Gestion Por Competencias

f'
Direccin estratgica
de Recursos Humanos
Gestin por competencias
Director de la coleccin
ERNESTO GORE
Coordinacin editorial
DBORA FEELY
Diseo de tapa
MVZ ARGENTINA
~
MARTHA ALICIA ALLES
Direccin estratgica
de Recursos Humanos
Gestin por competencias
Nueva edicin actualizada
GRANICA
BUENOS AIRES JY.1XICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
2000, 2006, 2007, 2009 by Ediciones Granica S.A.
1 a edicin: septiembre de 2000
2" edicin: abril de 2006
3' reimpresin: enero de 2009
2000, 2006, 2007, 2009 by Martha AIles S.A.
B U E N O S Al R E S Ediciones Granica S.A.
Mt:XICO
SANTIAGO
MONTEVIDEO
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C1048AAN Buenos Aires, Argentina
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Resen>ados todos los derechos, incluso el de reproduccin
en todo o en parte, en cualquier forma
ISBN 978-950-641-477-1
Hecho el depsito que marca la ley 1l.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
. Alles, Martha Alicia
Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por
competencias. - 2a ed. 3a reimp. - Buenos Aires: Granica,
2009.
448 12. ; 23x17 cm.
ISBN 978-950-641-4:77-1
1, Administracin de Empresas-Recursos Humanos. l. Ttulo
~ . EIDD 658.3
'"' 17 :...J
'1Jifd
-
ndice
Presentacin ............................................................................................................................... 11
Captulo 1
INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................... 15
Cmo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos.
Introducindonos al estudio de los recursos humanos. Qu es la administracin de
Recursos Humanos? Conceptos de lnea y staff en la administracin de recursos
humanos. Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin. La
estrategia de recursos humanos. La estrategia deriva en planeamiento de recursos
humanos. Cmo hacer un inventario de recursos humanos? Indicadores de gestin
de recursos humanos. Ejemplos de indicadores organizacionales. El mercado de tra-
b'-!:io y los recursos humanos. Concepto de empleabilidad.
Capitulo 2
L . ~ GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COl\tlPETENCIAS ................................... 51
Introduccin a la gestin por competencias. Cmo definir una competencia? Las
competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesa-
rios de un sistema de gestin por competencias. Criterios efectivos para definir com-
petencias. Definicin de los niveles de competencias. Un esquema global porcompe-
tencias. La Metodologa Martha AlIes de Gestin por Competencias. Cmo aplicar
gestin por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. Anexo: el dicciona-
rio de competencias.
Capitulo 3
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS (JOB DESGRIPTION) .............................. 109
Esquema de la descripcin de puestos. Anlisis de puestos. Beneficios de un buen
programa de descripcin de puestos. Informacin necesaria para el anlisis de pues-
tos. Mtodos para reunir informacin. Cmo redactar las descripciones de puestos.
Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos. La utilizacin de entrevistas y cuestio-
narios. Adecuacin persona-puesto. Relacin de la descripcin de puestos con otras
fruiciones de Recursos Humanos. Cuando una organizacin ha adoptado la gestin
por competencias. -Aplicar el concepto de competencia a la descripcin del puesto.
Evolucin de las competencias en una familia de puestos. Revisiones. La importan-
cia de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda. El teletrab"!;io.
8 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Captulo 4
ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN
DE LOS 1fE]ORES CANDIDATOS ........................................................................................... 155
La importancia de una buena seleccin para las organizaciones. Inicio del proceso.
Empleo externo ver.ruspromocin interna. Concepto de cliente interno. Cmo definir
el perfil. Planificacin de una bsqueda. Concepto de reclutamiento. Eleccin de
mtodos y canales de bsqueda. Las consultoras en recursos humanos. Pasos del pro-
ceso de seleccin. La redaccin del anuncio. Currculum versus perfiL La entrevista
como elemento clave del proceso de seleccin. Qu es entrevistar por competencias?
Las evaluaciones. Comparacin de candidatos. Claves de una buena decisin. Armado
de la carpeta de finalistas. Anlisis de las consistencias laborales. Presentacin de la
oferta. Negociacin en la etapa de oferta. El rol de Recursos Humanos en una nego-
ciacin dificil. La oferta por escrito. Los trmites de ingreso. La comunicacin en el
proceso de empleo. La induccin.
Captulo 5
FORL\1ACIN ............................................................................................................................. 213
El papel de la educacin en la sociedad. El rol de la formacin dentro de la empresa.
Qu entendemos por fOIUJ,acin? Elementos bsicos de capacitacin y entrenamien-
to. La funcin de formacin dentro del rea de Recursos Humanos. Mtodos de desa-
rrollo de personas dentro del t r a b ~ o . Mtodos de desarrollo de personas fuera del tra-
b ~ o . Formacin en la gestin por competencias. Para la Metodologa de Martha Alles
Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del t r a b ~ o y dentro de las acti-
vidades de formacin se realiza a travs del codesarrollo. El rol de Recursos Humanos
en la formacin. Cmo relacionar formacin con desarrollo? Determinar objetivos y
necesidades. Los centros de entrenamiento. Anlisis del perfil requerido versus habili-
dades y conocimientos del participante. Diseo o rediseo de un centro de entrena-
miento. Evaluacin de las necesidades de entrenamiento. Cmo evaluar la capacita-
cin. Costos y beneficios de la capacitacin. Gestin del conocimiento y desarrollo de
com petencias.
Captulo 6
EVALUACIN DE DESEJvfPEO ............................................................................................ 261
Por evaluar el desempeo? Beneficios y problemas ms comunes. La evaluacin
de desempeo se relaciona con otros subsistemas. Pasos de una evaluacin de desem-
peo. Pasos de la reunin de retroalimentacin. Cuando las evaluaciones de desempe-
o no son satisfactorias. Evaluar desempeo en gestin por competencias. 360J:> feedback
o evaluacin de 360 grados. Evaluacin de desempeo en un esquema sencillo o para
una empresa pequea. La relacin de las evaluaciones de desempe.o con las-remune-
raciones. El rol de Recursos Humanos en la evaluacin de resempeo. Cmo relacio-
nar la estrategia de los negocios con el desempeo. Las evaluaciones de desempeo y
las carreras de las personas. Anexo prctico.
ndice 9
Captulo 7
CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL.
LA FUNCIN DE DESARROLLO EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS .................. 301
intelectuaL Buenas prcticas en materia de desarrollo de personas. Las
funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Hu-
mano. Desarrollo de recursos humanos. Planes de carrera y de sucesin, y su rela-
cin con el desarrollo de competencias. Los planes de carrera y las familias de pues-
-",,,;;;,uli-JJ,V de' un plan de sucesiones. Factores clave para el xito del desarrollo
Diagramas de reemplazo. Mtodos de desarrollo de personas dentro del
Planeamiento de carreras centrado en la organizacin. Planeamiento de ca-
rrera centrado en el individuo. Desan'ollo y aprovisionamiento inten10. Cmo im-
~ H ~ H ' ~ ' un programa de planes de carrera y planes de sucesin. de
mentoring. El job posting como herramienta en el desarrollo de carreras. Las compe-
tencias del siglo XXI.
Captulo 8
REM;UNERACIONES y BENEFICIOS .................................................................................... 345
Administracin ele las remuneraciones. Funcin del rea de Compensaciones. Cmo
implementar un esquema de remuneraciones? Remuneraciones dentro de un esque-
ma de gestin por competencias. Las distintas fuentes para conocer el mercado de re-
muneraciones. Cmo establecer niveles de remuneracin. Tendencias actuales en ma-
teria de compensaciones. Cmo compensar los puestos profesionales y
Remuneraciones variables. Distintos tipos. La compensacin variable, se debe aplicar
a toda la nmina? L'l remuneracin variable en un esquema por Qu
es puntuacin de puestos? Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones. Cun-
do se incrementan los salarios? Tendencias en remuneraciones. Distintos tipos de be-
neficios. La Metodologa Martha Alles Capital Humano en materia de remuneracio-
nes. La relacin de las evaluaciones de desempeo con las remuneraciones.
Captulo 9
PLAN DE JVENES PROFESIONALES ................................................................................. 373
qu tratar por separado los aspectos referidos a Los
programas de jvenes profesionales. Comenzando por el
un proceso de bllSqueda. Pasos de un proceso de seleccin de
les. Las fuentes de reclutamiento. Etapas de la seleccin de profesionales.
Qu hacer para que un exitoso programa de reclutamiento se transfonne en un exi-
toso programa dejvenes profesionales para la empresa. Cmo a losjve-
nes profesionales en la organizacin. Actividades que a la "retencin" en un
programa dejvenes profesionales. Relacil, de los programas dejvenes profesio-
nales con los distintos temas de esta obra.
Captulo 10
EL FIN DE LA RELACIN LABORAL.
RENUNCIAS. DESPIDOS. JUBILACIN ............................................................................... 407
Renuncia de empleados. La de la entrevista de salida. El capital intelec-
tual es del empleado o de la El fin de la relacin laboral por jubilacin o re-
tiro. El fin de la relacin laboral por despido. El rol de Recursos Humanos. Algunas re-
glas bsicas para despedir Tres razones para comprar un "paquete" de
desvinculacin asistida. El enfoque psicolgico de la desvinculacin. Una ayuda para sa-
lir al mercado laboral. La entrevsta de egreso en Recursos Humanos. El retiro antici-
pado. Cuando llega la edad de lajubilacin ... Otra opcin: el autoempleo.
Bibliografa ; ................................................................................................................................ 429
Cmo utilizar los dicci'onarios en !!."',"UOLJll de recursos humanos por competencias ............. 435
Unas palabras' sobre la autora ................................................................................................... 446
Gua de lectura de los libros de M. Alles sobre recursos humanos ......................................... 447
Presentacin
Nueva edicin 2006
Esta obra tuvo su primera edicin en el ao 2000. Posteriormente se han hecho
numerosas reimpresiones, e incluso se ha cambiado el diseo de su tapa.
Desde aquel ao 2000, hemos elaborado y publicado una serie de libros sobre
gestin por competencias que nos permitieron y mejorar numerosos aspectos
de la metodologa. Esta evolucin, sin embargo, no estaba an reflejada en la pre-
sente' obra, en su edicin originaL
Por estas razones, junto con la necesaria actualizacin producto de cambios
diversos, es que se ha revisado de manera completa esta obra, al punto tal que se han
reordenado y reagrupado captulos para ofrecer un orden temtico que, en este
momento, entendemos ms lgico.
Este t r a b ~ o tiene como principal propsito transferir a estudiosos del tema, ya
sean alumnos o profesionales del rea que deseen actualizar sus conocimientos de
acuerdo con las nuevas tendencias, la filosofa del manejo de los recursos humanos
para que los mismos se transformen en un recurso de la orgariizacin.
Ya no corresponde interpretar los recursos humanos como un mal necesario o un
centro de gastos, sino aceptar que agregan valor a la organizacin para mejorar los resul-
tados y junto con el resto de las reas, lograr los objetivos de negocios.
La gestin por competencias se trata a lo largo de toda la obra con un enfoque
que consideramos novedoso. Todos los temas se analizan primero en forma general y
luego bc:jo un esquema de gestin por competencias. Esto al1ector que no
conoce el tema tener una explicacin completa, ya los profesionales con experiencia
comparar los mtodos ms conocidos con la metodologa por competencias.
Transferir una filosofa de manejo de las distintas cuestiones tcnicas va ms all
de una mera aplicacin: incluye el concepto de servicio al cliente interno y externo,
con una permanente preocupcin por los intereses de las partes involucradas.
Los recursos humanos cumplirn un papel estratgico dentro de las organiza-
ciones en el siglo XXI. Precisamente all ser donde los especialistas debern insertar-
se como profesionales modernos y competitivos.
12 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de los recursos humanos es una disciplina necesaria las
diferentes ramas de la Administracin. Por ello entendemos que un profesional debe
ser capaz de utilizar todas las herramientas. Como responsable del rea o como usua-
rio de la misma, en algn momento las necesitar.
Este libro se dirige a brindar un global sobre el rea: cmo seleccionar,
capacitar, evaluar, desarrollar y remunerar empleados. El teletrabajo como una forma
de tTabajar del presente y del futuro y problemas globales de la humanidad, como la
discriminacin y el desempleo, complementan la visin integral de la problemtica a
abordar.
Los dos primeros captulos son introductorios. En el ordenamiento de los temas
que siguen partimos del nacimiento de una relacin laboral donde primero se definen
los puestos de trabajo, luego el proceso de seleccin y la posterior incorporacin a la
organizacin; luego abordamos la y desarrollo, evaluacin del desempe-
o y remuneraciones y beneficios; y finalizamos con la eventual desvinculacin de una
Mencionamos en la bibliografia el firing and everything in between, y
esa es exactamente nuestra idea: seleccionar, despediTy todo lo que hay en el medio de ambas
acciones; con ese criterio hemos preparado este
Como el mismo est destinado a ser utilizado por empresas, profesores y alum-
nos de todos los pases de habla hispana, no hemos incluido aspectos legales locales
en relacin con el personal, as como hemos dejado fuera las relaciones sindicales,
q ~ t t .. conforman otro aspecto importante del rea de Recursos Humanos. Ambos tie-
nen particulares tratamientos en cada uno de los y nos hemos limitado a los
temas de incumbencia generaL
Direccin estmtgica de RecuTsos H1.manos. Gestin pO?' competencias se complementa
con una serie de obras publicadas por esta misma que iremos mencionando
cuando corresponda, para dar claridad al lector sobre el mejor uso de todos nuestros
ttulos. Los diferentes temas que integran un modelo de competencias estn tratados
en nuestros libros. Los distintos subsistemas de Recursos Humanos y, en especial, la
por competencias constituyen un mtodo de trab<B0 sistmico, por lo cual no
deben "hilos sueltos"; es decir, no es posible implantar subsistemas y
otros no. un manejo integral de los recursos humanos competencias, se
parte de la definicin del modelo, que incluye la asignacin de las competencias que
a los distintos puestos; luego, los tres pilares que lo componen son:
Seleccin, Desempeo y Desarrollo.
Cuando comenc a pensar en la revisin integral de esta una de las cosas
que evalu fue el cambio de ttulo. Entre los especialistas hispanoparlantes, muchos'
consideran que el concepto de Capital Humano representa la idea que se tiene
-en la actualidad- respecto de las funciones del rea, opinin comparto; tan as
es que esas dos palabras integran el nombre comercial de mi consultora. Compart
Presentacin 13
mis inquietudes con mi editor, Ariel Granica, y su equipo de colaboradores, y se deci-
di mantener el ttulo original: Direccin estratgica de Recursos Humanos. Los motivos
fueron varios; primero, para preservar la identidad de una obra que nos ha dado a.
todos muchas satisfacciones y que integra la biblioteca de muchos colegas; en segun-
do trmino -muy importante-, la obra escrita de otros autores contina utilizando el
concepto Recursos Humanos tanto en espaol como en otros idiomas -la literatura
en ingls as lo hace: Human Resources; en francs: Humaines; en italiano:
Risorse Umane) en portugus: Recurso Humano-. Ante todos estos argumentos se ha
mantenido el ttulo, pero se han reestructurado los captulos e incorporado numero-
sas modificacioneli en toda la obra.
Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias y Direccin estra-
tgica de Recursos Humanos. CASOS) es en realidad una obra en tres tomos: en el pri-
mero se presentan los temas desarrollados en forma terica, comparando diferen-
tes autores, y en el segundo -con la misma numeracin de captulos para ayudar al
lector a correlacionar los temas- casos y ejercicios prcticos. Se incluye, adems, un
tercer tomo, Clases) con material de apoyo para el dictado de clases, que encontrar
en Internet, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a:
P'ro com
ltimos comentarios
Hemos incluido en cada captulo unas breves secciones que denominamos "Del
autor al lector". Estas apostillas incluyen comentarios ms informales o, en algunos
casos, consEjos que el autor desea dar al lector sobre ese tema, por lo general produc-
to de la experiencia prctica de muchos aos.
El anlisis del trmino competencia en nuestro idioma
Competencia deriva de la palabra latina com.petere
1
. En espaol existen dos ver-
bos, competery competir,2 que provienen de este verbo latno original.
1. Competere: competo, is, ire: encoiltrarse en un punto, coincidir. En la segunda acepcin competere
es responder, corresponder, estar de acuerdo. Diccionario latino-espaol, Sopena, Editorial Ramn
Sopena, Barcelona, 1999.
2. Competencia-competente en relacin con competer. Competer: distngase de competir. Competer
es "pertenecer, tocar o incumbir". En cambio competir es "contender, rivalizar". Seco Reyrnundo,
Manuel, Diccionario de dudas de la Real Academia Espaola, Espasa Plus, Editoriai Espasa, Madrid,
1998.
Para Corominas
3
, en el anlisis etimolgico del trmino, competencia es una
palabra tomada del latn cmnp:gtere: "ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir",
"ser adecuado, pertenecer", que a su vez deriva de p'.t?tere: "dirigirse a, pedir". Tiene el mismo
origen que competer: "pertenecer; incumbir". Estos significados se remontan al siglo xv.
Corominas incluye como derivados de "competir" las palabras competente: "ade-
cuado, apto"y competencia, desde fines del siglo XVI.
Nos mantenemos en contacto
Como cierre, deseo dejar establecido un puente para los lectores -especialistas
en Recursos Humanos, alumnos y dems interesados en estas temticas- que deseen
comunicarse conmigo, compartir experiencias y aportarnos sugerencias y crticas. En
la era de las comunicaciones, el puente ser virtual, a travs de mi pgina web:
www.marthanlles.comyele-mmlallesmarthanlles.com
1998.
Bnroe diccionario etimolgico de la lengua castellana, Madrid, Editorial Gredos,
Captulo 1
Introduccin al estudio
de los recursos humanos
En este captulo usted encontrar los siguientes temas:
ti C'mo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos huma-
nos.
ti Introducindonos al estudio de los recursos humanos.
ti Qu es la administracin de recursos humanos?
ti Conceptos de lnea y sif.f en la administracin de recursos humanos.
ti Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin.
ti La estrategia de Recursos Humanos.
ti La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos.
ti Cmo hacer un inventario de recursos humanos?
ti Indicadores de gestin de recursos humanos.
ti Ejemplos de indicadores organizacionales.
ti El mercado de trabajo ylos recursos humanos.
ti Concepto de empleabilidad.
Cmo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia
de recursos humanos
La ltima dcada del segundo m i l e n ~ o fue rica en una innumerable cantidad de
aspectos. Vivimos -tambin- un cambio vertiginoso en la disciplina que nos ocupa:
Recursos Humanos. Tanto ha cambiado en los ltimos tiempos que muchos preconi-
zan un cambio de nombre, llamando a esta disciplina Capital Humano. Esta idea se
fundamenta en dos motivos centrales: enfatizar el concepto de que las personas forman
del capital de una organizacin, y dar la idea de un cambio potente. Podemos
agregar otra motivacin: reconocer el verdadero lugar de las personas, y no considerar
que son un mero "recurso" del cual se dispone. Ms all de las denominaciones, tra-
sobre el contenido y continuaremos con la tradicional Recursos Humanos,
como lo hemos explicado en la presentacin de esta obra.
El enfoque de los Recursos Humanos Estratgicos, con el director de Recursos
Humanos formando del comit de direccin de la compaa (el board de la
misma), es casi reciente, de los ltimos aos del siglo xx, y constituye un cambio ori-
ginado por la economa, por el devenir de los negocios. Observamos de esta manera
es el mundo de los negocios el que ha influenciando sobre la disciplina de
Recursos Humanos. no se enojen los humanistas, pero la realidad es que fue nece-
sario que la comunidad de negocios pensara "los recursos humanos harn la dife-
rencia" para que las compaas estuvieran a gastar enormes sumas de dine-
ro en modificar sus sistemas (y subsistemas de Recursos Humanos) e implementar,
por ejemplo, Gestin por Competencias, con el fin de competir en el mercado y ser
exitosas.
La necesidad de competir en un mundo casi canbal ha impulsado cambios en la
concepcin acerca de la gente que trabaja, y as ha surgido, por la Gestin de
Recursos Humanos por Competencias. Este modelo de gestin, bien aplicado, es
bueno para los seres humanos que la compaa, pero sin embargo no se
implementa pensando en los beneficios que representa para las personas, sino en que
ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado, ganar ma1"ket Sha1"e, mejorar la ren-
tabilidad o resistir un take oVe?: Por estos motivos de tipo economico se llega a la gente.
No me parece ni bien ni mal, simplemente es as. Por lo tanto, nuestro rol como espe-
cialistas y estudiosos de los temas de management (y de Recursos Humanos) es cuidar
a las personas dentro de un esquema que permita, tambin, cuidar los resultados de
nuestra empresa o de nuestro cliente, corresponda.
