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TESIS

ANALISIS P-M: METODOLOGÍA PARA REDUCIR PAROS DE


MAQUINA Y PERDIDAS CRÓNICAS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIA EN


SISTEMAS DE MANUFACTURA

PRESENTA:

ING. BARDO EUGENIO FLORES DOMINGUEZ.

ASESOR:
M.C. ALFREDO VILLALBA RODRIGUEZ

Instituto Tecnológico de Chihuahua


División de Estudios de Postgrado e Investigación

D E
P
I
T C H

Chihuahua, Chih. Julio del 2008


.
CAPITULO 1 INTRODUCCION

DEDICATORIA

A mi dulce abuelita María Reyes, que


ha sido un ejemplo de superación constante
para toda su descendencia, que hasta hoy,
siendo una de las personas mas longevas
con mas de un centenar, goza de una
inteligencia y una memoria admirable,
además de un deseo inquebrantable de
vivir y ser mejor cada día….. Abuelita, este
trabajo es un tributo a ti, por mi admiración
y amor que por ti siento.

A mis queridos padres y hermanos por


sus acertados consejos hacia mí, y que han
estado conmigo en todo momento y que
siempre me han estimulado hacia mi
superación personal y profesional.

A mi linda esposa Paula y mis hijas


Irma Cecilia y Melissa, ya que son la alegría
de mi vida y la razón de mi superación.

Bardo Eugenio Flores Domínguez

ii
CAPITULO 1 INTRODUCCION

AGRADECIMIENTOS

Agradezco plenamente a mi familia, amigos,


profesores y compañeros que de una u otra forma
contribuyeron en la realización de este trabajo.

iii
CAPITULO 1 INTRODUCCION

TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN 1
II. MARCO DE REFERENCIA 3
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 35
IV. DEFINICION DE ANALISIS P-M 37
V. METODOLOGIA P-M PASO A PASO 43
VI. PRACTICA DEL ANALISIS P-M 73
VII. CONCLUSIONES 91
REFERENCIAS 93

iv
CAPITULO 1 INTRODUCCION

RESUMEN

ANALISIS P-M: METODOLOGÍA PARA REDUCIR PAROS DE


MAQUINA Y PERDIDAS CRÓNICAS

Bardo Eugenio Flores Domínguez


Maestro en Sistemas de Manufactura

División de Estudios de Postgrado e Investigación del Instituto Tecnológico de


Chihuahua.

Chihuahua, Chih. 2008

Asesor:
M.C. ALFREDO VILLALBA RODRIGUEZ

Actualmente en las plantas manufactureras la eliminación de los defectos


de calidad continúa siendo un tema importante. Muchas instalaciones
industriales tienen tasas de defectos por encima de un 5% mientras que las que
tienen tasas inferiores al 5% han dedicado su atención a los defectos de carácter
crónico. Desafortunadamente los problemas crónicos son perdidas de calidad o
de productividad o ambas cosas y son difíciles de desaparecer.

v
CAPITULO 1 INTRODUCCION

Las fallas y defectos en los equipos aparecen de dos modos, las Perdidas
Esporádicas son las que indican perdidas súbitas, dichas perdidas ocurren con
poca frecuencia y típicamente son el resultado de una sola causa que es
relativamente fácil de identificar asimismo las relaciones causa efecto de las
perdidas esporádicas son claras y las medidas correctoras son usualmente
fáciles de formular, mientras que las perdidas crónicas resisten a una amplia
variedad de medidas correctivas y requieren medidas innovadoras que
restauren el mecanismo o componente a su estado original, libre de defectos,
estas perdidas son el resultado de relaciones causa efecto complejas, enredadas
y puede ser arduo rastrear sus causas, de modo que es difícil identificar las
causas y clarificar sus efectos. Esto hace igualmente difícil diseñar medidas
efectivas correctoras; en muchos casos las medidas correctoras pueden aportar
una mejora temporal, pero la situación empeora con el tiempo, la eliminación o la
deducción de estas perdidas con los enfoques convencionales no se pueden
superar.
El Análisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodología usada en
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de maquina y
reducir las perdidas crónicas de la maquinas punteadoras.
Es por esto que se sugiere un método sistemático de 8 pasos para reducir
problemas crónicos relacionados con el equipo que vaya más allá de la
reparación y restauración del equipo, esta metodología ya es usada ampliamente
por compañías que han adoptado TPM.
Dentro de la implementación de esta metodología, se pudo ver como el
equipo de mejora continua adquirió un profundo conocimiento (a detalle) de los
diferentes mecanismos de estas maquinas y como interactúan entre si,
conociendo las causas y efectos en los productos, resultando un aumento de la
efectividad total del equipo (ETE), de mas del . 29 (de un .25 a .54) lo cual
enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo, la efectividad y el factor de
calidad.

vi
CAPITULO 1 INTRODUCCION

INDICE

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN............................................................... 1

CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA .......................................... 3


2.1 Introducción: Manufactura Esbelta.................................................... 3
2.2 Herramientas de Manufactura Esbelta................................................ 7
2.2.1 5 ‘s…………...…………….......................................................... 7
2.2.2 Justo a Tiempo (JIT)……............................................................... 8
2.2.3 Kanban…………………………………………............................ 8
2.2.4 Producción Nivelada……………………....................................... 9
2.2.6 Poka Yoka…..…………………………………………................. 9
2.2.7 Cambios rápidos de modelo (SMED)………................................. 10
2.2.8 Mejora continua (Kaisen)............................................................... 12
2.2.9 Mapa de Proceso………………………………………................ 13
2.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)………….…………………. 14
2.3.1 Objetivos del TPM……………………………………………….. 17
2.3.2 Características……………………………………………………. 17
2.3.3 Beneficios………………………………………………………… 18
2.3.4 Pilares del TPM….……………………………………………….. 19
2.3.5 Pasos para implementar TPM……………………………………. 24

CAPITULO III: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................... 35


3.1 Planteamiento del problema........................................................................ 35

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M................................. 37


4.1 Definición del análisis P-M………………………………………………. 37
4.2 Perdidas crónicas y esporádicas………..…………………………….…… 38
4.3 como trabaja el análisis P-M para eliminar perdidas crónicas………...….. 40
4.4 Claves para realizar el análisis P-M………………………………………. 41

CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… 43


5.1 Paso 1:Clarificar el fenómeno…………………………………………… 44
5.2 Paso 2: Realizar un análisis físico……………………………………….. 48
5.3 Paso 3: Definir las acciones constitutivas……………………………..… 50
5.4 Paso 4: Estudiar correlaciones entre entradas de producción………........ 57
5.5 Paso 5:Establecer condiciones optimas……………………………......... 64
5.6 Paso 6: Investigar anormalidades………………………………………. 65

vii
CAPITULO 1 INTRODUCCION

5.7 Paso 7: Determinarlas anormalidades a tratar………….………………. 68


5.8 Paso 8: Proponer y hacer mejoras……………………………………… 70

CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA


PUNTEADORA….……………….…………………………………………… 73

CAPITULO VII: CONCLUSIONES……………..….……………….…… 91


7.1 Conclusiones…………………………………………………………….. 91

REFERENCIAS................................................................................................ 93

viii
CAPITULO 1 INTRODUCCION

LISTA DE FIGURAS
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.............................................. 3
Figura 2.1 Estructura de la Manufactura Esbelta……………………………… 7

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M................................. 37


Figura 4.1 Perdidas crónicas y esporádicas ……..……..……………….…… 38
Figura 4.2 Causas de perdidas crónicas……………………………………… 39

CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… 43


Figura 5.1 Cadena completa causa-efecto……………………………………… 63

CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA


PUNTEADORA….……………….…………………………………………… 73
Figura 6.1 productos punteados……………………………………………….. 73
Figura 6.2 Dilatadores………………………………………………………… 74
Figura 6.3 Defectos de punteado……………………………………………… 75
Figura 6.4 Diagrama de Contacto……………………………………………. 77
Figura 6.5 Mecanismos del sistema de formado……………………………. 78
Figura 6.6 Presiones diferenciales………………………………………….. 86
Figura 6.7 Flujo de aire…………………………………………………….. 87
Figura 6.8 Guardas de seguridad…………………………………………… 87
Figura 6.9 Reguladores de flujo……………………………………………. 88
Figura 6.10 Contenedor de excesos………………………………………… 89

ix
CAPITULO 1 INTRODUCCION

LISTA DE TABLAS
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA …....................................... 3
Tabla 2.1 Indicadores del TPM. 31

CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… 43


Tabla 5.1 Pasos claves en la definición del fenómeno…………………… 46
Tabla 5.2 Que, que, donde, cuando cual, como.…………………………….. 47
Tabla 5.3 Pasos claves en el análisis físico. ………………………………..… 49
Tabla 5.4 Factores Causales…………………………………….…………..... 50
Tabla 5.5 Condiciones constituyentes ……………………………….............. 55
Tabla 5.6 Procedimiento para verificar condiciones constituyentes…………. 56
Tabla 5.7 Ejemplo causa efecto……………………………………………… 58
Tabla 5.8 Estándares y norma 4 Ms………………………………………… 65
Tabla 5.9 Unidades y medios de medida……………………………………. 66

CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA


PUNTEADORA….……………….…………………………………………… 73
Tabla 6.1 Factores causales………………………………………………. 81
Tabla 6.2 Condiciones constituyentes- valores estándares………………… 83
Tabla 6.3 Anormalidades y mejoras………………………………………… 84
Tabla 6.4 Medible del ETE…………………………………………………. 90

x
CAPITULO 1 INTRODUCCION

CAPITULO I: INTRODUCCION.

Aunque los mantenimientos preventivos y autónomos se practican


actualmente en muchas empresas, los programas para mejora sistemática del
equipo que vayan más allá de la reparación y restauración se encuentran
usualmente solo en implementaciones avanzadas del Mantenimiento Productivo
Total.
Los expertos del Mantenimiento Productivo Total, Kunio Shirose,
Yoshifumi Kimura y Mitsugu Kaneda proponen metodologías de amplio alcance
que han eliminado los problemas crónicos relacionados con maquinaria en
muchas empresas que están dentro de ambientes de manufactura esbelta.
Las perdidas crónicas incluyen del 1 al 5% de problemas que deben
resolverse para lograr un entorno de 0 defectos, 0 fallas o lo mas cercano a esto.
Los defectos crónico son de erradicación difícil y las estrategias comunes de
mejora como el análisis causa efecto y pareto son típicamente ineficaces para
tratar con tales problemas complejos.
Análisis P-M es una metodología para el análisis de fallas en equipos
productivos, esta metodología consiste en la detección y corrección de las fallas
que se presentan en los equipos productivos usando un enfoque sistemático.
Este trabajo está dirigido a personal de las áreas de Mantenimiento,
Calidad, Ingeniería, Producción y Proceso y a todos aquellos que tengan que ver
con la mejora continua del proceso productivo.
Además, se incluyeron las herramientas necesarias que le permitan
optimizar la administración de equipos de trabajo. Todo esto con la finalidad de
mejorar el funcionamiento, productividad, calidad e innovación en la
organización.
Este proyecto incluye los temas más relevantes del análisis de fallas y
control del proceso, considerando un enfoque teórico - práctico lo que permite a

xi
CAPITULO 1 INTRODUCCION

los lectores contar con experiencias reales sobre la aplicación de los


conocimientos.

El documento comprende los Vlll capítulos en los que esta dividido este trabajo.
El capitulo ll comprende el establecimiento de un marco de referencia, que lleva
desde Manufactura, donde se hace una reseña de las herramientas que usa
hasta Mantenimiento Productivo Total donde se le dedica una sección completa
y así llegar al análisis P-M.

En el capitulo III se planteo el problema y se dio una plena justificación del


porque fue necesario buscar métodos enfocados a mantenimiento de equipo que
pudiera reducir paros de maquina y fallas crónicas, y así llegar a lo que es
análisis P-M el cual esta definido en el capitulo lV.
En si la metodología de análisis P-M, que son 8 pasos que se muestran a
continuación:
1. Clarificar el fenómeno
2. Realizar un análisis físico
3. Definir las condiciones constitutivas del fenómeno
4. Estudiar las correlaciones entre entradas de producción (4M)
5. Establecer condiciones óptimas
6. Investigar los factores causales de anormalidades
7. Determinar las anormalidades a tratar
8. Proponer y hacer mejoras.
Estos pasos se describirán a detalle en los capítulos V y VI y en el capitulo VII
ofrece un caso de estudio de un problema practico para maquinas punteadoras
de una industria de productos médicos y finalmente en el capitulo VII son las
conclusiones y recomendaciones.

xii
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.
2.1 INTRODUCCION: MANUFACTURA ESBELTA
La Manufactura Esbelta consiste en varias herramientas que le ayuda
a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio
y procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació
en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
entre otros.

