguna de ellas apoyadas en valoraciones cuantitativas, otras en juicios
cualitativos. Este instrumento pretende facilitar la priorización de problemas con un enfoque epidemiológico.

Como ya se ha mencionado, priorizar es ordenar de acuerdo con el grado de importancia que confiere quien analiza. En contra de
lo que algunos creen, la priorización no es un proceso frío de medición sino un proceso ético y político de contrastación de valores e
intereses alrededor de los hechos. En todos los casos, aun cuando las mediciones son numéricas y aparentemente objetivas, la
priorización refleja los intereses y experiencias subjetivas de los analistas frente a las observaciones cualitativas o cuantitativas del
fenómeno o situación objeto de diagnóstico.

Proceso:
► Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por
ende, hace más efectiva la priorización.
► Antes de aplicar este instrumento, recuerde que debe conocer la situación sobre la que pretende hacer la priorización. Es
importante que recolecte datos e información que lo acerquen a la situación de análisis y después de revisarla, haga un listado
de todas aquellas situaciones consideradas problema.
► Al hacer este listado de problemas, tenga en cuenta que cada enunciado debe estar debidamente formulado, esto es, que en
una frase se de cuenta del problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es problema y cuál se su magnitud. No
debe haber más de un problema por enunciado, ni explicar sus acusas o consecuencias en el mismo.
► Este listado se ubica en la primera columna de la matriz de priorización de problemas para hacer uno a uno, la ponderación bajo
los criterios de gravedad, frecuencia, tendencia, valoración social y vulnerabilidad.
► Para asignar la ponderación, tenga en cuenta la siguiente escala:

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CRITERIO ESCALA
¿Qué tanto daño causa este problema? 1 Daños / consecuencias leves
¿Cuál es la magnitud de las consecuencias 2 Daños / consecuencias leves
Gravedad
que genera este problema? (Discapacidad, 3 Daños / consecuencias moderados
muerte, lesiones, etc.) 4 Daños / consecuencias graves
1 La situación analizada es muy rara en el grupo
¿Qué tan frecuente es el problema en el 2 La situación analizada es poco frecuente en el grupo
Frecuencia
grupo poblacional al que afecta? 3 La situación analizada es frecuente en el grupo
4 La situación analizada es muy frecuente en el grupo
1 El problema tiende a disminuir. Es cada vez más raro
¿Cómo es/ha sido el comportamiento del 2 El problema ha sido estable en los últimos años
Tendencia
problema en el tiempo? 3 El problema muestra tendencia al aumento progresivo
4 El problema muestra un crecimiento marcado e inusitado
Los actores involucrados no muestran interés en el
1
problema ni en su solución
Los actores muestran poco interés en el problema pues
2
¿Cuál es el interés de los actores tienen otras prioridades
Valoración social
involucrados en el problema y su solución? Los actores suelen incluir este problema entre sus
3
principales intereses
Los actores se muestran especialmente interesados en el
4
problema y en la solución
0 No hay nada o muy poco que hacer
Es susceptible a transformaciones parciales desde
¿Qué tan susceptible es este problema de 2
Vulnerabilidad medidas de intervención.
ser solucionado desde una intervención?
Es susceptible a transformaciones positivas desde medidas
4
de intervención.
► Cuando califique uno a uno los problemas de la lista, sume horizontalmente los puntajes obtenidos en cada criterio y consigne
este dato en la ultima columna del a matriz. Ordene los problemas de acuerdo con el puntaje total obtenido, sabiendo que
aquellos con más altos puntajes deben ser considerados prioritarios.
► No olvide que la decisión es de los analistas y no del instrumento, la matriz es una herramienta de orientación para tomar mejores
decisiones. Por ejemplo: No es una camisa de fuerza decidirse por el problema que obtiene el mayor puntaje, puede optar por el
segundo o el tercero de mayor puntaje. Tanto para este ejemplo, como para el caso en que varios problemas obtengan el
mismo puntaje, revisar los puntajes de la vulnerabilidad y la valoración social pueden ser un buen indicador para tomar la
decisión.

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MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS


Criterios
Listado de problemas Gravedad Frecuencia Tendencia Valoración social Vulnerabilidad Puntaje total
(1 a 4) (1 a 4) (1 a 4) (1 a 4) (0-2-4)
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14

2.2. Matriz de análisis estructural o Matriz de impacto cruzado

El Análisis estructural es una técnica cualitativa propuesta para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una situación problema.
El análisis estructural es una aplicación del enfoque sistémico que considera la situación problema como una totalidad integrada por
diferentes factores, los cuales se influencian entre sí con diferente fuerza. El método facilita la delimitación, asociación y valoración
de los factores que componen la situación problema y su análisis permite clasificar estos factores en cuatro categorías operativas
que se utilizan para orientar la decisión sobre la prioridad de la intervención y sus asociaciones causales y de influencia.

Este enfoque se interesa especialmente por dos aspectos de la interacción entre las variables: la motricidad y la dependencia.
- Motricidad: la capacidad de una variable para influenciar a las demás. Las variables con un porcentaje mayor de motricidad
se consideran las más influyentes. En la práctica se asumen como las causas del conjunto de problemas analizados.
- Dependencia: la capacidad de una variable para dejarse influenciar por otras. Las variables con mayor grado de
dependencia se consideran efectos de las demás.