El crecimiento de las ciudades, cada vez ms extensas y atiborradas de gente, y el
avance exponencial en las comunicaciones, dieron lugar a surgiera -o, mejor
dicho, se difundiera- algo que no era totalmente nuevo: el teletrabajo. Se entiende por
aquella ocupacin que se asume a distancia, a travs de las comunicaciones
y para un empleador, y que presenta sus pros y sus contras, tanto para la empresa como
para el empleado. Por ejemplo, a este ltimo le permite resolver diversos temas de
ndole personal, armonizando trabaj o y familia -aspectos que, en ocasiones, entran en
colisin-o Los ecologistas y en general todas las personas especialmente preocupadas
por el medio ambiente proponen el para el mejor cuidado planeta y
como un paliativo contra la polucin: si un menor nmero de pe'rsonas se traslada a
diario, menor ser a su vez la contaminacin del aire, al reducirse el uso de los dife-
rentes medios de transporte por de los
Introduccin al estudio de los recursos humanos 17
El nuevo mundo de Internet la llamada e-peoPle ... Qu tienen de dife-
rente estos trabajadores respecto de aquellos que realizan sus tareas en las empresas
de la denominada "vieja economa"? realidad, no se trata de una diferencia sig-.
nificativa, ya que es un concepto relacionado con este mundo de comunica-
cin inmediata-on Une- que han planteado Inten1et y los sistemas de intranet, lo cual
no quiere decir que necesariamente los trabajadores as denominados trabajen en
una empresa p'1.nto com o dot como Con esta denominacin nos estamos refiriendo a
un nuevo de ejecutivo, o manager, o simplemente de compaas
que se mueven en base a un nuevo paradigma: las comunicaciones globales. Por lo
tanto, la empresa podr vender un producto "tradicional" o bien ser una consultora
-como es el caso de la ma, especializada en Recursos Humanos-, y estar integrada
por e-peoPle.
Otros paradigmas simplemente se han roto, producto de la modernidad (o de la
posmodernidad, segn cmo desee verlo cada uno). Las personas ya no trabajan toda
su vida en una sola empresa (y muchas otras cosas han dejado de ser para toda la vida).
y de aqu surgen distintos ternas en relacin con la carrera laboral. Nuestra carrera per-
sonal n9s pertenece, somos sus dueos.
y, por ltimo, un flagelo de fin del segundo milenio, el desempleo, que destruye
familias y la de muchas personas. A partir de esta cuestin los franceses
comienzan a hablar de la empleabilidad de las personas, definindola como la chance
(posibilidad) de conseguir empleo, no como una idea abstracta sino como un tema del
cual cada quien es responsable; quiz no totalmente, pero algo tenemos que ver con
nuestra propia empleabilidad.
La realidad como detonante de cambios en la disciplina Recursos Humanos, que
muchas veces no parecen tan "humanos" y slo parecen recursos". Muchos de losjve-
nes estudiantes de posgrado gustan llamar de este modo ("Recursos") a la especialidad,
y es algo que me disgusta; aunque no es un juego de palabras, preferira que invirtie-
ran el orden y la llamaran "Humanos". Pero no cabe desesperarse, ya que una nueva
tendencia ha venido a resolver este dilema, aportando el concepto de Capital
Intelectual.
Cuando hacemos referencia a "Recursos Humanos Estratgicos" pensamos justa-
mente en eso, en la estrategia, pero de negocios. Por lo tanto, todo lo que desarrollare-
mos en este libro tendr un nico y fundamental propsito: ayudar al empresario en el
xito de sus
Algunos en Recursos abordan la temtica desde la sensibi-
lidad social, preocupados por las personas que integran la empresa, y no est mal que
as sea. Nuestro enfoque, sin embargo, ser desde las ciencias econmicas, desde los
negocios, y le demostraremos a usted, a lo largo de los diez captulos que integran esta
obra, que ma.'Cimizar el rendimiento de los negocios con el enfoque que le propone-
mos incluye a la por lo cual no se con quienes ven el tema con aque-
na otra ptica, al tiempo que le asegura a usted, empresario o CEOl de una empresa,
que mejorar la pmformance de su organizacin. Perseguir el xito no se contrapone'
con el buen trato hacia el personal, sino todo lo contrario: las personas motivadas
harn que su inversin rinda ms.
Introducindonos al estudio de los recursos humanos
Esta obra est destinada a aquellos que tornan un primer contacto con el rea de
Recursos Humanos, o bien conocindola desean actualizarse sobre las ltimas tenden-
cias al respecto. Por lo tanto, sobre cada terna daremos un enfoque generaL Adentrarse
en el conocimiento de una disciplina corno Recursos Humanos les ser en cual-
quiera de las especialidades que sigan en el futuro.
Todos tenernos algo que ver con los recursos humanos. Si bien todos los ternas se
abordarn desde la ptica de la empresa -y dentro de una organizacin, corno espe-
cialistas en Recursos Humanos- y no del individuo o empleado, este conocimiento ser
til a todos, ms all de la especialidad final en la que les toque trabajar, y los ayudar
a enfrentar las distintas situaciones que pueden presentarse a lo largo de una carrera
laboral.
Las personas que integren el rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro
de una organizain, corno subordinados tendrn jefes, y corno jefes tendrn que selec-
cionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que harn a una fruc-
tfera relacin laboral.
Esta obra abordar otra temtica de manera profunda y sistemtica: la gestin por
competencias, que cuando est bien diseada -no siempre es ases un verdadero sis-
tema de ganar-ganar, ya que por un lado permitir el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y, por otro, ubicar a las personas en los puestos para los cuales estn
mejor capacitadas, tanto en conocimientos corno en competencias.
Pero la temtica de Recursos Humanos no termina all...
El rea de Recursos Humanos participa activamente cuando la empresa debe
abrir una fbrica o una nueva sucursal, o debe ampliar una lnea de productos.
y corno contracara, tambin participa activamente cuando la empresa cierra o es
vendida y debe despedir personal masivamente.
1. Chirif Executive Ojficer. Usaremos muchas veces esta denominacin a lo largo de toda la obra.
Del autor al lector
Para ser un profesional de Recursos Humanos, para manejarse con conceptos profesionales sobre
el tema -aunque trabaje en produccin o ventas-, es necesario desprenderse de las connotacio-
nes personales: Mi pap me dijo ... A m me pas .. A mi to fe sucedi .
La propuesta no es insensibilizarse ante las situaciones personales, pero para entender el conte-
nido de la materia se debe conceptual izar la realidad y los conocimientos tcnicos y trabajar con
sentido macro.
Qu es la administracin de recursos
Usamos aqu la palabra administracin en el sentido amplio del trmino. No nos
estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a "la accin de adminis-
trar", y administrar en su primera acepcin: "gobernar, regir, aplicar". Administracin de
humanos hace al manejo integral del capital humano, a su gobierno.
Implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados.
Mantener la relacin legal! contractual: llevar los legajos, pagar los salarios, etc.
Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.
Desarrollar sus carreras/ evaluar su desempeo.
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
Controlar la higiene y seguridad del empleado.
Despedir empleados.
A lo largo de esta obra nos referiremos a casi todos estos temas.
Por qu es importante la administracin de recursos humanos?
La administracin de recursos humanos es de suma importancia para todos los
gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos
humanos porque no es bueno:
tomar a la persona equivocada;
tener alta rotacin de personal-o una rotacin diferente a la deseada- o per-
sonal insatisfecho;
que la gente no est comprometida;
que los empleados piensen que su salario es injusto;
que el personal no est capacitado, o que estn dolo en el momento de la
incorporacin, pierda luego su nivel.
20 DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener bue-
nas herramientas. Es decir, no es slo una temtica del rea de Recursos Humanos sino
que, por el contrario, debe preocupar por igual a gerentes y jefes de todas las reas de
la organizacin.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo'marcha en una direccin
en materia de calidad de vida que afecta las polticas de Recursos Humanos. Como con-
tracara, en el siglo XXI muchos pases del mundo tienen alto desempleo, personas sin
hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado,
el trab;:yo humano requiera de un mejor entorno laboral, y por otro, muchos miles de
seres humanos no tengan trabajo ni el ms mnimo sustento.
Algunos de los factores a considerar para una buena calidad
de vida en el trabajo
Un trabajo digno.
Condiciones laborales seguras e higinicas.
Pagos y prest<:lciones adecuados.
Seguridad en el puesto.
Supervisin capacitada.
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Clima social positivo.
Justicia y juego limpio.
Factores adicionales a tener en cuenta
La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia -tele-
trabajo- hasta cambiar los requerimientos del personaL Cambia adems el
enfoque del trabajo. Las fabricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un
ordenador.
La competencia se traslada a la mano de obra.
Conceptos de lnea y staff en la administracin
de recursos humanos
De un modo simple se pueden definir como lnea aquellas reas o sectores que tie-
nen a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin, como pueden ser las reas de produccin y de ventas. En cambio, son
consideradas staff aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un
buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser tercerizadas
(por ejemplo, el procesamiento de la informacin).
relacin con la temtica de esta obra, podemos preguntarnos: la Gerencia de
Recursos Humanos es lnea o staff? Una respU:esta correcta es que Recursos Humanos
es lnea dentro de su rea -es decir, respecto del propio equipo-- y es staff respecto de
las otras gerencias de la empresa.
Sin querer confundir al lector, cabe decir que a su vez todos los gerentes de lnea
son gerentes de Recursos Humanos, porque -muchas veces- tambin seleccionan"
entrenan, evalan y desarrollan a su personal. Para referirnos a la relacin entre las dis-
tintas gerencias de lnea y la de Recursos Humanos diremos que las primeras son los
clientes internos de la segunda.
Ubicacin del rea de Recursos Humanos
dentro de la organizacin
El primer elemento que nos dir cmo piensa una organizacin respecto de sus
propios recursos humanos, es la ubicacin que tiene esta rea en su estructura. Si tiene
un 'Jefe de personal" que reporta al gerente administrativo, esto indica que la empre-
sa slo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de ndole admi-
nistrativa. Si, por el contrario, tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el
comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encon-
trarnos con una organizacin que valora y cuida sus recursos humanos.
Dessler
2
hace referencia a la ubicacin del rea de Recursos Humanos en el orga-
nigrama de una empresa relacionndola con las funciones de lnea y de staff de la misma.
Aspectos de lnea y de staff en la administracin de recursos humanos:
c;;. Qu es lnea?: El gerente de Recursos Humanos est autorizado para super-
visar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.
2. Dessler, Gary, Administracin de jle:rsonat, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Naulcalpan de
jurez, Mxico, 1996.
c& Qu es staff?: El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los ger-
entes de lnea.
Desde este punto de vista, el rea de Recursos Humanos es en un sentido lnea y
en otro sentido staff. A su vez, todos los dems gerentes de una empresa pertenecen de
alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenar-
la, capacitarla y evaluarla.
En sntesis, y volviendo a nuestro tema central: Recursos Humanos es lnea den-
tro de su rea -en relacin con su propio equipo de colaboradores- y es staff respecto
de las otras gerencias de la empresa.
Ubicacin del rea Recursos Humanos
dentro de la organizacin
Organigrama a tipo de Un rea de Recursos Humanos
En el esquema de la pgina siguiente se muestran las principales funciones de
cada una de las reas:
Hemos agrupado las funciones en dos grandes temas: las que se han denomina-
do "Oficina de Personal" se relacionan con todo aquello que una organizacin debe
realizar para cumplir adecuadamente con las leyes vigentes en el pas donde estn radi-
cadas sus operaciones. Son de vital importancia y representan los aspectos que deben
tratarse en una primera instancia. Si no se tiene un buen sistema de liquidacin de sala-
rio (slo por dar un ejemplo), no ser posible encarar adecuadamente. otras tareas.
Dentro de este primer grupo se ha incluido, adems, la relacin de la organizacin con
los sindicatos relacionados con la actividad y todo tipo d funciones vinculadas con el
marco legal o normativo segn el rubro de activid.d.
Principales funciones del rea
de Recursos Humanos o Capital Humano
Atraccin;
seleccIn;
IncorporacIn
e
induccin de
personas.
Revlslor)e.s .'
de
salarios;
polticas de
beneficIos; .
encuestas
salariales
para
En el grfico puede apreciarse un segundo grupo de temas a los cuales hemos
denominado "rea de Capital Humano". Lo integran aquellas funciones no devie-
nen de una ley sino de las buenas prcticas o el sentido comn (slo para dar un ejem-
plo, la seleccin de personas).
Por ltimo, en un hemos consignado algunos temas que segn el tama-
o de la organizacin pueden requerir un rea especfica en el sector, como las comu-
nicaciones internas o el manejo de la intI'anet de la compaa.
Cada organizacin tendr una estructura diferente del sector de Recursos
Hur:nanos, segn su tamao y tipo de actividad; de todos modos, las funciones que el rea
deber llevar adelante son las que hemos descrito, aunque las mismas puedan estar asig-
nadas a un grupo reducido de colaboradores o, en algn cas, un nico analista pueda
llevar a cabo todas ellas.
El organigrama que incluirnos aqu no ser ninguna novedad para los jvenes que
trabajan hoy en empresas grandes o multinacionales, y pensarn: para qu lo habrn
incluido? En cambio, a las personas mayores que vivieron otra realidad laboral o actan
en empresas ms pequeas les resultar novedoso, y hasta "imposible". An quedan
empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en ocasiones,
se llevan los leg:9os del personal ms o menos actualizados, ms all del nombre que se
asigne al sector.
Los temas en esta obra sern tratados sin tomar en cuentaJa cantidad de perso-
nas que integran cada organizacin; los conceptos en s mismos pueden ser aplicados
a empresas de todo tamao. En una empresa pequea puede no justificarse una gran
estructura, pero s es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada
en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de repor-
te sea la mxima conduccin de la organizacin.
J ean Fombonne, autor francs, aporta a esta temtica desde la perspectiva europea
y francesa en particular. Se refiere a la historia de la funcin de personal desde los aos
setenta a la actualidad. Nos parece interesante hacer una referencia al respecto. Este autor
sita sobre fines de los aos sesenta algunos hitos importantes en relacin con nuestra
temtica. Despus del mayo francs de 1968, cuando se plantearon nuevas prcticas de
lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de per-
sonal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
No estaban, de todos modos, muy claras sus funciones ni su nivel; recin despus
de los ochenta se comienza a hablar de los recursos humanos estratgicos.
Nuevos conceptos ocupan a los directivos de empresas; la turbulencia de los mer-
cados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las polticas de
personal, entre ellas la movilidad de las personas.
Dice Fombonne
3
: "La movilidad profesional, particularmente, es indispensable;
ya que las calificaciones tradicionales son devaluadas por las nuevas tecnologas, sobre
todo por la electrnica y la informtica que evolucionan a velocidad vertiginosa. Las
calificaciones ya no son slo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se
complementan, entre otros factores, con la prctica del trabajo en equipo."
Adems del anlisis de estos autores, si dirigimos nuestra mirada a la Argentina,
por ejemplo, fue tambin en la dcada del sesenta cuando comenz el cambio. En la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, con el adveni-
miento del denominado "Pla:n. E" se cre la carrera Licenciatura en Administracin,
que inclua la materia Administracin de Personal a cargo de profesores como Groba
-con quien la curs en esos aos-, pioneros en el estudio de la especialidad.
Qu pasaba en el mundo empresarial? Escasas empresas tenan una Gerencia de
Personal; no era usual an la expresin "recursos human.os"; lo habitual en compaas gran-
des era la existencia de un departamento de personal a cargo de un empleado de mucha
experie.ncia, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el per-
fil ms comn de las personas que manejaban el rea por aquel entonces. Cuando comen-
zaron los conflictos gremiales la dcada del setenta, esta figura cambi a la de hombres
que tenan una fluida relacin con los sindicatos. El perfil del nmero uno de personal por
"aquellos aos --con activistas de tendencias combativas en la direccin gremial de fbricas y
sindicatos fuertes- era un varn, generalmente abogado y hbil negociador.
3. 'Weiss, Dimitri y colaboradores, Lafuncin de los P.eCtlrsOS Humanos, tomo 1, GND Cienci<Ul de la Di-
reccin, Madrid, 1993, captulo "Historia de la funcin del personal".
A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro mane-
jo del rea y toma primaca el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se
relaciona con la historia de los dems pases latinoamericanos con similares problemas
polticos, y con la de otros pases del mundo a partir de la globalizacin de la economa.
No es propsito de esta obra hacer un anlisis histrico; slo incluimos esta
pequea referencia a la evolucin del rea de Recursos Humanos y su ubicacin en el
organigrama de una empresa, desde la oficina de personal que liquida sueldos y con-
trola las licencias de ley hasta la direccin estratgica de los recursos humanos como la
concebimos en la actualidad.
Los recursos humanos son estratgicos porque ...
Introducir un concepto que para algunos puede ser "fuerte" y con el cual otros
estarn en franco desacuerdo, pero esta visin es compartida por muchos colegas a los
que he consultado en una encuesta informal.
La tecnologa es ya un cormnoclity. Las mquinas HA" son tan buenas como las
mquinas <tB". Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las mqui-
nas "A" y la que vende las mquinas "B"? La gente que trabaja en las respectivas com-
paas. De ese modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Las firmas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competiti-
vo. La nica "herramienta" diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos.
Si esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la
empresa, entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de
Recursos Humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a
la capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos estra-
tgicos que creen la diferenciaentre las compaas que venden productos de similares
caracters ti cas.
De este modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compaa.
e;;:> La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define
la Visin, la Misin y las prioridades de la funcin de recursos humanos.
e;;:> La organizacin de recursos humanos diagrlOstica y mejora la funcin de su
rea para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las
estrategias de recursos humanos se concreten.
Releyendo estos prrafos -ya publicados en la primera edicin de esta obra, en el
ao 2000- observamos que hoy parecen casi obvios, y si se le solicita una definicin al
respecto a cualquier profesional o empresario responder en esta direccin: "las per-
sonas que integran la organizacin representan un valor estratgico para la misma". Sin
embargo, este concepto no se verifica en la prctica, no al menos con la amplitud y fre-
cuencia que seran esperables. Se dice los recursos humanos son estratgicos, pero
no se acta en consecuencia.
Muchas organizaciones no tienen definida su Misin y Visin, y hay otras que,
aunque las tienen, no estn vigentes, no son representativas y lo no son conocidas por
todos sus integrantes. Frente a la pregunta: qu hacer al respecto?, la respuesta ser
definir y/o revisar la Misin y, especialmente, la Visin, y luego implementar u.n mode-
lo de Gestin por Competencias <!:iustado a estas definiciones. Se ver este tema en el
Captulo 2. Si se disea un modelo a medida de la organizacin ste podr ser el veh-
culo para lograr alinear los recursos humanos con la estrategia.
El rol del profesional de Recursos Humanos ha sido tratado en profundidad en el
Captulo O de la obra 5 pasos para transfonlwr una oficina de jJBr.'i.wwl en un rea de Recursos
Humanos, ya citada.
La estrategia de Recursos Humanos
Desarrollar el potencial estratgico de las personas que integran una organizacin
requiere un fuerte compromiso del rea de Recursos Humanos con los planes estrat-
gicos de la misma. El gerente del sector deber abandonar el antiguo rol del de
personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
Deber lograr convertir las estrategias' empresariales 'en prioridades de recursos
humanos. Para ello deber conocer y hacer suya la estrategia organizacional, desarro-
llando mtodos de trabajo para llevarla adelante. Como se dijo en prrafos preceden-
tes, a partir de la Misin y Visin se definir, jun to con la mxima conduccin, cules
son las caractersticas bsicas requeridas para los distintos puestos y los valores a seguir
(por ejemplo, calidad de servicio y del producto y comportamientos ticos, que inte-
grarn las competencias). Con estos elementos se disearn luego los distintos subsis-
temas de Recursos Humanos (ver Captulo 2). A partir de que se determinan estos con-
ceptos fundamentales para la organizacin, Recursos Humanos debe acompaar la
estrategia general del !legodo a travs de la implantacin de procesos pertinentes,
La metodologa de competencias, que se ver en el Captulo 2, ser el vehculo
para conectar la estrategia organizacional con los subsistemas de Recursos Humanos.
David Ulrich
4
se refiere a los centros de atencin, necesarios para el diseo de los
procesos de Recursos Humanos, y da algunos ejemplos: calidad del producto o servi-
cio, competitividad, formacin continua, buen clima laboral, etc. (los ejemplos no son
excluyentes entre s; por el contrario, deben funcionar todos a la vez).
4. Ulrich, David. &cu.rsos Humanos ChamjJions, Granica, Buenos Aires, 1997.
r .
La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades
Hasta hace pocos aos la principal preocupacin de un gerente de Recursos
Humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy,
adems de tener bien cubiertos estos frentes, se le muchas otras prioridades:
e;;> Los empleados deben ser competitivos.
e;;> El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se
improvisar.
e;;> Los recursos humanos 'se miden en resultados financieros.
e;;> Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costos.
e;;> Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigi-
lancia sobre el personal.
Las empresas dibujan
sus organigramas
de esta forma
Nuevos organigramas
y
estructuras flexibles
El mercado - Los cUentes
Direccin General
CEO
Ninguna empresa dib1Jja sus organigramas segn el esquema de la derecha, pero
no es importante cmo lo dibttie sino cmo vea la realidad de los negocios y la situa-
cin en la que debe competir.