El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de


excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Este concepto representa una oportunidad de desarrollo para la


manufactura actual, pero también debe ser analizado con mucha seriedad y
cuidado. No hablamos de un tratamiento superficial en las plantas, sino de
una disciplina compleja que consiste en la eliminación de los desperdicios en
los procesos y los recursos de la empresa. Si su implementación se lleva a
cabo de manera correcta, añade flexibilidad y confiabilidad a la producción,
permitirá satisfacer requerimientos especiales de los clientes y fabricar a
bajos volúmenes, con lotes de menor tamaño. Además, permite que las
empresas reduzcan sus inventarios de manera considerable.
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

La Manufactura Esbelta debe ser entendida como un conjunto de


estrategias derivadas del sistema Toyota, importado por la industria
automotriz, donde ha tenido un efecto excelente.
La Manufactura Esbelta nació en Japón inspirada en los principios de
William Edwards Deming, se llamó “Toyota Production System” La industria
automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse
competitiva, de ahí la necesidad de cambiarle el nombre a “Lean
Manufacturing” o “Manufactura Esbelta”.
Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes
automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla
a seguir por las empresas manufactureras. Pero nada es eterno, en los años
sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en
grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con
inventarios descomunales, tanto de producto terminado, como de
componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las
tendencias de compra, si bien no era imposible, si tomaba mucho tiempo.

Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas


de producción comenzaron a sufrir modificaciones, fueron los japoneses de la
firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que
conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las
limitaciones de espacio y la necesidad de atender mercados más pequeños
con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la
nueva técnica.

El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto


en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors
(GM) sufrieron reveses importantes. Durante el tiempo que Toyota fue
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la


favorable posición de la que gozaba GM se desplomó al 60%.
Pese a que la Manufactura Esbelta no es algo nuevo, en los últimos años ha
tomado un realce a nivel mundial por la necesidad de eficiencia en todos los
sectores industriales, en nuestro país esta necesidad se ha acentuado, pues
el bajo costo de la mano de obra dejó de ser una ventaja competitiva. Este
concepto ha despertado interés porque prevé aprovechar al máximo todos
los recursos de una compañía, además de que se enriquece a lo largo de la
cadena de valor.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más
rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes
áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
• Reducción de 50% en costos de producción
• Reducción de inventarios
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

• Reducción del tiempo de entrega (lead time)


• Mejor Calidad
• Menos mano de obra
• Mayor eficiencia de equipo
• Disminución de los desperdicios
• Sobreproducción
• Tiempo de espera (los retrasos)
• Transporte
• El proceso
• Inventarios
• Movimientos
• Mala calidad
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

Figura 2.1 Estructura de Manufactura Esbelta

2.2 HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA


2.2.1 5’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de
imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos
japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y
no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
2. Ordenar: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarizar: Seiketsu
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

5. Disciplina: Shitsuke
2.2.2 Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción
de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que
implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción.
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se
apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente,
forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que
es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación
de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción
se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino
también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción
dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven
impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto
límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además,
el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de
trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que
impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o
cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que
se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.

2.2.3 Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La
etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta
es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que


cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
2.2.4 Producción Nivelada
Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a
la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado
eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda
del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la
demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta
esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de
la producción.
La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio
frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar
de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir
lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto
requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas
buenas entregadas con mayor frecuencia.

2.2.5 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)


El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los
hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a
tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya
sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección,


así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores
ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un


costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la
inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos
del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de
inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-
chequeo, o chequeo continuo.

2.2.6 Cambio rápido de modelo (SMED)


SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son
teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en
menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza
buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para
lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes
más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se
simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados
habitualmente.

Objetivos de SMED
• Facilitar los pequeños lotes de producción
• Rechazar la fórmula de lote económico
• Correr cada parte cada día (fabricar)
• Alcanzar el tamaño de lote a 1
• Hacer la primera pieza bien cada vez
• Cambio de modelo en menos de 10 minutos
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

Aproximación en 3 pasos
1. Eliminar el tiempo externo (50%)
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas
reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar,
que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y
los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un
evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el
tiempo externo a funciones externas.

2. Estudiar los métodos y practicar (25%)


El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más
rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y
tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de
medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas
comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa
ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de
gente.
Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y
uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la
operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los
resultados.

3. Eliminar los ajustes (15%)


Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso
se recurre a fijar las posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere
fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices,
troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.

2.2.7 Mejora continua (Kaizen)


Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y
“Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es
“cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que
sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca
a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un
equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de
criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además,
Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como
“muda”, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen,
una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de
encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo
continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales
Superiores’.
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

2.2.8 Mapa de proceso


Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto
a través de los principales flujos esenciales para cada producto:

1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del


cliente
2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento
Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad,
no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada
proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la información.

¿Porqué el mapa de proceso es una herramienta esencial?


• Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo:
ensamble, soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.
• Ayuda a ver más los desperdicios
• Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de
manufactura
• Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo.
De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacén
ocurren por no tomar las decisiones
• Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de
material. No es una herramienta más
• Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs
producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de
entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario
• El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual
describe a detalle el orden del flujo.
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

2.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un enfoque inovativo para


el mantenimiento que optimiza la efectividad del equipo, elimina las averías y
promueve el mantenimiento autónomo de los operarios a través de las
actividades día a día que incluye todo el personal, TPM introduce esos
conceptos para los directores y bosqueja un programa de tres años para el
desarrollo e implementación sistemática del TPM La extensión del mercado
a través del mundo, la existencia de nuevos competidores y los crecientes
requerimientos de los clientes han obligado a las empresas a adoptar una
organización y una forma de operar que permita obtener el máximo beneficio
de sus recursos para mantenerse a flote. Cada vez se busca mas utilizar las
nuevas tecnologías para lograr procesos de manufactura más eficientes y
eficaces que permitan a la empresa sobrevivir en el mercado.
Los japoneses tienen la habilidad de trasformar las buenas ideas en
prácticas enormemente eficaces. Por ejemplo, muchas compañías
Japonesas aplicaron las ideas de Deming, Juran y Crosby en una dirección
día a día innovativa y actividades de mejora logrando sistemas modelos de
control de calidad y registros de calidad sin paralelo. Similarmente, Seeiichi
Nakajima introdujo las prácticas americanas de mantenimiento en Japon;
entonces, en los primeros años setenta, convino esas ideas con los
conceptos de control de calidad total e implicación total de los empleados
para desarrollar el mantenimiento productivo total, un sistema que esta
revolucionando el mantenimiento de plantas por todo el mundo.

Los cambios que propone Nakajima para los entornos de fabricación


debían de haberse realizado hace tiempo. El TPM promueve las actividades
en grupo a través de toda la organización para una mayor efectividad del
equipo y el entrenamiento de los trabajadores para participar en la
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

responsabilidad de la inspección de rutina, limpieza, mantenimiento, y


reparaciones menores con el personal de mantenimiento. Con el tiempo este
esfuerzo cooperativo incrementa dramáticamente la productividad y calidad,
optimiza el costo del ciclo de vida del equipo y amplia la base de
conocimientos y capacidad de cada empleado.
¿Qué podemos argumentar sobre estos objetivos? Después de todo,
la idea fundamental del TPM no es revolucionaria, es justamente cooperar
para conseguir hacer un trabajo importante; sin embargo, durante demasiado
tiempo hemos tolerado la presencia de grandes obstáculos para esta meta.
En muchas fábricas los operarios no saben como mantener o reparar su
propio equipo, y a los que si saben hacerlo no se les permite realizarlo
porque es el trabajo de otros.
Aislamos a los trabajadores y limitamos su desarrollo creando
clasificaciones de tareas exclusivas. Además, aceptamos negligentemente
las pérdidas de productividad que ocurren cuando no están disponibles
trabajadores capacitados para reparar un equipo que funciona mal o tratar los
primeros síntomas de fallo inminente.
En el entorno competitivo de hoy no podemos conformarnos con
metas inferiores a la eliminación total de las averías y otras perdidas y el
mantenimiento productivo continuo. Esto significa mas que periódicas
paradas para evitar los fallos de las maquina. El mantenimiento productivo
combina creativamente técnicas de mejora de prevención, predicción y
mantenibilidad con principios de diseños para el costo del ciclo de vida para
asegurar la fiabilidad en funcionamiento y la facilidad del mantenimiento. Esto
es especialmente importante en nuestros entornos de fabricación
crecientemente automatizados.
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la


eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que
previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye
“cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción,
desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de
todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles
operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de
pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia
debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de
respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca:
• Maximizar la eficacia del equipo
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida
del equipo
• Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o
mantienen equipo, en la implementación de TPM.
• Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección
hasta los trabajadores de piso.
• Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas
de pequeños grupos
• Cero accidentes
• Cero defectos
• Cero averías
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

2.3.2 Objetivos del TPM


Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,
reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los
equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar
la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.

Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral
en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo
mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un
entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

2.3.2 Características del TPM:


• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo
• Amplia participación de todas las personas de la organización
• Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos
• Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar
de prestar atención a mantener los equipos funcionando
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

• Intervención significativa del personal involucrado en la operación y


producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos
físicos
• Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda
del conocimiento que el personal posee sobre los procesos

3.3.3 Beneficios del TPM


Organizativos
• Mejora de calidad del ambiente de trabajo
• Mejor control de las operaciones
• Incremento de la moral del empleado
• Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por
las normas
• Aprendizaje permanente
• Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y
creatividad sea una realidad
• Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
• Redes de comunicación eficaces
• Seguridad
• Mejorar las condiciones ambientales
• Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
• Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales
y de búsqueda de acciones correctivas
• Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo
• Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
• Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

Productividad
• Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
• Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
• Reducción de los costos de mantenimiento
• Mejora de la calidad del producto final
• Menor costo financiero por cambios
• Mejora de la tecnología de la empresa
• Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
• Crear capacidades competitivas desde la fábrica

Pilares del TPM


Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la
construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo
una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados
como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que
se indican a continuación:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)


Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la
intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo,
con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta;
todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios,
empleando metodología específica y concentrando su atención en la
eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente
en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y
técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de
mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso,
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No


deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)


El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de
actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los
equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares
previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los
operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:


• Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y
adquisición de conocimiento
• Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y
creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo
• Mediante una operación correcta y verificación permanente de
acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo
• Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del
operador
• Construir y mantener las condiciones necesarias para que el
equipo funcione sin averías y rendimiento pleno
• Mejorar la seguridad en el trabajo
• Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del
trabajador
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

• Mejora de la moral en el trabajo

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)


El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en
la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de
este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la
búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas


presenta entre otras las siguientes limitaciones:
• No se dispone de información histórica necesaria para establecer
el tiempo más adecuado para realizar las acciones de
mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de
acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros
criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e
información histórica sobre el comportamiento pasado.
• Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo
necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será
necesario un tiempo similar de intervención para todos los
elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?.
• Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que
poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la
dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando
la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el
que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.
• A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el
punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de


dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
• Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento
cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo
técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de
trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del
tipo de acción a realizar.
• El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones
Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen
acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de
la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es
frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la
necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser
considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Educación y Formación


Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el
desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las
personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los
pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano


Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción.
Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación
acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos
sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la
capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores
extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean


métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de
ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de
equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de
investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción,
mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)


Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un
punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento
de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la
situación donde no se generen defectos de calidad.

Principios del Mantenimiento de Calidad


Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad
son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en
que se presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que
generan los defectos de calidad
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del
equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características
críticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los
estándares
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas


Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden
producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de
un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de
desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas
administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación,
precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada,
estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y
formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas
administrativas con acciones individuales o en equipo.

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente


Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de
seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras
enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a
prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos
negativos al medio ambiente.

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)


Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta,
implantar tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y
otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE TPM


Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el
TPM
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la
cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM


Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en
los diversos niveles de la empresa

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo


de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal
Esta organización debe estar formada por:
1. Gerentes de la planta
2. Gerentes de departamento y sección
3. Supervisores
4. Personal

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos


Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el
TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a
auditoria interna o externa
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese
año
No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas
reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM


La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación
(Premio a la excelencia de TPM)

Paso 6: Lanzamiento introductorio


Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes
trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es
cuando será lanzado TPM con la participación de todo el personal.
Un programa tentativo sería:
1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas
fundamentales y el plan maestro.
3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las
actividades del TPM.
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la
creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con
este tema.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.


En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el
TPM como son:

1. Pérdidas por fallas:


Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna
clase de reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La


magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el
empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de
trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes
o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud
también se mide por el tiempo muerto.

3. Pérdidas debido a paros menores:


Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o
tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas
directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el
porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo.

4. Pérdidas de velocidad:
Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que
a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.

5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:


Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos,
producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser
retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido
para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.

6. Pérdidas de rendimiento:
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son


ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de
desecho.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)


La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta
medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores:

PTEE = AE X OEE

AE-Aprovechamiento del equipo


Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario
utilizado por los equipos. El AE está más relacionado con decisiones
directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el
funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que
habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no
se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el
aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones
planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un
porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a


continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).


Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440
minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan
inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días *
24 horas).
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

2. Obtener el tiempo total no programado


Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de
funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.

3. Obtener el tiempo de paros planeados


Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de
mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones
de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se
obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y
tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros
planeados)

AE = (TF/TC) X 100

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se


utiliza para producir y se expresa en porcentaje.

OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en


funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de
conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en
tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el
grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos
indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y


está compuesto por los siguientes tres factores:

Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a


paros no programados.
Disponibilidad =

En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo
de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea
Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento
origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia =

En donde:
Tiempo tacto =

Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo


utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de
calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-
procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas
pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
FTT =
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o
recuperaciones.
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos
expresados en porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT

Tabla 2.1. Indicadores de TPM

¿Por qué es importante la OEE?


Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto
de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida
inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar
una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la
necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para
controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de


acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

de los problemas y fenómenos. La OEE sirve para construir índices


comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o
diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe
calcular la OEE para los equipos componentes. Esta información será útil
para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad
con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un
valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del todo,
ya que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto
de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global.
Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial
atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.

Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los


diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto
conduce a que cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto
multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen
un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la
empresa.

Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de


controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia
general del departamento. La disponibilidad es una medida de
funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el área de mantenimiento es
frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos.
Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se
asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen
que ver con la función de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y
con intereses comunes, hace que sea más difícil obtener las verdaderas
fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa existe
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a


ser imposible mejorar la OEE de una planta.

Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de


mantenimiento autónomo para los operadores
El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o
conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y
anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y
restaurar las condiciones del equipo)

Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de


mantenimiento
El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación,
prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológico

Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las


habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consiste en los
siguientes temas:
• Técnicas de diagnóstico en general
• Técnicas de diagnóstico para equipo básico
• Teoría de vibración
• Reglas de inspección general
• Lubricación

Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del


equipo
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

El cual tendrá como objetivos:


• Garantizar al 100% la calidad del producto
• Garantizar el costo previsto inicial y de operación
• Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos


Empleando las siguientes fases de implantación:
1. Planeación y reparación de la implantación de TPM
2. Instalación piloto
3. Instalación a toda la planta
CAPITULO III PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

CAPITULO III: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.


Actualmente el la mayoría de las empresas solo son realizadas
actividades de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo y no existe
un lazo bien definido entre las problemas cotidianos a causa de paro de
maquinas por cuestiones de falla de equipo y las acciones tomadas para la
eliminación de dichos problemas.
Entrando en si a las cuestiones de falla de equipo, actualmente es muy difícil
saber cuanto tiempo se llevara la corrección de los mismos problemas, ya
que depende de la habilidad del técnico de equipo y de la clase de
problema, esto es porque no esta definida una metodología sistemática para
la corrección de fallas.

La meta de TPM es cero paros de equipo y cero defectos


Son pocas las empresas que tienen o están implementando
metodologías de Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, son una
gran mayoría las empresas que no cuentan con un método de mejora
sistemática de equipo que valla más allá de la reparación y restauración y
que elimine los problemas crónicos relacionados con equipo.

Los diagramas de causa efecto son típicos, el grupo de mejoras usa las 4 Ms
como categorías y entonces hace sesiones de “brainstorming” para identificar
los factores individuales dentro de cada una de ellas, pero se puede ver que
algunas causas potenciales se anotan mas de una vez, lo que es
característico ejercicio de “brainstorming”. Este enfoque es fácil de usar y
efectivo a nivel de grupos de mejora de la planta, ya que se estimula a las
personas a pensar sobre causas potenciales sin primeramente estudiar los
mecanismos, estructura o configuración de los componentes y funciones del
35
CAPITULO III PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

equipo, por tanto no es de asombrarse que bajo este enfoque, algunos


factores causales pasen desapercibidos.
Los defectos crónicos de calidad son de erradicación especialmente difícil,
porque a menudo tienen múltiples causas interaccionadas que varían con la
ocurrencia. Las estrategias comunes de mejora tales como el análisis causa-
efecto y el análisis de pareto son típicamente ineficaces para tratar
problemas complejos. [2]

Este trabajo plantea la disminución de estas perdidas crónicas y paros de


maquina explicados en los párrafos anteriores, utilizando una metodología de
análisis P-M, el desarrollo de esta tesis pretende exponer en forma detallada
el método de 8 pasos para la reducción de problemas crónicos y fallos de
maquinaria.
En muchas publicaciones sobre TPM aunque se incluye secciones sobre el
análisis M-P, pero no muestran el detalle de la explicación de estos pasos.

2 Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M" ,Productivity Press.

36
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M


4.1 DEFINICION DE ANALISIS P-M
El análisis P-M es más que una metodología de mejora, es un modo
de pensar diferente sobre problemas y el contexto en que ocurren.
La letra P del análisis P-M se refiere a fenómeno (phenomenon) y la M se
refiere a mecanismo (mechanism) y a las 4Ms de manufactura (mano de
obra, maquinas, materiales y método.
El análisis P-M analiza físicamente las perdidas crónicas de acuerdo a
los principios inherentes y leyes naturales que les gobiernan. Este análisis
clarifica la mecánica de su ocurrencia y las condiciones que deben
controlarse para evitarlas.
El principio básico del análisis P-M es comprender en primer lugar en
términos físicos precisos lo que sucede cuando una maquina se avería o
produce piezas a materiales malos y como ocurre esto, solo entonces
podemos identificar y tratar todos los factores causales y eliminar las
perdidas crónicas.
Considerándolo de otro modo, el análisis P-M es una variante refinada
del análisis causa efecto que considera todos los factores causales en vez
intentar decidir cuales son los mas influyentes.
Los equipos de mejora usan el análisis P-M como sigue en esta secuencia.

37
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

4.2 PERDIDAS CRONICAS Y ESPORADICAS.


• Perdidas esporádicas
Indican desviaciones súbitas, a menudo importantes respecto a la
norma (Niveles corrientes de rendimiento de calidad); típicamente son el
resultado de una sola causa que es relativamente fácil de identificar.
• Perdidas crónicas
Son el producto de relaciones causa efectos complejos, enredados.
Puede ser arduo rastrear sus causas. La razón es simple, las perdidas
crónicas raramente tienen solamente una causa, de modo que es difícil
identificar las causas y clarificar sus efectos, de modo que es difícil
identificar sus causas y clarificar sus defectos. Esto hace igualmente difícil
diseñar medidlas efectivas. Figura 4.1.
Figura 4.1. Perdidas crónicas y esporádicas. [1]

PERDIDAS CRONICAS Y ESPORADICAS


NIVEL DE DEFECTOS

PERDIDAS ESPORADICAS

CONDICIONES
PERDIDAS CRONICAS OPTIMAS

TIEMPO

1 Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM "

38
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

Estas pérdidas indican desviaciones más pequeñas y frecuentes que


gradualmente llegan a aceptarse como normales, la dificultad para identificar
dichas causas se muestra en la siguiente figura.
Figura 4.2 Causa de perdidas crónicas [1]

Causa
Causa

Causa Causa Causa


Causa

Causa
Causa

Una de una
Causa múltiple
unica variedad de Combinaciones
causas complejas

En casi cada caso, mientras las medidas correctoras pueden aportar


una mejora temporal, la situación empeora de nuevo con el tiempo. La
eliminación total de tales perdidas es un gran desafió, uno que los enfoques
convencionales nunca pueden superar, lo que necesitamos es nuevas
herramientas conceptuales.

1 Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM " 39


CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

4.3 COMO TRABAJA EL ANÁLISIS P-M PARA ELIMINAR PERDIDAS


CRONICAS.
El análisis P-M para tratar las perdidas crónicas no se intenta aislar
los factores mas influyentes, no se priorizan.
¿Por qué? Es muy raro que un defecto o disminución recurrente sean
claramente atribuible a una, dos causas distintas, normalmente
encontramos una red enmarañada de factores que pueden contribuir o no,
mas que priorizar, se consideran lógicamente y con igual énfasis a todos los
factores que puedan tener un efecto sobre el defecto crónico, entonces
dentro de cada factor se buscan todas las anormalidades, no importa lo
pequeño que sea.

Para lograr una reducción de defectos, son esenciales los siguientes cinco
conceptos.
• Considerar todos los defectos causales.
• Investigar profundamente todos los defectos causales y la existencia
de anormalidades.
• Corregir todas las anormalidades.
• Corregir las anormalidades simultáneamente.
• Repetir el proceso si los resultados son insatisfactorios.

40
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

4.4 CLAVES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS P-M.


Para conseguir los mejores resultados considera las siguientes
directrices y sugerencias:
1. El equipo de análisis P-M debe de incluir por lo menos cuatro
miembros: preferentemente un operario, un supervisor, un técnico de
mantenimiento y un ingeniero de fabricación.
2. dar realce a los gráficos de análisis P-M con dibujos simples o croquis.
3. listar todos los factores causales, sin tener en cuenta la magnitud o
impacto aparente.
4. después de completar un análisis P-M, asegurarse de revisarlo para
clarificar y completar. Primero buscar vínculos en la cadena causa
efecto (desde correlaciones 4 M secundarias a correlacione primarias
y a condiciones constituyentes).
5. si los valores estándares para un factor causal no están claros, usar
valores provisionales y establecer los estándares definitivos después
de revisar los resultados.
6. para una mayor eficiencia realizar investigaciones de análisis P-M con
la siguiente secuencia.
• Investigar las condiciones constituyentes y determinar cuales
son anormales.
• Inspeccionar solo aquellas correlaciones 4M primarias que
corresponden a condiciones anormales.
• Inspeccionar solo aquellas correlaciones 4M secundarias que
corresponden a condiciones anormales.
7. Agrupar las anormalidades que se hayan identificado y corregirlas en
conjunto.
8. Restauran a fondo las condiciones originales, libres de defectos,
tienen prioridad sobre la realización de mejoras.

41
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

9. Preguntándose continuamente ¿Por que? Sobre cada anomalía y


perseguir causas potenciales entre todas las 4M, incluyendo la
conducta humana.
10. Cuando los resultados de un análisis P-M sean decepcionantes, o
bien se han omitido algunos factores, o los valores estándar son
demasiado benignos. En cualquier caso, se debe de aplicar el análisis
P-M nuevamente.
11. Añadir factores variables o semí-variables en la lista de chequeo de
mantenimiento preventivo para asegurar una correcta gestión de las
condiciones.
12. comprobar el proceso para asegurar que las decisiones se han
llevado a cabo como estaba previsto.
13. El análisis P-M no es tanto un método, es una manera de pensar
sobre las cosas. Todo el mundo, desde el taller hasta los directivos
deberán conocerla más a fondo. Solo son necesarias dos o tres
experiencias aplicando análisis P-M para ver que realmente hace la
diferencia.

42
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

CAPITULO V: METODOLOGIA P-M PASO A PASO

En este capitulo se revisa a detalle el proceso completo de análisis P-


M, esta La metodología se basa fundamentalmente en 8 pasos que a
continuación se describen:
1. Clarificar el fenómeno.-El cual define y categorizar cuidadosamente
el problema a estudiar.

2. Realizar un análisis físico.-Describe el fenómeno en términos


físicos, y como cambian las partes y condiciones de proceso en
relación unas con otras para producir un defecto o fallo.

3. Definir las condiciones constitutivas del fenómeno.-Identifica todas


las condiciones que consistentemente producen el fenómeno.

4. Estudiar las correlaciones entre entradas de producción (4M).-


Escudriñar las relaciones causa efecto potencial entre las condiciones
constitutivas y del equipo, material, método de trabajo y factores
humanos.

5. Establecer condiciones óptimas.-Revisar los niveles de precisión


corrientes de equipo para determinar donde los estándares nuevos o
revisados son deficientes.

6. Investigar los factores causales de anormalidades.-Usar métodos


de medición apropiados, confirmar que factores identificados en pasos
3 y 4 muestran condiciones que se desvían.

43
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

7. Determinar las anormalidades a tratar.-Revisar los resultados de la


investigación y listar todas las anormalidades.

8. Proponer y hacer mejoras.-Implantar una medida correctora o


mejora para cada anormalidad, entonces establecer estándares
operacionales y procedimientos de mantenimiento preventivo para
mantener las condiciones optimas.

5.1 PASO 1: CLARIFICAR EL FENOMENO

En el análisis P-M, Clarificar el fenómeno significa utilizar nuestras


habilidades de observación para captar los hechos e iluminar los conceptos
subyacentes, sin este paso vital, el análisis P-M puede terminar errando
completamente su objetivo.
Para evitar actuar basándose en supuestos infundados. Observe el
fenómeno en vivo en la planta, los supuestos y presunciones no definen el
fenómeno, solo bloquean las soluciones “verificarlo con los propios ojos debe
ser un slogan para la resolución de problemas.
Sin embargo, meramente contemplar la escena de un problema no es
suficiente, estas son algunas de las cuestiones que los equipos de mejora
deben plantearse cuando observen un fenómeno:

1. ¿Durante que operación especifica de la maquina ocurre el


fenómeno?
2. ¿Ocurre siempre en las mismas circunstancias (En el arranque en la
mañana, antes o después la comida, etc.)?
3. ¿Ocurre a intervalos regulares o irregulares?
4. ¿Mejora o empeora con el tiempo?

44
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

5. ¿Ocurre en mas de una maquina?


6. ¿Ocurre solo con ciertos operarios?

Las preguntas anteriores centran el enfoque del fenómeno y ayuda a


los equipos a comprenderlos apropiadamente.
Frase tales como “se producen piezas rayadas”, “se producen
grandes cantidades de defectos de operación” o “ocurren paradas
molestas” son demasiado vagas. Debemos establecer el hecho con
preescisión “La maquina se para a veces cuando no se le alimentan
pernos” o “La maquina para ocasiónaseme cuando los pernos se
alimentan en tal ángulo y falla la entrada en los orificios”.

