1

,- ,- ,- ,-
5truktur OrganIsasI dan 5truktur OrganIsasI dan
Pcngcnda!Ian Pcngcnda!Ian
5truktur OrganIsasI dan 5truktur OrganIsasI dan
Pcngcnda!Ian Pcngcnda!Ian
Lecture Aote
Dr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc
Lecture Aote
Dr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc
2
Kunci Mengimplementasikan Kunci Mengimplementasikan
Strategi Strategi
trvctvre trvctvre ,organization o irm`s actiities, ,organization o irm`s actiities,
eaaer.bi eaaer.bi ,style, staing, and skills, ,style, staing, and skills,
Cvttvre Cvttvre ,shared alues creating behaioral norms, ,shared alues creating behaioral norms,
3
Struktur Organisasi: What? Struktur Organisasi: What?
Strategic competitiveness Strategic competitiveness dapat dicapai bila struktur organisasi dapat dicapai bila struktur organisasi
yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diIormulasikan. yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diIormulasikan.
Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi
tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya. tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya.
Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala
usahanya dan kompleksitasnya semakin besar usahanya dan kompleksitasnya semakin besar
Tiga jenis struktur dasar: Tiga jenis struktur dasar:
Struktur Iungsional Struktur Iungsional
Struktur Multi Struktur Multi- -divisional (bentuk divisional (bentuk- -M) M)
Struktur sederhana Struktur sederhana
Struktur organisasi: Struktur organisasi: konIigurasi peran Iormal, prosedur, konIigurasi peran Iormal, prosedur,
governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses
pengambilan kebijakan pengambilan kebijakan
4
Strategi & Pola Strategi & Pola
Pertumbuhan Struktur Pertumbuhan Struktur
!ola pertumbuhan struktur terfadi akibat
perubahan hubungan antara formulasi
strategi & struktur organisasi yg
digunakan untuk mendukung &
memfasilitasi implementasi strategi
oordinasi Pertumbuhan oordinasi Pertumbuhan
Penjualan & Masalah ontrol Penjualan & Masalah ontrol
oordinasi Pertumbuhan oordinasi Pertumbuhan
Penjualan & Masalah ontrol Penjualan & Masalah ontrol
Penerapan strategi yang telah Penerapan strategi yang telah
dirumuskan secara eIisien dirumuskan secara eIisien
Penerapan strategi yang telah Penerapan strategi yang telah
dirumuskan secara eIisien dirumuskan secara eIisien
Struktur Struktur
Multidivisional Multidivisional
Struktur Struktur
Multidivisional Multidivisional
Penerapan strategi yang telah Penerapan strategi yang telah
dirumuskan secara eIisien dirumuskan secara eIisien
Penerapan strategi yang telah Penerapan strategi yang telah
dirumuskan secara eIisien dirumuskan secara eIisien
oordinasi Pertumbuhan oordinasi Pertumbuhan
Penjualan & Masalah ontrol Penjualan & Masalah ontrol
oordinasi Pertumbuhan oordinasi Pertumbuhan
Penjualan & Masalah ontrol Penjualan & Masalah ontrol
Struktur Struktur
Fungsional Fungsional
Struktur Struktur
Fungsional Fungsional
Struktur Struktur
Sederhana Sederhana
Struktur Struktur
Sederhana Sederhana
5
Struktur Sederhana Struktur Sederhana
Pemilik Pemilik- -Manajer Manajer
Pemilik Pemilik- -Manajer membuat semua keputusan Manajer membuat semua keputusan
penting secara langsung dan mengawasi semua penting secara langsung dan mengawasi semua
kegiatan kegiatan
Sulit mempertahankan struktur ini Sulit mempertahankan struktur ini
ketika perusahaan tumbuh dalam hal ketika perusahaan tumbuh dalam hal
ukuran dan kompleksitas ukuran dan kompleksitas
6
Produksi Produksi
euangan euangan
Teknik Teknik
Akuntansi Akuntansi
Sales & Pemasaran Sales & Pemasaran
SDM SDM
Struktur Fungsional Struktur Fungsional
Satu tingkat di atas Struktur Sederhana Satu tingkat di atas Struktur Sederhana
Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau
dominan dominan
Memungkinkan spesialisasi tugas Memungkinkan spesialisasi tugas
Mengatasi keterbatasan pemrosesan inIormasi Mengatasi keterbatasan pemrosesan inIormasi
pemilik/manajer tunggal pemilik/manajer tunggal
epala bagian Iungsional bertanggung jawab epala bagian Iungsional bertanggung jawab
kepada CEO yang menggabungkan keputusan kepada CEO yang menggabungkan keputusan
dan tindakan dari sudut pandang perusahaan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan
secara keseluruhan secara keseluruhan
Risiko konIlik antar tugas manajer yang tidak jelas Risiko konIlik antar tugas manajer yang tidak jelas

Produksi Produksi