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Proceso:
► Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por
ende, hace más efectiva la priorización.
► Antes de aplicar este instrumento, recuerde que debe conocer la situación sobre la que pretende hacer la priorización. Es
importante que recolecte datos e información que lo acerquen a la situación de análisis y después de revisarla, haga un listado
de todas aquellas situaciones consideradas problema.
► Al hacer este listado de problemas, tenga en cuenta que cada enunciado debe estar debidamente formulado, esto es, que en
una frase se de cuenta del problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es problema y cuál se su magnitud. No
debe haber más de un problema por enunciado, ni explicar sus acusas o consecuencias en el mismo.
► Este listado se ubica en la primera columna de la matriz de análisis estructural. Cada problema tiene un código que lo identifica y
que facilita el análisis cruzado al ubicarse tanto en la fila de la motricidad como en la columna de dependencia.
► Ubicados cada uno de los problemas para el análisis, se inicia con la valoración de la motricidad. Los analistas se sitúan en la
primera columna. Toman el primer problema y, de acuerdo con la escala prevista y la información disponible, valoran
cualitativamente su grado de influencia sobre cada una de las demás variables que aparecen en la fila, hasta terminarla.
(Horizontal)
► La pregunta que orienta cada uno de los análisis es: ¿Qué tanto puede estar influyendo el problema P1 sobre el P2 ... P3... Pn? Si
la influencia que un problema sobre el otro es leve, media o alta, se califica con un uno (1), si no se observa influencia se califica
con cero (0).
► Finalizada una fila pasan a la siguiente hasta terminar la tabla.
► Terminados los análisis uno a uno, se totalizan los puntos de cada fila. Cada subtotal refleja el grado de influencia del problema
analizado sobre las demás. Los diferentes puntajes que arrojan las filas, se recogen en una columna cuyo valor se totaliza; este
total refleja la carga de influencias mutuas de todas los problemas, y se utiliza como patrón o referencia para valorar la influencia
particular que podría atribuirse a cada una de ellos por separado, convirtiendo su puntaje particular en porcentajes del total.
► Al terminar el análisis de motricidad, la relación de dependencia de los problemas queda expresada en su respectiva columna.
Los analistas totalizan entonces cada columna para obtener un puntaje cuyo valor se interpreta como el grado de dependencia
del problema analizado frente a las demás que contribuyeron al valor de la columna. Finalizada una columna pasan a la
siguiente hasta terminar la tabla. Cada uno de los puntajes subtotales se expresa como un porcentaje del puntaje total.

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Matriz de análisis estructural o Matriz de impacto cruzado


MOTRICIDAD
PROBLEMAS
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 ∑ %
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
∑ ∑ 100%
DEPENDENCIA
% 100%

► El siguiente paso, es la elaboración de la gráfica de motricidad y dependencia. Los índices de motricidad se grafican sobre el eje
vertical Y, y los índices de dependencia sobre el eje horizontal X. Ambos ejes se miden en una escala de 0 a 10.
► Para el análisis de este gráfico, es necesario dividir el plano en cuatro cuadrantes o zonas: Zona de poder (alta motricidad y baja
dependencia), zona de conflicto (alta motricidad y alta dependencia), zona de problemas autónomos(baja motricidad y baja
dependencia) y zona de salida (baja motricidad y alta dependencia). Para hacerlo, se divide el eje horizontal y vertical,
utilizando como punto de corte el promedio de la sumatoria de la fila de motricidad y la columna de dependencia de la matriz
anterior (∑).
Ejemplo: En el análisis de una situación con 10 problemas identificados y utilizando la matriz de análisis estructural, la sumatoria de los
valores de la motricidad y la dependencia fue de 45, así que el promedio es 4,5, siendo este el valor para el punto de corte en el
gráfico, así:

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ZONA DE ZONA DE
9
PODER CONFLICTO
8

4 ZONA DE ZONA DE
PROBLEMAS SALIDA
3
AUTÓNOMOS
2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

► Cada problema debe trasladarse a este gráfico, para con ello, visualizar su grado de motricidad o de dependencia con relación
a las demás. La forma de hacerlo, es ubicando para cada uno, el puntaje obtenido de la sumatoria de la motricidad en el eje Y,
y el puntaje obtenido de la sumatoria de dependencia en el eje X. Estos dos puntos se unen con una línea (Plano cartesiano) y se
marcan con su respectivo código (P1, P2, P3... Pn).
► El análisis del gráfico se hace de la siguiente manera:
y Los problemas ubicados en la Zona de poder (alta motricidad y baja dependencia), son considerados problemas muy
influyentes sobre los otros y poco dependientes de los demás. Son los aspectos que más influyen sobre el sistema y
cualquier modificación que pueda hacerse sobre ellos repercutirá sobre todo el sistema. El análisis estructural sugiere
darles prioridad como factores a intervenir.
y Los problemas ubicados en la Zona de conflicto, se consideran conectores que ejercen gran influencia sobre los
demás (alta motricidad), pero son también influenciadas por otras (alta dependencia). Se sugiere darles el segundo
lugar de prioridad para intervención.
y Los problemas ubicados en la Zona de problemas autónomos(baja motricidad y baja dependencia) son considerados
independientes, poco relacionados con la situación problema. Suelen reflejar influencias externas al caso analizado.