Preguntar persistentemente porque.


Con este fin es útil preguntar porque al menos tres veces cuando se
defina un fenómeno o se seleccione un tema de mejora, estas preguntas
ayudan a definir el fenómeno con precisión suficiente de modo que las
personas que intentan la mejora puedan concebir la posibilidad de
alcanzar cero perdidas.

Aspirar a Cero.
De modo similar a como perseguimos objetivos de “ceros” cuando
emprendemos mejoras en el TPM, tenemos que establecer metas de
“cero ocurrencias” para las mejoras relacionadas con los defectos
crónicos. Recordemos que las condiciones óptimas incluyen lo que de
deseable, no exactamente lo necesario.

Como captar el fenómeno.

45
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Estratifique el fenómeno en detalle hasta las unidades mas


pequeñas verificables usando herramientas similares a las lupas,
microscopios etc.
Como ya hemos visto, el verificar el fenómeno con los ojos, no hay
que dar nunca valor a los rumores y las suposiciones. Una observación
vale más que mil rumores.

Procedimiento para definir el fenómeno.


Definir el fenómeno significa comprenderlo correctamente y clasificarlo
por tipo o patrón basado en lo que consiste, como ocurre, donde ocurre,
que clase de maquinas están involucradas etc. Los puntos cruciales para
este proceso son:
• Eliminar las nociones preconcebidas.
• Clasificar y estratificar los fenómenos en detalle (5s y1H).
• Comparar lo normal (productos buenos) con lo anormal (Productos
defectuosos) para localizar todas las diferencias significativas.

Tabla 5.1: Pasos claves en la definición del fenómeno:

PASOS DESCRIPCIÓN
1. Eliminar las ideas Especificar claramente los elementos a observar con el fin de evitar
preconcebidas, evitar errores basados en suposiciones y rigidez del pensamiento.
errores
2. Observar el la Conectar el problema con las unidades mas pequeñas posibles
planta. observando personalmente los elementos físicos sobre el terreno.
3.Clasificar los Clasificar adecuadamente lo que se haya observado (5W y 1H)
fenómenos
4.-Investigar las Clarificar la distinción entre lo que es normal y anormal en lo que se
desviaciones haya observado.

46
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Usar la 5 W y 1 H para estratificar el fenómeno.


Una técnica efectiva para definir el fenómeno es utilizar el sistema de
preguntas Quien, Que, Donde, Cuando, Cual y como (5W + 1 H) para
estratificar los resultados de la observación.
La tabla 5.2 Quien, que, donde, cuando, cual y como.

QUIEN? ¿Hay alguna variación entre las personas


involucradas en la operación? (¿Alguna
diferencia entre los turnos de mañana, tarde
y noche?) (¿Diferencias entre nuevos
operarios, temporales?).
QUE? ¿Hay variaciones debidas a los materiales de
producción? (¿diferencias entre lotes?)
(¿Variaciones debidas a diferentes
dimensiones de piezas o formas).
DONDE? ¿Hay variaciones debidas a equipos,
accesorios, componentes? (¿En que proceso
y en cuales elementos de la maquina ocurre
el problema?) (¿Alguna variación asociada
con diferentes plantillas o accesorios?).
CUANDO? ¿Alguna variación relacionada con el tiempo
o periodo? (¿Ocurre el problema al inicio del
trabajo?) (¿A la mitad?) (¿Alguna diferencia
estacional?).
CUAL? ¿Hay tendencias características asociadas al
paso del tiempo?) (¿Aumentan o disminuyen
los problemas?).
COMO? ¿Hay variaciones en las circunstancias de la
ocurrencia? (¿Ocurre el problema con
frecuencia o raramente?) (¿Aparece de modo
abrupto o gradualmente?) (¿Aparece en
forma continua o discontinua?).

47
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

5.2 PASO 2: REALIZAR UN ANÁLISIS FISICO.

Hemos introducido este paso en el Capitulo 3, pero vamos a revisarlo


en detalle aquí en el contexto del proceso entero del análisis P – M. El
análisis físico explica apropiadamente el fenómeno estratificado desde un
punto de vista físico. Sin análisis físico, podríamos juzgar los factores por
experiencia (“siempre ha sido así”), por intuición (“debe ser así”), o mediante
impresiones (“es probable que sea así”). Como resultado, nuestra acción
para corregir perdidas crónicas no llega a resolver el problema.

Pensar visualmente
Algunas personas pueden pensar de sí mismas que están mal
equipadas para expresarse en términos técnicos. Pero el análisis físico no
requiere palabras sofisticadas o expresiones complicadas. De hecho, tales
palabras solamente oscurecerían el fenómeno. El enfoque mas simple y
mejor en pensar visualmente. Considere como posibilidad dibujar un
diagrama que muestre como interactuar los elementos del equipo y el
producto para generar el defecto o fallo funcional.

Procedimiento del análisis físico

La tabla 5.3 recapitula los pasos a seguir cuando se analiza el


fenómeno en términos físicos.

48
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

TABLA 5.3: PASOS CLAVES EN EL ANALISIS FISICO

Paso Descripción

Revisar los diagramas y manuales de la maquina para


1. identificar los
comprender los principios operacionales básicos del
Principios operacionales
equipo

Aprender las funciones y mecanismos del equipo y


2. Identificar los
dispositivos periféricos dibujando esquemas simples
estándares operacionales
de la maquina

3. Identificar elementos Dibujar diagramas de contacto para identificar que


que interactúan relaciones define el fenómeno

4. Cuantificar los cambios Identificar las cantidades físicas apropiadas y los


físicos involucrados cambios en esas cantidades

Paso 1 del análisis físico: Identificar los principios operacionales


Antes de realizar el análisis P-M, estudiar los principios físicos o
mecánicos asociados a la operación en cuestión. Identificar y documentar
esos principios directamente relacionados con el fenómeno. Una ayuda
consiste en diagramar la estructura de los mecanismos relevantes y mostrar
como funcionan.

Paso 2 del análisis físicos: Identificar los estándares operacionales


Relacione los principios operacionales con los mecanismos del equipo
para identificar los estándares que rigen las condiciones normales. ¿Cómo
funcionan los mecanismos cuando no ocurre el fenómeno anormal?

La tabla 5.3 muestra ejemplos de principios operacionales y


estándares para operaciones libres de defectos.

49
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Paso 3 del análisis físico: Identificar elementos que interactúan


Piense del fenómeno que ocurre en una operación de fabricación en
términos de relaciones de causas-efecto entre equipo y productos. La
“causa” se refiere a la condición del equipo y el “efecto” es la calidad del
producto. Cualquier deterioro en esta relación se refleja necesariamente en
la calidad del producto.

Para explicar este deterioro consideramos los puntos de contacto


entre el equipo y la pieza trabajada – los elementos o condiciones del equipo
que interactúan para producir el fenómeno anormal. Diagramas de contacto
tales son herramientas efectivas para identificar los elementos que
interactúan

Importancia de comprender los mecanismos y estructura del equipo


Comprender los mecanismos y estructura del equipo involucrado es
tan importante como definir el fenómeno. El conocimiento intimo del equipo
ayuda a clarificar lo que sucede para producir disfunciones o defectos
particulares. “Mecanismo” significa un grupo de elementos del equipo con
una función particular y como funcionan. “Estructura” se refiere a como se
ensamblan conjuntamente todos los elementos del equipo.

No omitir este paso. Realizar un análisis P-M sin comprender la


estructura y mecanismos conduce a tener lagunas en la red de factores que
pueden contribuir al problema. Tenga presente que normalmente
distinguimos los factores causales a tres niveles:
Tabla 5.4 factores causales

Factores causales
• Condiciones constituyentes: todos los factores que cuentan para el
fenómeno
• Correlaciones 4M primarias: todos los factores que cuentan para
cada condición constituyente
• Correlaciones 4M secundarias: todos los factores que cuentan 50
para cada correlación 4M primaria
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Cuando los equipos de mejora no tienen una adecuada comprensión


de la maquina, las lagunas de su conocimiento oscurecen las conexiones
entre estos niveles, lo que puede causar que se pasen por alto grupos
enteros de factores. El resultado inevitable es un análisis P-M subjetivo.

El valor de los diagramas de maquina


No es fácil explicar los mecanismos y estructuras de maquinas y
dispositivos, incluso cuando se usan cada día. Por tanto, es especialmente
útil preparar diagramas de maquinas cuando se comience una análisis P-M.
El dibujo de diagramas fuerza a los equipos a examinar cuidadosamente
cada parte de la maquina y conduce a menudo a descubrir muchas
anormalidades ocultas. Los diagramas de contacto son también muy útiles.
Para adquirir conocimientos sobre maquinas son ayudad importantes las
siguientes:

• Leer y releer el manual de instrucciones hasta conocerlo a


fondo.
• Preparar diagramas propios de la maquina con observación
directa de la misma.
• Estudiar el ciclo de proceso, cableado, sistema hidráulico, y
diagramas de otros sistemas.
• Investigar el cambio de útiles y condiciones de operación.
• Restaurar a estado normal cualesquiera elementos que estén
fuera de especificaciones (hacer esto antes de empezar el
análisis P-M)

51
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Resumen y revisión del análisis físico


Desde un punto de vista practico, ver las cosas en términos físicos
involucra lo siguiente:

• A partir de principios operaciones y estándares, comprender


que elementos (ejemplo, pieza trabajada y útil o herramienta)
interactúan para definir el fenómeno en cuestión.
• Determinar como medir las relaciones entre elementos en
unidades físicas (distancia, temperatura, velocidad, etc.)
• Comprender como cambian estas relaciones con el fenómeno
• Mostrar gráficamente estas relaciones

El proceso del análisis físico en la práctica


Obsérvese que necesitamos expresar claramente el fenómeno: no
meramente como un “defecto de acabado diámetro externo” sino como
“variabilidad en las dimensiones de diámetro externo de acabado”, o
“conicidad de acabado del diámetro externo”. Esto es importante, porque
como estos dos defectos los producen diferentes factores, serán necesarias
diferentes medidas correctoras para controlar cada fenómeno.
En este caso, asumiendo que ya se han realizado los dos primeros
pasos, y que el equipo esta listo para identificar los elementos que
interactúan y cuantificar los cambios físicos, las siguientes son las
actividades que necesariamente tiene que realizar el equipo para completar
el análisis físico:

52
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

1. Diagramas de relaciones punto a punto y línea a línea


Primero, se dibujan los puntos de contacto entre el equipo y la pieza
trabajada para clarificar los elementos que interactúan. Esto revela que la
variabilidad en las dimensiones de acabado OD involucra el centro de
rotación de la pieza trabajada y el punto de rectificado (punto de contacto
entre la cara de trabajo de la muela y la circunferencia de la pieza trabajada).
La conicidad de las dimensiones OD surge de la relación entre el centro axial
de la pieza trabajada y el centro axial de la muela. Por tanto, el primer paso
es expresar esta relación bien en un diagrama o en términos de los dos ejes,
A y B.

2. Cuantificar la relación entre los elementos en contacto


Se revisa la magnitud o magnitudes físicas que conectan los
elementos. La magnitud física relevante en este ejemplo podría ser las
posiciones relativas de A y B, esto es, la distancia que los separa.

3. Clarificar los cambios en la magnitud física


Se clarifican como cambian las magnitudes físicas. En este caso, el
fenómeno se presenta como anormal precisamente porque ha cambiado la
distancia entre los elementos.

Lo procedente puede resumirse bien a través del diagrama final o


mediante una explicación escrita de cómo la magnitud física C conectando
los objetos A y B cambia en la cantidad D. Por ejemplo, “la distancia C entre
el centros de rotación de la pieza trabajada A y la cara de la muela
rectificadora B fluctúa en la magnitud D”. Cada representación constituye un
análisis físico de l fenómeno. Como puede ver, los diagramas de contacto
juegan un papel extremadamente importante en el proceso analítico. A

53
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

menudo, un análisis físico que es difícil expresar en palabras puede


representarse en un diagrama.

Que hacer cuando el análisis físico no funciona


Cuando el método fracasa para producir un análisis físico, hay que
volver atrás y revisar la estratificación del fenómeno para ver si era
adecuada. Probablemente, dos o más fenómenos se han vinculado en uno
solo. Es también probable que se haya hecho una estratificación inadecuada
si parece haber más de un análisis físico, puesto que, como ya establecimos
anteriormente puede darse un análisis por cada fenómeno.

5.3 PASO 3: IDENTIFICAR LAS CONDICIONES CONSTITUYENTES

El siguiente paso es revisar todas las condiciones que


consistentemente dan origen al problema. Estas son las condiciones
constituyentes que son necesarias o bien suficientes para que ocurra el
fenómeno físico analizado en el paso previo. Es importante considerar cada
cosa que concebiblemente contribuya (“construye”) el fenómeno,
cualesquiera sean las ideas preconcebidas o los juicios intuitivos. Estas
condiciones abarcan todos los factores causales, de modo que este paso
asegure que no se pase por alto ninguno de tales factores.

Como se muestra en la tabla 5.5 cualquier condición constituyente cae


en una de las categorías 4M de inputs de producción.

