JENNY JOHANNA GOMEZ DIAZ CODIGO: 11062602 UNIVERSIDAD DE LA SALLE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ALINEACIN TOTAL Cmo convertir la visin

de la empresa en realidad Raiz Khadem Muchas organizaciones, que an siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misin, Visin y valores compartidos. Las organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo diseado para medir el xito y manejar sus parmetros esenciales a la vez que busca la transformacin del personal en un equipo que demuestre que creen en la visin de la empresa. Teniendo en cuenta el titulo del libro se tiene que hablar de los clientes internos ya que son ellos los que pueden convertir la visin de la empresa en una realidad porque si se consigue que las personas trabajen por un propsito comn y lneas integradas de accin se conseguir una alineacin. Trabajar sin alineacin es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrs. Progresar se vuelve un desafo real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineacin quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma direccin. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna parte. Captulo 1: La necesidad de alineacin Ideas principales: Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organizacin, adems de esto comunicar la visin constantemente con avances, teniendo proyecciones respecto a las prximas tendencias del medio en el que se trabaja y establecer el por qu empresa. Aunque no se conoce al inicio del proceso la sinergia, se puede llegar a establecer las muy diferentes culturas corporativas hasta conseguir la integracin. de los cambios y restructuraciones de la

Los despidos que son inevitables, son un reto para el clima organizacional; ya que requiere que los empleados no se desmotiven y mantengan una moral positiva.

Aunque existi una fusin se mantuvo la identidad organizacional como conservar el nombre de techcorp y mantener en sus puestos a muchos de los ejecutivos claves de la compaa, ya que la adquisicin haba creado inseguridad entre casi todos los gerentes.

Al existir una fusin los clientes internos no saben hacia donde enfocar su energa; adems que entra en conflicto la cultura organizacional de ambas compaas y se tienden a desenfocar.

Los sentimientos negativos y la falta de enfoque, hicieron que bajara la calidad en el servicio. Es importante encarar el problema y descubrir que haba ocasionado la perdida de las dos cuentas claves de la empresa. Los departamentos trabajaban independientemente y desempeaban sus propias prioridades. La estrategia utilizada consisto en hacer crecer el negocio central, eliminar los productos no esenciales y apalancar la tecnologa como su ventaja competitiva. El identificar el problema y no echar la culpa a los departamentos motiva al personal a generar soluciones eficaces al problema principal solucionndolas y creando nuevas alternativas.

en la crisis se identifico tres factores que hicieron llegar a la empresa a ese punto : 1. los departamentos no siguen las estrategias acordadas. 2. No se comunican entre si y no comparten informacin relevante entre ellos. 3. No colaboran para sobreponerse a las dificultades.

Las personas necesariamente tiene que apoyar la estrategia, las acciones del personal tiene que estar alienadas con la estrategia.

Contextualizacin De nada sirve tener una excelente visin si no es compartida por toda la compaa para garantizar su adecuada ejecucin. El logro de la motivacin, organizacin y dedicacin del gerente hacia sus empelados y la visin de la empresa que dirige, es

una gua hacia lo que podra ser una compaa posicionada y prestigiosa con un excelente manejo de los recursos y el enfoque indicado. Para conseguir la alienacin se debe tener en cuenta tal como lo menciona el capitulo es involucrar a sus empleados donde se tenga como comn tanto los propsito como la visin, que llevara a los mismos a la apropiacin de la cultura corporativa que los identifica y as apropiarse de la visin de la empresa unificndola con su propia visin y llevndolos a mejores resultados, es importante reconocer que al potencializar los valores de la organizacin junto con un trabajo operativo y la vinculacin de buenas estrategias se logra un procesos de alineacin estratgica. En este capitulo nos muestran como conseguir en una fusin de dos empresas que los empleados encajen en una sola y que los resultados sean mejores basndonos en una sola visin que se concibe tanto para la organizacin hasta pasar a convertirse en su propia visin. En este punto se puede hablar de alineacin cuando se integran las acciones de todas las personas de la organizacin con la estrategia, maximizando el uso efectivo de los recursos, eliminando desperdicios y en enfocar a cada persona de la organizacin en crear valor agregado. Captulo 2: Medicin de la visin Ideas principales: Alienacin de la visin y la estrategia, en particular con la estrategia. La visin se expone en trminos medibles, porque su pueden medir su visin, podr llevar registro del avance logrado en hacerla realidad. Los indicadores de visin nos muestran los avances conseguidos en el camino. Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en la ejecucin de su estrategia. Tanto los indicadores de visin y los indicadores de estrategia proporcionan una proyeccin de la alineacin. Es importante que la visin se desglose para no tenerla en un modo tan general, sino al contrario verla de una forma especifica y de esta manera se pueda ver de una forma mas cercana, es decir, realizable en la medida del tiempo.

Es importante agregar otros conceptos a la visin en consenso con el personal de la organizacin. Al tener analizada la visin es necesario determinar lo principal y lo secundario. Es necesario establecer los indicadores con los cuales se mediran cada uno de los aspectos de la visin, con el fin de evaluar y ver los resultados obtenidos.

Al estar inmerso en este proceso la idea es conseguir que la visin sea compartida. Analizar la visin desde diferentes perspectivas con el fin de fortalecerla y no de destruirla.