Keuangan Keuangan
Teknik Teknik Akuntansi Akuntansi
Penjualan & Penjualan &
Pemasaran Pemasaran
SDM SDM
Struktur Fungsional Struktur Fungsional
Chief Executive Officer Chief Executive Officer
Keuangan Keuangan
Perusahaan Perusahaan
R&D R&D
Perusahaan Perusahaan
Pemasaran Pemasaran
Perusahaan Perusahaan
SDM SDM
Perusahaan Perusahaan
Perencanaan Perencanaan
Stratejik Stratejik
8
Pemasaran Pemasaran Teknik Teknik Operasional Operasional Personalia Personalia
Akuntansi Akuntansi
Struktur Fungsional untuk Struktur Fungsional untuk
Strategi Strategi Kepemimpinan Biaya Kepemimpinan Biaya
Struktur Fungsional untuk Struktur Fungsional untuk
Strategi Strategi Kepemimpinan Biaya Kepemimpinan Biaya
Kantor Presiden Kantor Presiden
Staf Terpusat Staf Terpusat
W W Operasional adalah Iungsi Operasional adalah Iungsi
utama utama
W W Proses teknik ditekankan pada Proses teknik ditekankan pada
R&D produk baru R&D produk baru
W W Prosedur Iormal Prosedur Iormal
memungkinkan untuk budaya memungkinkan untuk budaya
biaya rendah biaya rendah
W W Struktur mekanis; peran kerja Struktur mekanis; peran kerja
sangat terstruktur sangat terstruktur
Fungsi koordinasi Fungsi koordinasi
staI yang terpusat staI yang terpusat
relatiI tinggi relatiI tinggi
9
Pemasaran Pemasaran
R&D R&D
Produk baru Produk baru
Operasional Operasional
SDM SDM
Keuangan Keuangan
Litbang Litbang
Pemasaran Pemasaran
Struktur Fungsional untuk Strategi Struktur Fungsional untuk Strategi
Diferensiasi Diferensiasi
Struktur Fungsional untuk Strategi Struktur Fungsional untuk Strategi
Diferensiasi Diferensiasi
Presiden dan Presiden dan
Staf Terbatas Staf Terbatas
W WPemasaran merupakan Iungsi utama untuk mencari ide produk baru Pemasaran merupakan Iungsi utama untuk mencari ide produk baru
W WR&D produk baru ditekankan R&D produk baru ditekankan
W WSebagian besar Iungsi terdesentralisasi Sebagian besar Iungsi terdesentralisasi
W WFormalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru
W Weseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur eseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur
10
KLLLBIHAN VS KLLLMAHAN KLLLBIHAN VS KLLLMAHAN
S1RUK1UR IUNGSIONAL S1RUK1UR IUNGSIONAL
Strategic Advantages Strategic Advantages
Mencapai eisiensi lewat Mencapai eisiensi lewat
spesialisasi spesialisasi
Mengembangkan keahlian Mengembangkan keahlian
ungsional ungsional
Membedakan dan Membedakan dan
mendelegasikan keputusan mendelegasikan keputusan
operasi harian operasi harian
Mempertahanklan pengendalian Mempertahanklan pengendalian
secara sentralistik secara sentralistik
Mengkaitkan struktur dengan Mengkaitkan struktur dengan
strategi secara ketat dengan strategi secara ketat dengan
mendesain aktiitas kunci mendesain aktiitas kunci
sebagai unit terpisah sebagai unit terpisah
Strategic Disadvantages Strategic Disadvantages
Mendorong spesialisasi yang sempit dan Mendorong spesialisasi yang sempit dan
berpotensi menciptakan berpotensi menciptakan
persaingan,konlik ungsional persaingan,konlik ungsional
,anatisme dinas,departemen, ,anatisme dinas,departemen,
Menciptakan kesulitan dalam koordinasi Menciptakan kesulitan dalam koordinasi
ungsional maupun pengampilan ungsional maupun pengampilan
keputusan antarungsi keputusan antarungsi
Membatasi general managers Membatasi general managers
Berpotensi kuat menciptakan konlik Berpotensi kuat menciptakan konlik
lintas ungsional karena skala prioritas lintas ungsional karena skala prioritas
pada ungsi tertentu dan tidak seluruh pada ungsi tertentu dan tidak seluruh
bisnis bisnis
11
Struktur Multi Struktur Multi- -Divisional Divisional
Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah
Cocok untuk related Cocok untuk related- -diversiIied businesses diversiIied businesses
Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanIaatkan Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanIaatkan
sinergi antar divisi sinergi antar divisi
Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik
dan keuangan dan keuangan
Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara: Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:
Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang
langka langka
Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi
Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja
keseluruhan perusahaan keseluruhan perusahaan
12
Struktur Multi Struktur Multi- -Divisional Divisional
eseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah eseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah
sepanjang waktu sepanjang waktu
Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi- -
Divisional kemungkinan menjadi: Divisional kemungkinan menjadi:
Terpusat atau Desentralisasi Terpusat atau Desentralisasi
Birokratis atau Non Birokratis atau Non- -Birokratis Birokratis
Perubahan strategi Perubahan strategi
Derajat diversiIikasi Derajat diversiIikasi
Cakupan geograIis Cakupan geograIis
SiIat persaingan SiIat persaingan
Struktur akan berkembang bersama dengan: Struktur akan berkembang bersama dengan:
13
Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi
Produksi Produksi
Keuangan Keuangan
Teknik Teknik Akuntansi Akuntansi
Penjualan & Penjualan &
Pemasaran Pemasaran
SDM SDM
Struktur Multi Struktur Multi- -Divisional Divisional
Chief Executive Officer Chief Executive Officer
Keuangan Keuangan
Perusahaan Perusahaan
R&D R&D
Perusahaan Perusahaan
Pemasaran Pemasaran
Perusahaan Perusahaan
Perencanaan Perencanaan
Stratejik Stratejik
SDM SDM
Perusahaan Perusahaan
14
entuk entuk
Kerja sama Kerja sama
entuk entuk
Kerja sama Kerja sama
Struktur Struktur
Unit isnis Stratejik Unit isnis Stratejik
(US) (US)
Struktur Struktur
Unit isnis Stratejik Unit isnis Stratejik
(US) (US)
entuk entuk
Persaingan Persaingan
entuk entuk
Persaingan Persaingan
Variasi Struktur Multi Variasi Struktur Multi- -Divisional Divisional
Struktur Struktur
Multi Multi- -Divisional Divisional
(M (M- -form) form)
Struktur Struktur
Multi Multi- -Divisional Divisional
(M (M- -form) form)
Related Related- -Constrained Constrained
Strategy Strategy
Related Related- -Linked Linked
Strategy Strategy
Unrelated /Holding Unrelated /Holding
Company Strategy Company Strategy
15
Divisi Divisi
Produk Produk
Divisi Divisi
Produk Produk
Divisi Divisi
Produk Produk
Divisi Divisi
Produk Produk
Divisi Divisi
Produk Produk
Perencanaan Perencanaan
Stratejik Stratejik
Lab R&D Lab R&D
Perusahaan Perusahaan
SDM SDM
Perusahaan Perusahaan
Urusan Urusan
Hukum Hukum
Urusan Urusan
Hukum Hukum
Pemasaran Pemasaran
Perusahaan Perusahaan
Keuangan Keuangan
Perusahaan Perusahaan
entuk Kerja Sama entuk Kerja Sama
Presiden Presiden
Related Related- -Constrained Strategy Constrained Strategy
Urusan Urusan
Pemerintah Pemerintah
Urusan Urusan
Pemerintah Pemerintah
W W Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi
W W antor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat antor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat
W W Budaya yang menekankan pembagian kerjasama Budaya yang menekankan pembagian kerjasama
16
Presiden Presiden Presiden Presiden
Unit isnis Unit isnis
Stratejik A Stratejik A
entuk US entuk US
Related Related- -Linked Strategy Linked Strategy
Keuangan Keuangan
Perusahaan Perusahaan
R&D R&D
Perusahaan Perusahaan
Pemasaran Pemasaran
Perusahaan Perusahaan
Perencanaan Perencanaan
Stratejik Stratejik
SDM SDM
Perusahaan Perusahaan
Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi
Unit isnis Unit isnis
Stratejik C Stratejik C
Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi
Unit isnis Unit isnis
Stratejik Stratejik
Unit isnis Unit isnis
Stratejik D Stratejik D
W W ntegrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS ntegrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS
W W Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staI untuk mendorong integrasi Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staI untuk mendorong integrasi
W W StaI kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi StaI kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi
1
entuk Persaingan entuk Persaingan
Unrelated /Holding Company Strategy Unrelated /Holding Company Strategy
Presiden Presiden Presiden Presiden
Urusan Urusan
Hukum Hukum
Keuangan Keuangan
W W antor pusat perusahaan memiliki sedikit staI antor pusat perusahaan memiliki sedikit staI
W W euangan dan auditing merupakan Iungsi utama dalam kantor pusat euangan dan auditing merupakan Iungsi utama dalam kantor pusat
W W Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan
W W Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat
W W Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan
Auditing Auditing
Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi
18
epemimpinan Biaya epemimpinan Biaya
Desentralisasi Desentralisasi
DiIerensiasi DiIerensiasi
Sentralisasi Sentralisasi
Struktur Multi Struktur Multi- -Divisional Divisional
Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar
pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam
tiap divisi tiap divisi
Struktur Multi Struktur Multi- -Divisional perusahaan yang kompleks Divisional perusahaan yang kompleks
dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus,
tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis
yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan
Struktur perusahaan Multi Struktur perusahaan Multi- -Divisional memakai kombinasi: Divisional memakai kombinasi:
Pengendalian euangan Pengendalian euangan
Pengendalian Stratejik Pengendalian Stratejik
19
Atribut erbagai Macam entuk Struktur Atribut erbagai Macam entuk Struktur
Karakteristik Karakteristik
Struktur Struktur
Derajat Derajat
Sentralisasi Sentralisasi
Pemakaian Pemakaian
Mekanisme Mekanisme
Integrasi Integrasi
Penilaian Penilaian
Kinerja Kinerja
Divisi Divisi
Kompensasi Kompensasi
Insentif Insentif
Divisi Divisi
1enis 1enis
Strategi Strategi
Linked to Linked to
Corporate Corporate
Performance Performance
Linked to Linked to
Corporation, Corporation,
Division & SU Division & SU
Linked to Linked to
Divisional Divisional
Performance Performance
Extensive Extensive
Synergies Synergies
Moderate Moderate
Synergies Synergies
Nonexistent Nonexistent
Synergies Synergies
Financial Financial
Criteria Criteria
Strategic & Strategic &
Financial Financial
Criteria Criteria
Subjective/ Subjective/
Strategic Strategic
Criteria Criteria
Related Related- -
Constrained Constrained
Related Related
Linked Linked
Unrelated Unrelated
Kerja Sama Kerja Sama
entuk M entuk M
US US
entuk M entuk M
Persaingan Persaingan
entuk M entuk M
Centralized at Centralized at
Corporate Office Corporate Office
Centralized Centralized
in SUs in SUs
Decentralized Decentralized
to Division to Division
20
Amerika Amerika
Utara Utara
Australia Australia Eropa Eropa Asia Asia
Amerika Amerika
Latin Latin
Afrika Afrika
Produk A Produk A Produk Produk Produk C Produk C Produk D Produk D
Produk A Produk A
Evolusi Struktur Multi Evolusi Struktur Multi- -Divisional Divisional
Chief Executive Officer Chief Executive Officer Chief Executive Officer Chief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf)
21
Evolusi struktural berdasarkan garis Evolusi struktural berdasarkan garis eografis eografis biasanya biasanya
secara tidak langsung menunjukkan Strategi nternasional secara tidak langsung menunjukkan Strategi nternasional
Multi Multi- -Domestik Domestik
Evolusi Struktur Multi Evolusi Struktur Multi- -Divisional Divisional
Amerika Amerika
Utara Utara
Australia Australia Eropa Eropa Asia Asia
Amerika Amerika
Latin Latin
Afrika Afrika
Produk A Produk A Produk Produk Produk C Produk C Produk D Produk D
Chief Executive Officer Chief Executive Officer Chief Executive Officer Chief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf)
22
Penerapan Strategi Penerapan Strategi Multidomestik Multidomestik
Struktur Struktur
Wilayah Wilayah
eografis eografis
Dunia Dunia
Kantor Pusat Kantor Pusat
Multinasional Multinasional
Kantor Pusat Kantor Pusat
Multinasional Multinasional
Asia Asia Asia Asia AS AS AS AS
Amerika Amerika
Latin Latin
Amerika Amerika
Latin Latin
Eropa Eropa Eropa Eropa
Australia Australia Australia Australia
Timur Timur
Tengah/ Tengah/
AIrika AIrika
Timur Timur
Tengah/ Tengah/
AIrika AIrika
W W Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional
W W Perhatian diIerensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan Perhatian diIerensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan
budaya lokal budaya lokal
W W antor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak antor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak
cabang yang mandiri cabang yang mandiri
W W Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi
23
Produk A Produk A Produk Produk Produk C Produk C Produk D Produk D
Evolusi struktural berdasarkan garis Evolusi struktural berdasarkan garis !roduk !roduk
biasanya secara tidak langsung menunjukkan biasanya secara tidak langsung menunjukkan
Strategi nternasional Strategi nternasional Global Global
Evolusi Struktur Multi Evolusi Struktur Multi- -Divisional Divisional
Chief Executive Officer Chief Executive Officer Chief Executive Officer Chief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf) Kantor Perusahaan (Staf)
24
Penerapan Strategi Penerapan Strategi lobal lobal
Struktur Struktur
Divisional Divisional