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Ello no significa que carezcan de importancia, se debe sopesar la capacidad de intervenirlos con eficacia en el
ambiente externo al sistema de análisis.
y Los problemas ubicados en la Zona de salida (baja motricidad y alta dependencia) son considerados efectos y no
causas. Su intervención directa no se justifica, pues obedecen a otras causas donde debe centrarse la intervención.

3. Matriz de análisis de involucrados o análisis de participantes.

Para el análisis de cualquier situación y para tomar decisiones sobre la pertinencia y la oportunidad de intervenir el problema
priorizado, es fundamental contar con un análisis de todos aquellos actores involucrados de manera directa o indirecta con el
problema y/o con su solución. Para hacer este análisis, se sugiere el uso de la siguiente matriz, que permite tener una mirada global
de los actores, sus intereses, la forma en que se vinculan o pueden vincularse con la intervención y las acciones que deben
desarrollarse con ellos para mantener o mejorar su actitud frente a la solución del problema. Este análisis permite tener una primera
aproximación a la viabilidad del proyecto.

Proceso:
► Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por
ende, fortalece las decisiones que se tomen.
► En la primera columna de la matriz, haga un inventario de las personas e instituciones involucradas con el problema priorizado
y/o con el posible proyecto de intervención.
► En la segunda columna, resume en una frase el interés que tiene cada involucrado en que la intervención se lleve a cabo o no.
► La tercera columna, pretende identificar el rol que puede- debe asumir cada actor en la intervención. Para esto, se debe marcar
con una X aquella o aquellas fases de un proyecto en las que se considera el actor interviene: En la formulación, en la evaluación
ex - ante, en la financiación, en la ejecución, como beneficiario o usuario de la intervención y/o en la evaluación de resultados.
► En la cuarta columna, debe identificarse la actitud potencial de cada actor frente a la intervención. Debe marcarse con una X,
sólo una casilla, en la que se identifique si el involucrado tiene una actitud Muy favorable, favorable, muy desfavorable,
desfavorable o indiferente. Esta ultima opción puede asumirse también cuando quienes están haciendo el análisis de
involucrados no han tenido el contacto suficiente con el actor involucrado para conocer su actitud.
► La ultima columna, tiene que ver con la o las acciones a desarrollar por parte de los responsables de la intervención, para
mantener o mejorar la actitud potencial de los involucrados frente al proyecto.

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Matriz de involucrados

Actitud potencial
Fase donde el actor
Inventario de actores frente a la
Interés particular intervieneƒ Acción a desarrollar
intervenciónŠ
F EA Fi E B EP MD D I F MF

ƒ F= Formulación EA= Evaluación Exante Fi= Financiación E= Ejecución B= Beneficiarios ER= Evaluación de Resultados
Š MD= Muy Desfavorable D= Desfavorable I= Indiferente F= Favorable MF = Muy Favorable

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4. Árbol del problema (Análisis etiológico del problema)

El árbol del problema es un instrumento de análisis que pretende facilitar la comprensión amplia de los problemas y su formulación
en términos operativos. El objetivo de este procedimiento es identificar los aspectos del problema donde éste puede ser intervenido
con resultados favorables.

Proceso:
► Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por
ende, fortalece las decisiones que se tomen.
► Una vez priorizado el problema para la intervención, descríbalo de la manera más exacta posible. Evite describirlo como “falta
de”; esta expresión cierra un círculo vicioso y no permite descubrir la mejor solución.
► Escriba el problema priorizado, en el centro del árbol y pase a identificar las consecuencias o efectos desfavorables que de él se
desprenden. Escriba cada efecto de manera individual en fila en la parte superior del árbol (encima del problema central) y con
flechas, muestre la dirección del efecto.
► Identifique las causas del problema y escríbalas de manera individual en fila en la parte inferior del árbol (debajo del problema
central) y con flechas, muestre la dirección de la causa. Considere como causa toda situación que contribuya a la aparición o
mantenimiento del problema. Las causas son las respuestas que el analista da a la pregunta: ¿Por qué ocurre el problema?.
Algunos autores recomiendan hacerse preguntas sucesivas sobre el por qué, y a cada respuesta se preguntan de nuevo.
Cuando describa las causas trate de delimitarlas en el espacio y el tiempo. Con frecuencia puede ser conveniente agrupar, en
una sola, varias causas que puedan encontrarse estrechamente relacionadas, y diferenciar aquellas que, aparentemente
ligadas, demanden un manejo diferente. Una causa es distinta de otra cuando su manejo demanda una tecnología o
metodología diferente.
► En un primer ejercicio de elaboración del árbol, es posible que identifique causas y efectos directos, indirectos y remotos. Este
primer análisis es importante para mejorar la comprensión del problema. Sin embargo en un segundo momento, pode el árbol
para que quede sólo con aquellas causas y efectos directos, pues es sobre ellos sobre los que se puede intervenir de manera
directa desde un proyecto.