Los organigramas pueden de diferentes maneras, segn cada tipo de
organizacin, por ejemplo: estructura matricial, celular, circular, etc. No obstante, en
el contexto actual, no ser posible sobrevivir sin considerar el mercado y sus leyes,junto
con las necesidades de los clientes.
'28 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Si se relaciona este comentario con la especialidad de Recursos Humanos, es inte-
resante advertir que los cambios se detectan primero en los perfiles que se demandan
(por ejemplo, nuevos conocimientos).
Un nuevo y frecuente requerimiento es el referido a la competencia "Orientacin
al cliente interno y externo". Otra competencia que ha comenzado a solicitarse con
mayor asiduidad es la denominada "Cosmopolitismo", ya sea para encarar negocios
internacionales o para desenvolverse en el contexto del mismo pas pero en reas o
zonas diferentes (en un caso se har referencia a cosmopolitismo externo, y en el otro a
cosmopolitismo interno). Cuando una organizacin desea crecer en sus mercados in ternos
y externos necesita que todos sus empleados tengan desarrollada esta competencia, la
cual, as, pasar a constituir una competencia cardinal (es decir, ser, requerida a todos
los empleados que integran la organizacin).
Un situacin anloga se verifica en aquellas organizaciones que definen la com-
petencia "Orientacin al cliente interno y externo" como cardinal, y lo mismo sucede
con conceptos que tradicionalmente se consideraban valores, como tica e integridad,
En un concepto moderno, los valores se integran al manejo o' administracin de la
organizacin, al transformarse en competencias cardinales.
Del autor al lector
EN MATERIA DE POLfTICAS
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la funcin del
rea ser su revisin, presentando a la mxima conduccin de la empresa sus propuestas de cam-
bio, cuando sea necesario,
Pero muchas otras compaas -aquellas que, como mencionamos, slo tienen un rea de perso-
nal- no tendrn polticas ni procesos adems, muchos titulares de empresa consideran que las
polticas dentro de una compaa son un signo de lmites y burocracia, y tienden a tratarlas u
observarlas como si fueran una plaga. Si el conductor de su compaa se halla entre estos lti-
mos, ser su tarea hacerle descubrir las situaciones en que desear contar con polticas ade-
cuadas,
Algunas polticas mnimas a definir:
Manual del empleado. Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comporta-
miento que se acepta o no en la compaa.
, Acoso sexual y moral. Muchas personas han experimentado algn tipo de acoso a lo largo de
sus carreras. Como empleador o manager, seale claramente que su organizacin repudia el
acoso sexual y/o moral, no slo porque es ilegal y la organizacin puede sufrir algn proceso de
tipo legal en su contra, sino porque est reido con las buenas costumbres .
Oportunidades equitativas. Cuando se contrata y promueve personal a posiciones jerrquicas
ser siempre una buena idea asegurarse de ser un empleador q'ue brinda las mismas oportuni-
dades a mujeres, minoras, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante, la organizacin fija las reglas
y define si se permite o no la ropa informal.
Horarios. Establecer horarios de oficina regulares. Usted puede ser flexible en ciertos casos pero
debe permanecer firme con respectO'a un margen de horario. Si desea fijar un horario flexible,
este igualmente debe tener sus lmites, y en el caso del teletrabajo tambin tendr que aplicar
normas.
Llamadas. Las grandes organizaciones fijan normas respecto de llamadas telefnicas y uso de
otros recursos como Internet y correo electrnico. Si la organizacin es muy pequea, quiz no
sea conveniente. De todos modos, si tiene entre sus filas a un empleado desleal, debe obser-
varlo desde todos los ngulos y no solamente considerando el uso que hace del telfono o
Internet.
Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas establezcan entre s este
tipo de relaciones. S pueden fijarse polticas en relacin con vnculos familiares.
Fumar. Se debe establecer una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar.
Prstamos a empleados. Se debern establecer polticas claras al respecto. Se podr fijar una
suma lmite a prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros prstamos de
ms largo plazo; lo usual es establecer un porcentaje en relacin con el salario del empleado.
Una i!tima idea
En relacin con la vestimenta:
Poner en prctica los esquemas denominados casual day y/o casual season.
Qu es? Cmo se aplica?
Casual day: se utiliza esta expresin para indicar que los das viernes est permitida la utilizacin
de ropa informal, siempre que no se deba concurrir ese da a reuniones fuera de la organizacin
que exijan un vestuario ms formal. Se apela al buen gusto del personal; no imaginamos gente ves-
tida desaprensivamente, sino con ropa cmoda o informal pero adecuada a una actividad laboral.
Casual season: es un concepto similar al anterior pero aplicado a la estacin estival, con las mis-
mas limitaciones expuestas.
Este tipo de polticas no son aplicables a todas las organizaciones, a todos los negocios, a todas
las culturas.
Si usted lo ve viable, a m me parece una muy buena idea.
Planeamiento
5
de recursos humanos estratgicos
Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planea-
miento general de la organizacin. Deber por un lado planear los costos de su rea
5. El planeamiento en el empleo es un tema que ha sido tratado en profundidad en la obra 5 pasos ...
ya citada.
-que podr ser considerada como un centro de costos-, pero, adems y muy impor-
tante, podr aportar, participar y colaborar en el planeamiento general. Un ejemplo: si
la compaa decide aumentar su mm'ket shaTe en el nuevo ejercicio, esto puede signifi-
car la necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto podr requerir, a su el
desarrollo de competencias especficas para lograrlo, el reclutamiento de nuevas per-
sonas, analizar una mej ora en el plan de incentivos o remuneracin variable y/o mejo-
rar la estrategia publicitaria.
Con este simple ejemplo queda en claro que cuando Recursos Humanos trabaja
en forma integrada con las otras reas puede aportar ideas y soluciones que luego inci-
dirn en los subsistemas de Recursos Humanos y, en forma directa, en el personaL Si,
como en el caso del ejemplo, la organizacin se propone aumentar su participacin en
el mercado, solamente lo lograr a travs de acciones que permitan alinear a las
sanas que la integran con la estrategia.
En sntesis, para realizar el planeamiento de recursos humanos ser necesario vin-
cular las prcticas del rea con la estrategia empresarial.
La estrategia deriva en planeamiento
de recursos humanos
Por qu los recursos humanos se consideran estratgicos? Un nuevo enfoque se
ha propuesto en los ltimos aos del siglo pasado y hoyes aceptado por todos los espe-
cialistas que se ocupan del tema: los recursos humanos sern la clave diferenciadora de
los negocios de aqu al futuro. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo
interno.
Ulrich
5
hace hincapi en este concepto y va ms all: sostiene la necesidad de
incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios
como miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cues-
tiones de negocios, as como en las prcticas ms modernas del rea. Surge de esta
manera un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, com un socio que moti-
ve al grupo humano. El manejo estratgico de los recursos humanos implica agregar
valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en
la visin y en la misin de la organizacin.
Una correcta poltica de recursos humanos incluye necesariamente el p l a ~ e a
miento en todos sus aspectos. La incorporacin o desvinculacin de personas, el desa-
rrollo de competencias y la adquisicin de nuevos conocimientos son los aspectos ms
usuales a considerar en dicho plan. .
6. Ulrich, Dave, obra citada.
Introduccin al estudio d.e los recursos humanos 31
A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos
diagnostica las necesidades que se plantean, y mejora a partir de all su funcin para
aportar servicios a la empresa.
Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de recursos huma-
nos se cumplan y que estn, a su vez, dentro de las estrategias generales de la organi-
zacin. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recur-
sos humanos. Es un imaginario crculo que se cierra.
Cmo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la orga-
nizacin? Definiendo aspec1ps sobre los cuales t r a b ~ a r . Una empresa, por ejemplo,
puede decidir focalizar su atencin en la calidad, ya sea de un producto o de un servi-
cio, o bien en la competitividad, a travs de la formacin continua de su personal, en
el buen clima laboral, etc. Cualquiera de estos aspectos puede ser considerado centro
de atencin de una organizacin en un determinado momento. Si as lo define la com-
paa, luego deber actuar en consecuencia.
Por qu es tan importante que nos preocupemos por los recursos humanos? Las
empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo .
. La nica solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes
reas operativas en conjunto con el rea de Recursos Humanos debern crear el clima
adecuado para lograr la alineacin de las personas con la estrategia.
Para realizar el planeamiento de los recursos humanos habr que responder a las
siguientes preguntas:
L Cul es el foco del negocio?
2. Qu capacidades (conocimientos y competencias) necesita la organizacin
para cumplir los objetivos de! neg'ocio?
3. Cmo aplicar las diferentes prcticas de recursos humanos para aprovechar,
reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias (conocimientos y
competencias) ?
Antes de responder a estas preguntas, se debe tener en cuenta:
~ Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes nego-
cios, acta en diferentes mercados, etc.
~ Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene
emplazamientos en diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral).
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la direccin de la empre-
sa. No es posible que sea nicamente responsabilidad del rea de Recursos Humanos.
Las otras reas deben apoyar y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a
la formacin de la organizacin.
Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar Recursos Humanos en
soledad.
En sntesis, la funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades: debe parti-
cipar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto
actual. El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar. En este nuevo contexto los resultados del rea se miden como resultados
financieros. Debe crear valor, no reducir costos, y por ultimo Recursos Humanos debe
crear compromiso y no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personaL
Para los autores Milkovich y Boudreau,7 el planeamiento de recursos humanos
consiste en recopilar y usar informacin para apoyar las decisiones acerca de invertir
recursos en las actividades de recursos humanos. Y para los mismos autores, un plan de
recursos humanos especifica las alternativas seleccionadas por medio de las decisiones
de recursos humanos, y los atributos de las normas que se utilizarn para evaluarlas.
Del autor al lector
Para una correcta definicin inicial de las etapas y del planeamiento en s mismo debemos pre-
guntarnos:
~ Dnde nos encontramos ahora?
~ Dnde queremos estar?
es> Cmo hacemos para pasar de aqu a all?
Una vez que nos hayamos respondido estas preguntas, las etapas a cumplir son:
Analizar la demanda de recursos humanos.
Analizar el aprovisionamiento de recursos humanos: inventario de capacidades (conocimientos
y competencias),
Resolver las discrepancias importantes entre demanda e inventario de personal.
Aprovisionamiento por medio del mantenimiento o cambio de las actividades de recursos
humanos.
Cundo planificar?
El planeamiento de recursos humanos es un aspecto ms dentro del planeamien-
to general de la organizacin. Por lo tanto, cada vez que la empresa realice su plan
anual ser una ocasin para el planeamiento de recursos humanos. Igualmente puede
7. Mi1kovich, George, y Boudreau,john, Direccin y administracin: de Recursos Humanos. Un enfoque de
estmt.egia, Addison Wesley Iberoamericana, 'Wilmington, Delaware, 1996.
ser oportuno realizarlo en ciertos "momentos especiales" de la organizacin, que pue-
den o no coincidir con el plan anual.
Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las siguientes oca- .
siones:
al preparar el presupuesto del prximo ejercicio;
como resultado de un anlisis estratgico del negocio;
frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fbri-
ca (o cerrar una sucursal o fbrica);
frente a una fusin o compra.
Ejemplos:
e.;,. Reducir en un 5% el tamao de la fuerza de trabajo en un perodo de seis meses.
e.;,. Llevar a cabo una reduccin de 5,000 empleados en los puestos de trabajo y reasignar por lo
menos a un total de 4.000 en puestos de ventas o comercializacin en un lapso de dos aos.
e.;,. Mantener en su nivel actual los costos laborales de este ao, sin tener en cuenta si se modi-
fica o no el nmero de personas en la nmina.
El planeamiento de la nmina debe ser numrico y cualitativo.
Numrico: dar altas y b<!:as en la nmina.
Cualitativo: necesidades de entrenamiento, capacitacin y/o desarrollo de
competencias.
Cmo medir al personal? Para conocer la nmina se deben actualizar los datos
"hard" de una persona, es decir los datos formales que se pueden recolectar a travs de
un formulario: edad, domicilio, estudios formales, conocimientos especficos. Lo ms
difcil de evaluar son las competencias (tema que se ver en el Captulo 4).
A su vez, todos esto:; datos sobre una persona tienen que estar en relacin con el
perfil requerido para la posicin que la persona ocupa en el presente o se prev que
ocupar ms adelante.
Como evaluar al personal es siempre conflictivo dentro de una organizacin, ya
que es prcticamente imposible aislarse de las luchas internas de intereses entre las
reas y otros aspectos de tipo poltico, el mejor consejo que podemos darle sobre medi-
cin de personal es la implementacin de alguna pauta y la homogeneidad de su apli-
cacin. Qu queremos decir con ello? Un ejemplo: definir aplicar evaluaciones, o
assessrnent center; u otra tcnica; luego estas deben ser aplicadas a todos los integrantes
de la organizacin con algn criterio claro y conocido por los diferentes involucrados.
Pasos a seguir:
Realizar un inventario de la nmina .
.. Determinar la nmina que realmente necesita ..
Comparar el inventario con la nmina necesaria.
Determinar aprovisionamiento externo e interno.
Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo de competencias.
Determinar cursos de accin con personas que quedarn fuera de la nmina.
A continuacin nos valdremos de un grfico para explicar los pasos a seguir. El
grfico es casi el mismo en sus tres versiones, con pequeos cambios que le explicare-
mos. No lo vea como unjuego de udescubrir errores".
Usted.ver que este esquema puede describir una incorporacin, diez incorpora-
ciones o cien; y en la situacin inversa, una desvinculacin, diez o cien.
Del mismo modo, el grfico pretende reflejar los casos donde no existan altas ni
bajas pero la rganizacin deba modificar el perfil de la nmina en su conjup.to (por
un cambio de cultura, por ejemplo). En estos casos no habr cambios numricos; los
mismos pueden derivar de una no adecuacin de la nmina actual a los requerimien-
tos futuros, pero no por cantidad sino por calidad.
Esquema de planificacin del empleo Fase I
Asco...,.
De3eeMcn
Transterenc:las
Renuncias
Jubllaclones
DeaprdM
Sobre la izquierda se incluye el concepto uAnlisis de la demanda". El anlisis
siempre se inicia de ese modo: por ejemplo, en el inicio de un proceso de seleccin se
parte del anlisis de la demanda al relevar un perfil. 19uamente se analiza la demanda
cuando se debe planear la apertura de una nueva fbrica o el cierre de una sucursal.
I
El primer paso es analizar la demanda (lo que propone el cliente interno y/o la
direccin de la empresa, segn corresponda).
Esta demanda debe estar relacionada con las estrategias de la organizacin y con
sus planes generales de recursos humanos.
Frente a nuevas necesidades de personal o nuevos requerimientos sobre el
mismo, se debe analizar el aprovisionamiento de colaboradores. Primero se analiza el
aprovisionamiento interno, y cuando se agota esta instancia se analiza el aprovisiona-
miento externo.
De la confrontacin de las tres variables: demanda y aprovisionamiento interno y
externo, surge el curso de accin a seguir.
El concepto de aprovisionamiento interno hace referencia a las fuentes -dentro de la
misma organizacin- de las cuales se puede abastecer de nuevos colaboradores; sin embar-
go, en un sentido amplio, se puede decir que el mismo puede ser negativo o positivo.
N egativo: hace referencia a las b::gas de personal por jubilacin, despido, renuncia.
Positivo: por puestos nuevos o reemplazos.
Igualmente inciden las sumas y restas por ascensos y descensos, transferencias, etc.
El aprovisionamiento externo provee a la organizacin candidatos de distinto tipo
y costo que la empresa puede o no estar en condiciones de incorporar.
Esquema de planificacin del empleo Fase IJ
""""""'"
~
Tta03f&(9ncla:a.
R""",,"'"
Jut>iJaclone.s
o..p;d<><
Una vez analizada la situacin puede ser necesario replantear la demanda. Este
esquema terico funciona si el rea de Recursos Humanos tiene peso dentro de la orga-
nizacin y participa de las decisiones estratgicas de la compaa; en caso contrario su
accionar se ver restringido al de un mero informador de la realidad.
Esquema de planificacin del empleo Fase 111
Ascensos
DeKefl,SO$.
Tramferondas
R",nunclas
JubRacloMs
DaspldM
En los casos de planeamientos de nmina que impliquen grandes movimientos de
mano de obra es necesario primero un anlisis detallado y preciso de la nmina, y
ello debe hacerse un inventario. Aunque el trmino no parezca apropiado, ya que nos
referimos a personas y no a mercaderas, es necesario tener en cuenta la cantidad y
caractersticas del personal. .
Cmo hacer un inventario de recursos humanos?
Para confeccionar un listado detallado de personas por sector, ser muy til la
participacin de las reas involucradas, porque puede suceder que la oficina de per-
sonal o el rea de Recursos Humanos cuente con informacin no actualizada sobre
ciertos aspectos fluctuantes en la vida de las personas (por ejemplo, los conoci-
mientos).
La confeccin de un inventario de capacidades implica un listado donde se con-
'signan las caractersticas relacionadas con la capacidad para desempel1.ar diferentes tra-
b<!:ios. Estas caractersticas podran incluir asistencia a las clases de formacin, expe-
liencia previa, ttulos obtenidos, exmenes aprobados, juicios del supervisor sobre
capacidad, e incluso sobre fuerza o resistencia. Un inventario de capacdades puede
ayudar a que los planificadores estimen la posibilidad de que un empleado cambie a
un nuevo puesto de trabajo, basndose en su calificacin para ste.
Tambin es factible hacer un inventario por competencias; en este caso el meca-
nismo es similar, slo que las competencias requieren de una evaluacin especfica. Si
la organizacin tiene en funcionamiento un mtodo de evaluacin del desempeo p o ~
competencias, las mismas se pueden obtener de esta fuente. En caso contrario habr
que realizar mediciones antes de confeccionar el inventario.
rea: ....................................................................................................................... ..
Notas
(1) Estudios formales y conocimientos en general.
(2) Competencias: pueden ser evaluadas en ocasin de realizarse el inventario de recursos humanos o des-
prenderse de la evaluacin de desempeo.
Evaluar la demanda interna con el inventario
de recursos humanos
Antes de tomar la decisin de utilizar el aprovisionamiento externo es conve-
niente evaluar la demanda en relacin con el propio inventario. En ocasiones, con
pequeas modificaciones a la demanda, puede satisfacrsela sin necesidad de recurrir
al mercado.
En otras ocasiones se sale al mercado, y antes de decidir sobre los candidatos
externos se analiza nuevamente el esquema: demanda, aprovisionamiento interno y
externo al que la organizacin puede acceder. Y la decisin se toma en ese momento
con el panorama completo, mercado externo yaprovisionanliento interno.
Recurso interno versus recurso externo
No se debe partir del prejuicio de que uno es mejor que el otro y aplicarlo a las
diferentes situaciones. Es altamente aconsejable analizar cada caso y aplicar la poltica
ms conveniente en cada uno.
Indicadores de gestin de recursos humanos
Para referirnos a este tema tomaremos como base la conferencia del licenciado
Fernando Palacios.
8
En ella se presenta un caso real. En una empresa -filial mexicana
de una multinacional de origen norteamericano- se evaluaron diferentes softwares inte-
grados, y luego de un exhaustivo anlisis la decisin recay en una compaa mexicana
de software, que a partir del trabajo realizado para la empresa haba extendido sus ser-
vicios a los Estados Unidos y algunos pases de Latinoamrica. El mencionado software
prev diferentes indicadores de gestin para los recursos humanos, y la compaa que
lo incorpora decide luego cules de ellos utilizar y defin los parmetros de medicin.
Definicin de indicador
Es un parmetro de medicin orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar
o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin global del negocio, con-
siderando los factores externos que inciden en su mbito de actuacin.
Objetivo de un sistema de verificacin de indicadores
Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de
mejores decisiones cada da.
Proceso para proporcionar "inteligencia" al negocio
Las bases de datos, las comunicaciones y las herramientas que una empresa utili-
za en general, proveen informacin ms o menos til, segn el caso, para la toma de
decisiones.
Si a partir de una buena base de informacin la misma compaa disea una pla-
taforma inteligente de indicadores -simple, sencilla y precisa- y realiza un control de
los indicadores clave, esto le permitir optimizar el resultado de sus negocios, fin lti-
mo de toda organizacin.
Del autor al lector
Para que los indicadores sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos
por representar aspectos importantes para esa organizacin en particular.
8. Palacios, Fernando, Indicadores de gestin de Recursos Humanos: un caso prctico. Instituto Mexicano
de Ejecutivos de Finanzas, Mxico DF, marzo de 1999.
Introduccin al estudio de Jos recursos humanos 39
Proceso para proporcionar "inteligencia" al negocio
I
Proceso I
de toma
de decisiones
l!>- Comunicaciones
Operacin actual de Recursos Humanos
Indicadores bsicos
Plataforma inteligente de:
".. Verificacin de indicadores clave
"... Autorregulaci6 n
... Optlmizacim de procesos
de negocios
Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia);
rotacin y retencin de personal;
ausentismo;
siniestralidad;
grados de J . J . ~ . " " , . v .
Nueva imagen funcional de recursos humanos
Indicadores organzacionales

compensacin;
beneficios;
reclutamiento y seleccin;
capacitacin;
plan de sucesin;
altos potenciales.