Contextualizacin En este capitulo siguiendo con el hilo conductor del autor se evidencia los conceptos de responsabilidad, informacin enfocada, capacidades, comportamientos, equipos, tutora y compensacin alineada como las herramientas bsicas para la alienacin de la visin y la estrategia. Pero esto no resulta ser suficiente tal como lo muestra el capitulo es necesario comunicar la visin ya planteada planteando un modelo que alineara la estrategia con el cambio con ayuda de: la consulta, la accin y la revisin tanto dentro de los equipos de trabajo como el individuo como tal; y por ultimo la implementacin; en este proceso se busca que la visin sea apremiante y compartida con el fin de enfocar las responsabilidades, la forma de evaluar (indicadores), el establecimiento de objetivos, la cultura, la competencia, la informacin teniendo siempre en cuenta la Visin y la estrategia. Cada elemento de la visin es clave para lograr el xito. Adicionalmente se debe comprender la relacin entre Temas estratgicos, Objetivos, Indicadores y Metas, a fin de elaborar un cuadro de mando que incorpore objetivos vinculados y consistentes entre s y conocer el proceso para desarrollar un sistema basado en la Gestin Estratgica. Captulo 3: rbol de estrategias Ideas principales:

El trabajo en equipo acelera las actividades, adems que aportan nuevas ideas. Las situaciones externas son incontrolables. El sentir que se cuenta con un buen equipo y apoyo dentro de la organizacin genera una fortaleza interna consiguiendo ventajas en cuanto a la cooperacin. La alineacin con la visin es necesaria, la alineacin con la estrategia es vital. Hay muchos caminos para llegar a la visin, pero el mejor de todos es el de la estrategia acordada. La alineacin con la estrategia es importante. Las estrategias tienen que ser formalizadas y estar enlazadas con la visin para de este modo identificar los componentes para poder asignar responsabilidades.

Las estrategias estn diseadas para ayudar a la compaa a lograr los resultados. Las estrategias a su vez tienen varios proyectos, y estos proyectos que son requeridos para cada uno de los temas pueden variar de compaa a compaa.

Las estrategias deben ser el mejor camino para lograr la visin en grupo. Tanto los indicadores de la visin como los indicadores de la estrategia nos proporcionara una idea muy general para la alineacin. La alineacin es un proceso que fortalece la unidad de la organizacin.

Contextualizacin La alineacin total es algo ms que la integracin de los procesos con la Visin y la estrategia, es alinear la Visin misma con las necesidades urgentes de la organizacin, donde implica contribuir positivamente con el sistema interno de la compaa y al mismo tiempo beneficiar el sistema externo, por consiguiente el desafo es lograr la alineacin total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas financieras y operativas de la empresa. El uso eficaz de la informacin significativa nos acerca a los problemas donde el concepto de alineacin aqu presentado se refiere a una condicin deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propsito comn, y donde sus lneas de accin se integran por completo. En las empresas verdaderamente alineadas, las personas no trabajan con propsitos contrarios y no impiden el progreso de las dems. Para concluir la alineacin de la organizacin ayuda a acelerar el progreso hacia los

objetivos, en un esfuerzo comn, unificado, integrado y alineado, donde se vern reflejados los beneficios a corto plazo en los resultados financieros y a largo plazo ser un incremento en la fortaleza y en la capacidad gerencial donde constituir un poderoso sistema de informacin y un sistema de informacin integrado. Captulo 4: Responsabilidad Ideas principales: El no conocer el todo de una situacin genera riesgo, vulnerabilidad y se pierde el control. Cumplir las promesas de alineacin mediante la asignacin precisa de la responsabilidad. Asignar responsabilidades de un indicador a la persona que tenga el mayor impacto directo a nivel apropiado mas bajo de la organizacin. Un gerente y un colaborador directo tienen impacto sobre un indicador, el colaborador directo es el responsable del mismo. La persona que tenga el mayor impacto directo es el nivel apropiado ms alto de la organizacin seria responsable del proyecto, ya que la razn es que los proyectos estratgicos tiene mayor probabilidad de xito cuando se asignan en el nivel de autoridad ms alto. El equipo hace la asignacin para los indicadores en el nivel grupal y los equipos ejecutivos de las distintas compaas hacen la asignacin para los indicadores en el nivel de la empresa. Distribucin de la responsabilidad entre todas las personas de la organizacin. Segn sea el impacto en un indicador se puede considerar que el impacto es inter -funcional, teniendo en cuenta que si el indicador tiene impacto a travs de una influencia inter funcional, entonces el indicador ser un factor critico de influencia. Un factor critico de influencia mide el impacto indispensable para ustedes tienen sobre un indicador del que alguien ms es responsable. El impacto administrativo, Si tiene impacto en un indicador a travs de su papel como gerentes entonces el indicador ser un factor crtico de administracin. Un factor crtico de administracin mide el xito en la obtencin de resultados a travs de la gente a la que dirigen.

Hay que medir el progreso de los proyectos con un ndice llamado ndice de xito para proyecto. Los IPE son de tres tipos: El que tiene el mayor impacto directo es un ndice de xito para proyecto o IPE. El proyecto sobre el cual tienen impacto a travs de su puesto como gerentes es un ndice de administracin para proyecto o IPA. El proyecto sobre el que tienen impacto a travs de su influencia interfuncional es un ndice de influencia para proyecto o IPI.

El progreso de un proyecto se mide a travs de una serie de tiempo ponderado, entre los que se incluye un cronograma actualizado, calidad del trabajo, cumplimiento de hitos, cumplimiento de presupuestos, buena administracin de proyectos y participacin del cliente.