54
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

• Maquinas: función y precisión del equipo


• Personal: nivel de capacidades humanas
• Materiales: calidad de piezas/materiales recibidos del proceso
anterior
• Métodos: adecuación de procedimientos y estándares

Estas categorías son útiles en el análisis P-M porque el fenómeno del


defecto puede siempre derivarse de factores causales de, como
mínimo, una de las cuatro áreas.

Tabla 5.5: condiciones constituyentes

Categorías 4M Condiciones constituyentes

Cuando cualquier parte de la maquina funcione mal


buscar vínculos con el fenómeno anormal y las
Equipo condiciones que producirán dicho fenómeno
Precisión y fiabilidad

Buscar vínculos con el fenómeno físico defectuoso


Métodos y estándares cuando los estándares designados sean inadecuados o
demasiado elásticos

Buscar vínculos con el fenómeno anormal cuando el


Personas
personal relacionado con los estándares no los
Calidad de las habilidades aplicadas
cumplió

Buscar vínculos con el fenómeno anormal material o


Materiales
piezas de procesos anteriores son de calidad
Calidad del proceso anterior
deficiente

Pasos para revisar las condiciones constituyentes

55
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Los pasos mostrados en la tabla 5.5 útiles cuando se revisen las 4Ms
para ver si condiciones fuera de estándares pueden conectarse con el
fenómeno del defecto.
Puntos clave
Al revisar las condiciones que dan lugar al fenómeno del defecto
físico, tenga en cuenta lo siguiente:

1. Comprender que condiciones constituyentes se identifican


revisando las correlaciones con los elementos de la producción
conocidos como 4M (equipo, personas, materiales, métodos)
2. Revisar y comprender los mecanismos y estructura del equipo
antes de intentar identificar las condiciones constituyes.
3. Determinar el estado en que debe estar cada elemento
funcional para generar el fenómeno anormal: observe las
condiciones fuera de estándares dentro de cada elemento.
4. Confirmar cada una de estas condiciones en la generación del
fenómeno
5. Volver atrás a través de las correlaciones con las 4Ms para
asegurar que no se han pasado por alto ninguna condición.

Tabla 5.6: procedimiento para verificar condiciones constituyentes

Pasos Descripción
1. Identificar mecanismos del equipo Identificar las unidades que constituyen el
equipo
2. Entender como funcionan juntos los Examinar cada mecanismo e identificar el
mecanismos papel que juega en relación al equipo como
un todo
3. Considerar la relación causa-efecto Buscar vínculos con el fenómeno anormal
entre mecanismos y fenómeno anormal cuando cualquier mecanismo, subconjunto, o
componente no funciona como se espera que

56
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

lo haga
4. Identificar las condiciones Investigar vínculos entre la aparición del
Constituyentes del equipo fenómeno anormal y la condición de los
mecanismos potenciales conectados a tal
fenómeno
5. Identificar las condiciones Incluso si los mecanismos del equipo están
constituyentes relacionadas con cumpliendo sus funciones esperadas,
estándares y personas verificar para ver si aparece el fenómeno
encargadas de cumplirlas anormal cuando:
(a) los estándares designados son
demasiado elásticos o inadecuados o
(b) las personas encargadas de
cumplirlos no lo están haciendo
6. Identificar las condiciones Incluso si las condiciones de equipos,
constituyentes relacionadas con la estándares y personas están en orden,
calidad del proceso anterior verificar si el fenómeno resulta de defectos
de calidad de materiales recibidos

5.4 PASO 4: ESTUDIAR LAS 4MS PARA FACTORES CAUSALES

Liste e investigue cualesquiera correlaciones entre las condiciones


constituyentes identificadas en el paso previo y los inputs básicos (4Ms) de
producción (equipos, personas, materiales, métodos). Dicho de otra forma,
esto significa identificar las relaciones causas-efecto entre las condiciones
constituyentes y elementos específicos de las 4Ms. La condición
constituyente es ahora el “efecto”, y revisamos los elementos 4M para
buscar “causas” potenciales. Se identifican todos los elementos lógicamente
concebibles como necesarios para generar las condiciones constituyentes.

57
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Correlaciones 4M primarias y secundarias


Como hemos mencionado en el Capitulo 3, hay tres niveles de
factores, empezando con las condiciones constituyentes como primero. Los
dos niveles siguientes son las correlaciones 4M primarias y las correlaciones
4M secundarias. Las condiciones constituyentes se identifican a nivel de
mecanismo. Las correlaciones primarias y secundarias descienden a niveles
de subconjuntos y componentes, respectivamente. (Un mecanismo consiste
en los elementos físicos relacionados con una función. Los elementos de un
mecanismo de la maquina son subconjuntos conformados a su vez por
componentes). Por supuesto, puede variar el numero de niveles; por
ejemplo, puede tener cuatro o cinco en el caso de maquinas completas.

Las correlaciones deben expresar relaciones causas-efecto


. Si la condición constituyente es el efecto, las 4Ms primarias son las
causas. Similarmente, las 4Ms secundarias son las causas de los “efectos”
4M primarios. Obsérvese que los elementos 4M primarios deben conducir a
condiciones constituyentes. En otras palabras, en cada paso solo pueden
representarse las relaciones causas-efecto.

Para una visión más clara de las relaciones causas-efecto entre estos
tres niveles de factores, consideremos el siguiente ejemplo simple:
Tabla 5.7 ejemplo causa efecto

• Fenómeno: Un motor de automóvil no arranca.


• Condiciones constituyentes (nivel de mecanismo):
1. No se suministra gasolina al motor.
2. No se suministra energía eléctrica al motor.
• 4Ms primarias (nivel de subconjunto):
1.1. El sistema de combustible no tiene gasolina

58
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

2.1. La batería esta descargada.


• 4Ms secundarias (nivel de componentes):
1.1.1. La junta entre el tanque de gasolina y los conductos de
combustible
esta desgastada.
1.1.2 El tanque de gasolina esta vació
2.1.1 Un cable de la batería esta flojo.
2.1.2 La batería esta averiada.

Expresar los elementos 4m en términos mensurables


Las condiciones constituyentes y las correlaciones primarias y
secundarias son todas ellas causas potenciales que debemos desear tratar
mediante diversas medidas correctas. Por tanto, los elementos 4M deben
expresarse en términos mesurables (verificables) en el mayor grado posible.
De otro modo, no hay modo de hacer juicios evaluadores y establecer
valores estándares. En la fase 4M primaria, uno se encuentra
ocasionalmente con una frase tal como “pieza montada deficientemente” –
Una descripción vaga difícil de evaluar o relacionar con cualquier estándar.
Una descripción mejor podría ser “el alineamiento de la pieza de trabajo esta
descuadrado con el plato de regencia”.

Puntos clave para derivar correlaciones 4M primarias


Considere los siguientes puntos clave cuando identifique correlaciones
4M primarias con inputs de producción:
1. Ignore el grado de contribución o amplitud del efecto. En el análisis
P-M dejamos de lado la priorización.
2. Cuando evalúe correlaciones con el equipo, herramientas o útiles,
trabaje progresivamente dentro de subconjuntos, desde la punta o

59
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

superficie funcional del mecanismo (“el punto de procesamiento”) a la


base que lo apoya.
3. Liste todos los elementos lógicamente concebibles para el material
(precisión de procesos anteriores), método (incluyendo método de
operación, montaje de útiles y piezas, mediciones y el equipo.
4. Revise la lista de correlaciones primarias para confirmar que tienen
como resultado las condiciones constituyentes

Puntos clave en la derivación de las correlaciones 4M secundarias


Aquí de nuevo es importante listar todos los factores cualquiera que
sea su efecto o grado de contribución. Se toma cada correlación primaria y
se reduce a sus elementos constituyentes (en este caso, el nivel de
componente). Para cada correlación secundaria identificada, cuestione si
contribuye realmente a un factor primario correspondiente. Este
procedimiento es el mismo utilizado en la base 4M primaria. La tabla 4 -11 es
un ejemplo de análisis 4M secundario.

Resumen de los pasos 1 al 4


El paso 4 concluye la fase inicial de análisis P-M: se empieza con el
fenómeno y se progresa lógicamente hasta la identificación de todos los
factores causales. (Bajo el enfoque convencional, muchos equipos saltan
directamente a este punto, con resultados incompletos). Podemos resumir
estos primeros cuatro pasos con un ejemplo simple. Consideremos una
difusión en una barra pistón. El Paso 1 clarifica que el pistón a veces para a
mitad de la carrera dentro del cilindro de aire (este es el fenómeno). En el
Paso 2, nuestro análisis físico explica que la resistencia recibida por el pistón
es superior a su fuerza de avance. Durante el Paso 3 identificamos dos
condiciones que pueden estar asociadas al fenómeno

60
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Condiciones constituyentes

1. La fuerza de avance de la barra es baja.


2. La resistencia recibida por el pistón es elevada.

Entonces en el paso 4 investigamos las causas posibles para cada


una de estas condiciones a los niveles de las correlaciones 4M primarias y
secundarias.
Correlaciones primarias 4M para las condiciones 1 y 2

1.1 El aire no alcanza al pistón


1.2 El aire se fuga dentro del cilindro

2-1 Hay resistencia entre el pistón y la camisa


2-2 Hay resistencia entre el pistón y la cámara del cilindro
2-3 Permanece aire de exhaustación

Para cada correlación primaria buscamos correlaciones secundarias.


He aquí correlaciones secundarias para las correlaciones primarias 1-1 y 1-2
solamente:

1.1 El aire no alcanza al pistón:


1.1.1 Baja presión de aire
1.1.2 Manguera de aire desgarrada
1.1.3 Manguera de aire demasiado larga
1.1.4 Manguera de aire doblada
1.1.5 Excesiva acumulación de drenaje
1.1.6 Atasco de la junta con materias extrañas
1.1.7 Fuga de aire a través de la junta

1-2 El aire se fuga dentro del cilindro:


1-2-1 Guarnición del pistón sucia o desgastada
1-2-2 Junta del pistón sucia o desgastada

61
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

1-2-3 Empaquetadura de compresión sucia o desgastada


1-2-4 Empaquetado del vástago sucio o desgastado
1-2-5 Arandela en 0 sucia o desgastada
1-2-6 Junta del cilindro sucia o desgastada
1-2-7 Casquillo sucio o desgastado
1-2-8 Corona del vástago sucia o desgastada
1-2-9 Cámara de cilindro sucia o desgastada
1-2-10 Guarnición del pistón montada al revés
1-2-11 Junta del pistón montada al revés
1-2-12 Guarnición de corona montada al revés
1-2-13 Guarnición de corona del vástago montada al revés

El paso 4 produce una lista completa de factores causales. Este


método es ciertamente mas profundo y efectivo que conjeturar aleatoria
mente sobre errores del operario, falta de lubricación, etc.

Análisis P-M – La cadena completa de causas-efecto


Antes de proceder al próximo paso, será útil revisar brevemente el
cuadro general de lo realizado. La figura 5.8 resume la cadena completa de
relaciones causa-efecto examinadas en el análisis P-M:

• El fenómeno anormal se estudia y analiza físicamente a nivel


de mecanismos para identificar las condiciones constituyentes
(Pasos 1 a 3)
• Las condiciones constituyentes se analizan de acuerdo con las
4Ms al nivel de subconjuntos para identificar las correlaciones
primarias (Paso 4).

62
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

• Las correlaciones primarias se analizan de acuerdo con las 4


Ms al nivel de componentes para identificar las correlaciones
secundarias (paso 4).

Una vez que se han identificado todas las causas potenciales, estamos listos
para pasar a las soluciones, después de hacer una segunda revisión a los
factores que necesitan control para asegurar que no hemos pasado por alto
ninguna anormalidad, planificaremos y realizaremos actividades diseñadas
para restaurar o mejorar el equipo (pasos 7 y 8).

Figura 5.1 Cadena completa causa-efecto [2]

2 Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M”

63
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

5.5 PASO 5: ESTABLECER CONDICIONES OPTIMAS.


En los pasos 1 al 4 hemos definido al fenómeno del defecto, lo hemos
analizado en términos físicos y listado entonces todos los factores
concebidos asociados al fenómeno en 3 niveles:
Mecanismos, subconjuntos y componentes, ahora tenemos que investigar e
identificar todas las anormalidades (incluyendo las más ligeras) dentro de
estos factores.

Bases objetivas para identificar anormalidades.


De acuerdo con la filosofía del análisis P-M, esta investigación no
puede confiar en los juicios meramente subjetivos, el equipo debe establecer
criterios fiables para determinar si cada causa potencial listada es normal o
anormal. En otras palabras, que condiciones al estar presentes evitaran la
repetición del problema.

Revisión de estándares existentes.


Se empieza por la revisión de los estándares y criterios ya
establecidos para controlar esta fase del proceso de producción. Si no
existen criterios convenientes para evaluar tal precisión del equipo, se
desarrollan y establecen otros nuevos que reflejen los principios
operacionales, la mecánica de la generación de defectos y disfunciones, la
estructura y función del equipo, y la calidad del producto.
La tabla 5.6 sugiere varias fuentes de estándares relacionados con las
4M para condiciones optimas así como criterios y normas para su desarrollo,
la mayoría de los procesos ya tienen numerosos estándares criterios y
normas, sin embargo cuando diferentes departamentos tienen
responsabilidades sobre los estándares, a menudos estos se pasa por alto o
se ignoran, por tanto es importante volver a atrás hasta el principio y revisar
y evaluar los estándares disponibles.