!roduk !roduk
Dunia Dunia
W W Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran
inIormasi antar produk dunia inIormasi antar produk dunia
W W antor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memIasilitasi antor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memIasilitasi
economies oI scale dan scope global economies oI scale dan scope global
W W antor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatiI antor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatiI
W W Organisasi mirip dengan Iederasi yang terpusat Organisasi mirip dengan Iederasi yang terpusat
Kantor Pusat Kantor Pusat
Multinasional Multinasional
Kantor Pusat Kantor Pusat
Multinasional Multinasional
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia
25
Strategi nternasional Transnasional Strategi nternasional Transnasional
memungkinkan menggunakan struktur dan memungkinkan menggunakan struktur dan
menghasilkan perhatian baik pada struktur menghasilkan perhatian baik pada struktur
geograIis dan produk geograIis dan produk
Evolusi Struktur Multi Evolusi Struktur Multi- -Divisional Divisional
26
1aringan Stratejik 1aringan Stratejik
aringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi aringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi
yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui
partisipasi dalam susunan rencana kooperatiI, seperti partisipasi dalam susunan rencana kooperatiI, seperti
aliansi stratejik aliansi stratejik
Strategic Center Firm sering mengelola jaringan Strategic Center Firm sering mengelola jaringan
Strategic Center Firm mengidentiIikasi tindakan yang Strategic Center Firm mengidentiIikasi tindakan yang
bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan
untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya
dalam jaringan dalam jaringan
Strategic Center Firm menciptakan insentiI yang Strategic Center Firm menciptakan insentiI yang
menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil
keuntungan dari mitra jaringannya keuntungan dari mitra jaringannya
2
1aringan Stratejik 1aringan Stratejik
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Perusahaan Perusahaan
aringan aringan
28
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Fungsi Penting Strategic Center Firm Fungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic Outsourcing Strategic Outsourcing
Pengembangan apabilitas Pengembangan apabilitas
Berbagi Teknologi Berbagi Teknologi
Membangun eterkaitan Membangun eterkaitan
untuk MemIasilitasi untuk MemIasilitasi
Pembelajaran Pembelajaran
29
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Strategic Outsourcing Strategic Outsourcing
Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar
mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi
pemecahan masalah pemecahan masalah
30
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Fungsi Penting Strategic Center Firm Fungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic Outsourcing Strategic Outsourcing
Pengembangan apabilitas Pengembangan apabilitas
Berbagi Teknologi Berbagi Teknologi
Membangun eterkaitan Membangun eterkaitan
untuk MemIasilitasi untuk MemIasilitasi
Pembelajaran Pembelajaran
31
Strategic center Iirm mengelola pengembangan dan sharing Strategic center Iirm mengelola pengembangan dan sharing
ide ide- -ide berbasis teknologi antar mitra jaringan ide berbasis teknologi antar mitra jaringan
Kapabilitas dan Teknologi Kapabilitas dan Teknologi
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti
tiap mitra dan menyediakan insentiI untuk perusahaan jaringan tiap mitra dan menyediakan insentiI untuk perusahaan jaringan
untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra
32
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Fungsi Penting Strategic Center Firm Fungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic Outsourcing Strategic Outsourcing
Pengembangan apabilitas Pengembangan apabilitas
Berbagi Teknologi Berbagi Teknologi
Membangun eterkaitan Membangun eterkaitan
untuk MemIasilitasi untuk MemIasilitasi
Pembelajaran Pembelajaran
33
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Membangun Keterkaitan untuk Membangun Keterkaitan untuk
Memfasilitasi Pembelajaran Memfasilitasi Pembelajaran
Strategic center Iirm menekankan kebutuhan untuk membangun Strategic center Iirm menekankan kebutuhan untuk membangun
keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada
mitranya. mitranya.
aringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan aringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan
kompetitiI dalam kegiatan utama atau pendukung kompetitiI dalam kegiatan utama atau pendukung
34
1aringan Stratejik Terdistribusi 1aringan Stratejik Terdistribusi
Main Main
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Main Main
Strategic Strategic
Center Center
Firm Firm
Distributed Strategic Center Firms Distributed Strategic Center Firms
Strategi erja Sama nternasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit Strategi erja Sama nternasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit
Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik
terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola
susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra
Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih
mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam
mempertahankan hubungan mempertahankan hubungan
35
KASUS P1 AS1RA KASUS P1 AS1RA
IN1LRNA1IONAL IN1LRNA1IONAL
INCOPORA1LD (P1 AI) INCOPORA1LD (P1 AI)
1ahun 1995: 1ahun 1995: 125 perusahaan, 105 125 perusahaan, 105
ribu karyawan, net omset Rp 12,6 ribu karyawan, net omset Rp 12,6
trilyun, aset Rp 15,6 trilyun trilyun, aset Rp 15,6 trilyun
Struktur organisasi diisional Struktur organisasi diisional
dengan diisi: dengan diisi:
-- Otomoti: Otomoti:
Mobil: 1oyota, Daihatsu, Nissan, Mobil: 1oyota, Daihatsu, Nissan,
BM\, Peugeot, Renault BM\, Peugeot, Renault
Spd motor: londa Spd motor: londa
-- Jasa keuangan Jasa keuangan
-- Peralatan berat Peralatan berat
-- Berbasis kayu Berbasis kayu
- - Agribisnis Agribisnis
- - Llektronika Llektronika
- - Lain2 ,e.g. MSG, 1V, lemari es, Lain2 ,e.g. MSG, 1V, lemari es,
Sistem Sistem botaivg covav,: botaivg covav,:
-- 1idak hanya berungsi 1idak hanya berungsi
kepemilikan tapi koordinasi & kepemilikan tapi koordinasi &
pengendalian cabang pengendalian cabang
perusahaan perusahaan
-- Sistem kontrol dg Astra 1QC Sistem kontrol dg Astra 1QC
sejak 1983: sejak 1983:
Kontrol kualitas yg Kontrol kualitas yg
komprehensi komprehensi
Kontrol kualitas produksi Kontrol kualitas produksi
Kontrol kualitas non Kontrol kualitas non--produksi produksi
,penjualan, akuntansi, ,penjualan, akuntansi,
perencanaan, pengembangan, perencanaan, pengembangan,
Rapat pimpinan: para manajer Rapat pimpinan: para manajer
perusahaan ailiasi perusahaan ailiasi
36
KASUS P1 AS1RA IN1LRNA1IONAL KASUS P1 AS1RA IN1LRNA1IONAL
INCOPORA1LD (P1 AI) INCOPORA1LD (P1 AI)
Budaya Korporat Budaya Korporat
-- Menjadi aset negara Menjadi aset negara
-- Memberikan pelayanan terbaik Memberikan pelayanan terbaik
kepada pelanggan kepada pelanggan
-- Menghargai indiidu & Menghargai indiidu &
mengembangkan kerja tim mengembangkan kerja tim
-- 1erus mencapai yang terbaik 1erus mencapai yang terbaik
Managerial & struktur kepemilikan: Managerial & struktur kepemilikan:
-- 190 190--8: kepemilikan eksklusi oleh 8: kepemilikan eksklusi oleh
keluarga pendiri ,\illiam S-4anak, keluarga pendiri ,\illiam S-4anak,
-- 1988: kepemilikan oleh manajer yg 1988: kepemilikan oleh manajer yg
memiliki hubungan darah memiliki hubungan darah
,keluarga, ,keluarga,
-- 1989: IlC mulai masuk 1989: IlC mulai masuk
-- 1990: go public di BLJ 1990: go public di BLJ
-- Sejak 1993: multiple ownership Sejak 1993: multiple ownership
Pemodal swasta domestik Pemodal swasta domestik
Organisasi keuangan pemerintah Organisasi keuangan pemerintah
Pemodal asing Pemodal asing
Publik ,masyarakat, Publik ,masyarakat,
Manajer & organisasi karyawan AI Manajer & organisasi karyawan AI