El xito de un proyecto se ve en el resultado final Evaluar un proyecto por sus resultados despus de su finalizacin podra presentar un problema. Todos los proyectos constan de tres etapas: antes, durante y despus de su implementacin. El ndice de xito mide el xito del proyecto durante la implementacin Cada proyecto tendra su propio plan de proyecto, objetivos claros, fondos asignados y recursos. Es necesario establecer un criterio para determinar el tamao, es decir ver cuan grande queremos que sea nuestra organizacin. El propsito del criterio es ayudarnos a determinar que lugar ocupamos y que lugar nos gustara ocupar si deseamos estar entre las diez mejores compaas. La tecnologa es una fortaleza competitiva. Es necesario analizar el potencial existente para el crecimiento natural.

Contextualizacin Los mdulos de visin y estrategia as como indicadores y responsabilidad se describieron brevemente arriba. Dar seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar el comportamiento de una organizacin. El cambio de actitud que menciona el autor, es el derivado del cambio de conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. Alineacin Total ha sido diseada para traer consigo

ese cambio de cultura. Busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible cuando la estructura tambin ha sido cambiada. La responsabilidad quiz es el aspecto ms crucial de lograr la alineacin con la visin y estrategia es la clarificacin de la responsabilidad. Le ayudamos a nuestros clientes a definir la contribucin singular de cada persona. Un mapa personalizado o Informe de Enfoque es creado para cada persona, conteniendo los indicadores clave de desempeo y los proyectos clave que reciben su impacto de ese individuo. Riaz Khadem afirma que para lograr la alineacin en la empresa, se debe crear un mapa, pensando siempre en ser una de las mejores empresas en su sector en cuanto a tamao, imagen, cobertura, innovacin, servicio al cliente, tecnologa ilimitada y excelente escogencia de empleados, entre otros. Para administrar con xito el proyecto o metas establecidas, se deben manejar varias pautas: cada elemento o propsito debe estar asignado a alguien, ninguno puede estar suelto porque no funcionara para lograr la gran finalidad, debe existir trabajo en equipo y manejar indicadores de desarrollo y resultados. Con los resultados de los indicadores de xito, se analiza el desempeo laboral y el cumplimiento de cada uno de los objetivos asignados dentro de la organizacin para cada persona, por esta razn si un empleado tiene su hoja en blanco, se deduce que no es una persona indispensable en la organizacin. Captulo 5: Sistema para la alineacin Ideas principales: Un sistema de medicin busca equilibrar el nfasis puesto en los procesos financieros, el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitacin y el crecimiento. La alineacin se logra conseguir ante las posibilidades de esta implementacin. Se busca equilibrar el nfasis puesto en cuatro reas principales: la financiera, la de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de capacitacin y crecimiento. En los niveles de una organizacin, se busca que las funciones y los departamentos enfoquen la visin y la estrategia. El conocimiento se basa en conversaciones con cientos de gerentes de su compaa que practicaban diferentes sistemas de evaluacin.

La causa del problema es el grado de comprensin y de aplicacin de esas teoras por parte de los gerentes normales. Cuando mas elegante y compleja sea la teora, ms problemas tenemos para que las personan la comprendan y la pongan en prctica. Como se utilicen los parmetros se impulsan los objetivos de la empresa. El valor agregado de cada posicin debe ser determinado para ayudar a las personas a centrarse en lo importante y en lo que esta alineado con la visin y la estrategia de la empresa.

Para evitar los problemas, hay que educar a los empleados para que enfoquen sus acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa. Para tener buenos resultados es importante tener tres maneras de obtener el resultado: con el propio esfuerzo, con los esfuerzos de las personas a cargo y con la influencia sobre los homlogos.

Estas tres maneras de obtener resultados le dan a las personas el enfoque general inicial. Los factores crticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada puesto. Definen la misin real del trabajo. proporcionan la mira de las personas para impactar la visin de la empresa.

El retorno sobre la inversin, los plazos de las cuentas por cobrar y al razn deuda-patrimonio son algunos ejemplos, estos son factores en los cuales una determinada posicin tendr mayor impacto.

El factor crtico de la administracin es el agregado del factor crtico de los resultados del equipo que administra. El factor crtico de los resultados de un gerente debe estar representado por el porcentaje de su cuota. El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque ser mucho mayor y sostenible. El factor crtico de los resultados es un indicador de los resultados obtenidos con sus propios esfuerzos. El factor crtico de la administracin es un indicador de los resultados obtenidos a travs de las personas que usted administra. El factor crtico de influencia es un indicador de los resultados obtenidos por sus homlogos a travs de su influencia. Dependiendo de la posicin cada persona en una empresa tiene una mezcla propia de factores crticos de los resultados, factores crticos de administracin y factores crticos de influencia.

Los factores del equipo son por los cuales responde su lder. revisiones en Equipo sirven slo para revisar el desempeo del ayer y no se enfocan en resolver los problemas del maana. La revisin en Equipo da atencin a estas preguntas y provee una metodologa revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos. La revisin vertical provee una solucin singular y efectiva donde se entrena a los gerentes en un proceso de coaching personal de sus colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos tpicos y ayudan a garantizar el xito de los colaboradores directos en sus objetivos. Ms all de mejorar los resultados.

los gerentes ayudan a moldear los comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las destrezas crticas que ellos necesitan para tener xito.