64
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Tabla 5.8 Estándares, normas y criterios

4Ms ESTANDARES NORMAS Y CRITERIOS


1.-Encontrar valores normales en diagramas de equipo e instrucciones
operacionales.
2.-Encontrar valores normales en registros de inspección de equipos.
PRECISION DEL 3.-Encontrar valores normales de estándares de verificaciones diarias y
EQUIPO criterios de mantenimientos periódicos.
4.-Establecer estándares basados en correlaciones entre funciones del
equipo, diseño y estándares de calidad.

1.-Usar criterios de calidad para identificar claramente las características que


CALIDAD DEL deben garantizarse en el proceso anterior. Nota, asegurarse que los
PROCESO ANTERIOR estándares de calidad son completos.

1.-Examinar y entender los estándares actuantes para arranque de equipos y


NIVEL DE operación, montaje e inspección, asegurarse que los estándares de las
ESTANDARES tareas actuales son precisos.

1.-Identificar claramente lo que concierne al cumplimiento de dichos


HABILIDADES
estándares.
HUMANAS

5.6 Paso 6: INVESTIGAR ANORMALIDADES

En este paso el equipo hace lo siguiente.


1. Determinar los modos más eficientes y fiables para medir el desfase
entre la condición de los factores causales identificados en los pasos 3
y 4 y sus valores ideales confirmados en el paso 5.
2. determinar el modo mas eficiente de investigar físicamente todos los
factores en la propia maquina.
3. realizar la investigación, medir resultados y compararlos con los
estándares óptimos para determinar que factores contienen
anormalidades y son en consecuencia causas actuales del fenómeno.
65
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Seleccionar métodos apropiados.


Ninguna persona suele estar familiarizada con todos los métodos que
pueden requerirse para medir los diversos factores. Para evitar posteriores
problemas administrativos y técnicos, hay que incorporar personas
calificadas de otros departamentos que ayuden a seleccionar los métodos
mas apropiados. La tabla 5.10 lista algunos procedimientos que pueden
aplicarse.
Tabla 5.9 Unidades y medíos de medida

# LO QUE VA A HERRAMIENTA # LO QUE VA A HERRAMIENTA DE


MEDIR DE MEDIDA MEDIR MEDIDA
1 Holgura axial Calibre de dial 1 Diámetro externo micrómetro
5
2 Tensión de correa Medidor de tensión 1 Diámetro interno Calibre de cilindros,
6 medidor de aire.
3 vibración vibrometro 1 cilindridad Aparato de medida de
7 longitudes
4 Revoluciones por tacómetro 1 abrasión Calibre de dimensiones
minuto 8
5 Anormalidad vibrometro 1 Rugosidad superficie rugosimetro
rotación 9
6 Frecuencia osciloscopio 2 Dibujo de línea de visigrafo
0 ciclo
7 Corriente eléctrica Amperímetro 2 ajuste trabajador
1
8 Potencia vatímetro 2 Magnetismo residual gaussometro
2
9 Resistencia Medidor de aislamiento 2 Grietas, rectificado Test de baño acido, rayo
3 ultravioleta
1 temperatura termómetro 2 Contaminación de Codificador rotativo
0 4 fluido hidráulico
11 Fuerza de apretado Llave de par de perno 2 PH Medidor de PH análisis
de perno 5 químico
1 Par Medidor de Par 2 Limpieza de aire Contador de partículas
2 6
1 Fuerza Medidor de fuerza de 2 Sonido Decibelímetro
3 resorte 7
1 Presión Manómetro 2 caudal Medidor de caudal
4 8
Plan para usar mejor el tiempo.
Cuando se revise como deben de hacerse las mejoras, empezar por
las condiciones constituyentes. Esto reduce el numero de elementos a

66
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

inspeccionar, lo qua a su vez ahorra horas de empleado. Si se encuentra que


algunas condiciones constituyentes están libres de anormalidades, no será
necesario medir y revisar sus correlaciones 4M primarias y secundarias.
En tales casos, los equipos de mejora pueden saltar desde el paso 3
directamente a los pasos 5 y 6, volviendo después al paso 4 para las
condiciones que requieren investigación adicional.
La revisión de los métodos de medida acelera el proceso de mejora y
clarifica también las tareas de mantenimiento preventivo que evitaran la
repetición de las condiciones anormales.

Claves para revisar los métodos de investigación y medición.


1. Revisar los métodos de investigación y medida, empezar por las
condiciones constituyentes (si estas son normales, no será necesario
estudiar las 4M primarias y secundarias).

2. Planificar la investigación.
• Cuando: fecha, turno, duración.
• Quien hace que: responsabilidades asignadas a individuos y
departamentos.
• Con que: organizar la preparación de herramientas de trabajo,
e instrumentos de medida.

Realización de la investigación.

67
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Idealmente los equipos deben de investigar todos los elementos


listados como factores causales, sin embargo, generalmente esto exige
demasiado trabajo para que sea practico.
Como se deduce en las investigaciones anteriores, es procedimiento puede
refinarse y aligerarse atacando un solo nivel a la vez.
1. Medir el estatus de todos los elementos listados como condiciones
constituyentes. (si estas son normales, dejar de lado las correlaciones
4M correspondientes).
2. Revisar y medir las 4M primarias solamente para las condiciones
constituyentes cuyos valores medios sean diferentes a los valores
estándares (utilizar estándares temporales si es necesario.
3. Revisar y medir las 4M secundarias solamente para las 4M
secundarias cuyos valores medios sean diferentes a los valores
estándares.

5.7 PASO 7: DETERMINAR LAS ANORMALIDADES A TRATAR

Ahora que hemos identificado todos los factores causales e


investigado sus condiciones usando métodos apropiados, estamos
preparados para decidir que desviaciones de condiciones se consideraran
verdaderas anormalidades y se trataran en consecuencia. Las siguientes
directrices han probado ser útiles.

Claves para identificar anormalidades


1. Investigar profundamente todos los factores
2. Comparar las condiciones anormales con los estándares corrientes
o provisionales.

68
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

3. Pensar en términos de condiciones óptimas, no solo en


condiciones necesarias.
4. Clasificar como anormal cualquier hecho en el límite entre lo
normal y lo anormal.
5. Asegurar que comprende los factores causales asociados con
cada condición clasificada como anormal.

Pensar en términos de Condiciones Óptimas


Para elementos para los que existen ya estándares, comparar las
condiciones actuales con los estándares y clasificar como anormales todos
los elementos que estén fuera de estándares. Cuando haga esto, no limite su
pensamiento a los viejos conceptos y criterios sobre lo que constituye
“normal” frente a “anormal”. En vez de esto, imagine lo que serian las
condiciones originales, libres de defectos y observe cuidadosamente para
detectar incluso la más ligera anormalidad. Resaltaremos esto una vez más:
el estándar es como las cosas “deben ser”, no como “han sido”.

Clasificar como anormales todas las condiciones en el límite


En la fase de la revisión, a menudo las personas paran la
investigación tan pronto como encuentran una o dos anormalidades que
parecen tener un gran efecto sobre los resultados. Sin embargo, para lograr
cero perdidas crónicas, los equipos de mejora deben de investigar
profundamente todos los factores seleccionados. Las perdidas crónicas
surgen a menudo en condiciones” en el limite” –elementos que parecen
normales desde una perspectiva y anormales desde otra. Definitivamente,
clasificar tales elementos “en el borde’ como anormales.

69
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Centrarse en la prevención
Mientras estas anormalidades representan un extremo de la cadena
causas-efecto para los propósitos del análisis P-M, deben verse también
como efectos con causas por si mismos. En vez de tratar cada elemento por
su valor aparentemente, preguntar siempre “¿por que sucede esto?” cuando
planifique mejoras recuerde que la meta última es restaurar las condiciones a
su estado original.

Para hacer esto, los equipos deben revisar cuidadosamente los


factores causales de las anormalidades seleccionadas con un ojo puesto en
la prevención. Por ejemplo, si un defecto involucra la presencia de polvo o
limaduras, investigar como se produce la contaminación. Los planes de
mejora no solo corrigen las causas si no que evitan su repetición de modo
que pueda mantenerse en cero defectos crónicos.

5.8 PASO 8: PROPONER Y HACER MEJORAS

En el paso octavo y final del análisis P-M, los equipos proponen y


realizan cualesquiera mejoras y correcciones requeridas para cada
anormalidad, planificando e instituyendo medidas preventivas apropiadas.
Recomendamos observar los siguientes puntos:

Claves para implantar mejoras


1. Recordar que la restauración (de las condiciones óptimas) viene antes
del reemplazo o modificación del diseño.

70
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

2. después de la restauración, planificar mejoras que resultan problemas


estructurales del equipo, actualicen tecnologías obsoletas y eviten
repeticiones.

3. en la restauración y mejora del equipo, agrupe tantos factores como


sea posible y gestiónelos conjuntamente.

4. confirme la precisión de los resultados. Pregúntese, “¿hemos dejado


afuera algún factor?” y “¿son correctos lo valores estándares?

5. Estandarice las mejoras y establezca medidas preventivas para evitar


vueltas atrás.

Restauran antes de mejorar los equipos.


Cuando se trata de anormalidades crónicas, es natural especular
sobre como podrá modificarse o mejorarse el equipo o proceso, sin embargo,
cundo se ignoran las condiciones defectuosas, a menudo los resultados son
insatisfactorios cualesquiera que sean los mecanismos que se reemplacen a
las formas de piezas o materiales que se cambien. De este modo, debe
restaurarse lasa condiciones originales, libres de defectos antes de
considerar modificaciones de diseño o reemplazos. Si después de restaurar
cuidadosamente estas condiciones los resultados son aun inadecuados,
entonces puede empezar a pensar en modificaciones.

Tratar todos los factores causales.


Los defectos crónicos que son el centro de atención del análisis P-M
a menudo tienen una combinación de causas. Puede haber muchos factores
cuyas relaciones causa efecto no se comprendan, sin embargo los equipos
no pueden esperar resultados satisfactorios actuando solamente sobre las

71
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

causas que parecen tener un mayor efecto. Hay que restaurar y si es


necesario hacer mejoras en todos los factores causales relacionados. Si
intenta poner en práctica esta amplia perspectiva una sola vez comprobara si
potencia.
Si después de restaurar y mejorar todos los factores y sus resultados
son aun insatisfactorios, considere dos posibles razones: o bien se han
omitido algunos factores o los valores estándares eran demasiado
indulgentes. Cuando esto suceda, el único recurso es realizar otro análisis
P-M.

Estandarizar
Lo último pero no menos importante es estandarizar, asegure
implantar medidas preventivas e incorporar o revisar estándares
operacionales que sean necesarios para mantener condiciones óptimas. Solo
cuando ya no sucedan anormalidades o cuando pueda detectar sus primeras
señales y corregirlas, podrá decir que el trabajo de eliminarlas se ha
terminado.

72
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

PRACTICA DEL ANALISIS P-M


Antecedentes de problema.
Una empresa que manufactura productos médicos, en su mayoría catéteres y
dilatadores usan maquinas punteadoras para realizar un proceso de formado en la
punta como se muestra en la figura 6.1, los defectos en este proceso son críticos ya
que afectarían la penetración de estos mismos en las arterias o venas en su uso en los
pacientes en cuidado intensivo o sala de operaciones en los hospitales.
Figura 6.1 productos punteados

La empresa estableció una meta de reducir los defectos de fabricación en esta


operación de punteado, la Efectividad Total del Equipo para maquinas punteadoras era
de 0.25 y la meta era aumentarlo al menos en un 15 % y mantenerlo por mas de un
año, aunque ya se había tratado con metodologías convencionales de resolución de
problemas, después de un periodo de dos o tres meses los problemas persistían.

Se formo un equipo de proyecto en la planta para realizar estás mejoras.

MIEMBROS DEL EQUIPO.


El equipo quedo conformado de la siguiente forma.
1. Supervisor de mantenimiento.

2. Técnico de mantenimiento.

3. Operador de punteadoras

4. Ingeniero de proceso

5. Técnicos en maquinas y herramientas

73
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

Paso 1: CLARIFICAR EL FENOMENO


El equipo de proyecto investigo todos los procesos de punteado que llevan los
diferentes productos y observo que las maquinas punteadoras en todos los casos son
similares.
También el equipo selecciono un producto en el cual los índices de defectos eran
mayores. Para definir claramente el fenómeno relacionado con los problemas de la
línea preguntamos porque una y otra vez.

¿Por qué se producen defectos de calidad en este producto?

Para contestar esta pregunta se categorizaron los procesos.

1.-Corte

2.-Esmerilado

3.-Moldeado

4.-Punteado

5.-Inspección

En la figura 6.2 se muestra el producto terminado y los procesos asociados al mismo.

Figura 6.2 Dilatadores

74
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

El equipo encontró que el 90 % de los defectos se producían en la elaboración de este


producto, eran en el proceso de punteado.