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Árbol del problema

E E E

Efectos
E1 E2 E3 E4 E5
Directos

Problema priorizado

Causas
C1 C2 C3 C4 C5
Directas

C
C C C

C
C

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5. Árbol resultados esperados

El árbol resultados esperados es una herramienta similar y complementaria al Árbol del problema, que pretende facilitar la
comprensión amplia de la solución y su formulación en términos operativos. El objetivo de este análisis es identificar los cambios
requeridos para que el problema sea resuelto. La construcción del árbol de resultados esperados se realiza con base en el árbol de
problemas realizado anteriormente, formulando las situaciones desfavorables como las situaciones contrarias, y ajustando estos
planteamientos a los cambios que estén al alcance del analista

Proceso:
► Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por
ende, fortalece las decisiones que se tomen.
► El primer paso es formular las causas como logros. Apóyese en el árbol del problema. Formule en términos positivos cada una de
las causas directas identificadas y descríbalas apropiadamente como hechos cumplidos y observables (tangibles), donde
atributos favorables reemplacen las características desfavorables que presentaba la situación problema. Una buena descripción
de los logros hará más fácil la formulación de los indicadores de evaluación. Estos logros se ubican en fila, en la parte inferior de
la forma como procedió con las causas cuando hizo el análisis del problema.
► Formule el problema central como una transformación del problema. Proceda de manera similar. Redacte el problema central
como logro alcanzado, despojándolo de sus cualidades desfavorables. Verifique la consistencia del análisis. ¿Es lógico esperar
este cambio si se han transformado las causas del problema en logros? Haga los ajustes pertinentes al planteamiento.
► Formule las consecuencias del problema como consecuencias favorables. La mayoría de las veces, la solución de un solo
problema genera varias consecuencias favorables. Realice este análisis de manera similar a los anteriores. Formule cada una de
las consecuencias desfavorables del problema tal como se comportarían si éste desapareciera. Una buena definición de las
consecuencias favorables le ayudará también a formular indicadores para la evaluación del proyecto.

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Árbol de resultados esperados

E1 E2 E3 E4 E5

Resultado esperado.
Logro principal

O1 O2 O3 O4 O5

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6. Matriz de Planificación (Adaptación de la Matriz de Marco Lógico – MML)

El marco lógico es una técnica de análisis y de toma de decisiones, especialmente útil para la formulación, el control y la evaluación
del proyecto, cuyos principios obligan al analista a examinar, de forma sistemática, los elementos decisivos de su propuesta.

Como los demás instrumentos, este formato es solo una herramienta al servicio del analista y de su capacidad de análisis. El
instrumento ayuda a organizar las ideas, esto implica que si se ha partido de información errónea o superficialmente valorada, el
instrumento devolverá inconsistencias y contradicciones; ante esta situación se deben replantear los análisis y examinar la
necesidad y conveniencia de corregirlos, ajustarlos o reorientarlos.

Proceso:
► Este ejercicio debe hacerse por el grupo de personas responsables del proyecto, una vez realizado un buen análisis de situación.
► En el encabezado de la matriz, debe plasmarse el problema principal, el producto final esperado, el objetivo general del
proyecto y el objetivo global.
► El problema principal no es más que el problema central priorizado y sobre el cual se espera hacer la intervención (El problema
central del árbol del problema). Recuerda que los problemas deben expresarse como situaciones valoradas desfavorablemente
por el analista. Se escribe utilizando una oración gramatical clara, que describa un hecho desfavorable existente (no la falta de
solución), y sea fácilmente comprensible para el lector, sin dar lugar a confusiones o interrogantes. Aunque los problemas son
siempre componentes de situaciones más complejas que los engloban (problemáticas) su definición debe hacerse en términos
operativos, es decir, con un suficiente nivel de especificidad que haga pensar en una solución, a la vez integral y definida, y
sugiera un tipo particular de intervención.
► El producto final esperado es el que describe el logro final que se esperaría tener al terminar el proyecto. Operativamente un
producto final se define como el resultado terminado único, definible y diferenciable, obtenido a partir de un proceso que se
relacione directamente con el problema central. Es una situación tangible, observable de forma directa o a través de
indicadores, cuya existencia suplanta la connotación adversa del problema analizado; formalmente se expresa como una
oración con sentido completo, en la que se formula el evento problema en términos positivos, despojados de la carga
desfavorable que éste presenta y tal como se vería la nueva situación cuando haya terminado el proceso (Logro principal del
árbol de resultados esperados).
► El objetivo general u objetivo del proyecto, es la acción que debe desarrollarse para obtener el producto final esperado. Expresa
los resultados esperados con el proyecto, en coherencia total con el producto final esperado y el problema central.
► El Objetivo Global, definido como el beneficio que resulta de la utilización de los resultados del proyecto. Se parte del supuesto
que todos los proyectos tienen una dependencia en sus objetivos, esto es, siempre que un proyecto obtiene resultados se está
contribuyendo con el logro de un objetivo mayor (global).