Cuando los gerentes conducen revisiones verticales con sus colaboradores directos, no slo desarrollan a su gente, sino se desarrollan a si mismos.

Contextualizacin Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante, muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecucin. El proceso de alineacin est diseado para hacer frente a esos retos. Comenzando con un proceso consultivo para unificar al equipo directivo en una visin comn del futuro y una estrategia para llegar ah. Ello es seguido por la construccin de un mapa para la alineacin que combina dos rboles el rbol de Indicadores de Visin y el rbol de Indicadores de Estrategia. Ayudando al equipo directivo a lo largo de varias sesiones a desarrollar este mapa para la alineacin. Una vez que este mapa haya sido creado, sirve de gua para cuatro reas de alineacin: Responsabilidad, Aptitudes, Comportamientos y Compensacin. Facilitando la asignacin de la responsabilidad para indicadores de procesos y proyectos a la persona adecuada en la organizacin. Posteriormente se definen informes de una pgina para cada puesto y se implementa un sistema de seguimiento para monitorear el estado de alineacin y proveer informacin de retroalimentacin para cada persona en la organizacin. Una vez que estos mdulos centrales estn en su lugar, el proceso de aptitudes, cultura y compensacin son implementados sucesivamente para aumentar la calidad de la alineacin.

Establecer la alineacin es necesario pero no suficiente. Una vez establecidas, la alineacin, debe mantenerse. Se ha desarrollado un sistema de gestin para la sostenibilidad. Se combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado de alineacin a lo largo del tiempo: Revisin en Equipo, Revisin Vertical y Liderazgo. Los mdulos de visin y estrategia Responsabilidad, donde buscan dar seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar la cultura de una organizacin. El cambio de actitud que menciona, es el derivado del cambio de conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. El sistema para la alineacin busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible cuando la estructura tambin ha sido cambiada. Captulo 6: Informacin Ideas principales: para encontrar la raz de los problemas, es necesario contar con informacin confiable. Para obtener hechos que generen un conocimiento profundo de los productos y servicios de la compaa, los costos y la informacin financiera sobre las lneas productivas o improductivas, informacin sobre el desempeo de las personas, as como informacin operacional basada en la comparacin con otras empresas similares de la industria. Si se esta ahogado en un mar de informacin tu salvavidas son tres paginas de buena informacin. Buena informacin se refiere a que sea exacta, oportuna y pertinente. Para hacer esta buena informacin es necesario tres informes de una pgina. Los informes son : 1. El informe de enfoque: este contiene los factores crticos de xito de una posicin, junto con el estado actual del funcionamiento y tres niveles de objetivos: mnimo, satisfactorio y sobresaliente. Tambin muestra la tendencia de los datos de cada factor crtico de xito. Su propsito es hacer que la persona y su equipo enfoquen sus respectivos factores crticos de xito. Mantendr la alineacin que se ha creado entre la visin y la estrategia.

2. El informe de retroalimentacin: Resalta las buenas y las malas noticias del informe de enfoque: los factores crticos de xito que se desarrolla ms que satisfactoriamente y los que estuvieron por debajo del nivel mnimo. El propsito de este informe es reforzar los xitos y estimular la solucin de los problemas. 3. El informe de administracin: Es un resumen preciso del desempeo de la gente que esta a su cargo. Su propsito es darles a los gerentes las buenas y malas noticas procedentes de las personas que dependen de ellos directamente o indirectamente. El informe es un indicador de la alineacin. Ayuda a los gerentes a obtener informacin para establecer la alineacin con la visin dentro de sus pirmides de responsabilidad. En el informe de enfoque para un gerente se debe tener en cuenta: el enfoque, la retroalimentacin y administracin. Cada enfoque se reemplazan entre ellos mismos pero se convierten en un instrumento importante en la informacin. Contextualizacin En un mundo orientado a la informacin, podemos caer rpidamente en ms bien tener un exceso; lo anterior hace difcil poder atacar adecuadamente los problemas que a diario se enfrentan las empresas, adems stas necesitan contar con informacin vital para poder evaluar qu tanto la organizacin, est alineada con su estrategia. Para encontrar la raz de los problemas en las empresas, se necesita informacin confiable, se necesitan hechos que le den un conocimiento profundo de los productos, tales como su contribucin, su antigedad, as como de los servicios que brinda la empresa. Los costos, la informacin financiera sobre las lneas productivas o improductivas, informacin sobre el desempeo de las personas, as como informacin operacional basada en la comparacin con otras empresas similares, es informacin valiosa la cual debe encontrarse en forma oportuna. Las empresas hoy da, podra decirse, estn ahogadas en informacin, y no necesariamente en una buena