Indicadores de planeamiento del negocio
Efectividad gerencial;
plan de carrera;
altos potenciales.
Indicadores de anlisis del negocio
Compensacin;
beneficios;
capacitacin.
Ypor ,ltimo:
Indicadores bsicos
Head-count;
. rotacin y retencin de personal;
ausentismo;
siniestralidad;
grados de riesgo.
Ejemplos de indicadores organizacionales
Efectividad
O Factor de ingresos == Ingresos netos / Fuerza total de trab<'!:io
O Factor de gastos = Gastos de operacin / Fuerza total de trab<'!:io
O Factor de head-count en recursos humanos == Fuerza total de trabajo / Fuerza
total de trabajo de Recursos Humanos
O Factor de rotacin = Separacin de recursos humanos / Personal promedio
Objetivos: Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos
del factor humano.
Planes de carrera
O ndices de sucesin == Reemplazos hechos de acuerdo con plan / Nmero de
puestos a ser reemplazados
Objetivos: Mostrar el nmero total de plazas reemplazbles de acuerdo con el plan
de can-era.
Capacitacin
O Factor de empleados capacitados == Empleados capacitados / Head-count
O Costo de capacitacin por empleado Costo de capacitacin / Personal capa- .
citado
O Capacitacin entre gastos == Costo de capacitacin / Total de gastos
Oltjetivos: Verificar el costo de capacitacin, as como identificar el personal qUe
requiere o cuenta con capacitacin.
Compensaciones y beneficios
O Factor de compensacin = Compensacin (sin beneficios) / Fuerza total de
trabajo
O Factor de beneficios'" Beneficios / Fuerza total de trabajo
O Beneficios entre compensacin Costo de beneficios / Gastos de compensacin
Objetivos: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y bene-
ficios del personal.
Quin o cules reas generan informacin para los indicadores
de recursos humanos?
Los distintos siste-
mas de una empresa, ya
sea un software integrado
o la simple informacin
que genere cada rea. Si la
compaa opera con un
software integrado, de l
derivarn los indicadores
y cada compaa deber
decidir cules le interesan.
Si no es as y cuidando de
no burocratizar la empre-
sa, elegir los tems espec-
ficos a considerar. A partir
de all y formando una
base de datos se estudia-
rn los ndices definidos.
o
p
e
r
a
e
i

n
d
i
a
r
i
a
Sislemasde:
Manufactura
Venias
Finanzas
Recursos
Humanos
Ciclo generador de indicadores
Estructura organizaconal
de la empresa
}iI- Nsckmal };lo- OI'<i$IM8lI.
;p.. Zonas :D>- Sm:uts2les
)\o- Depar1.amltnlDs ).loo- Rutas
J>o- cadtjOM. de manoo J)o.o UUtt1'U
de producd6f1
Base de datos
estadstica
Para un mejor manejo de los indicadores, usualmente se opera con bases de
datos informatizadas. Incluimos a continuacin un caso real con utilizacin de softwa-
re integrado.
Caractersticas de la base de datos
Al Sasa d. datos estadlstlca
Paradigma:
Modelos de informacl6n dtnrnJcos1 cambian la oJ>9racln
tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la
preetsa a partir de Infraestructuras que S& pueden
adecuar a las dt:lmandas da la
.,,", =:==:;""",,:r:;dj"
"Tabl.e$
.. c.mJ:<ls que IntegraronJ.a SO
Creada BO
.. Uanar los, eampos
1:lQIA1 Si; (na U!uI som \'ti;::
y.u Mtrud.:.n esrlg'da..
o.1Wr 1" vadabln d. IIX1.ratdo
Extnullf las dek.>!. dttI
.. Modificar los eampos
a.a ctlaote. .... oitC4tS

En este caso en particular la herramienta utilizada combina distintas opciones, ya
que emite mensajes electrnicos (por e-mail) para comunicar las excepciones, es decir
que cuando un indicador est. dentro de ciertos parmetros considerados aceptables
no emite Los mensajes a su vez se comunican a los niveles definidos segn la
gravedad del desVo.
La frecuencia de los es otra variable a definir: diaria, mensual, semestral,
anual, y puede diferir entre un indicador y otro segn qu mida cada uno.
El esquema planteado permite regresar el e indicando la causa del desvo
y eventualmente la solucin al problema. A partir de estos y dada su interac-
tividad, es posible tambin actualizar la base de datos con nuevas causas o soluciones.
Elementos requeridos para crear una plataforma estratgica
de gestin en recursos humanos
Base de datos estadsticos
c& Estructura flexible;
c& informacin consolidada;
~ seguridad y control;
~ oportunidad de la informacin;
~ acceso inmediato a la informacin.
Trab<:0ar por excepcin
Evaluacin y manejo oportuno de indicadores.
Base de datos inteligente
~ Causas y/o soluciones.
Memorandos por correo electrnico
~ Comunicacin electrnica;
~ enriquecimiento de la base de datos.
Conclusin sobre indicadores
Elementos requedos para crear una plataforma estratgica
de gestin de Recursos Humanos
Al Bl Cl
Base de datos Clculo Base de datos
.sladrstica de excepciones Inteligente
V ~ ~
Autooomfa operativa ... Evaiuad6n '1 manejo >- Cau.sas y/o
Informacin consolidada oportuno de Tndl'c:aoores soiuciones
.. Segundad y cootrot
Oportunidad d. la Informacin
-AccSO lnmedlato
a la lnfO<ll'laCln
Del autor al lector
D)
Memo
Routlng
-,
.......
~ Comunicacin eladrnica
]loo- Emquecimianlo de
la base de datos
El esquema planteado es para una gran empresa que se maneja con un software integrado y tiene
una red de comunicaciones on fine para todos sus integrantes. Esta no es la realidad de todas las
empresas. No obstante es importante conocer el esquema ~ o m p l e t o aunque no sea posible su
implementacin total. Por qu? Entendemos que los criterios generales pueden ser implementa-
dos de un modo u otro y en menor escala.
La autora ha desarrollado una serie de y sencillos indicadores para
medir la gestin del rea de Empleos o Seleccin. El lector podr encontrarlos en la
obra Seleccin por competencias, Captulo 10.
El mercado de trabajo y los recursos humanos
9
En la como en casi todos los pases de habla que he tenido la
fortuna de visitar por razones profesionales, existe hoy un gran problema: conviven dos
situaciones ciertas por iguaL
El mercado,de trabajo y los recursos humanos
A diario escuchamos
A diario escuchamos
Fuente;:Emplea: el proceso de seleccin, Ediciones Macchl. 1998.
Esta contracara del desempleo -que para un en Recursos Humanos
casi forma parte de la rutina- es un fenmeno desconocido en otros sectores de la
sociedad.
El desempleo, desde la ptica del individuo, es siempre doloroso y puede parecer
insensible clasificarlo. Pero si dejamos de lado estos sentimientos, es necesario intentar
analizar el desempleo para entenderlo y, luego, tratar de resolverlo.
Los perfiles tienen el foco muy cerrado, y no es fcil encontrar a esos
profesionales Esta realidad no se circunscribe a una especialidad; se presen-
ta por igual en todas.
9. En esta obra slo se presenta un resumen de un trabajo previo denominado "Desempleo, ,.,,..,,,,,,,,-
ma de todos", primera parte del libro Empleo: el proceso de seleccU5n, Ediciones Macchi, Buenos
1998/2001.
Tampoco es cierto que los clientes pidan joven de 25 aos con 10 aos de experiencia
)1 dos masler.'. Los clientes no piden perfiles imposibles, pero s escasos.
La realidad es una encrucijada. Por un lado, los buscadoTes de empleo no lo encuen-.
tran y, por el otro, las empresas no encuentran a la gente calificada que necesitan.
Citaremos a dos autores: para Enrique del Ro y otros,10 la formacin aparece como un
instrumento facilitador para tener un puesto de trabajo, y no todos los que reciban for-
macin tendrn empleo, sno aquellos que estn mejor formados.
Hay ofertas de empleo que todos los aos quedan sin cubrir, por falta de coinci-
dencia entre la especializacin exigida y la capacitacin de los parados. Es decir, que
hay puestos de trabajo sin ocupar por falta de especialistas preparados en el momento
preciso.
y para otro autor, francs, 11 aparecido un desfase en los pases occidentales
entre las necesidades de formacin por parte de las empresas y la formacin de recur-
sos de mano de obra. Por ejemplo, en 1989, e150% de las empresas encuestadas decla-
raron tener problemas de reclutamiento. Se cita a dos autores europeos y de
hace unos aos slo con el propsito de sei'ialar que no es un problema nuevo, ni de
un o grupo de pases en particular.
Por qu incluir este punto? Porque muchos pensarn que la tarea de Recursos
Humanos "es fcil" partiendo de la premisa, verdadera para muchos, de que el recurso
humano es un bien abundante. Los que en el rea sabemos que no es as.
Qu pasa hoy con el mercado laboral?
Los perfiles son cada vez ms exigentes, tarlto en conocimientos como en las com-
petencias requeridas, en un mercado altamente profesionalizado. Esto significa que en
ocasiones lademanda queda insatisfecha o es muy difcil de satisfacer.
Concepto de empleabilidad
12
Empleabilidad es la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. Las personas son
ms o menos empleables, tienen una empleabilidad alta o baja y sta podr medirse en
meses u otra unidad de tiempo.
10. Del Ro, Enrique; Jover, Daniel; Rieseo, Lola, FonnrJ.cn y empleo. &tmtegias posibles, Paids, Buenos
Aires, 1991-
ll. Gauti, J., Les j)olitiques de l'=ploi, Les marges traites de la lutte contre le chmage, Librairie Vnibert,
Pars, 1993.
12. Hemos trat.'l.do este tema en profundidad en Seleccin por comjJetencias. Ediciones Graniea, Buenos
Aires, 2006. Captulo 2.
Qu pasa hoy con el mercado laboral?
El mercado
altamente
profesionalizado
Perfiles exigentes
Calificacin tcnica
Competitividad
Actitudes comprometidas
No ms el trabajo "de
cualquier cosa"
~
r--::p=-es-=-im-:is-m-o-res-p-ect-'-o-d-:-e:-:I fu-'-tu-ro-d::-e::-I tr-::ab-aJ=-o-:-hu-m-an-o-=-'
-Rifkln y otros autores-, ya que no habrla lugar para la
mano de obra no calificada
Las organizaciones tienen un rol en relacin con la empleabilidad de su personal;
si bien stas invierten en la formacin de sus empleados en funcin de sus planes estra-
tgicos, cuando stos estn bien diseados convierten la relacin empleado-empleador
en vnculo de tipo ganar-ganar, ya que las empresas cumplen con sus objetivos y los
empleados aumentan su empleabilidad.
Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una mane-
r.B""ode mantener la empleabilidad del personaL Las empresas que cuidan la empleabili-
dad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez- las
que mantienen un mejor vnculo con sus empleados.
Los factores que la sostienen
La empleabilidad se sostiene en cuatro grandes pilares. Tres de ellos pueden de
algn modo ser modificados por el individuo: los conocimientos, que pueden ser
adquiridos; las competencias, que pueden ser desarrolladas, y la actitud para la bs-
queda de empleo. El cuarto elemento, el mercado, es un factor sobre el cual un indi-
viduo en forma aislada no puede actuar, est fuera de su mbito de accin. O es mucho
ms difcil, por ejemplo, trasladarse a otra ciudad.
La clave es mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador, y esto es res-
ponsabilidad del que busca empleo. Ello implica actulizacin permanente de sus
capacidades, compromiso y disponibilidad para el trabajo.
Empleabilidad: factores que la componen
Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo
Los roles de los responsables de Recursos Humanos ha sido tratado ms exten-
samente en el captulo cero de la obra que citamos a continuacin donde asimismo
encontrar argumentos para permitir a una persona que no conoce acerca de la te-
mtica de Recursos Humanos, actualizarse o analizar cmo hacer una transforma-
cin de una organizacin para comenzar a aplicar las nuevas tendencias: 5 pasos para
transformar una oficina de personal en un rea de R.ectlrSos Humanos (Ediciones Granica, Bue-
nos Aires, 2006).
Sntesis del captulo
La administracin de recursos humanos implica diferentes funciones desde
el inicio hasta el fin de la relacin laboral: reclutar y seleccionar personal,
mantener la relacin laboral/contractual dentro de las normas vigentes del
pas, capacitar y entrenar al personal, desarrollar sus carreras y evaluar su
desempeo, vigilar la correcta paga, y seguridad del empleado y
cuando es necesario, despedir empleados.

El rea de Recursos Humanos tiene una doble relacin dentro de una organi-
zacin: es de lnea dentro de su rea y respecto de sujefe y es staff en relacll
con las otras reas de la empresa.
En un organigrama, el rea de Recursos Humanos debe estar ubicada depen-
diendo de la mxima conduccin de la empresa.
Los recursos humanos se consideran estratgicos cuando permiten marcar la
diferencia entre una organizacin y otra. Las empresas deben manejarse en
ambientes altamente competitivos y para ello cuentan con sus recursos huma-
nos. Los gerentes operativos juntamente con el rea de Recursos Humanos
debern dedicar tiempo y esfuerzos a capacitar y entrenar al personal.
La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa defi-
niendo la Visin, la Misin y valores de la organizacin. Estos ltimos deben
integrarse a la administracin de la organizacin a travs de convertirlos en
competencias cardinales (aquellas que toda la organizacin debe poseer). El
rea de Recurs.os Humanos, de este modo, agrega valor y su gestin puede ser
medida como resultados financieros.
El planeamiento de los recursos humanos es una fomla de vincular las prcti-
cas de recursos humanos con la estrategia empresarial. Preguntas tales como
cul es el foco de mi negocio?, qu capacidades necesito de la organizacin
para cumplir con los objetivos del negocio? marcarn el camino del rea de
Recursos Humanos. En base a las respuestas a este tipo de preguntas se planea-
rn las necesidades de personal, capacitacin, entrenamiento, desarrollo y
planes de sucesin.
Los indicadores de gestin ayudan a visualizar la situacin actual o pasada de
la gestin global del negocio propiciando la toma de decisiones cada da. As
como existen indicadores para otras reas de la empresa, stos pueden ?pli-
carse a la gestin de recursos humanos.
El rea de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradjico: le
ser difcil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del
negocio mientras, en ese mismo mercado, muchos buscan t r a b ~ o y no lo
encuentran.
La empleabilidad es la chanee de conseguir otro trabajo, es nuestra propia res-
ponsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo.
Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una
manera de mantener la empleabilidad del personal. Las empresas que cuidan
la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de
empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vinculo con sus empleados.
PARA PROFESORES
Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:
-<>- Material de apoyo para el dictado de clases.
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Dreccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
nicamente disponibles en formato digital:
www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com o bien escribiendo a
profesores@marthaalles.com
Captulo 2
La gestin de recursos
humanos por competencias
,/' futroduccin a la gestin por competencias.
,/' Cmo definir una competencia?
,/' Las competencias laborales.
,/' Las cOlnpetencias y la inteligencia emocional.
,/' Pas?S necesarios de un sistema de gestin por competencias.
,/' Criterios efectivos para definir competencias.
,/' Definicin de los niveles de competencias.
,/' Un esquema global por competencias.
,/' La Metodologa Martha Alles de Gestin por Competencias.
,/' Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de Recursos
Humanos.
,/' Anexo: el diccionario de competencias.
Introduccin a la gestin por competencias
Historia de un vencido
1
es un relato de Toms Eloy Martnez en que su protago-
nista, brillante en nuestra concepcin actual, no logra -continuando con nuestro voca-
bulario actuaI- ser exitoso. Veamos la historia..
1. Martnez, Toms Eloy, La Nacim, Buenos Aires, sbado 3 dejulio de 1999.
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las lne-
as que siguen.
Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanz una modesta
inmortalidad cuando Andr Breton incluy uno de sus poemas en la Antologa del
humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imagi-
nacin. En un siglo tan prdigo en inventores como el XIX, Cros lleg, quiz, ms
lejos que ningn otro con sus extraos hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo
demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambicin era imaginar la rea-
lidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
EllO de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que
haba reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente ele
invencin en la Academia de Ciencias de Pars, sali de su casa, al pie de
Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso haba escrito: "Procedimiento
de registro y reproduccin de los fenmenos percibidos por el odo". Adentro, en
tres pginas manuscritas, describa una sorprendente mquina parlante que haba
bautizado "palefono". Era, de hecho, un fongrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe cientfico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ""ira lo he
soi'iado todo. Tambin todo lo he dicho'; Convert en mis esclavos a los aires y al
fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja con-
mover por mi ruego."
Charles Cros era "una cigan-a condenada de antemano a la den'ota", como lo defi-
ni uno de sus amigos, Maurice Beuret. El poeta vea el palefono como un entre-
tenimiento menor, un hijo marginal de la esclinn-a. Jams lleg a vislumbrar que,
cien ai10s despus, sera una industria de la que viven cien millones de personas.
A 7.000 kilmetros de Pars, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras
tanto porun camino inverso al de Cros. Cuatro meses despus, en agosto de 1877,
completaba la construccin de un pl'Ototipo que permita registrar sonidos sobre
cilindros de cel-a. Los fotgrafos han perpetuado el momento en que Edison,
dueo ya de una prspera fbrica en .1vfenlo Park, NuevaJersey, reuni a tres cen-
t.enares de cientficos para demostrarles la eficacia de su nueva mquina. Hay una
imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fongrafo, con una
sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- enton en voz muy alta el primer verso de
una cancin infantil, 111m)1 had a little lamb ("Mary tena un corderito"). Esper
unos segundos, volvi el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo or a la sor-
prendida audiencia cmo su voz sala otra vez de aquel objeto inanimado, sin que
se modificaran las inflexiones y las cadencias.
De ah al reconochniento oficial no haba sino un paso. La oficina de patentes de
'Washington salud a Edison como el autor del nuevo ~ i l a g r o y lo autoriz a nego-
ciar la mquina. Cros, mientras tanto, segua sumido en las l1<..blinas de su bohe-
mia: era el aman te de Nina de Villard, el amigo de Franr;:ois Cope y de Villiers de
La gestin de recursos humanos por competencias 53
L'Isle Adain, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y
Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrpatas, el cantor del
absurdo y de la soledad.
palabras habra pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison,
en Menlo Park? Breton cor0etura que, en vez de una cancin infantil, se
hablia hecho a un lado para que Rimbaud registrara la lnea de su
"Soneto a las vocales". De todos modos, es simblico que un poeta y no un hom-
bre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la msi-
ca de su incesante cada en el pasado.
En 1877, Cros estaba a tiempo an de esquivar el anonimato. Tena 1:'na lista
impresionante de antecedentes cientficos. A los veinticinco aos, ide la sntesis
artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableci los principios de la
fotog'rafa en colores. A los treinta y dos, estudi varios sistemas para comunicar-
se con los dems planetas a travs de un cncavo con un foco de longitud
igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo t r a b ~ en una
idea que intentaba contrarrestar la "molesta lentitud" de la energia elctrica y que
anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registr otros
inventos: un cronmetro, un sistema de taquigrafia musical llamado "meltropo"
y un automtico.
Nada de eso le pareca importante. En un resumen biogrfico que escribi hacia
1882 para recibir dinero de caridad, seal que los tres hechos ms destacados de
su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando esca-
p del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos tone-
les de <0eI!:io a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas sim-
bolisk'1S, El cofi'ecito de sndalo, "que an se recita con agTado en los burdeles".
Por esa poca ya nadie le llevba el apunte. Era una especie de payaso al que le
tiraban piedras por la calle. En 1883, un hbil hotelero de Montmartre lo emple
como hombre sndvYich para exponer los mritos de un restaurante que luego
sera clebre, Le Chat Noir. All, en esa casa donde trocaba sus servicios por un
plato de Cros pas las noches envenenndose con <0enjo en compaa de
un ex campen de lucha del que ha sobrevivido slo un apodo: el Vndalo.
Gloria sin nombre
Se supone que Cros muri con el hgado destrozado ellO de agosto de 1888. Es
la fecha que consignan las enciclopedias. El Vndalo enloqueci de tristeza y
debi ser internado, diez das ms tarde, en el H6tel-Dieu, donde se perdi su ras-
tro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar en serie
los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las ltimas voces del siglo XIX.
La ambicin de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la
que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
Acabo de leer en Le Journal de Geneve que el hombre que muri en Le Chat Noir
a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vndalo. Tanto l como Cros dor-
man en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupndo-
se a do de apilar el carbn, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el
muerto fuera uno u otro daba iguaL El certificado de defuncin se extendi a
nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie saba cmo se llamaba el Vndalo.
La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni
siquiera su propia muerte.
Habra sido Cros, entonces, el que ingres en el H6tel-Dieu con una identidad
;:0ena. Desde agosto de 1888 hasta que muri, el 4 de julio de 1899 -hace cien
aos-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes.
Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisin de las variacio-
nes de la luz que prefiguran la frmula de las clulas fotoelctricas. Los archivos
del hospital informan que tambin haba fabricado para uno de los reclusos,
sordo por una explosin de plvora, una electroacstica que le permita
ampliar los sonidos. Eso sucedi siete aos antes de que el invento fuera patenta-
do en \tVashington.