Los defectos más comunes se muestran a continuación en la figura 6.3

Figura 6.3 Defectos de punteado

75
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

¿Por qué se producen defectos en el proceso de punteado?

Para contestar es pregunta el equipo realizo el siguiente cuestionario.

Puntas defectuosas.
¿Quien?
¿Hay alguna variación entre las personas involucradas en la operación?
No hay una diferencia marcada entre las personas que realizan esta operación, hay una
rotación de personal muy baja y las personas ya tienen mucha experiencia en esta operación.

¿Alguna diferencia entre los turnos de la mañana/tarde y noche?


No hay una diferencia significativa entre los turnos
.
¿Qué?
¿Hay variaciones debidas a lo materia prima, de lote a lote?
Si hay, Como el material que se usa es extruido, es muy difícil tener material que este al 100%
dentro de especificación, sin embargo estas diferencias en algunos casos se pueden ajustar
con el proceso y en ocasiones se rechaza el material.

¿Dónde?
¿Hay variaciones debidas al equipo, accesorios, componentes?

76
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

1. El movimiento del pistón, (el que mueve el material extruido a los bloques de
calentamiento) no se mueve consistentemente en todas las piezas, es decir en algunos
casos se mueve más lento que en otros.
2. Los bloques de calentamiento se tienen que ajustar a diferentes temperaturas, cuando
empiezan a salir defectos, el técnico ajusta los parámetros de temperatura.

¿En que elementos de maquina existe el problema?


El sistema de recolección de partículas no funciona bien, ya que no absorbe los excesos
eficientemente.

¿Cuándo?
¿Alguna variación relacionada con el tiempo o periodo? ¿Ocurre el problema al inicio
del trabajo, a la mitad o al final?
Se tienen que hacer mínimo 3 ajustes en cada turno, pero no hay una variación justificada con
tiempo o periodo, ya que se puede requerir ajuste a cualquier hora del día.
Se adopto que a la hora de empezar cada nuevo turno, el técnico va y realiza ajustes a la
maquina (los requiera o no) es decir el operador pide que se revise su maquina antes de
empezar cada turno.

¿Ocurre el problema después del cambio de modelo?


Después del set up la maquina puede trabajar bien por un tiempo y después puede necesitar
ajustes, el tiempo en el que requerirá ajuste varia mucho, no hay un patron determinado.

¿Cómo?
¿Hay variaciones en las circunstancias de la ocurrencia?
¿Ocurre el problema con frecuencia o raramente?
El técnico ajusta varias veces la maquina, sin embargo aunque no esta permitido teóricamente
que los operadores le muevan a las maquinas, se sabe que ellos ajustan temperaturas o
presiones a lo largo del turno, estos ajustes no se documentan.

¿Aparece de modo abrupto o gradualmente?


Se da de los dos casos, hay veces que de repente existen defectos y luego se quitan, pero
también sucede que poco a poco va empeorando un problema hasta que se le habla al técnico.

Contestando al cuestionario anterior el equipo aprendió que los problemas eran


generados por combinaciones difíciles de identificar durante el proceso de
termoformado en la maquina punteadora, y que al preguntar el por que de la
inconsistencia de la maquina, tanto técnicos como operadores no sabían realmente
cual era la causa, ya que las respuestas fueron muy variadas.

Fenómeno:

Variación en los mecanismos de la maquina.

77
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

PASO 2: REALIZACION DEL ANALISIS FISICO


Analizar el fenómeno en términos físicos implica utilizar principios para definir la
intersección de los puntos de contacto entre el equipo y el producto. Esto no es más
que lo que hemos denominado principios operacionales.

En este caso el fenómeno fue variación de los mecanismos de la maquina.

Análisis físico= ilustrar la iteración entre el equipo y el producto.

Se preparo el un diagrama de contacto (ver figura 6.4) El punto de contacto en el cual


la extruccion de resina se funde por una transferencia de calor producida por las
resistencias a través de una herramienta y por una presión del extrus y la varilla hacia
la herramienta, lo que produce que la extruccion se molde a la forma deseada.

El equipo de proyectos definió los elementos inter-actuantes como se ilustra a


continuación.
Figura 6.4 Diagrama de contacto

CONDICIONES
ANALISIS FISICO CONSTITUYENTES

78
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

A) Recolector de excesos
A) Recolector de
excesos.

B) Unidad de
calentamiento

C) Mordazas de
sostenimiento.

B) Unidad de calentamiento C) Mordazas de sostenimiento D) Varilla guia.

E) Herramienta de
formado
D) Varilla de guía/corte

E) Herramienta de formado
F) Mordazas de sostenimiento F) Mordazas de
sostemimiento.

G) Unidad de
enfriamiento
G) Unidad de enfriamiento H) Material extruido (Extrus)

H) Material extruido.

DEFINIR EL FENOMENO EN TERMINOS DE PRINCIPIOS OPERACIONALES.

VARIACION DE LA TEMPERATURA Y DE LA PRESION DURANTE LOS


PROCESOS DE FORMADO Y DE CURADO.

PASO 3: IDENTIFICACION DE LAS CONDICIONES CONSTITUYENTES.


79
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

Una vez realizado el análisis físico del fenómeno, el equipo busco identificar las
condiciones que consistentemente generaban el defecto. Esto implica observar el
principio operacional subyacente, y preguntar que debía cambiar para crear el
fenómeno. Un dibujo de los mecanismos ayudo al equipo a estudiar estas condiciones
constituyentes.

FIGURA 6.5 MECANISMOS DEL SISTEMA DE FORMADO

ESTUDIO DE LA UNIDAD DE FORMADO Y SUS MECANISMOS

Revisaremos cada uno de los mecanismos y sus respectivas funciones.

Mecanismo de enfriado de bloque.

Mecanismo de enfriado.

Este mecanismo hace pasar agua por los bloques de enfriamiento, tiene un deposito de
agua, una bomba, un enfriador y un censor de flujo de agua, por medio de mangueras
80
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

el agua esta constantemente fluyendo por los bloques, el censor de flujo de agua
manda una luz al panel principal indicando que esta fluyendo agua. Este mecanismo
hace que las piezas que ya pasaron por el proceso de formado, se enfríen rápidamente
y homogéneamente, para cada numero de parte, el tiempo de enfriamiento varia, ya
que depende del grosor de la pared del extrus y del tipo de resina que se este
formando.

Mecanismo de calentamiento.

Por medio de este mecanismo las herramientas de formado se calientan, ya que cuenta
con unas pequeñas resistencias que son controladas por un traductor térmico y por un
control de temperatura ubicada en el panel frontal de maquina. El técnico de
mantenimiento le da los valores de temperatura requeridos para cada tipo de extrus
que se va a puntear.

El controlador de temperatura compensa cambios en las temperaturas de los bloques,


dependiendo de las perdidas de temperatura del mismo, es decir, cuando la
temperatura de bloque desciende, el control de temperatura le manda más energía
hasta que llegue al valor pre-establecido por el técnico.

Mecanismo neumático/ mecánico.

Por medio de aire comprimido, los pistones, cilindros y guías neumáticas se mueven
para empujar el extrus hacia la herramienta de formado, para esto, dichos actuadores
son controlados por un regulador de flujo y por un regulador de presión, los que les
dará a los actuadores una velocidad y una fuerza especifica dependiendo del numero
de parte que se esta trabajando. Las guías que tienen los cilindros son mecánicas así
como también las mordazas de sostenimiento, pero son accionadas neumáticamente.

Mecanismo de recolección de excesos.

Es mecanismo sirve para limpiar los excesos y sobrantes del extrus después del
proceso de formación de la punta (punteo); por medio un sistema convertidor de
presión de aire a vacío, este mecanismo succiona los excesos y sobrantes y los
deposita en un deposito, el cual se tiene que estar limpiando cada semana.

Mecanismo de control.
81
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

Este mecanismo esta compuesto básicamente por un controlador lógico programable, y


por medio de entradas tales como:

• Censores de los actuadores y cilindros.

• Señal de los controladores de temperatura que indica que ya se alcanzo la


temperatura pre-establecida.

• Parámetros de la interfase que el técnico puede cambiar dependiendo del


número de parte que se trabaje, como los tiempos de enfriamiento.

El controlador manda salidas como:

• Energiza lasa electroválvulas que hacen que se muevan los cilindros y pistones.

• Luces indicadoras de ciclo etc.

PRINCIPALES MECANISMOS Y FUNCIONES

1. Mecanismo de enfriado. Enfría el extrus ya punteado.

2. Mecanismo de calentamiento. Derrite el extrus para que se forme la punta.

3. Mecanismo neumático-mecánico. Empuja el extrus hacia la herramienta


formadora de la punta.

4. Mecanismo de recolección de excesos. Succiona las partículas, excesos y


sobrantes del proceso de formado.

5. Mecanismo de control. Sincroniza la secuencia de operaciones de punteo.

Estas son las condiciones constituyentes desde la perspectiva de una de las 4M (la
maquina) pero también deben considerarse las otras M’s como lo son materiales,
métodos y personal.

Los defectos relacionados con la resina con que se elaboró el extrus están
relacionados con defectos de calidad en el punteado, debido a métodos de trabajo
inapropiados o material defectuoso en los procesos previos, y también en la
preparación del proceso de punteado que se realiza por el operario, por lo que hay tres
condiciones constituyentes más:

82
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

6.- Defectos de calidad en los materiales, de un proceso previo donde se hace el extruido,
las variaciones que podrían tener las piezas por la calidad de la resina usadas, (variación
de lote a lote de resina), podría causar que con los parámetros de temperatura/presión
usados (validados) en la punteadora no se puedan fundir o formar la punta.

7.- Métodos inapropiados. Variaciones en método en el cual se le aplica una solución al


extrus antes de termo formarlo, podrían causar variaciones en la forma que corre o se
desplaza el material fundido en la herramienta de punteado durante el proceso de termo-
formado.

8. Personal. Personal con un entrenamiento deficiente (en proceso de aprendizaje con


poco tiempo en la operación) puede no entender los criterios de aceptación de las piezas
punteadas, y no reportar a tiempo algún defecto o condición no optima.

PASO 4: ESTUDIAR LAS 4M’S PARA FACTORES CAUSALES

Tabla 6.1 Factores causales

CONDICIONES CORRELACIONES CORRELACIONES


CONSTITUYENTES PRIMARIAS 4M SECUNDARIAS 4M
1. Mecanismo de enfriado.
Las mangueras están obstruidas.
No llega suficiente agua a los
bloques de enfriado La bomba se calienta y no sube el agua
requerida
2. Mecanismo de
Las resistencias de cada bloque son de
calentamiento Variación de temperatura en las diferente capacidad.
bloques de calentamiento.
Los contactos entre las resistencias y los
bloques no son iguales.

Variación de la temperatura por Cuando la guarda de seguridad esta


colocación de guardas de puesta y se quita o viceversa, un nuevo set
seguridad. up tiene que realizarse.

83
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

3. Mecanismo neumático
El suministro de aire no es constante.
El avance de los pistones varía de
pieza a pieza.
Los reguladores de flujo no regulan
apropiadamente.

4. Mecanismo mecánico Las guias mecánicas tienen mucho El sistema mecánico que guía a los
movimiento. pistones neumáticos tiene mucho
desgaste.
Los frenos mecánicos (topes) para
detener los pistones neumáticos,
El tornillo de ajuste tiene una rosca de paso
que al mismo tiempo le dicen hasta
grande, que no permite un ajuste fino.
donde llegar, son de difícil ajuste.

5. Mecanismo de recolección El vacío generado no es suficiente.


de excesos
El sistema no succiona las Cuando el vaso de recolección se llena, ya
partículas y excesos. no succionar las partículas con fuerza.

6. Mecanismo de control Los tiempos en las secuencias Los tiempos programados para cada
varían de un ciclo a otro. estación son diferentes.
7. Defectos de calidad en los Variación en los tolerancias del
materiales (extrus) extrus (diámetro externo, ancho de Extrus fuera de especificación.
pared etc)

No se alcanza a formar la punta. Extrus echo con material degradado.

Variación de la temperatura por Cuando la guarda de seguridad esta


colocación de guardas de puesta y se quita o viceversa, un nuevo set
seguridad. up tiene que realizarse.

8. Métodos inapropiados No se le aplico solución jabonosa al extrus


antes de meterlo al proceso de punteado.
El extrus se queda pegado en las
herramienta
Los reguladores de flujo no regulan
apropiadamente.

9. Personal/capacitación El entrenador del area no le da la


Personal nuevo no detecta los
información completa y no esta durante el
problemas o las tendencias de
proceso de entrenamiento para ayudarle
material no conformante
con los criterios de aceptación.