informacin, esto es que sea exacta, se reciba de forma oportuna y que sea pertinente. El autor de alineacin total, recomienda la utilizacin de tres informes para obtener informacin alineada. El primero de ellos es lo que llama el "Informe de enfoque", el cual contiene los indicadores de resultado de una posicin, junto con el estado actual de desempeo y tres niveles de logro: mnimo, satisfactorio y sobresaliente. En este informe se muestra la tendencia de los datos de cada indicador y su propsito es hacer que la persona y su equipo enfoquen sus resultados de forma que se mantengan alineados con la visin y la estrategia. El segundo es lo que llama "Informe de Retroalimentacin", que resalta las buenas y malas noticias del informe de enfoque, los indicadores verdes (ms que satisfactorios) y los que estuvieron en rojo (por debajo del nivel mnimo). Su propsito es reforzar los xitos y estimular la solucin de los problemas que se pueden estar presentando. El tercer informe se conoce como el "Informe de Administracin", el cual es un resumen preciso del desempeo del personal a cargo. Su propsito es dar las buenas y malas noticias procedentes de las personas que dependen directa o indirectamente. Este informe permite obtener informacin para establecer la alineacin con la visin dentro de su pirmide de responsabilidad. Si se utilizan medios informticos es posible obtener informacin sobre las tendencias de los indicadores en forma mensual, superpuestos al desempeo del ao anterior. En el informe de administracin se pueden obtener un informe con los empleados agrupados por cada uno de sus gerentes, pudiendo incluir las fotos, datos biogrficos, entre otros. Tal como lo seala el autor existe un gran obstculo para la aplicacin de la estrategia en las empresas y es que muy pocos gerentes aplican la regla del 80/20, con la cual invertiran un 80% de su tiempo en la estrategia y tan solo un 20% en la efectividad operativa. Adicionalmente para mantener la informacin alineada, es importante prestar atencin al contexto en el cual est operando la empresa, a la exactitud de los datos de entrada y a los ajustes dinmicos de los indicadores de resultados y de los objetivos cuando lo requiera el contexto de los negocios. Se debe estar consciente de que las nuevas tcnicas de gestin adems del control, brindan a la gerencia la oportunidad de

aprender de su estrategia y poder brindar retroalimentacin sobre el desempeo empresarial. Capitulo 7: Aptitudes Ideas principales: Un sistema de responsabilidades que busque alinear las aptitudes individuales con las responsabilidades as como aumentar las capacidades. Tener las aptitudes correctas en sus reas de responsabilidad genera xito. Las aptitudes se tratan de ajustar con los requisitos del trabajo pero no se puede estar seguro del grado del xito. Si se hace responsable a la gente de algo y no tiene las capacidades correctas, entonces esta condenada al fracaso, lo cual afectara su motivacin y el resultado final. Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener xito en sus reas de responsabilidad. El primer paso es identificar las aptitudes correctas que le ofrezcan un beneficio a su empresa. Las primeras consisten en las aptitudes alineadas con la responsabilidad de cada persona, las de largo plazo son las necesarias para lograr una ascenso. Cada habilidad crtica se puede dividir en acciones especficas. Esto permite que la evaluacin de las habilidades sea ms precisa y significativa. El segundo paso es evaluar los niveles de aptitud lo cual puede hacerse mediante un examen terico prctico para identifican el nivel de desarrollo o de madurez basados en la competencia y la motivacin. El tercer paso es discutir el desarrollo. Ambas personas conversan y repasan las razones para la evaluacin del paso dos. El cuarto paso es refinar las capacidades, tomando en cuenta que su desarrollo funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad, por su parte el gerente responde por la capacitacin y apoyo. Contextualizacin Hoy da se habla de Administracin por Competencias, sobre Sistemas de Gestin para la Calidad, establece como una necesidad de que el personal cuente con la

competencia necesaria para el desempeo de su puesto. La importancia de desarrollar las competencias del personal que permitan a la empresa el logro de su estrategia y su visin. En este captulo nos habla de un conjunto de estrategias en donde una de ellas tiene que ver con las "Capacidades alineadas", una forma de alinear las aptitudes individuales con la responsabilidad orientada a la estrategia y a la visin. Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener xito en sus reas de responsabilidad. Si se hace a la gente responsable de algo, para lo cual no se tienen las competencias correctas, entonces se condena al fracaso, lo cual afectar su motivacin y el resultado final. Algunas fallas que se dan en la implementacin del Empowerment, o en el concepto de Equipos Auto administrados. Se debe tener personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas. Khadem presenta un proceso de cuatro pasos para alinear las competencias de la gente: 1. Identificar las aptitudes correctas. consisten en las aptitudes alineadas con la responsabilidad de cada persona, las de largo plazo son las necesarias para lograr un ascenso, ejemplo de ellas son: el liderazgo, la comunicacin, las habilidades para negociar, poder detectar tendencias del mercado, as como poder integrar diferentes puntos de vista. Una vez que la persona tiene claro cules son sus indicadores de resultado por los cuales es responsable, se deben identificar las capacidades que impacten en el trabajo, necesarias para poder llevar esos indicadores a niveles sobresalientes. 2. Evaluar los niveles de competencia. evaluar los niveles de competencia en cada aptitud, lo cual puede hacerse mediante un examen terico prctico para identifican el nivel de desarrollo o de madurez basados en la competencia y la motivacin. No necesariamente lo que se busca es identificar exactamente en que punto se encuentra la persona sino hasta donde debe avanzar para ser plenamente competente. Hay que recordar que cuanto mayor sea el grado de esfuerzo menor ser la competencia y cunto mayor sea la cantidad de supervisin requerida, menor ser la competencia. Existen mtodos para determinar la relacin entre la medida del esfuerzo y la medida de supervisin. 3. Discutir el desarrollo. Ambas personas conversan y repasan las razones para la evaluacin del paso dos. Se esperan que ambos comprendan en punto de vista