La historia, que jams les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles
Cros. Lo hundi en la miseria, le neg la gloria de sus numerosos inventos y ni
siquiera le morir su propia muerte. No est de ms recordar a los derro-
tados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de
antemana sus victorias.
Por qu incluir esta historia en un libro tcnico y al inicio de este captulo en par-
ticular? Trataremos la gestin de recursos humanos por competencias definiendo
mero qu es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera
aproximacin, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de
las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos-
trar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus
capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.
Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas
o anuladas segn sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacin
iniciaremos el estudio ms profundo del tema.
En esta lnea de pensamiento, ElliottJaques
2
plantea la capacidad potencial y la
capacidad de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver pro-
blemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones
que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Seala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de com-
plejidad de los procesos mentales
3
, los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.
3. Segn Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psiclogo ingls
Spearman buscaba para medir lo que l refera como "C" o factor de la inteligencia.
promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trab<0o.
Para Jaques los dos ltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, aco-
tando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est igualmente intere-
sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales s son genricos. Nosotros
debemos argumentar que existe la complrjidad mental como parte del carcter de una persona sin
considerar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de
una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de
los procesos mentales de una persona.
David C. McClelland
4
analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de
este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro
de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selec-
ciona comportamientos:
La explicacin de los trminos claves de esta definicin debera ayudarnos a cla-
rificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana.
Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-
cuencia; es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,
pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun
cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivacin humana
segn David McClelland
Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
c:7 Los logros como motivacin
Histricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivacin por
el logro o un acchievement". A medida que se progres en esta investigacin fue resul-
tando evidente que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, por-
que representa un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor impli-
ca algn estndar de comparacin interno o externo y quizs es mejor concebido
en trminos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el
4. McClelland, David C., Human JyIotivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra
original de 1987.
mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o,
lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atradas -y por lo
tanto no trabajan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en t r a b ~ o s muy fciles o muy dificiles. Las personas con alta orien-
tacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da nfonnacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneuTs exito-
sos tienen alto un acchievement".
C$>- El poder como motivacin
'La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una pre-
ocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas.
Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fisica
o psicolgica, que los ms altos resultados han sido recolectados de individuos con
alta "n power".
Altos niveles de "12 POWeT" estn asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin.
Sin embargo, desde la competencia y particularmente las actividades agresivas
son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente des-
tructivos, la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara grandebente de
acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos
aceptables.
C$>- La pertenencia como motivacin
Se sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara derivada de
la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cul es la causa natural del
amor o el deseo de estar con otros como motiv'acin.
Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin.
Peretti
5
se refiere a los grandes dficits, para este que se inicia, derivados de
las mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo, califica-
cin, formacin, motivacin y remuneracin. Mal1.tener una adecuacin cualitativa
y cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabildad
de cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un
esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto
de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos mtodos de selec-
cin constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccin del empleo y
de las competencias. '
5. Peretti, J ean-Marie, Gestion des ressources lt'Ul1'Laines, Librairle Vuibert, Pars, 1998.
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani
6
los complejos escenarios de fin del siglo
pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfren-
tar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante.
Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad
de la empresa y de los individuos que en ella trab<Ban.
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de
un modo coherente a las personas.
Segn Ken Blanchard
7
, para crear el empowerment
8
del personal y de las orga-
nizaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en realidad con todos.
El jJersonal sin informacin no puede actuar responsablemente. El personal con infOTmacin
se ve impulsado a actuar Tesponsable:mente.
Compartir informacin con todos:
a) Es la primem clave para el empowerment del personal y las O'rganizaciones.
b) Hace que el personal compenda la situacin con claridad.
e) Comienza afomentar la conjianza en todo el mbito de la organizacin.
d) Quiebm el tradicional pensamiento jerrquico.
e) Contrib'uye a que el jJersonal sea m{LS responsable.
j) Anima al personal a comportarse como jJrojJietario de la empresa.
La segunda clave, crear autonoma a travs de los lmites de la estructura organi-
zativa:
a) Se fundamenta en cMJ1,partir la informacin.
b) Clarifica la visin (la gran pano1'mica) a travs de los aportes de todos y cada uno.
e) Cont1ibuye a tradueiT la viSin en roles y objetivos (panormicas ms reducidas).
el) Difine los valores y las nO'rmas que subyacen en las acciones deseables; si los valores estn
claros, la toma de decisiones resulta ms fcil.
e) Desarrolla estruct1.ras y fJrocedimientos pam lograr el emjJorverment del personal.
j) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.
6. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorslf Umane alle Com:petenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.
7. Blanchard, Ken; Carlos,john P.; Randolph, Alan, El mnponJerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
8. Nota del autor: penntame el lector que no traduzca la palabra ernj)owerment por "empoderamien-
to" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" uti-
lizando una frase ms amplia. Empowerrnent es delegar el poder a travs de crear confianza, com-
partir la visin creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las
antiguas jerarquas por modernos equipos autodirigidos.
Yla tercera, reemplazar lajerarquia por equipos autodirigidos:
a) Los equiPos que trabajan con empowennent pueden rendir m.s que los empleados traba-
jando aisladamente con empowennent.
b) Al princiPio el personal no sabe cfmw trabajar en equiPos autodirigidos.
c) La insatisfaccin es una etapa natural del proceso.
d) Cada persona tiene que recibir forlnacin sobre trabajo en equipos.
e) El comprom.iso y el apoyo tienen que proceder de arriba n.
f) Los equiPos que dispongan de infonnacin y de tcnica pueden reemplazar a la jerarqua
antes existente.
En la visin de Blanchard, las tres claves funcionan en una interaccin dinmica.
Por qu detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment?
Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que
abordaremos en esta obra y en especial en este captulo. De todos modos, como en
nuestra materia todos los temas se relacionan, estos prrafos son tambin pertinentes
con otros captulos, por ejemplo el captulo 5, donde se ver la formacin, y el 7,
donde se ver el capital intelectual en relacin con la funcin de desarrollo de los
recursos humanos.
Bajo el trmino de "competencias" se suelen englobar varios conceptos, desde los
conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el
trmino "competencias" junto con otras palabras (por ejemplo, "competencias tcni-
cas" o "competencias de conocimiento") para referirse a los conocimientos. En cuanto
a las competencias propiamente dichas, se las denomina "competencias de gestin" o
"competencias conductuales". Para simplificar, nosotros usaremos los trminos conoci-
mientos y competencias sin aditamento alguno para referirnos a unos y a tras. Ms
adelante se dar una definicin precisa del trmino "competencias".
Las competencias siempre se
refieren al comportamiento de las
personas en el trabajo o en situacin
de trabajo.
Los conocimientos son ms
fciles de detectar o evaluar que las
competencias, y es por esto que, por
ejemplo, en los procesos de selec-
cin se evalan primero, siempre
que sea posible. Es por esto que
estn en la parte inferior de la pir-
mide, no porque sean menos impor-
tantes; por el contrario, son la base.
Relacin entre conocimientos y competencias
COMPETENCIAS
Ej emplos de conocimientos
c::E> Informtica;
c::E> contabilidad financiera;
c::E> impuestos;
c::E> leyes laborales;
c::E> clculo matemtico;
c::E> idiomas;
c::E> entre otros.
Ejemplos de cOlllpetencias (que se observan a travs de cOlllportamientos)
c::E> Iniciativa, autonoma;
c::E> orientacin al cliente;
c::E> relaciones pblicas. (como
c::E> comunicacin;
c::E> t r a b ~ o en equipo;
c::E> liderazgo;
c::E> habilidad analtica;
c::E> entre otras.
CC;ll\"'l,a., no como conocimiento);
competencias difieren segn las especialidades o reas y los niveles o funcio-
nes de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En oca-
siones una misma competencia, como , puede ser requerida parajvenes
profesionales y para los m3..,'{imos ejecutivos, pero tener diferente importancia o
entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccin o definirse
un o nivel menor para stos.
A continuacin haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos
plos en materia de gestin por competencias.
Cmo definir una competencia?
Si bien fue David McClelland
9
el propulsor de estos conceptos, comenzaremos
por la definicin de competencias de y Spencer
10
: competencia es una caracters-
tica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada con un estndar de ifectividad
y/o con tma performance superior en un trabajo o situacin.
9. MeClelland, David, obra citada.
10. Lyle M. y Speneer, Signe M., Comj)etence al wark,rrwdels far s1.I.periar Performance, J ohn Wiley
& Sons, Ine., USA, 1993.
Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situa-
ciones y desafios laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el com-
portamiento yel desempeo.
Estnda?- de efectividad significa que la competencia realmente predice quin hace
bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar. Ejemplos de cri-
terios: el volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que
compran un servicio.
Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definicin de
competencias el concepto de "comportamientos", aunque los menciona ms adelante.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, caractersticas
fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo".
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos
o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, des-
cubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente perfil fsico, psicol-
gico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que
eficaces a las personas dentro de la organizacin.
Clasificacin de competencias
Para Spencer y Spencer
ll
son cinco los principales tipos de competencias:
L Motivaci'n. Los intereses que una persona considera o desea consstentemente.
Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia
ciertas acciones u objetivos y lo de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constante-
mente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la
retroalimentacin para desempearse
2. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin.
Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los
pilotos de combate.
El auto control y la iniciativa son "respuestas consistentes a situacione::" ms
complejas. Algunas personas no "molestan" a otras y actan "por encima y ms
all del llamado del deber" para resolver problemas bajo estrs. Estas compe-
tencias son caractersticas de los gerentes exitosos.
11. Spencer y Spencer, obra citada.
Los motivos y las caractersticas son operarios intrnsecos o "rasgos supremos"
propios que detenninan cmo se desempearn las personas a largo plazo en
sus puestos sin una supervisin cercana.
3. Concepto proPio o concej)to de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien
en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que c01Tesponden o predicen
cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde
otras personas estn a cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona
que valom ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice
que una tarea o empleo ser "una evaluacin de habilidad de Por
lo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o
no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posicio-
nes de management pero luego fracasan.
4. Conocimiento. La infonnacin que una persona posee sobre reas especficas.
jemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo
humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempei.o laboral porque el conocimien-
to y las habilidades no pueden medirse de la misma fonna en que se utilizan en
e( puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la
memoria, cuando lo que realmente importa es la infonnacin. La memoria de
los hechos especficos es menos importante que saber cules son los h;Chos rele-
vantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se necesi-
tan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras".
Miden la habilidad de las personas para detenninar cul es la respuesta ade-
cuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede
actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de detenninar el
mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situacin
conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ltimo lugar, el conocimiento
predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.
5. HabiliclaL La capacidad de desempear cierta tarea fisica o mental.
Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio;
la capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un
orden lgico secuenciaL
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico
(procesamiento de informacin y datos, detenninacin de causa y efecto,
organizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de
caractersticas en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planea-
miento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad
tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las compe-
tencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms
escondidas, ms "adentro" de la personalidad.
Visible
ms fcil de identificar
No visible
ms difcil de identificar
Fuente: Spencer y Spencer
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la mane-
ra ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin.
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el "Modelo del ice-
berg", donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las
ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
. fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son
centrales y superficiales (entindase superficial por estar en la superficie).
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conoci-
m i e n t o ~ y habilidades (contratando masters en Administracin de Empresas de buenas
universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental
y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante
un buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las o r g a m ; ~ a
ciones deberan seleccionar en base a buenas competencias de motivacin y caracte-
rsticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos espe- .
cficos. Como dice un director de personal: "Se le puede ensear a un pavo a trepar un
rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla".
En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habili-
dades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un
desempeo superior. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de nive-
les superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coefi-
ciente intelectual de 120 o ms y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que
distingue a los que se desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habili-
dades interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms eco-
nmica para cubrir estas posiciones.
Clasificacin de competencias segn
su dificultad de deteccin
Aspectos
superficiales:
ms fciles
de detectar
Ncleo de la
personalidad:
ms difIcil
de detectar
Fuente: Spencer y Spencer
En ;'U.lLC.'""', para Spencer y IJ"'"""\CJ. las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y accin
Orientacin al logro.
Preocupacin por el orden, calidad y precisin.
Iniciativa.
Bsqueda de informacin.
64 DIRECCiN ESTRATGICA DE ~ E C U R S O S HUMANOS
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal.
Orientacin al cliente.
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construccin de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Direccin de personas.
Trabajo en equipo y cooperacin.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia tcnica/profesional/de direccin.
Competencias de eficacia personal
AutocontroL
Confianza en s mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Flexibilidad.
Expusimos hasta aqu el tema de competencias en base a autores norteamerica-
nos; haremos un pequeo resumen de cmo aborda el tema una autora francesa,
Claude Levy-Leboyer
12
. Esta profesora de Psicologa del Trabajo resume el tema de la
siguien te manera:
C$- Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas pose-
en ms que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
C$- Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
C$- Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas indi-
viduales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones pro-
fesionales prefBadas.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJtences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
En este punto deseamos sealar que Levy-Leboyer incluye el concepto de com-
portamientos en la definicin de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la defi-
nicin que se expone ms adelante, al explicar la metodologa de Martha Alles Capital
Humano.
Levy-Leboyer
13
presenta un listado de competencias universales para los cuadros
superiores:
Presentacin oral.
Comunicacin oral.
Comunicacin escrita.
Anlisis de problemas de la organizacin.
Comprensin de los problemas de la organizacin.
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin.
Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin.
Planificacin y orgoanizacino
Delegacin.
ControL
Desarrollo de sus subordinados.
Snsibilidad.
Autoridad sobre individuos.
Autoridad sobre grupos.
Tenacidad.
Negociacin.
Vocacin para el anlisis.
Sentido comn.
Creatividad.
Toma de riesgos.
Decisin.
Conocimientos tcnicos y profesionales.
Energa.
Apertura a otros intereses.
Iniciativa.
Tolerancia al estrs.
Adaptabilidad.
Independencia.
Motivacin.
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta
interesante es el que denomina supracompetencias:
13. Levy-Leboyer, Clande, La gestion des comjJtences, obra citada.
66 DiRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Intelectuales
Perspectiva estratgica.
Anlisis y sentido comn.
Planificacin y organizacin.
InterpersonaIes
Dirigir colaboradores.
Persuasin.
Decisin.
Sensibilidad in terpersonaL
Comunicacin oraL
Adaptabilidad
Adaptacin al medio.
Orientacin a resultados
Energa e iniciativa.
Deseos de xito.
Sensatez para los negocios.
Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin lean las
empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de
la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constitui-
das ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al
igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y
una coordinacin de savoir{aire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi-
. 'duales, tanto actuales como potenciales".
En otras palabras, as como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, tambin lo son para la empresa.
Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a
travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cam-
bio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la
empresa.
Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi-
duo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de
la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empre-
sa
14
. De tods modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos
y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine J 01is
15
, las competencias se correlacionan entre s y se
dividen en:
a) Competencias tericas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la
formacin con la informacin.
b) Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin y los conoci-
mientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad
para relacionarse.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar
informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y
saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la ltima.
Et reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evalp.ar al per-
sonal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y que
pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Relacin entre [as competencias
14. Nos referiremos al capital intelectual en el captulo 7.
i Obrar en I
la prctlca
!
15. Jolis, Nadine, Comptences et Comptitivit, Les ditions d'organisation, Paris, 1998.
Por ltimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer
16
. Para estos autores las com-
petencias pueden clasificarse tambin en dos categoras: "punto inicial" y "diferencia-
les", segn el criterio de desempeo laboral que predicen.
Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales (generalmente cono-
cimiento o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan
en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una competen-
cia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad
de hacer facturas.
ComjJetencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles
superiores. Por ejemplo, orientacin a establecer objetivos ms altos que los
que la organizacin requiere, es una competencia que diferencia a las personas
de 'niveles superiores al personal de ventas.
Otros autores que han abordado esta temtica y que cabe mencionar son Lucia y
Lepsinger
17
, quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competen-
cias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas
y las adquiridas. Presentan un grfico ilustrativo que denominan Competenc)' P)'wmid,
respecto del cual dicen: ... 'un modelo de competencias debera incluir las habilidades innatas
)' las adquiridas. De este modo sera esencialmente una Pirmide construida sobre la base de
los talentos inherentes (innatos) )' que incorporara los tipos de habilidades), conocimir!ntos que
pueden ser adquiridos a travs del estudio, el esfuerzo)' la experiencia. El tope de la Pirmide es
un conjunto especfico de comportamientos que son la manifestacin de todas las habilidades inna-
tas )' adquiridas discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en trminos de comportamientos es importante por
dos razones: 1) permite definir ejemplos para su ms sencilla deteccin y evaluacin, y
2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
Las competencias laborales
Existe en diversos medios, aun en los acadmicos, una profunda confusin sobre
trminos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias labo-
rales y las competencias conductuales.
Cuando se habla de gestin iJor competencias se hace referencia a un modelo de
management o de gestin, una manera de "manejar" los recursos humanos de una
i 6. Spencer y Spencer, obra citada.
17. Lucia, Antoinette y, D. Lepsinger, Richard. The art and science 01 CompetenC)1 models. jossey-Bass /
Pfeiffer. San Francisco. 1999. Pginas 6 y siguientes.
Competency Pyramid
organizacin para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modeliza-
cin se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficio-
sa tanto para la empresa como para sus empleados.
La Organizacin Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de
programas tendientes a lograr la certificacin de competencias labarales de personas que
no poseen un ttulo o certificado que les permita acreditar un conocimiento o espe-
cialidad. Estos programa..<; de certificacin son impulsados, a su vez, desde los gobiernos
de los respectivos pases.
Existen mltiPles y variadas definiciones en torno ele la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como 'una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de
xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definicin dada por el
Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin
Profesional-Cinterfor-, perteneciente a la OIT.)
La mayora de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de
conceptos necesarios para desempearse adecuadamente en un puesto de trab<0o:
conocimien tos especficos y habilidades necesarias.
A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de compe-
tencias laborales, presentado por el Consejo d<; Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral (Conocer), en un documen to de 1998, destinado a ser aplicado
en ese pas. La definicin de competencias laborales para este organismo es: capacidad
productiva de un individuo que se difine y mide en trminos de desempeo en un determinado con-
texto laboral, ')' no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son nece-
sarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo ifectivo.
Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es
competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer: Si el algo a que se ha hecho rife-
rencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir,
tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno ms de los diferentes atri-
butos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identijica-
ble en la persona misma. La identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posi-
ble si y slo si est tambin difinido el referente laboral en el que se aPlicar la competencia,
En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parmetros
comparativos por segmentos de la economa y/o por zonas geogrficas. Asimismo, se
consigna' que la nonna se refiere a un trabajador que se ha hecho en la prctica, como es fre-
cuente que suceda en pases como los nuestros (los latinoamericanos).
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensin se aplican a
profesiones de tipo universitario; en algunos pases se han aplicado al mbito de la edu-
cacin. Ms all del nivel educacional en relacin con el cual se desee definir las com-
1-''-"'-''''''''''''''' laborales, en nuestra opinin, la principal diferencia con la gestin por com-
petencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo
diferente el modelo de gestin por competencias.
En la prctica, tanto acadmica como profesional, a las denominadas "cdmpeten-
cias conductuales" se las denomina "competencias" -sin aditamento alguno-, y a las
que se originaron en la OIT, laborales",
Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trab<yos de
David McClelland (Human Motivaton, obra original de 1987, y otros, posteriores, del
mismo autor). Entre los principales exponentes de la temtica de competencias -segui-
dores de McClelland- se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer,
que en una de sus obras aportan un completo sobre cmo implantar, en una
organizacin, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la pro-
fesora francesa Claude Levy-Leboyer.
El modelo de competencias laborales en ningn caso se plantea como un modelo
de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las orga-
nizaciones. Tan as es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se
podr apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relacin con
posiciones de tipo operativo, como por obreros, enfermeros, vendedores, etc.
La certijicacin es la culminacin de un proceso de reconocimiento fO'l"rrLal de las cmnpeten-
cias de los trabajadores; imPlica la expedicin por parte de una institucin autorizada, de una
acreditacin acerca de la competencia poseda por el trabajador. En muchas instituciones de for-
macin lacertijicacin se otorga como un reconocimiento a la' culminacin de un proceso de for-
macin, basada en el tiempo de capacitacin y prctica, as como en los contenidos evaluados. Ello
no necesariamente asegura que se est haciendo una evaluacin de competencias. (Definicin
dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre
Formacin ProfesionaL)
Por ltimo, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las per-'
sanas que obtienen la certificacin en competencias laborales pueden trabajar bajo la
modalidad de autoempleo o como empleados en relacin de dependencia dentro de
una organizacin. En este ltimo caso, al igual que sucede con las competencias pro-
piamente dichas, las competencias laborales requeridas sern aquellas que peITIltan
alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.
Aun en este ltimo caso, que las competencias laborales se ftien en relacin con
los requerimientos estratgicos de la organizacin, no por ello constituyen un modelo
de management, tal como se explica a lo largo de todo este captulo. Los modelos de
management se disean en funcin de las competencias (conductuales) y modifican
los distintos subsistemas de recursos humanos de la organizacin.
f
Competencias laborales
,.