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► Un objetivo es la expresión de un resultado que se espera. En esta matriz, el resultado final esperado del proyecto debe
formularse como la acción que conduce a una situación bien definida, cuyos aspectos sustituyen aquellas características del
problema que se consideraban desfavorables. Un objetivo bien formulado debe dar cuenta de los siguientes aspectos:
y ¿Qué se quiere lograr?. Este componente del objetivo debe ser el mismo producto que se definió en la fase anterior. El “qué”
es el producto o resultado esperado y es la esencia del objetivo. Formalmente se expresa como un sustantivo con adjetivos
que describen las características esenciales del producto que se quiere alcanzar o modificar. Otros definen el “qué”, como el
cambio esencial que ha experimentado la situación problema al terminar la intervención.
y ¿Qué acción está involucrada en la consecución del resultado?. Este componente del objetivo es un verbo transitivo
expresado en infinitivo (ar, er, ir), que designa la acción a desarrollar para alcanzar el producto. Ej: reducir, generar,
aumentar, fortalecer, eliminar, mejorar...
y ¿Cuándo se espera lograr el resultado?. En el objetivo se debe precisar el período, año o fecha en que se va a lograr el
producto. Definir el cuándo es un requisito esencial de los objetivos, de mayor importancia aún en el caso de los proyectos,
una de cuyas características es precisamente su limitación en el tiempo.
y Dónde se logrará el resultado: En qué región, municipio, institución o localidad específica se logrará el resultado. En
ocasiones el “dónde” se refiere a un grupo poblacional, ej: “entre las adolescentes vinculadas al proyecto...”

Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de lo que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones
puede requerirse información adicional sobre el alcance de la intencionalidad:
y ¿Cómo se logrará el producto?
y ¿Quién realizará esta acción?
y ¿Para qué se logrará el producto?
y ¿Qué tanto del producto se logrará?

► En el cuerpo de la matriz, se encuentran nueve columnas, cada una de ellas pide una información particular sobre la
organización y el diseño del proyecto. Cada uno de estos ítems debe guardar estrecha relación y coherencia horizontal y
vertical, esto es, que al hacer la lectura horizontal sea clara la relación y complementariedad entre ellos, y al ser leídos cada uno
de forma vertical, se observe un proceso lógico de comprensión de la situación y de los productos que se espera lograr.
► En la primera columna, de los problemas específicos se escriben las causas que fueron identificadas en el análisis del problema.
Son aquellas causas que en el árbol del problema fueron definidas como causas directas y al analizar las alternativas, se
seleccionaron como objeto de la intervención.
► Siguiendo la metodología del encabezado, en la segunda columna se escriben los objetivos específicos, esto es, esa situación
esperada al transformar los problemas específicos en una situación favorable. Se deben seguir las mismas recomendaciones que
anteriormente se dieron para formular el objetivo general.
► En las siguientes dos columnas, se espera detallar los productos que se van a lograr con el proyecto y que al ser alcanzados,
configurarán el producto final esperado.

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► Para cada problema específico (causa), se deben describir también los productos finales específicos, de manera análoga a
como se describió el producto final. Para cada problema específico habrá como mínimo un producto final específico que lo
resuelva. Es importante que cada específico cumpla los siguientes requisitos en su formulación:
y Debe expresar una situación existente (como si ya se hubiera alcanzado), la cual es contraria o diferente al problema
específico y donde se observe el cambio favorable que experimentará este último al terminar el proyecto.
y Debe formularse en una oración corta con sujeto, verbo y predicado.
y Debe ser claramente comprensible y mostrar la transformación favorable del problema específico
y Debe estar expresada en términos operativos o prácticos.
► Cada producto final específico debe tener sus productos intermedios que den cuenta del proceso en que éste se va
transformando sucesivamente en otros. Los productos intermedios son objetos materiales o resultados parciales considerados
como incompletos frente al producto final, del cual forman parte en calidad de estado previo. En esta columna se desagrega
cada uno de los productos finales en sus estados intermedios y se escriben por separado. Esta etapa es muy importante pues
cada uno de los productos intermedios constituirá una unidad de acción dentro del proyecto, alrededor de la cual se deben
precisar unas actividades y unos recursos.
► La quinta columna es la de los indicadores objetivamente verificables. Un indicador es aquella característica particular y
observable que refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es una parte que da cuenta del todo. Los
indicadores deben ser siempre observables y valorables (medibles) de forma cualitativa o cuantitativa. El marco lógico exige al
analista definir, para cada producto final o intermedio, una o más características observables que le permitan darse cuenta si se
produjo o no el cambio esperado. La mayoría de las agencias de cooperación y financiación de proyectos consideran que,
mientras no haya indicadores de logro objetivamente verificables, no es posible saber si se está alcanzando el objetivo; ello
significa que no se puede hacer evaluación y que, por consiguiente, tampoco se justifican el esfuerzo ni la inversión.
► La construcción de indicadores exige un muy buen conocimiento del asunto que se quiere evaluar. Existen diferentes tipos de
indicadores: de resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de estas tipologías refleja el interés
particular del evaluador. Para definir los indicadores de logro pueden ser de utilidad las siguientes recomendaciones:
y Identifique los atributos o características que debiera tener el producto esperado.
y Subraye solo las características esenciales (atributos esenciales) que dan identidad al logro esperado y lo diferencian de
situaciones parecidas.
y Entre los atributos esenciales identificados, marque aquellos que, de manera directa o indirecta, sean observables por los
sentidos. Se deben tener en cuenta que algunas propiedades como el color, el tamaño y las demás propiedades físicas son
directamente observables. Otras, como las dimensiones subjetivas del ser humano, pueden ser observables indirectamente a
través de las expresiones del sujeto (en el lenguaje y la acción puede encontrar los indicadores cualitativos o cuantitativos del
cambio esperado).
y Teniendo claros los atributos del productos, se pasa a formular operacionalmente el indicador, verificando que contenga los
siguientes elementos:

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INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS

- Precisa qué característica esencial del producto se va a verificar: ¿Un atributo directamente observable? ¿Un atributo
observable indirectamente a través de una medición? ¿Un registro?
- Precisa en qué ámbito espacial se va a medir: ¿En una región? ¿En un grupo? ¿En una persona? ¿En un lugar? ¿En una
institución? ¿En un local?
- Precisa cuándo se va a medir: ¿en una fecha particular? En algunos momentos particulares del proceso?
- Precisa cómo se va a verificar el indicador: ¿Con qué técnica? ¿Con qué instrumento?
- Precisa quién va a medir.