de cada cual y se llegue a un plan de desarrollo. Una diferencia de percepcin es una oportunidad para comprender, por lo que enfocar esta oportunidad sin ponerse a la defensiva, es la clave del crecimiento personal. La responsabilidad de un gerente es ayudar a la persona a su cargo a refinar la capacidad para mejorar la competencia. 4. Refinar las competencias y dar seguimiento, tomando en cuenta que su desarrollo funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad, por su parte el gerente responde por la capacitacin y apoyo. La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento, prctica y retroalimentacin. La aplicacin y certificacin de unas pocas personas de un departamento puede ser la mejor manera de empezar. Por ltimo, nos recomienda Khaden <<quien no sabe y no sabe que no sabe, necesita a alguien que lo saque de la ignorancia>>. No es suficiente que la gente comprenda bien la visin y la estrategia o de que tenga objetivos e indicadores, o incluso un buen nivel de competencia, tambin es necesario que acten con integridad respetando los valores empresariales. El comportamiento es el eje de la alineacin y alinear el comportamiento con los valores es el principal desafo para una transformacin cultural. Captulo 8: Cultura Ideas principales: La cultura segn el autor es la suma de los comportamientos habituales de las personas que trabajan dentro de cada una de las empresas o grupos empresariales. Se tiene que diferenciar las culturas ya que existen dos consideraciones como las culturas de las distintas compaas y tambin la cultura de grupo. los comportamientos habituales en ese grupo que pueden ayudar a hacer realidad la visin de XCorp Group y que comportamientos podran impedir su progreso. la cultura genera xito teniendo en cuenta los siguientes pasos:

 responder a nuevas ideas con apertura dar seguimientos usar bien la informacin la cultura tambin puede impedir el progreso por lo siguiente: enfocarse en lo negativo actuar defensivamente mostrar apata introducir temor en la organizacin

ocultar la verdad proteger territorios fomentar la desunin. Es importante crear una cultura que promueva los comportamientos positivos y constructivos. Se deben eliminar los comportamientos negativos y destructivos. Un proceso para cambiar los comportamientos se deben dar en los siguientes pasos: 1. Definir los valores corporativos - el desafo 2. Los comportamientos indicados especficos 3. La auto transformacin 4. La transformacin Contextualizacin Al hablar de cultura se debe decir que es fundamental apoyarse en est para apoyar la gestin de la organizacin para conseguir la competitividad. El propsito del presente captulo es analizar los factores de la cultura como forma de desarrollo; las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento es por ello que es necesario mencionar las relaciones que se dan dentro de estas, los procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las

exigencias del entorno, adems de esto la cultura manera de ser dirigidos.

determina lo que los recursos

humanos en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la

Al hablar de la cultura es necesario mencionar el clima organizacional que dicha cultura genera. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. La cultura junto con el clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La cultura incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. Tal como lo expone el autor la importancia de alinearse con la cultura no siempre es referente a los valores como se suele pensar, ya que la conducta de cada persona debe ser congruente con los valores de al empresa; es por ello que se debe iniciar un proceso para precisar los comportamientos que estn alineados con los valores, e implementar planes para desarrollarlos en todos los niveles. El resultado es un cambio positivo en la cultura. El mdulo de Cultura gua a la empresa en la implementacin de un proceso para lograr la congruencia en todos los niveles de las conductas con los valores. Cada individuo tendr un entendimiento de las conductas deseadas y asumir la responsabilidad de alinear sus propios comportamientos con valores claros de la organizacin. Captulo 9: Revisin en equipo

Ideas principales: TechCorp haba comenzado una guerra de precios, ya que el principal competidor de este haba lanzado una compaa de reducciones drsticas de precios mercado. reuniendo todos esos equipos interfuncionales y concentrarlos en la crisis. Se suele hablar solo de su propia rea sin tener en cuenta las dems, es por ello que aparece el enfoque hacia abajo, el cual esta en el rea de responsabilidades de los miembros del equipo. el enfoque hacia arriba el cual el rea es un equipo real que proporciona un propsito comn. el Informan de Enfoque del lder del equipo y consultaron sobre como mejorar los factores crticos, hacen un plan con lneas de accin especficas para aquellos factores que requieren atencin inmediata. las empresas operan con esta nueva mentalidad de estar enfocadas hacia arriba, van orientados ms hacia el futuro y se alinean ms con su visin y estrategia, se vuelven un equipo verdaderamente alineado. la junta del equipo tanto para la toma de decisiones en la crisis de los precios como de los grupos enfocados. los miembros del equipo ponen en accin los planes acordados, llegando as al ciclo de consulta, accin y revisin avanzando as a sus mentas. Contextualizacin En las organizaciones es muy frecuente encontrar reuniones pero por lo general dichas reuniones solo se hacen para evaluar el avance o el rendimiento que se ha conseguido de la organizacin sin abarcar el tema de cmo resolver el problema de maana o del futuro, al plantearse esto es importante revisar como se pueden solucionar mejor los problemas si de una forma individual o en equipos y as llegar a desarrollar soluciones en un anlisis profundo y sntesis en informacin solida la evaluar las soluciones en grupo se pueden ampliando las estrategias creativas, adems si los equipos colaboran para resolver problemas, se consigue la verdadera unin y se renen los talentos de los miembros de la compaa. Al establecer la revisin en equipo se prev una forma revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos ya que la gente necesita metodologa y capacitacin. en varios productos claves para incrementar su participacin de

Apropiacin de los resultados, apoyo para el anlisis de los datos, determinacin de causas y bsqueda de nuevas oportunidades. El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final. Al producir en equipo y hacerle la revisin pertinente se obtiene mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz y al poder conseguir todo lo anterior se consigue una alineacin de equipo de recursos humanos o personal. En las organizaciones se debe revisar que los equipos tengan una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo. En el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. Llegando de esta forma a establecer que el trabajo en equipo es una ideologa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa ideologa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura. Captulo 10: Revisin vertical Ideas principales: la etapa revisin vertical complementa el proceso de alineacin haciendo especial nfasis en la revisin en equipo. la revisin vertical se centra especficamente en el individuo. los individuos no obtienen la atencin que necesitan de sus jefes. Es necesario que dentro del proceso se entre a desempear un papel de motivar en el xito y en el fracaso, e identificar aptitudes de cada miembro del equipo necesarias para poder potencializarlas y guiarlos a un eficiente logro de los objetivos dentro de la organizacin.