."; ' .... ...
Las personas pueden pertenecer
a una organizacin
Puede ocurrir que las personas
no pertenezcan a ninguna organizacin
I
La OIT promueve la certificacin de competencias laborales de personas en funcin
de oficios que pueden desempearse dentro de una organizacin o a ttulo Individual. :
I._ .. ____ . __ .. ___ ......... _ .... ___ ... _ ... _. ___ .. _ ...
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Goleman
18
, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea inte-
resantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con
18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
72 DIRECClN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competen-
cias aunque s menciona a David McCl<=;lland 19, quien fue su profesor en Harvard.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn nonnas nuevas:
ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos mane-
jamos con nosotros mismos y con los dems. Esta nonna se aplica cada vez ms para
decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin
se asciende y a quin se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempe-
i'io estelar y quin es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la
que trabajemos actualmente, miden caractensticas cruciales que nos hacen aptos para
futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como impor-
tante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva
medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tc-
nica para desempei'iarrlOs en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades
personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento ...
Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evi-
dencia las actitudes personales y sociales. El "poder" hacer, que se deriva de la educa-
cin fonual, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer" hacer
representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de: asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la pro-
ductividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.
Nos hemos referido en el Captulo 1 a la empleabiliclad como un factor importante,
definindola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para
mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sei'ialanlos: capacidades actuali-
zadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a
una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales".
Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos".
Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simptico". En momentos estrat-
gicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver
una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emo-
cional no sigTl.ifica dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa mane-
jar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, per-
. mitiendo que las personas trab<!:ienjuntas sin roces en busca de una meta comn.
Nos hemos referido adems a la seleccin por competencias, en especial a cmo
entrevistar por competencias
20
, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar
19. Obra citada.
20. AlJes, Martha A, Elija. almrjor. Crrw entrevistar par compc1encias. Ediciones Granica, nueva edicin 2005.
personas se evala cada vez ms "la inteligencia emocional" -cmo nos manejamos con noso-
tros mismos y con los dems- para decidir quin sfff contratado y quin no.
Quin defirre las competencias?
La insoslayable participacin de la mxima conduccin
Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible
este compromiso y participacin de la m,'{ima lnea de conduccin. La definicin de las
competencias no puede en manos de un menor nivel dentro de la organizacin,
aunque sean expertas. Si re cune a la ayuda de una consultora externa sta deber tra-
bajar, sin excepcin, con los nmero uno de la empresa para definir las competencias.
Los llamados "diccionarios de competencias" son infinitos como la imaginacin de los
distintos especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, ser ella
misma la que deber definir sus propias competencias o factores clave del xito.
Las competencias as definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de
recursos humanos .

Evoludn de las competencias segn los niveles jerrquicos
Cmo evolucionan las competencias
segn los niveles jerrquicos
Nivel superior
Nivel intermedio ./
Nivel Inicial
?L
A medida
que se sube
en la escala
jerrquica
las competencias
pueden cambiar
o cambiar
su peso especilico
para la posicin
A medida que se asciende o desciende en la escalajerrquica, el punto de
del anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son
necesarias. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e
importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de rea.
Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratgico, si bien es
importante en los jvenes, futuros ejecutivos de una empresa, ser un requisito exclu-
cuando se observa o analiza a la mxima conduccin de la misma.
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia lide-
razgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CE021 de la compaa que para
de Empleos o el de Capacitacin. Estas dos ltimas posiciones requieren la competen-
cia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente.
As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ellas,
lo mismo sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin
esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las per-
sonas que la poseen.
Grados de competencia
Adems de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos
los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen
a travs de :frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras
partes de la obra:
Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo para
los dems con la mxima credibilidad y reputacin. ;
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su
confianza en l.
C: Mnimo necesario. Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el
grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestio-
nado y en l slo se ve una figura autoritaria. .
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un
segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo
grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por
poner dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece
adecuado o deseable para posicin alguna; lo tanto; en el ejemplo expuesto el
. grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un
puesto, simplemente no se asigna la competencia. No es una buena idea asignarla en
un grado "negativo".
22. Chiif executive officer o nmero uno de la empresa o gerente general, segn las diferentes deno-
minaciones.
Pasos necesarios de un sistema
de gestin por competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el
principio". Esto es, definir o revisar la Visin de la empresa: hacia dnde vamos, losobje-
tivos y la Misin: qu hacemos, y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su
participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos:
Definir Visin y Misin.
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.
Validacin de las competencias.
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para implantar gestin por competencias se requiere:
Cb Definicin de las competencias.
Cb t Definicin de grados o niveles.
Cb Descripcin de puestos con su respectiva asignacin de competencias y grados.
Cb Anlisis (evaluacin) de las competencias del personal.
Cb Implantacin del sistema.
Descriptivos de puestos: competencias
Pasos necesarios para la implantacin de un sistema
En ambos esquemas es imprescindible la participacin de la mxima conduccin de
la compaa antes y durante la implantacin del sistema de gestin por competencias.
Criterios efectivos para definir competencias
Los pasos necesarios:
e$- Definir criterios de desempeo.
e$- Identificar una muestra.
e$- Recoger informacin.
e$- Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada
una de ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su corres-
pondiente apertura en grados.
e$- Validar el modelo de competencias.
e$- Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrena-
miento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de suce-
sin y un esquema de remuneraciones.
Este esquernajunto con el grfico que se incluye a continuacin es el que fue uti-
lizado en los ltimos aos del siglo pasado para definir y disear modelos de compe-
tencias. En la actualidad, los mtodos avanzados para la definicin de m o ~ e l o s de com-
petencias -con algunas diferencias las distintas firmas consultoras- son similares
al que se describe en la parte final de este captulo, al presentarse la metodologa de la
consultora Martha Alles Capital Humano.
t
Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios
de perfonnance
Identific:ar tareas
y los requerimientos
de ccmpetencias
Ap Iicaciones:
o .Seleccin
o Entrenamiento
o Capacitacin
o Desarrollo
Identificar
una muestra
Validar el modelo
de competencias
Recoger
Infonnacin
Aplicaciones
o Evaluacin de desempeo
o Planes de sucesin
o Remuneraciones
Definicin de los niveles de competencias
La apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o ms,
si se lo considera necesario.
En la obra Gestin por competencias. El diccionario se presentan las competencias de
dos modos diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en
otros, abiertas en cuatro grados positivos.
En cada caso se deber optar por uno u otro esquema, pero de manera uniforme.
N o se recomienda en una misma organizacin utilizar los dos modos de abrir una com-
petenci:3: en grados. Si la organizacin requiere de pocos niveles adecuada la
opcin de grados positivos; en caso contrario -mayor cantidad de niveles y pues-
tos-, ser ms conveniente la apertura en cuatro grados positivos.
A continuacin damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia.
En el cuadro de la pgina siguiente se muestra la definicin de la competencia
"Trabajo en equipo". En los recuadros sealados con las letras D, C, B Y A se exponen
ejemplos de comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y
niveles. En sntesis, en un solo documento se combinan las dos informaciones, la com-
petencia y los comportamientos. Como es casi obvio, en una apertura en grados como
la expuesta en el grfico precedente, donde el grado D es "negativo" o "insatisfactorio",
ste no puede ser asignado a un puesto; slo se utiliza en la eval:uacin de personas,
que pueden tener o no una competencia determinada.
Como se ver sobre el final del captulo, en la metodologa de Martha AIles
Capital Humano se confeccionan dos documentos; en uno se define la y
sus grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos.
La asignacin de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera
"artesanal", es decir, analizando caso por caso y en relacin con el puesto. A modo de
ejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el siguiente perfil por competencias:
1. Jvenes profesionales para el rea de tecnologa
2. Lder de proyecto
3. Gerente de Tecnologa Informtica
Perfil: Jvenes profesionales para el rea de tecnologa
COMPETENCIAS A B C O
I niciativa-Autonomfa X
Habi I idad analftica X
Trabajo en equipo X
Orientacin al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Prod u ctivida d/Respo nsa b i I i dad X
Las competencias mencionadas son slo ejemplos.
Las letras A a O indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Perfil: Lder de proyectos
COMPETENCIAS
I
A B C O
Iniciativa-Autonoma X
Dinamismo-Energa X
Habilidad analtica X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad/Responsabilidad X
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Perfil: Gerente de Tecnologa Informtica
. COMPETENCIAS A B C O
Iniciativa-Autonoma X
Habl I idatJ analtica X
!
'---...
Trabajo en equipo X
. Capacidad de aprendizaje X
I Liderazgo X
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Un esquema global por competencias
Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pen-
sal;- en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afecta-
dos y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin de
recursos humanos por competencias son:
es> que el sistema sea aplicable y no terico;
es> comprensible por todos los integrantes de la organizacin;
es> til para la empresa;
es> fiable;
C7 de fcil manejo;
es> que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
Como se ver ms adelante, el propsito de la implantacin de un modelo de
competencias se relaciona con dos ejes bsicos vinculados entre s: por un lado, lograr
que las personas que la organizacin estn alineadas con la estrategia, y, por
otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineacin sea ms
efectiva y beneficiosa.
Cuando los sistemas son diseados adecuadamente y llevados a la prctica de
manera correcta, la situacin que se plantea, entre empleados y empleadores, es del
tipo "ganar-ganar"; es es buena para ambas
En sntesis
Caractersticas para una implantacin con xito de un
sistema de gestin por competencias
Desarrollo de las personas
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a
la metodologa que se expone ms adelante, son los siguientes.
A partir de los estudios de David McClelland
22
, ya mencionados, los autores
y Spencer
23
han aportado mucha luz sobre la metodologa de gestin por
competencias, ofreciendo la definicin: competencia es una caracterstica subya-
cente de un individuo que est causalmenie Telacionada a un estndar de ifectividad y/o a una
performance suPerior en un trabajo o situacin.
22. McClelland, David, Human Motivation, Cambridge UniversityPress, Cambridge, 1999. Obra origi-
nal de 1987.
23. Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance,]ohn Wiley
& Sons, Inc, USA, 1993.
Continuando con los autores mencionados, stos introducen el "Modelo del icer-
berg", donde muy grficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes
grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y
las ms difciles de identificar y -luego-- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los y el ncleo mismo de la personalidad, las competencias.
Visible
6o ............................... .
.
Ms fcil .
: de evaluar y desarrollar :
. .
..............................
No visible
Competencias:
Ms difcil de evaluar
I
y desarrollar
........................ ~ .....
Fuente: Spencer y Spencer.
Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos all que las competencias son,
en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comporta-
miento o de jJe1iSar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo Perodo cf,e tiempo.
Todas las personas tienen un co:qjunto de atributos (competencias) y de conoci-
mientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada
persona respecto de las actividades que podra realizar. Cabe aclarar que no es objeto
de la gestin por competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o
emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas caractersticas que
hagan eficaces a las personas dentro de una organizacin.
La Metodologa Martha Alles
de Gestin por Competencias
Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodologa propia para la puesta en
marcha de modelos de competencias, basada en dos grandes pilares: la teora breve-
mente presentada en este captulo, fue estudiada, en profundidad, por la autora
de esta obra; y la experiencia profesional de ms de 15 de aos trabajando con la meto-
dologa. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinnmero de implan-
taciones de sistemas de competencias, de modelos diseados por otros, de bus-
car soluciones a problemas diversos.
Conocer muchos modelos adems de los nuestros, brinda un panora-
ma muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene
no slo por conocer buenos mtodos de trabqjo, sino tambin aquellos que no han
sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qu procesos no han dado resultado.
Definicin de competencias
para Martha Alles Capital Humano
El trmino competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, deveni-
das comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de
Cada puesto de puede tener diferentes caractersticas en empresas y/b merca-
dos distintos.
Conocimientos y competencias
Aunque los modelos de management en relacin con competencas hacen refe-
rencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores
y profesionales del rea que confunden la temtica englobando bqjo el nombre de
competencias tanto a stas como a los conocimientos. Si bien puede decirse los
conocimientos son competencias tcnicas y las competencias conductuales son com-
petencias de gestin -en ol)ras anteriores hemos mencionado este tema-, a de
ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos slo este trmino, a los
efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del al
cual tambin dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por
la capacitacin del cliente interno; pensando en l unificaremos el uso de trminos y .
se expondrn los temas fuera lajerga tcnica innecesaria.
Esta obra se refiere a las personas en mbitos laborales, y desde esta perspectiva
se tratan los diferentes temas. nuestra opinin, los conocimientos -que son ms fci-
les de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se
puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el
grfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos
estn abajo, o los comportamientos o las competencias. Veamos
un ejemplo: si se est realizando una seleccin lo ms sencillo ser evaluar los conoci-
mientos de la persona se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyen-
tes en un proceso de bsqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva-
1 uaCn por lo ms fcil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos.
De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes seran a conti-
nuacin evaluados en sus competencias o caractersticas ms profundas.
Relacin entre conocimientos y competencias
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
Nota: se consignan :DIo tres competencias para graficar rrs claramente la idea.
Las competencias difieren segn la especialidad y el nivel de los colaboradores
dentro de la organizacin. Ya hemos dicho que, en ocasiones, una misma competen-
cia, como por ejemplo "Lideraz!o", puede ser requerida parajvenes profesionales y,
al mismo tiempo, para los maxImos ejecutivos, pero tener diferente importancia
(grado) entre ambos niveles. Tambin puede ocurrir -con "Capacidad de aprendiza-
je", por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no
incluirse en los niveles de direccin.
Comenzando por el principio
Para la implantacin de modelos de competencias existen diversos caminos, algu-
nos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias, como los mencionados
con anterioridad en este mismo captulo. La mayora de los especialistas de los deno-
minados pases desarrollados, donde estos mtodos de trabajo fueron utilizados ini-
cialmente, se trab<ga de manera similar a la que hemos adoptado en nuestra consulto-
ra En todos los casos se parte de la definicin estratgica que cada organizacin posea,
su Misin y Visin.
Las competencias con relacin a ...
PLAN ESTRATGICO 1
1
Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la infor-
macin estratgica de la organizacin: su Misin y Visin, y todo el material disponible
con relacin a la estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la informa-
cin disponible o bien redefiniendo todos estos aspectQs, para a s e g u r a r s ~ que se tra-
bajar en funcin de informacin actualizada.
El paso siguiente ser involucrar a los directivos de la organizacin en la defini-
cin del modelo de competencias.
Las competencias, definidas en funcin de la estrategia de cada organizacin, se
clasifican en:
Competencias cardinales: aquellas que debern poseer todos los integrantes de
la organizacin. .
especficas: para ciertos colectivos de personas, con un corte verti-
cal, por rea y, adicionalmente, con un corte horizontal, por fundones.
Usualmente se combinan ambos colectivos.
Si bien, en los primeros tiempos, para la definicin de competencias se parta del
estudio de ciertos referentes dentro de la organizacin, esto fue dejado de lado al com-
probarse que se transferan a los modelos no slo las virtudes de estos sino
tambin algunas caractersticas no convenientes. Asimismo, el sentido comn indic
otros cambios, tales como la simplificacin de las definiciones de modelos, para asegu-
rar su puesta en marcha y posterior vigencia.
i
La Metodologa de Martha Alles Capital Humano
Talleres de reflexin
con la mxima
conduccin
Definicl6n de
competencias
cardinales y
espeficas
Diccionario de
competencias
Diccionario de
comportamientos
En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado
o nivel. La definicin de las competencias, as como su en grados, se encuen-
traTl en el documento denominado diccionario o catlogo de competencias, confeccionado
a medida de cada organizacin.
Es importante remarcar cmo se define una competencia, ya que con alguna fre-
cuencia se hallan organizaciones que trabG0an de manera equivocada, como pro-
ducto de incorrectas definiciones del modelo. Si los distintos niveles se definen slo
con una palabra (por ejemplo, "grado A como un nivel excelente de la competencia"),
sin una definicin del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no se
dispone de Ul.} modelo de competencias.
Nota:
En este rango, el GRADO O
no indica ausencia de la
competencia, sino que est
desarrollada en el nivel
mnimo.
Ejemplo de una competencia y sus grados
Fuente: Gestin por competencias. El diccionario" Pgina 176.
En funcin del mencionado diccionario de competencias
24
se definen, luego,
ejemplos de comportamientos, compilados en un documento que se denomina "dic-
cionario de comportamientos" y que tambin se prepara a medida de cada organiza-
cin.
En el grfico siguiente se muestra el ejemplo de definicin de una competencia
y los comportamientos asociados. En todos los casos ser necesaria la definicin de
aquellos comportamientos por los cuales se evidencia que la competencia no est
desarrollada.
24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias
(160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Si bien son definiciones' de po. estn-
dar, pueden ser de utilidad para comprender cmo deben ser <;lefinidas las competencias. Se su-
giere consultar la nueva edicin del ao 2005, ya que en esta ella se incorporaron cambios rele-
vantes.
Fuente:
Diccionan'o de
comportamientos.
Gesn por
competencias,
Pgina 206
La gesti6n de recursos humanos por competencias 87
INlClATIVA (ti): Es la predisposicin a actuar proactivamente 'i a pensar no slo en
to que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuactn van desde conuetar de-
cisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o solu ..
cienes a prQblemns.
Camporf';miemos usuales con relacin iJ una dr:t1td proactJy.a mntl: a crIsis
u oportunidades pore:ru::lales
Presenta propuestas'i cambios innovadores que producen una trans{onnacin 1m
portante para su rea de trabaJo '1 optimizan los resoltados de la empresa.
Se adelanta a poslbTes problemas o situaciones poco definIdas, que requieren de
visIn a futuro, 'i dlsefia estrategias Innovadorns y atInadas para resolverlos.
.. Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en u t m ~
zanoo su visin a 't en base a eUo elabora propuestas para
benetldar a la
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con sufidenle antelacin.
PromueVe la creatividad. la innovacin y la asuncin de riesgos en su equIpo y en
tos dems miembros de la Ofganzacin.
Motiva a sus colaboradores '1 los involucra en la toma de decisiones, '1 acepta y va"
tora sus ides y sugerencias.
8abora propuestas que dan vator agregado no s6I:o a su rea, sino tambin a otros
departamentos de la empresa.
Crea oportunidades y mlnmlza los problemas que podrfan surgir en el mlHiiano
plazo. evitndo el agravamiento de la situacin.
Se adelanta a dlficultad8$ o problemas que podran surgir en el cono plaZo, y ela-
bora propuestas. para entrentarlos que evitan llegar a una crisis.
Se adapta rcilmente a los cambios, creando nue'\/()S procedimIentos y fOll11as de
trabajar ms elecUvos par<! afrontar las sftuaciones actuales n pn!Vtsta-s a medl;lOo
plazo.
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La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen
capacidades, por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias as
como las otras capacidades que los puestos requieren (estudios fonnales, conocimien-
tos especiales, experiencia para ocupar el puesto, etc.).
El descriptivo de puesto por competencias que se expone en el grfico prece-
dente se corresponde con una posicin de gerente de Recursos Humanos en una
empresa de servicios.
El diccionmio de comporta;.:nientos ser el documento que usar tanto el especialista
de Recursos Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar com-
petencias en los distintos subsistemas de Recursos Humanos que se explicarn muy
brevemente en este mismo captulo.
A aquellas personas que no estn familimizadas con estos temas se les sugiere ver un
apndice ubicado al final de la obra, que tambin se puede obtener de forma gratuita en
wVJw.marthaalles.com. All se explica lo que hemos denominado "la triloga", en referencia
a tres obras necesmias para una adecuada implementacin de gestin por competencias.
Se trata de la confeccin de los diccionarios de competencias, preguntas y comportamientos.
Consultores; especialistas del rea y aun muchos de los que disean modelos de compe-
tencias confunden estos trminos; en "La uiloga" encontrar una detallada y simple
explicacin, en especial pensada para quienes no son especialistas en la temtica.
En resumen, [os pasos necesarios para implantar
un sistema de gestin por competencias con la Metodologa
Martha Alles Capital Humano son:
c;;;. Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la organizacin. J
c;;;. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa, tanto
cardinales como especficas.
c;;;. Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
c;;;. Asignacin de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la
organizacin.
c;;;. Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y
las que poseen los integrantes de la organizacin.
c;;;. Diseo de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias:
Seleccin, Desempeo y Desarrollo son los tres pilares importal1.tes de la meto-
dologa.
Cmo aplicar gestin por competencias
25
en cada proceso de Recursos Humanos
Trataremos el tema en cada uno de los captulos respectivos; no obstante, se har
una pequea resea de cmo se hace gestin por competencias en los distintos proce-
25. Nota de la autora: abordaremos todos estos puntos en los restantes captulos de esta obra, donde
se explicar cmo deben tratarse si se implementa un sistema de gestin por competencias.
la gestin de recursos humanos por competencias 89
sos o funciones de Recursos Humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias
necesariamente deben primero definirse las competencias.
Del autor al lector
En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema
global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las
definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definicin realizada
por la mxima conduccin de la compaa, paso ineludible para que funcionen estas herramien-
tas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prcticas de esa empresa; que
de algn modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quiz ms adelante,
implementar un proceso completo.