84
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

PASO 5 Y 6: ESTABLECER CONDICIONES OPTIMAS, INVESTIGACION


DE FACTORES
La siguiente tabla muestra los resultados de las investigaciones comparando las
condiciones constituyentes con los valores estándares.
Figura 6.2 Valores constituyentes-valores estándares

CONDICIONES A VALOR
PUNTOS DE CHEQUEO CONTROLAR METODO DE MEDICION VALORES ESTANDARES MEDIDO EVALUACION

1.-Mecanismo de enfriado temperatura de bloques de termómetro 85ºF-87ºF 85.4 OK


enfriamiento

85
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

2.-Mecanismo de temperatura de bloques de termómetro 711ºF-723ºF 734 Requiere mejora


calentamiento calentamiento

variación de temperatura en
herramientas por guardas de
seguridad

3. Mecanismo neumático La velocidad constante de los Visual Debe mostrar una n/a Require mejora
pistones neumáticos velocidad constante sin
atascos durante la
trayectoria

La lubricación de todo el Gotas de aceite por minuto 1 ok


sistema neumático
4. mecanismo Mecánico Guias de deslizamiento de Vernier No debe tener movimiento
los pistones neumáticos axial mayor de 1 mm

5. Mecanismo de La cantidad almacenada de Visual No debe de estar mas lleno Requiere mejora
recolección de excesos partículas en el contenedor llenos de ¾ partes del
apropiado contenedor

6. Mecanismo de control Los controladores de Comparación con No debe de variar más de Vireo de entre 1 OK
temperatura deben de estar controlador de temperatura 5% de las lecturas y4%
calibrados patrón tomadas.

7. Defectos de calidad en El diámetro del extrus, tanto Comprador optico /gages No deben varia mas de lo Hay secciones Requiere mejora
los materiales (extrus) el interno como el externo que esta establecido en el en las que esta
diseñó. fuera de
especificación.
8. Métodos inapropiados Que se trabaje con guarda Visual Siempre debe de estar Se trabaja en Requiere mejora
de seguridad trabajando con de ocasiones sin
seguridad guardas de
seguridad
9. Personal capacitación Tiempo de capacitacion Visual, verificación de Mínimo un mes de El personal que ok
registros de entrenamiento entrenamiento (20 días actualmente
hábiles) esta en esta
operación si
cumple con el
periodo de
entrenamiento

86
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

PASO 7 Y 8: IDENTIFICAR ANOMALIDADES, HACER MEJORAS.


Tabla 6.8 Anormalidades y mejoras

METODO EVALUACION RESTAURACION


PUNTOS DE CONDICIONES A VALORES VALOR
DE MEJORA RESULTADOS
CHEQUEO CONTROLAR ESTANDARES MEDIDO
MEDICION

1. Mecanismo de temperatura de Termómetro 83ºF-93ºF 85ºF-88ºF Ok


enfriado bloques de
enfriamiento

Diferencia de Termómetro No mas de 2 ºF De 2 a 5 ºF La manguera de -Se reemplazaron las Confirmados dentro


temperatura de un uno de los bloques mangueras. de los valores
bloque con el otro de enfriamiento establecidos.
estaba obstruida -Se incluyeron rutinas
de mantenimiento
preventivo que
verificaran esta
condición

2. Mecanismo de Temperatura de Termómetro 715ºF-725ºF 716ºF-723ºF Ok


calentamiento bloques de
calentamiento. Con
guarda de
seguridad

Temperatura de Termómetro 715ºF-725ºF 711ºF-726ºF Requiere mejora -Hacer set up con Confirmado con la
bloques de guarda de seguridad y guarda de
calentamiento. Sin no quitarla durante el seguridad hay
turno. menos variación de
guarda de
-Se puso un sistema temperatura
seguridad con censores en cual
la maquina no opera si
no esta la guarda de
seguridad puesta.
3. Mecanismo Avance constante Visual Debe mostrar Mostro varios Requiere mejora -Se remplazaron los Confirmado, el
neumático de los pistones una velocidad atascos durante reguladores de flujo avance se ve
neumáticos constante sin recorrido convencionales por constante y sin
atascos durante reguladores de atascos.
la trayectoria precisión.
4. mecanismo Guías de Vernier 0-1mm 2-3mm Requiere mejora -Se reemplazaron las Confirmados dentro
Mecánico deslizamiento de guías anteriores por de los valores
los pistones guías nuevas. establecidos
neumáticos
5. Mecanismo de La cantidad Visual No debe de lleno Requiere mejora -se puso un Confirmados dentro
recolección de almacenada de estar mas contenedor de los valores
excesos partículas en el llenos de ¾ transparente para que establecidos
contenedor partes del se pudiera apreciar
contenedor nivel de llenado del
contenedor.
-Se incluyo una
actividad diaria
verificación del
contenedor en las
operaciones des
operador en lugar del
técnico que era
semanal.
6. Mecanismo de Los controladores Comparació No debe de entre 1 y 4 % OK
control de temperatura n con variar más de
deben de estar controlador 5% de las
calibrados de lecturas
temperatura tomadas.
patrón

7. Defectos de El diámetro del Comparador No deben varia Hay secciones Requiere mejora
calidad en los extrus, tanto el óptico mas de lo que en las que esta
materiales interno como el /gages esta fuera de
(extrus) externo establecido en especificación.
el diseñó.
8. Métodos Que se trabaje con Visual Siempre debe Se trabaja en Requiere mejora -Hacer set up con Confirmados dentro
inapropiados guarda de de estar ocasiones sin guarda de seguridad y de los valores
seguridad trabajando con guardas de no quitarla durante el establecidos
de seguridad seguridad turno.
-Se puso un sistema
con censores en cual
la maquina no opera si
no esta la guarda de
seguridad puesta.
9. Personal Tiempo de Visual, Mínimo un mes El personal que OK
capacitación capacitación verificación de actualmente
de registros entrenamiento esta en esta

87
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

de (20 días operación si


entrenamien hábiles) cumple con el
to periodo de
entrenamiento

88
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

MEJORAS Y RESULTADOS.

Guarda de seguridad.

El equipo aprendió que la guarda de seguridad tenia un papel muy importante en este
proceso, ya que además del propósito de seguridad para evitar quemaduras en los
operarios, también disminuía variaciones de temperatura en las herramientas , la
explicación a esta variación se fundamenta en el ambiente donde se tiene este
proceso, es decir, la manufactura de productos médicos introductores como son
catéteres, jeringas, agujas etc., debe de realizarse en cuartos limpios clase 100,000 en
dichos cuartos debe de haber una presión positiva respecto al exterior o a cuartos
intermedios, ya que tiene que haber presiones positivas de adentro hacia afuera, de tal
forma que cuando se habré una puerta al cuarto de producción, la presión positiva de

89
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

este hace que un flujo de aire salga del cuarto y así evitar que entren partículas que
puedan contaminar el producto medico que se realiza.

PRESIONES DIFERENCIALES

Figura 6.6 Presiones diferenciales

En la figura anterior los cuartos 1 y 2 de manufactura tienen una presión de aire


superior al cuarto de vestimenta, y el cuarto de vestimenta tiene a su vez una presión
mayor a la del pasillo.

90
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

Figura 6.7 flujo de aire

Cuando las guardas de seguridad son removidas de la maquina y se esta operando sin ellas, y
se habré la puerta del cuarto de manufactura, se genera una caída de presión, en la cual se
forma un flujo de aire hacia fuera que funcionaria como enfriador de las herramientas de la
maquina.

Por lo anterior mencionado se opto por un sistema de seguridad que combinara ambas
cosas, que diera protección al operador y que se asegurara que en ningún momento durante el
ciclo de la maquina se pudiera quitar la guarda, por lo que su instalo un sistema con censores
magnéticos en la guarda, conectados en serie con la alimentación de la maquina, de tal forma
que al quitar la guarda, la maquina se desconectaba automáticamente.

Con este sistema Poka Yoke, tanto el técnico de mantenimiento como el operador de
manufactura se veía obligados a tener la guarda se seguridad siempre puesta.

Figura 6.8 Guardas de seguridad

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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

Guarda de seguridad Censor Magnético

Reguladores de flujo de precisión y guías mecánicas de pistones.

Las guías mecánicas o rieles deslizantes para los pistones ya que estaban muy desgastadas
por el mismo uso a través de los años fueron reemplazadas por nuevas, para el caso de los
reguladores de presión, recordemos que esta maquina punteadora trabaja extrus de diferentes
diámetros desde 5 french hasta 11 french, para esto el equipo observó que para diámetros
gruesos como el 10 y 11 french el pistón neumático debe de meter el extrus a la herramienta de
punteo muy lento ya que cantidad de resina se tiene que fundir es mayor y los reguladores de
flujo convencionales no podían lograr este avance lento. Por lo que se opto por poner
reguladores de precisión, con esto la regulación es mas fina.

Figura 6.9 Reguladores de flujo

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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

Mecanismo de recolección de excesos.

Dada la naturaleza de este mecanismo de recolección de partículas y exceso el equipo de


mejora observo que el contenedor de partículas era de acceso difícil y además que era
totalmente cerrado, es decir que no se podía ver que porcentaje que estaba lleno y las
actividades de limpieza se realizaban como acciones correctivas, es decir ya cuando el
mecanismo de recolección estaba totalmente lleno y era disfuncional, ver figura 4.11 izquierda.

Se busco información de tipos de contenedores recolectores de partículas y se encontró uno


trasparente, así que se reemplazo por el cerrado que se tenia y además se cambio de
localización de tal forma que quedara de mas fácil acceso. Ver figura derecha 4.11.

Figura 6.10 contenedor de excesos

93
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

Tomar medidas para evitar la repetición y confirmar resultados.


El paso numero 8 del análisis P-M consiste en dos fases: primera, proponer y
hacer mejoras para obtener condiciones óptimas y entonces verificar la efectividad de
las mejoras y establecer estándares y medidas preventivas para mantener las
condiciones óptimas. Cuando la acción inicial no corrige la anormalidad, debe iniciarse
otra ronda de mejoras hasta que una de ellas sea efectiva.
El equipo de mejora, para asegurarse que estas ganancias no fueran de corta
duración, reviso y cambio los procedimientos del técnico de mantenimiento así como
las instrucciones del operador, de esta forma además de actividades de limpieza del
operario, también verifica que el deposito de partículas este vacio antes de empezar el
turno normal de producción.
El ingeniero eléctrico cambio la instrucción del controlador lógico programable,
de tal forma el sensor de flujo de agua debe de estar mandando señal de flujo para que
la maquina pueda iniciar su ciclo, es decir al igual que la guarda de seguridad, el
sensor de flujo de agua deben mandar señal al controlador para iniciar ciclo, si una de
estas condiciones no esta presente la maquina no podrá trabajar.

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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

Medibles.
Antes de iniciar con las actividades de mejora, se verifico la Efectividad Total del
Equipo ETE para después del la implantación evaluar el efecto del análisis P-M sobre
la maquina punteadora, en la siguiente tabla refleja esta información.
Tabla 6.4 Medible del ETE

Promedio hasta antes de Promedio hasta enero del 2008


implementación (Abril 2006) después de implementación
Razón de calidad 0.92 0.96
Utilización (Disponibilidad) 0.46 0.81
Eficiencia 0.60 0.69
ETE 0.25 0.54

La tabla anterior muestra un 29 % de aumento respecto al ETE obtenido antes del


inicio con el análisis P-M.

95
CAPITULO VII CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

En la realización de este trabajo, se uso una metodología enfocada


específicamente a la disminución de paros de maquina y reducción de perdidas
crónicas, se incluyo también, dentro del marco de referencia, los elementos mas
importantes de manufactura esbelta, siendo uno de ellos Mantenimiento productivo
total (TPM), por esto, se agrego una sección completa de TPM para situar análisis P-M
en su contexto de origen.

Los enfoques de el análisis P-M explicados en este trabajo, fueron usados


mediante la realización de un caso practico, que al final de la implementación,
proporciono un conocimiento profundo de los diferentes mecanismos de las maquinas
y su interacción, hasta el nivel de componentes de cada mecanismo en la realización
del producto.

Se propusieron y se hicieron mejoras, se restauraron mecanismos, se


reemplazaron componentes y se realizaron algunas modificaciones para evitar
repeticiones de problemas, además se implementaron como medidas preventivas la
revisión de procedimientos de proceso, instrucciones y formas de mantenimiento
preventivo.

Aunque en la empresa que se realizo el caso practico, no tiene implementado el


mantenimiento productivo total, (que es el entorno ideal para la realización de este
análisis P-M), los resultados fueron muy satisfactorios y alentadores, ya que
previamente se habían utilizado metodologías tradicionales para mejorar estos equipos
y disminuir defectos y paros de maquina con resultados parcialmente satisfactorios ya
que al paso de algunas semanas, los paros de maquina y las perdidas de origen
desconocido volvían a aparecer.

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CAPITULO VII CONCLUSIONES

Si bien esta metodología inicialmente es difícil de implementar, el ambiente de


mejora continua, los conocimientos adquiridos del equipo de mejora continua durante el
proceso y los resultados ayudan a ganar la confianza en los administradores para
promover la inversión que seguramente redundará en beneficios.

El mantenimiento de maquinaria y equipo, es fundamental para la producción, no


se puede esperar el cumplimiento de filosofías de producción, si no se cuenta con la
disponibilidad y buen desempeño de maquinaria y equipo.

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REFERENCIAS

BIBLIOGRAFIA

1. Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM ", Productivity Press.


2. Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M"
,Productivity Press.
3. Shingeo Shingo (1983), "A revolution in manufacturing, The SMED system",
Productivity Inc.
4. Nakajima Seiichi (1989),"TPM Development Program ", Productivity Press.

Referencias electrónicas
http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-total/mantenimiento-
productivo-total.shtml

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