La revisin vertical busca entrenar al equipo de trabajo en el proceso de fortalecer sus aptitudes y mejorar sus debilidades. las organizaciones realizan este proceso una vez al ao lo cual obstaculiza el dinamismo de tal proceso. Es necesario identificar aquellos aspectos positivos y negativos que necesiten replantearse cada cierto tiempo y de la misma manera trabajar en ellos. el desempeo total debe tenerse en cuenta las debilidades y aspectos negativos que presentan los empleados. la revisin vertical se elabora a nivel individual con especial nfasis en trabajar las debilidades y fortalezas de los miembros de la organizacin. la revisin de desempeo se realiza a nivel general de all que se lleve a cabo por lo general una vez al ao y aunque tambin es aplicada de manera individual para cada miembro de la organizacin.

El objetivo del coaching es hacer que el colaborador directo tenga xito en sus FCE Y sus IPE y se imparte de una manera habilitadora tal que empodere al colaborador.

La revisin vertical es un proceso que debe ser implementado en todos los niveles de la organizacin. la revisin vertical implica una conversacin acerca de cuatro reas: 1. cultura 2. desempeo 3. desarrollo 4. otros.

Contextualizacin Es necesario que los gerentes se preocupen por sus colaboradores y las necesidades que experimentan da tras da con la evolucin de la empresa, es por ello que la revisin vertical provee una solucin singular y efectiva a todos los niveles de la organizacin. Los gerentes deben adentrarse en un proceso de coaching personal de sus colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos tpicos y ayudan a garantizar el xito de los colaboradores directos en sus objetivos. Ms all de mejorar los resultados, los gerentes deben ayudar a moldear los comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las destrezas crticas que ellos necesitan para tener xito. Cuando los gerentes conducen

revisiones verticales con sus colaboradores directos, no slo desarrollan a su gente, sino se desarrollan a si mismos. Coaching consiste en generar el clima y el espacio para que el otro piense en voz alta. La Revisin Vertical es un instrumento invaluable e indispensable para la sustentabilidad del proceso de alineacin. La organizacin puede ajustar su curso de manera continua en medio de los retos de un entorno de negocio siempre cambiante. El Coaching Gerencial es una forma de intervencin orientado a ayudar a personas en este caso Gerentes y Colaboradores a desarrollar y a fortalecer sus competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comporta mentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organizacin y de su entorno en general. Ciertamente los objetivos especficos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, se puede sealar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptacin al cambio, un mejor desempeo personal y profesional a travs del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relacin personal ms profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealizacin. Captulo 11: Compensacin Ideas principales: cada quien reciba una compensacin acorde a su nivel de trabajo y de desempeo dentro de las unidades de negocio que comprenden el todo organizacional. La compensacin deben estar estrechamente relacionados con el desempeo. los sistemas de compensaciones de las organizaciones en muchas ocasiones presentan fallas al interpretar un cargo como la equivalencia de un salario. la cultura y la aptitud, es aquella que se da directamente de un comportamiento particular. software especializado se encarga de sistematizar estas estrategias de evaluacin para que el sistema de compensaciones que no slo premiar el buen desempeo. el alinear el bono de cada individuo con su contribucin a la organizacin es lo ms recomendable para la alineacin de la organizacin, para hacer posible

esto es necesario tener criterios objetivos y subjetivos, en donde se haga nfasis en la contribucin basada en el desempeo de la persona. sistema de compensaciones equitativo debe ser un proceso paulatino que se base no slo en el desempeo individual Contextualizacin La alineacin requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribucin real y alineada con la Visin y a la estrategia. Este proceso no tendr xito a menos que la compensacin se sujete a la contribucin. Es importante que el gerente promueva un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal. Es un concepto sencillo, pero los sistemas de compensacin de muchas empresas no estn alineados con el desempeo. Se debe introducir un proceso para alinear directamente la compensacin de un individuo con los resultados que ha obtenido. Este proceso establece una forma justa y objetiva de alinear la compensacin con la contribucin de cada individuo a la Visin y Estrategia. Cuando este proceso es implementado, el proceso de alineacin entra en un nuevo nivel y todos los recursos humanos de la organizacin aceleran su contribucin a la visin. Ello tiene un impacto increble sobre los resultados financieros. Captulo 12: Reflexin Ideas principales: Este capitulo tiene como base : La crisis El golpe Un nuevo comienzo para Brian Scott El nuevo director ejecutivo