Anlisis y descripcin de puestos
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competen-
cias, el primer proceso que deber encarar -una vez definidas las competencias- es la des-
cripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta
descripcin es posible implementar todos los dems procesos de Recursos Humanos. Se
trata este tema en el Captulo 3.
Para la etapa de armado del modelo la metodologa se sustenta en dos obras: Ges-
tin por c01npelencias. El diccionario y Diccionmio de comportamientos. Gestin por competencias.
Considerando lo que hemos tratado hasta aqu en este captulo, es pertinente
hacer una aclaracin al lector en relacin con las dos obras mencionadas.' En la obra
Gestin por competencias. El dicciona'rio se presentan una serie de conceptos agrupados en
competencias para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para nive-
les iniciales. Adems se incluyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del cono-
cimiento y a las empresas de tipo digital cuyo foco principal de negocios es a travs de
Internet (empresas de la nueva economa).
Luego esta misma apertura se utiliz para as dos obras relacionadas y que con-
formall la t1iloga (ver al final de esta obra): Diccionario de compoTtamientos y Diccionario
de preguntas.
Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definiciones
e incluso ms de una para algunos conceptos. Cuando se disea un modelo de com-
petencias para una organizacin se redacta una sola definicin para cada competencia,
y luego se asigna el grado de la misma segn lo requiera el puesto de trabajo,
Asimismo, en la obra Gestin por competencias. El diccionario las competencias car-
dinales no estn abiertas en grados, pero esto es slo una presentacin en un libro:
'\.
..;
90 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS-'.
cuando se disea un modelo de competencias todas las que integran el modelo se
abren en una cantidad fija de grados (por ejemplo, CU2.tro grados o niveles).
Seleccin
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar
los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimientos y competencias que
se evaluarn con mtodos que permitan observar comportamientos. Una correcta
seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y compe-
tencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Entrevista por competencias
Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los ms difciles a
la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hbitos de
entrevista estn arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nue-
vas tcnicas no es sencillo. La clave de la entrevista por competencias es detectar a tra-
vs de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relacin con la
competencia que se desea evaluar.
La seleccin de personas y la entrevista por competencias son temas abordados
con mayor especificidad en mis obras Seleccin por competencias y Elija al Cmo en-
trevistar por competencias.
Evaluacin de competencias
Cuando implementan un esquema de gestin por competencias, las empresasse
preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin
con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible desa-
rrollar las competencias?
Muchas de estas preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza una
medicin del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicin de
competencias puede realizarse a travs de las siguientes herramientas:
es> Assessment (ACM). Se trata en el Captulo 4.
es> Entrevistas por inciden tes crticos (BEI). Se trata en Captulo 4.
es> Fichas de evaluacin. Se explica ms adelante en este mismo captulo.
es> Una evaluacin del desempeo por competencias. Se trata en el Captulo 6.
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colabora-
dores si el resultado de la medicin no es el esperado. No. sabr qu de-
be hacer: desarrollar competencias de algn colectivo de personas en particular, cam-
biar de puestos a algunos colaboradores, etc.
La te:m'tica de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las obras
Seleccin par competencias y Elija al trujar: Cmo entrevistar par competencias} y/o se relaciona
con ellas.
Para la evaluacin de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado
una serie de herramentales adicionales (a las que denomina "productos"), especialmente
diseadas para la medicin del grado de desarrollo de las competencias en las personas:
"Fichas de evaluacin de competencias." Consiste en un documento donde el
evaluado (cuaJ;ldo realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), el jefe o
ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accio-
nar del individuo sujeto a evaluacin. Luego, a travs de una frmula matem-
tica, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamien-
to va web, lo permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para
evaluaciones de 90
0
, 180
0
o 360
0
Incluye un procesamiento va web, lo que per-
mite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
"Manuales de Assessment" (Assessment Center Method) en sus versiones estn-
Par ya medida del modelo de competencias de la organizacin.
Aplicar la gestin por competencias en los distintos
procesos de Recursos Humanos
Seleccin
Entrevistas por competencias
Evaluaciones competencias
Evaluaciones potencial
Compra-venta de empresas
Planes de carrera y sucesin
Formacin
Desarrollo de recursos humanos
Evaluacin da desempell
Evaluacin da 360
Compensaciones
Ante la compra-venta de empresas
Nos referiremos al capital intelectual en el Captulo 7, pero deseamos incluir aqu
una reflexin. En las operaciones de compra-venta de empresas se valan los distintos
activos y raramente se vala el management de la misma. Para ello las evaluaciones por
competeneias, en funcin de las que le interesan al comprador, sern un elemento
diferenciador sobre el valor de ese negocio.
Planes de carrera y sucesin
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesin
deben combinar los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a
ocupar. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas con rela-
cin al individuo ya lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el futu-
ro. Se trata este tema en el Captulo 7.
Formacin
Para implementar programas de formacin en competencias, adems de definir
las competencias requeridas ser necesario evaluar las del personal. En nuestra meto-
dologa este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren tres 'vas para
llevarlo adelante: auto desarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este
tema en el Captulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se expo-
nen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas". ,
Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrn realizar medi-
ciones especficas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeo.
Si no se sabe qu competencias tiene el personal, cules no, y en qu nivel se pre-
sentan, no ser posible desarrollarlas.
Del autor al lector
Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo,
e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuer-
za de ventas o a un rea en particular. Quiz pueda serie til. Pero el camino lgico es primero
evaluar la competencia y despus decidir cul de los caminos para el desarrollo de la competen-
cia es el ms adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un pues-
to. Mencionamos slo una a modo de ejemplo.
Desarrollo de personas
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de calTera
con relacin a ellos, y evala el desempeo de su personal por competencias, podr
desan'ollar sus recursos humanos en lnea con las competencias de la organizacin, y
.de ese modo alcanzar su '/isin y Misin.
Las distintas funciones en relacin con el desarrollo de personas, fOTrrlacin, y
planes de carrera y sucesin, se sustentan en las siguientes obras: Seleccin porcmnpeten-
cias y Diccionario de comportamientos. Gestin por competenCias.
Para el desarrollo de competencias de las personas, MarthaAlles Capital Humano
ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseados para ayudar y apo-
yar en esa tarea:
"Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "Manual de Desanollo".
Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias
de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una. Las guas se "
acompaan con una breve descripcin terica e instructivos para su realizacin.
Las guas de desarrollo se han diseado en dos variantes:
C$ Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias
a adoptar en el mbito laboral.
C$ Fuera del trab"!Jo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarro-
llo de competencias que no tienen relacin alguna con el mbito laboral.
"Codesan'ollo": actividade;s de formacin especialmente diseadas para el desa-
rrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de for-
madores".
'Jefe entrenador": b"!Jo un esquema similar al anterior, se han implementado una
serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo
o bajo su supervisin, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados.
EvaluacJn del desempeo
l
Para evaluar el "desempeo por competencias, primero es necesario tener la des-
cripcin de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desem-
peo es el entrenamiento de los evaluadpres en la herramienta a utilizar. Vale aqu el
mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los
entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos
de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas. Se
trata este tema en el Captulo 6.
Evaluacin de 360
0
La evaluacin de 360 grados o feedback 360
0
y su variante, la de 180 grados, es el
sistema ms amplio para valorar el desempeo, ya que dirige a las personas hacia la
satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino de todos aquellos
que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360
0
es claro y sencillo: consiste en que un grupo
de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos.
Estos factores son comport.amientos observables en el desarrollo diario de la prctica
profesional. Para que la evaluacin de 360
0
sea por competencias, los comportamien-
tos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se
trata este tema en el Captulo 6. "
La evaluacin del desempeo y las evaluaciones de 360 grados (y 180
0
) se susten-
tan en las obras Desempeo por competencias. Evaluacin de 360
0
y DicGonm-io de comportamien-
tos. Gestin por competencias.
Compensaciones
Se considera que este es el mdulo de gestin por competencias de ms difcil
implementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber imple-
mentar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre
otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su
desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias. Se trata este
tema en el Captulo 8.
Algunos aspectos en relacin con la temtica de compensaciones estn tratados
en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de
Recursos Humanos.
Plan de jvenes profesionales
Si t r a b ~ a r por competencias es importante en todos los procesos de Recursos
Humanos, es vital cuar;do se implementan programas de jvenes profesionales. Estos
jvenes debern tener las competencias que la empresa elija para su futuro como orga-
nizacin, si de ellos se desea que smjan sus prximos conductores. Se trata este tema
en el Captulo 9.
Reflexiones finales sobre el modelo de competencias
A partir de nuestra experiencia de muchos aos trabajando con la metodologa
de competencias, y a modo de sntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios:
Gestin por competencias aplica a:
Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o pro-
ducto.
No es cierto que slo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exi-
tosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequeas.
Slo se requiere que la mxima conduccin est comprometida con el modelo y
participe en la definicin de competencias (como mnimo, en las cardinales).
Por ltimo, se pueden disear modelos adaptados a distintos estilos de mana-
gement. Los modelos son siempre a medida.
Principales errores al implantar el modelo
Modelos definidos sin el compromiso de la direccin general de la organizacin.
Modelos "copiados" de otras organizaciones.
Puesta en marcha a partir de definiciones estndar de competencias, sin adap-
tacin a la cultura y a la estrategia de la organizacin.
Falta de entrenamiento/capacitacin del "cliente interno".
No se implementa el modelo por medio de instrumentos prcticos, en especial
cuando se realiza la evaluacin de competencias.
Mala comunicacin a la organizacin de las razones por las cuales seimplanta
el modelo.
No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para
aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocu-
pan y sus propias capacidades.
Principales problemas despus de implantar el modelo
En ocasiones hay que tomar alguna decisin con aquellas personas con g();PS (bre-
chas) significativos. Lo ms usual es asignarles otras funciones.
Dificultades en las evaluaciones de desempeo. Este es un problema generali-
zado cuya solucin radica en la capacitacin del cliente interno.
Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generali-
zada: "no se puede").
El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza rea-
lhado slo al inicio de la implementacin).
Se "b<!Ja la guardia" y se hacen "excepciones" tanto en seleccin como en pla-
nes de sucesin.
Falla el modelo?
No, si el diseo es el correcto: armado del modelo en funcin de la estrategia
de negocios y diseando "todas" las herramientas relacionadas.
No, si se implementa a partir de la direccin general.
No, si se comunica correctamente a toda la organizacin.
No, si se capacita al cliente interno.
No, si se desarrollan las competencias del personal.
Sntesis del captulo
Pasos necesarios para implantar un sistema de gestin por competencias
con la metodologa de Martha Alles Capital Humano
Definicin de competencia
El trmino "competencia" hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas comporta-
mientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo, Cada puesto de trabajo puede
tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados distintos.
Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la empresa',
Definicin de competencias (tanto cardinales como especficas) por la mxima direccin de
la compaa.
Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamien-
tos.
Asignacin de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la orga-
nizacin.
Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen
los integrantes de la organizacin.
Diseo por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos.
Tres pilares del modelo, una vez quese cumplimentaron todos los pasos precedentes:Seleccin,
Desempeo, Desarrollo. .
GESTIN POR COMPETENCIAS
Comparacin entre los autores y/o definiciones ms importantes mencionados en el Captulo 2
El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencio-
nados en este captulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la
gestin por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados
en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplan el tra-
bajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su tra-
bajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la ltima columna la dedicamos a explicar las compe-
tencias laborales que tienen su origen en la Organizacin Internacional del Trabajo. Slo se incluye
a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la meto-
dologra de competencias en esta obra.
McClelland/Jaques
Elliott Jaques! estudia la
capacidad potencial y la
capacidad aplicada de los
individuos. La capacidad
para el trabajo consiste en
poder usar un razonamien-
to discrecional en la toma
de decisiones, que hace
posible resolver proble-
mas y alcanzar los resul-
tados (realizar la tarea).
Para Jaques, los dos lti-
mos elementos se rela-
cionan con un trabajo en
particular, acotando que
ninguno de nosotros es
competente para todas
las tareas y no est igual-
mente interesado en to-
das las clases de tareas.
Por otra parte los proce-
sos mentales sr son gen-
ricos. Nosotros debemos
argumentar que existe la
complejdad mental como
parte del carcter de una
persona sin considerar el
tipo de trabajo.
Peretti, Levy-Leboyer,
Jolis, Carretla y otros
Goleman
Peretti
3
se refiere a ~ los Daniel Goleman
4
, en su li-
grandes dficits en el siglo bro La inteligencia emocio-
que se inicia derivados de nal en la empresa, plantea
las mutaciones tecnolgi- interesantes conceptos que
cas con sus consecuencias se relacionan con el tema
en materia de empleo, ca- central del captulo. El au-
liticacin, formacin, mo- tor no hace referencia es-
tivacin y remuneracin. pecfficamente a las com-
Mantener una adecuacin petencias, aunque s me n-
cualitativa y cuantitativa dona a David McClelland,5
del empleo implica un quien fue su profesor en
aproach dinmico, una l- Harvard.
gica empleabilidad de ca- Las reglas del trabajo es-
da una de las personas, tn cambiando. Ahora se
una gestin preventiva de nos juzga segn normas
los recursos humanos, un nuevas: ya no importan
esfuerzo permanente para slo la sagacidad, la pre-
la calificacin y recalifica- paracin y la experiencia,
cin del personal en su sino cmo nos maneja-
puesto de trabajo. mas con nosotros mismos
y con Jos dems. Esta nor-
Para Levy-Leboyer "las ma se aplica cada vez
competencias individuales ms para decidir quin
y competencias clave de la ser contratado y quin
empresa estn en estrecha no, a quin se retiene y a
relacin: las competencias quin se deja ir, a quin
de la empresa estn cons- se asciende y a quin se
titudas ante todo por la pasa por alto.
integracin y la coordina-
cin de las competencias
individuales, al igual que,
O.I.T.
La Organizacin Interna-
cional del Trabajo impul-
sa a nivel mundial una
serie de programas ten-
dientes a lograr la Certi-
ficacin en competen-
cias laborales de per-
sonas que no poseen un
ttulo o certificado que
acredite un conocimiento
o especialidad. Estos pro-
gramas de certificacin
son impulsados, a su vez,
desde los gobiernos de
los respectivos pases,
Existen mltiples y varia-
das definiciones en torno
a la competencia laboral.
Un concepto general-
mente aceptado la esta-
blece como una capaci-
dad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una
actividad laboral plena-
mente identificada. La
competencia laboral no
es una probabilidad de
xito en la ejecucin del
trabajo, es una capacidad
real y demostrada.
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Mee lelland/Jaques
David C, McClelland
6
ana-
liza la motivacin huma-
na, la base sobre la que se
desarrolla la gestin por
competencias.
Comprender la motiva-
cin humana a partir de
este mtodo lleva a la de-
finicin de un motivo co-
mo un inters recurrente
para el logro de un objeti-
vo basado en un incentivo
natural; un inters que
energiza
l
orienta y selec-
ciona comportamientos,
JolIs, Carretta y otros
a otra escala, las compe-
tencias individuales repre-
sentan una integracin y
una coordinacin de sa-
voir-faire, conocimientos y
cualidades individuales.
De ahr la importancia, pa-
ra la empresa, de adminis-
trar bien su stock de com-
petencias individuales,
tanto actuales como po-
tenciales" .
Para otra francesa, Nadine
Jolis,7 las competencias
se dividen en:
Competencias te6ricas. Por
ejemplo, conectar saberes
adquiridos durante la for-
macin con la informa-
cin.
Competencias prcticas.
Traducir la informacin y
los conocimientos en ac-
ciones operativas o enri-
quecer los procedimientos
con calidad.
Competencias sociales.
Por ejemplo, capacidad
para lograr trabaje un
equipo o para relacionar-
se.
Goleman
(Definicin dada por el
Centro Interamericano de
Investigacin y Documen-
tacin sobre Formacin
Profesional, pertene-
ciente a la 011.)
La mayorfa de las defini-
ciones de competencias
laborales plantean una
mezcla de conceptos ne-
cesarios para desempear
adecuadamente un pues-
to de trabajo: conoci-
mientos espedficos y ha-
bilidades necesarias para
un desempeo adecuado.
A modo de ejemplo co-
mentaremos el modelo
. mexicano en materia de
competencias laborales,
presentado por el Conse-
jo de Normalizacin y
Certificacin de Compe-
tencia Laboral (Conocer),
en un documento de
destinado a ser
aplicado en ese pars. La
definicin de competen-
McClelland/Jaques
Jolis, Carretta y otros
...
Competencias del conoci-
miento. Combinar y resol-
ver: conjugar informaciones
con saberes, coordinar
acciones, buscar nuevas
soluciones, poder (y sa-
ber) aportar innovaciones
y creatividad.
Las tres primeras conver-
gen en la ltima.
Para los autores Carretta,
Dalziel y Mitrani
8
los com-
plejos escenarios del mun-
do laboral requieren:
Identificar las caracters-
ticas y las capacidades
necesarias para enfrentar
adecuadamente el actual
contexto, siempre ms
complejo y desafiante.
Planificar las organizacio-
nes y los recursos huma-
nos para satisfacer la ne-
cesidad de la empresa y
de los individuos que en
ella trabajan.
Goleman
O.I.T.
cas laborales para este
organismo es: capacidad
productiva de un indivi-
duo que se define y mi-
de en trminos de desem-
peo en un determinado
contexto laboral, y no sola-
mente de conocimientos,
habilidades, destrezas y
actitudes estas son nece-
sarias pero no suficientes
por sr mismas para un de-
sempeo efectivo.
Las competencias labo-
rales se relacionan con
oficios y, por extensin,
se aplican a profesiones
de tipo universitarioj en
algunos paIses se han
aplicado al mbito de la
educacin. Ms all del
nivel educacional que
abarque, en nuestra opi-
nin la principal dife-
rencia con la gestin por
competencias radica en
el punto de partida.
En la prctica, tanto aca-
dmica como profesional,
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McClellandlJaques
Jofls, Carretta y otros
Adoptar sistemas de ges-
tin y evaluacin que con-
templen valuar y premiar
de un modo coherente a
las personas.
Segn Ken Blanchard
9
,
para crear el empower-
ment del personal y de
las organizaciones la cla-
ve primera es compartir
la informacin con otros,
en realidad con todos.
Goleman
1. Jaques, Elliott, y Casan, Kathryn, Human Capability, Casan Hall & Ca. Publishers Ud., Falls Chureh, 1994.
O.I.T.
a las denominadas "com-
petencias conductuales"
se las .denomina "com-
petencias", sin adita-
mento alguno, y a las
que se originaron en la
OIT, "competencias la-
borales".
Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Ine., EE.UU., 1993.
Gestion des ressources humaines, Ubrairie Vuibert, Pars, 1998.
La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergan Editor, Buenos Aires, 1999,
5, Autor citado.
6. McClellatid, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
7. Jolis, Nadine. Comptences et Compttivit, Les ditions d'organisation, Parfs. 1998.
Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Ufl2ane afie Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.
El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
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PARA PROFESORES
-<> Material de apoyo para el dictado de clases.
Deccn estratgica de Recursos Humanos. CLASES
nicamente disponibles en formato digital:
www.granica.com/derrhh y www.marthaai'les.com o bien escribiendo a
ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26
Hemos seleccionado las competencias ms comunes con sus definiciones ms
usu?les. El diccionario surge como producto de una investigacin de las competencias
ms frcuentemente utilizadas.
Para su mejor comprensin y utilizacin, las mismas se han dividido en tres niveles .
. EI diccionario de competencias en tres niveles
.. Personas con experiencia
e historia laboral.
Niveles ejecutivos.
Personas con experiencia
e historia laboral.
Niveles intermedios.
Jvenes profesionales
sin experiencia laboral.
Primeros niveles.
Jvenes profesionales sin experiencia laboral.
Primeros niveles
Alta adaptabilidad, flexibilidad.
Capacidad de
Dinamismo, energa.
Habilidad analtica.
Iniciativa, autonoma.
Liderazgo.
Modalidad de contacto.
Orientacin al cliente intenlO y externo.
Productividad.

27. Fuente: Elija al mejor. Cmo ent:nroistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, nueva edi-
cin 2005.
Responsabilidad.
Tolerancia a la presin.
Trabajo en equipo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios
en el entorno.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. Lajlexibilidad est ms aso-
ciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencia,> y formas de inter-
pretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin critica
Capacidad de aprendizaje: est asociada a la asimilacin de nueva informacin y
su aplicacin eficaz. Se relaciona con la incorporacin al repertorio conductual de nue-
vos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver
las cosas.
I
Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varan en
cortos perodos, enjornadas de trab<:jo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel
de energa no se vea afectado.
Habilidad analtica (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): tiene
que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza el trab<-::jo. Es la capacidad que muestra una persona para
realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informa-
cin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habili-
dad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numricos. .
Iniciativa, autonolla: ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o pro-
blemas que surgen en el da a da de la activi.dad. Supone tomar accin de manera pro-
activa ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la
lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema con-
creto a solucionar.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podria sintetizarse en la
habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determina-
da, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de
ese grupo humano. La habilidad para objetivos, el seguimiento de estos y la capa-
cidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esencia-
les de esta competencia conductual.