► Los indicadores seleccionados deben ser observables de manera directa o a través de artificios e instrumentos. En esta columna
se define, para cada indicador seleccionado, el medio que se utilizará para verificar su existencia (observación directa, registros,
entrevistas, encuestas, informes del interventor, pruebas, fotos, películas...). así como las fuentes de la información que se
utilizarán para medir el indicador.

► Para cada producto intermedio se debe definir la fecha límite en que se supone, razonablemente, debe estar terminado. Se
debe tener en cuenta que si se proponen tiempos demasiado cortos se pueda caer en exceso de trabajo y se corre el riego de
lograr cumplir los plazos y los productos. Igualmente, si se proponen tiempos demasiado laxos, se puede estar perdiendo no solo
tiempo sino también dinero, recursos y oportunidades que más adelante no se repetirán.

► En la séptima columna se debe especificar el responsable. No hay proyecto exitoso sin “doliente”. Precisar responsabilidades
puntuales es un factor crítico de éxito para el proyecto. Se debe definir el responsable de cada uno de los productos intermedios.
Cuando se trate de un grupo, se precisa el nombre del coordinador responsable de que este componente salga bien. En un
análisis serio, lo mínimo que se espera es que los “dolientes” estén enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en
cuenta en esta decisión. El éxito del proyecto se puede ver afectada si los aspectos operativos recaen en las personas
equivocadas. Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los aspectos técnicos sino también las
condiciones humanas de los participantes.

► La última columna es la de supuestos. Son factores externos, que escapan a los mecanismos de control de los proyectistas, pero
que influyen de manera importante en el éxito o fracaso del proyecto. Los supuestos no son ni recursos propios del proyecto, ni
actividades incluídas en la programación, ni resultados esperados. En el campo de la gestión por proyectos, los supuestos
constituyen una situación de especial importancia para el analista pues, por una parte se consideran clave del éxito, pero por
otra reconocemos nuestra incapacidad para controlarlos. El análisis de marco lógico propone identificarlos y controlarlos de
manera indirecta, modificando las estrategias para reducir su influencia sobre el proyecto y la turbulencia que sus cambios
puedan ejercer sobre la ejecución. El análisis de los supuestos responde a un triple propósito:
y Valorar desde la fase de diseño los riesgos externos que pueden afectar de manera importante la ejecución del proyecto.
y Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias para los principales supuestos (si el supuesto ocurre
ser actúa de tal manera, si no ocurre se actúa de la siguiente forma...”
y Facilitar la evaluación al generar escenarios de acción más flexibles y dinámicos.
Con la matriz de marco lógico debidamente diseñada, se facilita el trabajo de programación de actividades y tareas, diseño de
cronograma y cálculo del presupuesto.

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INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN (ADAPTADA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO)

PROBLEMA PRINCIPAL: PRODUCTO FINAL ESPERADO OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO GLOBAL

Indicadores
Productos Medios Fecha
Problemas Objetivos Productos de logro
Finales de de Responsable Supuestos
Específicos Específicos Intermedios Objetivamente
Específicos Verificación Entrega
verificables
1. 1. 1.1. 1.1.
1.2. 1.2.
1.3 1.3
1.4 1.4
1.5 1.5
2. 2. 2.1 2.1
2.2 2.2
2.3. 2.3.
2.4 2.4
2.5 2.5
2.6 2.6
2.7 2.7

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INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS

7. Guía para la elaboración del documento del proyecto

Los siguientes son elementos mínimos para la presentación formal de un proyecto de intervención siguiendo la metodología ZOPP de
Planificación de proyectos orientado por objetivos. Se debe tener presente que los aspectos formales del documento son en sí
mismos un medio de comunicación con un interlocutor (lector, evaluador o agencia financiadora) y constituyen un factor crítico de
éxito del proceso planificador. En otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el cumplimiento de requisitos formales, pero
una presentación inapropiada puede contribuir a su fracaso.

I. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO


La portada debe tener la identificación general del proyecto: título, autores, institución, etc.
El título debe ser corto, preciso, claro y coherente con el problema y los objetivos. Además, debe dar una visión general
del proyecto incluyendo el lugar o espacio en el que se desarrollará el proyecto y la fecha de elaboración de la
PORTADA
propuesta. Resumiendo, debe responder ¿Qué se va a hacer? ¿Acerca de qué? y ¿Dónde?
La forma en que se nombre el proyecto es muy importante no sólo porque le otorga identidad, sino además por que es
la primera oportunidad que tiene el proyectista de motivar hacia su lectura.
La tabla de contenido debe ir paginada y debe contener los ítems que contempla el proyecto en un orden lógico,
TABLA DE CONTENIDO
usando nomencladores numéricos hasta el tercer nivel (Ej.1.1.1.). Al final, se relacionan los anexos, las tablas y los gráficos.
Es la “carta de presentación” del proyecto. Debe redactarse pensando en una lectura rápida que contemple la
RESUMEN EJECUTIVO generalidad del proyecto, esto es: resumen del problema, la justificación, el objetivo central, el alcance, la metodología y
el costo estimado. Con lo anterior, se espera que este resumen no supere una página.
II. CONTENIDO DEL PROYECTO
1. PLATAFORMA DE GESTIÓN Debe exponerse de manera resumida el marco de planificación que rodea el proyecto. Debe expresarse a cuál o cuáles
(O CONTEXTO GENERAL DE lineamientos de planificación local, regional, nacional y/o mundial responde la propuesta de intervención.
PLANIFICACIÓN)
Debe ser preciso, claro y coherente con el título y los objetivos del proyecto. Es importante tener en cuenta que el valor
de la información no depende de la cantidad de datos, sino de su análisis e interpretación. Los datos estadísticos,
técnicos y científicos, deben referenciarse adecuadamente.
El planteamiento del problema debe considerar elementos fundamentales sobre el diagnóstico general, contextual
(análisis de las circunstancias en las que se da el problema en lo social, económico, geográfico, epidemiológico o
normativo) y etiológico (análisis particular del problema en sus relaciones causaÆ efecto; este se resume en el árbol del
problema).
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las preguntas a las que debe responder el planteamiento del problema son: En que consiste el problema? Por que es
problema?, Qué consecuencias desfavorables tiene? En que consiste el problema? Cuáles son sus causas? Para quien es
problema ( a quien afecta?), Cuál es la magnitud del problema? Qué consecuencias se pueden esperar de no
resolverlo?, Cuál es la localización de la población afectada? Cual es el área geográfica sobre la cual tiene influencia el
problema identificado?, Cuáles son los antecedentes sobre como ha evolucionado el problema y que intentos de
solución se han presentado anteriormente, Se cuenta con toda la información suficiente acerca del problema?, Cuales
son las principales dificultades para enfrentar el problema?.
Se refiere al enfoque conceptual y metodológico a la luz de los cuales los proyectistas desarrollarán el proyecto. No es
un tratado sobre el tema. Es un resumen de los conceptos teóricos básicos, que permitan al evaluador y a personas no
3. SOPORTE TEÓRICO familiarizadas con el proyecto, comprender operativamente el problema y las soluciones.
Debe precisar los tecnicismos y términos propios del proyecto y de la metodología. Cuando se requiera deberá usarse un
glosario.
Debe ser convincente, contundente, motivadora y capaz de suscitar interés de apoyar y aprobar el proyecto. Describe
4. JUSTIFICACIÓN
el por qué del proyecto
Algunas de las preguntas a las que se debe dar respuesta en la justificación son: Por qué esas necesidades y problemas

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INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS

tienen prioridad sobre otras?, Por qué es importante intervenir el problema?, quienes se benefician de la solución?
Cuantos y cuales son los beneficiarios directos e indirectos? Que beneficios se obtendrán? Que impacto tendrán los
resultados a futuro? Cual es el interés de los actores involucrados en el problema por intervenirlo? Por que es importante
apoyar el proyecto? Como contribuye el problema a generar una situación favorable?, las estrategias y acciones que se
plantean para el proyecto son las adecuadas?, el proyecto es viable? Es posible desarrollarlo? Existen los recursos
humanos y económicos para realizar el proyecto? Que pasaría si no se interviene el problema?
Es importante hacer notar la relación que existe entre los objetivos del proyecto, las condiciones actuales y la situación
futura esperada.
En el árbol de resultados esperados se encuentra una excelente guía para elaborar la justificación, pues son los logros y
sus efectos los que dan respaldo y relevancia a la intervención seleccionada en el proyecto.
Acá se expresan los resultados concretos que se esperan del proyecto como alternativas de solución al problema. Los
resultados deben ser precisos, observables, verificables y medibles cuantitativa y/o cualitativamente a través de
indicadores y expresados en términos que los hagan tangibles.
El objetivo general:
- Debe ser coherente con el título, los productos y el planteamiento del problema
- No debe ser demasiado ambicioso no demasiado puntual; debe ser claro, preciso y concreto.
- Debe estar expresado en términos verificables.
5. OBJETIVOS
- Debe abarcar todos los objetivos específicos
- Se sugiere formular solo un objetivo general.
Los objetivos específicos:
- Deben corresponderse con los productos intermedios del proyecto.
- Deben converger en el objetivo general.
- Deben expresar, en forma concreta y detallada, los productos específicos que se pretenden lograr, cuándo,
dónde, cómo, con qué y para quién.
Este capítulo hace referencia a las estrategias o métodos para alcanzar los objetivos. Describe los diferentes caminos por
los cuales se optará para alcanzar los objetivos. Comprende la descripción de: las estrategias, acciones, actividades,
procedimientos, técnicas e instrumentos que se desarrollarán y utilizarán en cada una de las etapas (fases) para
6. METODOLOGÍA
conseguir los productos.
Es recomendable verificar que la metodología propuesta:
- Corresponda con los objetivos del proyecto
- Responda a los problemas básicos del proyecto
- Sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las situaciones cambiantes y diferentes de las previstas en el
proyecto
- Se encamina a la solución del problema concreto
La metodología debe ser la lectura de la Matriz de Marco Lógico - MML-
Aquí, se sustenta por qué se considera que las alternativas de solución planteadas son factibles. Sabiendo que la
factibilidad es la posibilidad de éxito que tiene un proyecto dado por la disponibilidad de todos los recursos mínimos
requeridos, este análisis debe responder interrogantes como:
- Los métodos, las técnicas, los procedimientos y los instrumentos seleccionados son los adecuados para obtener
los productos y los objetivos a alcanzar?
- Se dispone del talento humano suficiente en cantidad y calidad para ejecutar las estrategias seleccionadas y
aplicar los métodos establecidos? O con las alternativas para conseguirlos?
7. ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD
- El proyecto dispone de un buen Inventario, cuantificación y valoración de los recursos requeridos?
- Se contará con los recursos físicos, lógicos, técnicos, materiales, administrativos y de infraestructura organizativa
que requiere el proyecto?
- Las actividades previstas pueden realizarse en el tiempo previsto?
- Los costos estimados son razonables con los beneficios a obtener en el proyecto?
- Se dispone de fuentes de financiación para desarrollar las acciones que se requieren en las diferentes fases del
proyecto?