 Otra crisis La junta directiva de Xcorp se preocupa El giro de los acontecimientos La misin y las metas se haban mantenido estables durante el pasado y con el cambio la organizacin sufra un descontrol en todos los aspectos. El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas. los programas en marcha de la organizacin se seguan gracias al beneficio individual mientras que trabajan armoniosamente en equipo una persona en este caso individual. El desempeo los programas es altamente visible fuera de la organizacin y es con frecuencia el centro de atencin de las evaluaciones Contextualizacin Brian estaba en la cima de xito, ya que la compaa estaba prosperando y se haba ganado un posicionamiento en el mercado y frente a su propia competencia, pero surgi otra crisis la muerte de uno de los mayores accionistas de Xcorp, que hizo que la organizacin entrara en conflicto por el nuevo director ejecutivo. Al cambiar el dueo mayoritario de la organizacin cambia todo y Brian siente que su todo su trabajo ha sido perdido, adems que su esfuerzo haba terminado ah ya que fue despedido, porque el nuevo dueo quera cambios radicales, pero al pasar del tiempo se dio cuenta que Brian era un activo de la organizacin, tenindolo a l la compaa haba crecido considerablemente. Los tiempos cambian y as mismo el personal pero en la bsqueda de una persona que reemplazara a Brian, no fue fcil identificar la clase de personas que la organizacin necesitaba. La misin y las metas se haban mantenido estables durante el pasado y con el cambio la organizacin sufra un descontrol en todos los aspectos, sin embargo, la organizacin era consiente que necesitaba volver a recontratar a Brian para as seguir al mismo ritmo en el que iba porque el desarrollo de los recursos humanos en la organizacin implica mejorar el desempeo del personal mediante el incremento y la mejora de sus habilidades, conocimientos y actitudes, lo que no se sabia era si l quera regresar para que el regreso le asegurara a la organizacin prevenir deficiencias en el desempeo o superarlas, asegurando la mayor flexibilidad y adaptabilidad de los empleados que estaban acostumbrados a un rgimen, por as decirlo. El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas, tales como preparacin para un trabajo, preparacin para una funcin dentro de la organizacin, y

preparacin para una carrera, es as como Brian piensa el reintegro a la empresa ponindolo en duda y rechazndolo la primera vez y poniendo en consideracin su reintegro. Aqu se puede entrar a evaluar que los programas en marcha de la organizacin se seguan gracias al beneficio individual mientras que trabajan armoniosamente en equipo una persona en este caso individual (gerente- director) pero con una estrategia grupal (recursos humanos), sus servicios y productos constituyen su empeo primordial. En realidad constituyen el esfuerzo principal para operacionalizar la misin. La funcin de la administracin de programas es el desarrollo y la administracin de estos programas de forma que apoyen la misin de la organizacin y es as donde la junta directiva requiere que los programas se sigan desarrollando ya que es indispensable para todas las dems reas de la organizacin. A final de cuentas, el vigor del liderazgo estratgico de la organizacin, de los recursos humanos, de recursos financieros, de infraestructura, de la administracin de procesos, afecta la calidad de sus programas. El desempeo los programas es altamente visible fuera de la organizacin y es con frecuencia el centro de atencin de las evaluaciones. La buena administracin de programas requiere de un ciclo de planificacin cuidadosa, implementacin, control y evaluacin. Captulo 13: Alineacin total. Ideas principales: Maneja tres aspectos importantes: La alineacin total Una decisin difcil Una nueva misin en la vida Alineacin total va ms all del uso eficaz de la informacin significativa. las empresas verdaderamente alineadas, las personas no trabajan con propsitos contrarios y no impiden el progreso de las dems. La Alineacin le ayudar a acelerar el progreso hacia los objetivos de su empresa, en un esfuerzo comn unificado, integrado y alineado. La alineacin total es algo ms que la integracin de los procesos con la Visin y la estrategia, es alinear la Visin misma con las necesidades urgentes de la humanidad.

Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante, muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecucin. El proceso de alineacin est diseado para hacer frente a esos retos. la alineacin es necesario pero no suficiente. la alineacin, debe mantenerse y es as como se desarrolla un sistema de gestin para la sostenibilidad. Combinando tres procesos gerenciales para mantener el estado de alineacin a lo largo del tiempo: 1. Revisin en Equipo 2. Revisin Vertical 3. Liderazgo.

sirve de gua para cuatro reas de alineacin: Responsabilidad Aptitudes Comportamientos Compensacin.

Contextualizacin La alineacin total muestra cmo hacer encajar a todos los empleados de una empresa. Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques dismiles, la desunin, la comunicacin ineficaz, la proteccin territorial y las polticas destructivas que paralizan a muchas empresas. Una vez que toma la decisin de implementar la alineacin total, ver muchos beneficios importantes y mejoras concretas. La gente empezar a enfocarse en las medidas correctas. Ello alinear sus acciones con la estrategia y optimizar su valor agregado. Una cultura de medicin y rendicin de cuentas emerger, la cual mejorar significativamente los resultados financieros. La gestin se mejorar ya que mejores prcticas estarn disponibles a todos los gerentes. Un lenguaje comn en el negocio, a los largo de negocios y a lo largo de pases facilitar enormemente la comunicacin. El trabajo en equipo ser mucho ms efectivo a travs del funcionamiento mejorado de equipos naturales y multifuncionales. La responsabilidad ser asignada en los niveles ms bajos apropiados y los gerentes se enfocarn en apoyar y desarrollar a su gente.

Un tablero que provee informacin clave y retroalimentacin para la autogestin incrementar grandemente la efectividad de los gerentes. Un sistema justo para la compensacin ligado a la contribucin producir una fuerza laboral muy motivada en todos los niveles de la organizacin.