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- Los costos del proyecto se corresponden con la realidad social y económica de la región?
- La tecnología utilizada en el proyecto produce algún impacto negativo en el ambiente? En caso afirmativo, el
proyecto prevé las acciones necesarias para mitigar dicho impacto?
En este ítem se sustenta la posibilidad de éxito que tiene el proyecto desde la aprobación y el aval social, político, ético,
8. ANÁLISIS DE VIABILIDAD normativo y administrativo.
Un apoyo para hacer este análisis es la lectura de la matriz de involucrados.
Describe el orden de las actividades y tareas a realizarse por períodos de tiempo definidos para obtener los productos
9. CRONOGRAMA
intermedios y finales.
10. ANÁLISIS DE COSTOS Y FUENTES DE El presupuesto incluye los costos derivados de los gastos e inversiones que deben hacerse para el desarrollo del proyecto
FINANCIACIÓN
III. COMPLEMENTARIOS
Deben citarse las fuentes y referencias bibliográficas que soportan el proyecto en forma técnica, de manera que facilite
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
su revisión por parte del evaluador
Los anexos mínimos que debe contener el proyecto son:
- Árbol de problemas
- Árbol de soluciones
ANEXOS
- Herramientas de priorización
- Matriz de involucrados
- Matriz de planificación – Matriz de Marco Lógico - MML

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INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS

CONSIDERACIONES GENERALES

 Se debe tener en cuenta que el valor de la información no depende de la cantidad de datos, sino de su análisis e interpretación.
 Los datos estadísticos, técnicos y científicos, se deben referenciar adecuadamente, no sólo por respeto a las fuentes y los autores,
sino además por el soporte y el respaldo de veracidad y confianza que cada dato debe tener.
 Es importante identificar y/o diseñar instrumentos que faciliten los procesos de recolección y organización de los datos. No basta
con el diseño de instrumentos y herramientas de recolección (encuestas, formularios, fichas, cuestionarios, entrevistas, etc.), es
importante y necesario, planear cómo y dónde vamos a organizar los datos recolectados desde los instrumentos anteriores
(cuadros, plantillas, matrices, etc.).
 Los instrumentos son una herramienta para organizar las ideas, esto implica que si se ha partido de información errónea o
superficialmente valorada, el instrumento devolverá inconsistencias y contradicciones.
 Antes de iniciar el trabajo es fundamental precisar responsabilidades puntuales y definir el responsable de cada uno de los
productos. El éxito del proceso se puede ver afectada si las actividades recaen en las personas equivocadas.
 Para lograr trascender la descripción, es fundamental hacer comparaciones y correlaciones, logrando que el diagnóstico sea un
proceso más racional.
 La pregunta es, qué decisión tomar?. Para esto, es fundamental tener presente que las herramientas y los instrumentos están al
servicio de quién analiza y no al contrario. Por lo tanto, su uso debe ser un proceso lógico e inteligente en el que las decisiones
puedan tomarse con mayor confianza y seguridad al contar con el respaldo de un análisis racional y crítico. Para mejorar y
orientar mejor este análisis se recomienda leer los resultados de cada instrumento, primero de manera independiente con un
propósito interpretativo y luego analizarlos de forma complementaria con un propósito explicativo.

 Para lo anterior, debe entenderse que el ejercicio de inventario de problemas y mapa de influencia brinda una mirada general
de la situación, el instrumento de priorización con enfoque epidemiológico analiza cada problema con relación a él mismo, la
matriz de análisis estructural, analiza cada problema con relación a los demás, y la matriz de involucrados, establece el interés
político, social y administrativo por la situación y por su solución.

 Al revisar la decisión frente a los problemas que en la matriz de análisis estructural están ubicados en las zonas de poder y de
conflicto, el análisis debe complementarse con los criterios de la matriz de enfoque epidemiológico, especialmente los que
tienen que ver con la vulnerabilidad y la valoración social.

 No debe perderse de vista que todos estos análisis cobran mayor relevancia si se hacen de manera como parte de procesos
participativos, en los que se involucre a la comunidad que vive día a día la situación. Son ellos, con nuestro acompañamiento, los
llamados a establecer sus necesidades reales y sentidas de transformación.

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