Modalidades de contacto
27
(tipo de vnculo, nivel de vocabulario, verbal y
no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto): es la capacidad de demostrar una
slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a
compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
Orientacin al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesi-
dades o demandas que un de clientes potenciales, externos o internos, pue-
den requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concre-
ta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las
necesidad<;;s del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de
plantear la actividad. Se la diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver
con la interaccin con un cliente real y concreto.
Productividad: habilidad de autoestablecerse objetivos de ms altos
que el desempeo promedio, alcanzndolos exitosamente.
Responsabilidad
28
: asociada al compromiso con que las personas realizan las dife-
ren tes tareas a su cargo.
Tolerancia a la presin: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo
la presin del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposicin y la diversidad. Es la
capacidad para responder y con alta performance en situaciones de alta exigencia.
Trabajo en equipo (Team work): es la habilidad para participar activamente de una
meta comn, incluso cuando no est directamente relacionada con el inters propio.
Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender l.i reper-
cusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems.
Personas con experiencia e historia laboral.
Niveles intermedios
Alta adaptabilidad, flexibilidad.
Colaboracin.
Competencia, capacidad.
Dinamismo, energa.
27. La comunicacin verbal}' la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de
la entrevista. La comunicacin verbal, prestando especial atencin a la fluidez verbal, la riqueza
de vocabulario, la expresividad verbal, la precisin de la comunicacin, la capacidad para expre-
sar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal, a travs
de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la facial, la sonrisa,
el tono, volumen}' timbre de voz, la gesticulacin con manos y brazos.
28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de
dedicacin que el joven candidato mantuvo cuando curs su carrera .de grado: Su performance
acadmica puede ser un indicador valioso. Si el postulante expei"encia laboral es un factor
a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideracin la seriedad
con la que asumi su trabajo.
Empwerment.
Franqueza, confiabilidad, integridad.
Habilidac\ analtica.
Iniciativa, autonoma, sencillez.
Liderazgo.
Modalidades de contacto.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Orientacin al cliente interno y externo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma y adecuada. Lajlexibilidad est ms asa-
ciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar>,creencias y formas
pretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin crtica.
Colaboracin: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios
con compaeros de muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems,
comprensin interpersonaL
Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del
rea bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder
a nivel inter e intrafuncionaL Poseer buena capacidad de discernimiento
(capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los
hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en
cortos perodos, enjornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de fonna tal que el nivel
de actividad no se vea afectado.
Empowerment: claramente objetivos de performance con las responsabilida-
des personales correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades.
Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo
para lograr un valor superior en el Combinar adecuadamente situa-
cin, persona y tiempo. Adecuada integracin al equipo de trab<!::io. Compartir las con-
secuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basa-
das en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas
sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
Habilidad analitica (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): tiene
que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para
realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informa-
cin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se incluir aqu la habili-
dad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numricos.
Iniciativa, autonoma, sencillez: ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades
o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera
proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas
a la lneajerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema
concreto a' solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la accin, utili-
zando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara
y simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podra definirse como la
habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determina-
da, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la de
ese grupo humano. La habilidad para objetivos, el seguimiento de stos y la capa-
cidad de dar integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta
competencia conductual.
Establecer claramente directivas, objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener
energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener para defender o
llevar a cabo ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competi-
tividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback
para el desarrollo de los colaboradores.
Modalidades de contacto (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no
verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto): Es la capacidad de demostrar una sli-
da habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a com-
partir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
En un extendido, comunicarse incluye saber posibilitar a otros
un acceso fcil a la informacin que se posea.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: apoyar e implementar
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Serjusto y
compasivo aun en la toma de decisiones en SItuaciones dificiles. Prevenir y superar obs-
tculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la imple-
mentacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad
de autoestablecerse objetivos de desempeo ms altos que el promedio, y de alcanzar-
los exitosamente.
Orientacin al cliente intenlO y externo: demostrar sensibilidad hacia las
dad es o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pue-
den requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades
del diente para incorporar esce conocimiento a la forma especfica de planear la acti-
vidad. Se diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con la interaccin
con un cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del diente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido
con la calidad esforzndose por una mejora continua.
Personas con experiencia e historia laboral.
Niveles ejecutivos
Junto con las competencias propuestas para los niveles intermedios, se consideran
las siguientes:
Desarrollo de su equipo.
Habilidades mediticas.
Liderazgo para el cambio.
Pensamiento estratgico.
Cosmopolitismo
Relaciones pblicas.
Definiciones
Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el
desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin inter-
personal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el
xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compro-
miso y fidelidad.
Habilidades mediticas: estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicio-
nales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvolvimiento frente a los
medios, conferencias de prensa, conferencias frente a pares o la comunidad, grabacin
de CD, teleconferencias, etc. Relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea en forma clara y sencilla.
Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido espe-
cfico de contacto con los medios.
Liderazgo para el cambio: la habilidad de comunicar una visin de la estrategia
de la firma que que la misma no slo posible sino tambin deseable para
los accionistas, haciendo surgir en ellos una motivacin y compromiso genuinos para
actuar como respaldo de innovacin y nuevos emprendimientos, y afectar los recursos
de la firma a la implementacin de cambios frecuentes.
Pensamiento estratgico: la habilidad para comprender rpidamente cambios de
entoDl.o, oportunidades de mercado, amenazas competitivas y fortalezas y debilidades
de su propia organizacin para identificar la mejor respuesta estratgica. Capacidad
para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, reali-
zar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad
para saber cundo hay que dejar un o reemplazarlo por otro.
Cosmopolitismo: implica la h:a;.bilidad para adaptarse rpidamente y funcionar
con eficacia en cualquier contexto La investigacin indica que esta compe-
tencia se correlaciona con la de disfrutar de v i ~ a r y conocer, resistencia al estrs, com-
prensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales.
Relaciones pblicas: habilidad para establecer relaciones con redes complejas de
personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan
los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,
gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores, grupos
de inters, proveedores y la comunidad toda.
En la obra Gestin por competencias. diccionario se han incluido otras dos seccio-
nes: "Competencias en relacin con las empresas del conocimiento" y "Competencias
para las empresas de la nueva economa (e-competences)". La primera edicin es del
ao 2002, que se actualiza con modificaciones relevantes en 2005; a posteriori de la pri-
mera se publica (en el ao 2004) Diccionario de compoTtamientos. Gestin pO?" competencias.
En consecuencia, tanto la continua reflexin producto de la preparacin de nue-
vos libros como la experiencia recogida en la prctica profesional nos ha llevado a
modificar y revisar la presente obra, en su versin 2006, para de manera ms
ntida las competencias como capacidades, facilitan.do de este modo la utilizacin
plena de lo que hemos dado en llamar "la triloga". Usted encontrar una explicacin
al respecto hacia el final de esta obra, en el apartado "Cmo utilizar los diccionarios en
gestin de recursos humanos por competencias".
A modo de una ltima reflexin sobre "diccionarios": nuestra firma consultora
incorpora todos los aos nuevas definiciones y conceptos de acuerdo con las necesida-
des cambiantes del contexto actual y de los nuevos requerimientos organizacionales.
Captulo 3
Anlisis y descripcin
de puestos
(job description)
./ Job description
9
./ Esquema de la descripcin de puestos .
./ Anlisis de puestos .
./ Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos .
./ Informacin necesaria para el anlisis de puestos .
./ Mtodos para reunir informacin .
./ Cmo redactar las descripciones de puestos .
./ Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos .
./ La utilizacin de entrevistas y cuestionarios .
./ Adecuacin persona-puesto .
./ Relacin de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos .
./ Cuando una organizacin ha adoptado la gestin por competencias .
./ Aplicar el concepto de competencia a la descripcin del puesto .
./ Evolucin de las competencias en una familia de puestos .
./ Revisiones .
./' La im.portanda de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda .
./ El teletrabajo.
Job description
Por qu el subttulo job descriPtion? En nuestra especialidad, como en otras, exis-
ten jergas que incluyen el uso y abuso de palabras en ingls. Si en general trataremos
de evitarlo, en este caso el uso del trmino en ingls es tan frecuente que posiblemen-
te a muchos les resultara raro su nombre en castellano.
Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimien-
tos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los
requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de
personas deben contratarse para esa posicin. Cuando las compaas definen correc-
tamente los puestos se facilitan otras tareas en relacin con el rea de Recursos Huma-
nos, entre ellas las de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.
Cualquier sistema de gestin de recursos humanos, con independencia de su
complejidad y evolucin, requiere herramientas bsicas para el desarrollo de sus pol-
ticas y prcticas. Una de ellas es la descripcin de puestos, con prescindencia del tama-
o de la organizacin. ..,
La informacin del anlisis de puestos se utiliza como base para diversas activida-
des relacionadas con la administracin de Recursos Humanos:
formacin;
compensaciones;
evaluacin de desempeo;
desarrollo de carrera y planes de carrera;
asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.
La descripcin de puestos
es ta base de los
distintos procesos
de recursos humanos
Anlisis y descripcin de puestos (job description) 111
El cometido bsico del anlisis, descripcin y documentacin de puestos de traba-
jo es el conocimiento real actualizado- de la estructura de la organizacin, sus co-
metidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exi-
gencia requeridos respecto de conocimientos, experiencia, habilidades, etc.
Concepto: el anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de
recursos humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin
bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada.
Esquema de la descripcin de puestos
Se parte del relevamiento o recoleccin de la informacin que luego ser analiza-
da, luego se confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripcin del puesto,
en general utilizando un formulario estandarizado.
En tres palabras: relevamiento-confirmacin-descripcin.
Descripcin de puestos o job descripton: esquema
El anlisis del puesto previo a la descripcin implica un procedimiento sistemtico
para reunir informacin sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus
requerimientos especficos, y qu tipo de personas se requieren para desempearlo.
Para una correcta descripcin de puestos es importante, antes de iniciar la tarea,
clasificar los puestos a relevar, es decir, aquellos sobre los cuales se deber recolectar
informacin para su posterior descripcin:
~ Segn el niveljerr.quco: alta direccin, gerencias de rea,jefuturas interme-
dias y dems puestos iniciales.
~ Por la formacin requerida: alta formacin o muy especializada o puestos
operativos para los que no es necesaria.
~ Por los resultados de la gestin a su cargo: de alto impacto o no en los resul-
tados de la organizacin.
~ Por los recursos hUlllanos que maneja.
Igualmente es importante definir, antes de la recoleccin de informacin -y lue-
go confirmarla durante el proceso de recoleccin-la relacin entre los puestos: pues-
tos paralelos y puestos subordinados.
En ocasiones esta relacin no est muy clara, aunque se obtenga pre'viamente un
organigrama. Por ello ser muy importante la confirmacin durante el relvamiento de
las reales relaciones entre los puestos.
Clasificacin de puestos
.una correcta descripcin de puestos incluye tres momentos:
L Entrevista de relevamiento estructurada, utilizando un cuestionario o entrevis-
ta dirigida. El planeamiento de la entrevista y la utilizacin de formularios son
imprescindible.
2. Confirmacin de la informacin obtenida.
3. Descripcin del puesto propiamente dicha.
Del autor al lector
Anlisis y descripci6n de puestos (job description) 113
Antes del relevamiento es importante
definir la relacin entre los puestos
No es posible basarse en la experiencia de la persona que confecciona las descripciones de puestos,
ya que cada caso o empresa difiere de los dems. Adems, se sugiere realizar entrevistas estructura-
das. En ocasiones los entrevistados tienden a relatar problemas personales cuando el especialista en
recursos humanos intenta hacer un relevamiento. Con buenos modales y "polticamente", es necesa-
rio reencauzar la entrevista y seguir el esquema planeado en la mencionada entrevista estructurada.
Tres momentos del relevamiento
momento 1
momento 2
Anlisis de puestos
El anlisis de puestos es el Erocedimiento sistemtico de reunir y analizar infor-
macin sobre:
es> el contenido de un puesto a realizar);
es> los requerimientos especficos;
es> el contexto en que las tareas son realizadas;
es> qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.
Cmo darse cuenta de que una organizacin necesita
mejorar la descripcin de puestos?
Las siguientes son algunas "pistas" o situaciones que indican la necesidad de revi-
sar o describir -si no se ha hecho hasta ahora- los puestos de una organizacin.
Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente.
Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos.
Conflictos frecuentes por no saber exactamente quin hace cada tarea.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos.
Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca produccin
y baja calidad. I
Demora en la de servicios o entrega de productos.
Cuando un cliente se acerca a una consultora, cuando un nmero uno de cual-
quier tipo de organizacin plantea un problema como los mencionados u otros de n-
dole similar, rara vez plantea, al mismo tiempo, que su organizacin debe revisar o des-
cribir los puestos de Esta persona simplemente describe un problema
(conflictos entre reas, clientes disconformes, etc.); ser el en Recursos Hu-
manos quien aconsejar "comenzar por el principio", tal como se vio en el Captulo 2.
Como resulta casi obvio, no todos los problemas de una organizacin "se solucio-
nan" con tener los puestos descriptos adecuadamente; pero, al mismo tiempo, es igual-
mente cierto que la descripcin de puestos es la base para ordenar una organizacin
en todos los temas relacionados con el personal que la
Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos
Los beneficios ms importantes de una conecta y actualizada descripcin de
puestos son:
Posibilita comparar puestos y clasifi'carlos. De c:ste modo las compensaciones
son ms equitativas.
Anlisis y descripcin de puestos (job descrpton) 115
Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personaL
Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la ayuda
de la descripcin de puestos.
Define rendimientos estndar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
vital en los planes de sucesin.
Otros usos: para analizar los flujos de informacin de una compaa.
Muchas organizaciones definieron puestos de trabajo por primera vez a raz de un
proceso de certificacin en normas de calidad (por ejemplo, las ISO). Al mismo tiem-
po, la fuerte preocupacin por obtener "la certificacin" y "pasar la auditora" ha des-
virtuado el uso y la importancia de la descripcin de puestos en s y su relacin estre-
cha y profunda con los otros subsistemas de Recursos Humanos. Ms all de que una
organizacin haya realizado la descripcin de puestos por requerimientos de las nor-
mas de calidad, ser bueno que se tengan en cuenta los verdaderos beneficios que ella
trae aparejados para la organizacin en su funcionamiento cotidiano, adems del he-
cho puntual e importante, por cierto, que representa la certificacin de la calidad.
El responsable de Recursos Humanos debe asumir un rol preponderante en este
proceso relacionar los descriptivos de puestos con los diferentes subsistemas de Re-
cursos Humanos. En muchas organizaciones los diseos de calidad los realizan consul-
tores externos jun to con los especialistas en Organizacin y Mtodos, por lo cual no se
obtienen todos los beneficios mencionados ms arriba.
InformaCin necesaria para el anlisis de puestos
La descripcin de puestos tiene varios momentos, como ya hemos visto, que se
realimentan entre s para lograr el objetivo centraL El anlisis del puesto se hace a par-
tir de la informacin recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Per-
mite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de bsquedas. La descripcin final
se obtiene despus de la realizacin del anlisis del puesto.
La informacin necesaria para realizar el anlisis del puesto es:
C$> Actividades del puesto y comportamiento asociado.
C$>- Estndares de rendimiento.
C$> Mquinas u otros elementos necesarios.
C$> Condiciones laborales o contexto de la posicin.
C$> Requerimientos de personalidad.
Por ltimo, las descripciones de puestos -job descriptions-no hacen referencia a las
personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan infonnacin sobre las
obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y
todo lo relacionado con la posicin en s.
Diferencia entre tarea y puesto
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.
Puesto: posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una po-
sicin formal dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.
Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto.
Identifica:
c& qu se hace;
c& por qu se hace;
c& dnde se hace;
c& cmo se hace.
El anlisis de puestos permite que nos respondamos
las siguientes preguntas:
Cules son los puestos en la organizacin?
Cmo se relacionan entre s?
De qu forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organi-
zacional? I
Cul es el grado de adecuacin de una persona al puesto que ocupa?
Hasta qu punto empleados con competencias con un desarrollo superior son
compensados por hacer tareas de menor exigencia?
Cmo pueden ser reestructuradas las tareas para redisear o eliminar puestos?
Mtodos para reunir informacin
Mtodos de descripcin y anlisis de puestos
Observacin directa: en los casos ms simples, el entrevistador observa las ta-
reas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participacin directa
del empleado.
Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto.
Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario.
Mixta: administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
La conveniencia de utilizar un mtodo u otro, o una combinacin de ellos, depender
de cada caso. Lo ms usual es utilizar varios mtodos al rnismo tiempo, y secl el especialista
el que opte por uno u otro. Por ejemplo, puede utilizarse el mtodo de observacin directa
para puestos operativos, en forma conjunta con fonnulario y entrevista para puestos de su-
pernsin, y slo cuestionario para personas que estn en lugares de las oficinas cen-
trales. Cada caso es particular y se deber por lo ms conveniente en cada uno.
Quin rene la informacin para el anlisis de puestos? lo general estas ta-
reas estn en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo indispensable'
del supervisor y el ocupante del puesto.
Pasos en secuencia para una posicin
Pasos para una nmina o conjnto de puestos
Del autor al lector
Si bien la descripcin en s misma est a cargo de un especialista en recursos humanos, quien
releva el puesto mediante una entrevista estructurada con el ocupante del mismo, es de vital im-
portancia el papel de la lnea, el supervisor y el jefe del rea o departamento. Sin esta validacin
el programa puede fracasar.
La entrevista
Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos segn el caso:
Entrevistas individuales con cada empleado.
Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan, el mismo puesto.
Entrevistas con uno o ms supervisores, segn corresponda.
Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qu se reali-
za la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria
la colaboracin de todos los involucrados.
Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas,
sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc.
Usar un formulario como gua es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo po-
dr tener en la mano y seguir su secuencia. A diferencia de un proceso de seleccin,
en el que se evala a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de entrevis-
tas el que realiza la recoleccin de informacin y la persona que ocupa el cargo slo
deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador.
Para Cole,l los dos aspectos ms dificiles de describir son:
el propsito general del puesto;
los principales deberes del puesto.
Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin
discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un espa-
cio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto pa-
ra la organizacin.
Los cuestionarios
Constituyen otro mtodo para obtener informacin del puesto. A travs de ellos
los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo.
Un basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo que el
basado en entrevistas. Por otra parte, si est bien administr:ado brindar informacin
acertada.
Observar tareas
Este mtodo puede ser til una tarea que ser observable es realiza-
da por una persona menos calificada para llenar un cuestionario, por ejemplo tareas
de limpieza o de fbrica.
No parece ser un mtodo adecuado para otras posiciones.
1. Cole, GeraId, Personnel Managcrment, Letts EducatQnal Aldne
siguientes.
Londres, 1997, pginas 122 y
Los formularios
Principales tems de un formulario de anlisis de puestos:
Ttulo del puesto, divisin, sector o gerencia.
Sumario: breve definicin de la tarea; puede haber dos posiciones con el mis-
mo nombre y diferentes contenidos.
Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
Capacidades y requisitos educacionales.
Interrelaciones: relaciones especficas entre este puesto y otros de la organiza-
cin o de la comunidad.
Otras condiciones laborales: cualquier condicin inusual que la posicin impli-
que, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compaa, vi;:yes fre-
cuentes, etc.
Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trab;:ye
con esta metodologa, etc.
Preparado por; aprobado por; fecha.
,
Incluimos ejemplos al final del captulo.
Cmo redactar las descripciones de puestos
Identificacin del puesto
Incluye nombre del puesto, cdigo o identificacin interna, departamento
o gerencia a la cual pertenece, ciudad o cuando sea pertinente, etc.
Pasos
':::'
No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los
son de igual nivel no se puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros
partamentales y a otros solamente gerentes.
Plan de trabajo
El cdigo del puesto debera servir para identificar rpidamente a los distintos
puestos, por ejemplo, a todos los comerciales, a todos los de IT (informacin y lecno-
loga) , etc.
Debe figurar en la identificacin el ttulo del supervisor inmediato, y tambin la
fecha, para hacer constar el momento en que se escribi la descripcin del puesto.
Titulo del puesto
Fecha
Escrito por
Aprobado por
Tftulo del supervisor inmediato
Resumen del puesto
Descripcin del puesto
Cdigo
Divisin
Procesado por
Grado Puntos
Nivel de salario
En el formulario que se hacia el final del captulo hemos llamado a esta
seccin "Sntesis del puesto"; otras personas la denominan '"Misin del puesto". Son di-
ferentes nombres para un mismo concepto: una frase que resume el propsito del
puesto.
Como su nombl-e 10 indica, debe ser breve; slo se detallan las actividades princi-
pales, por ejemplo:
Di-rige ladas las operaciones de la sucursal Salta, supervisa a su personal e informa sobre los
resultados.
Es responsable por la compra de lodos los p-rodl.lctos denominados fro negativo para todas
las tiendas de su zona.
Nunca deben incluirse en un sumario ni en 'una descripcin de puestos las deno-
minadas u-ases abiertas, tales como "otras responsabilidades"; si estas existen, deben de-
tallarse.
Relaciones
Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la orga-
nizacin. Por ejemplo:
'. Reporta a;
Supervisa a;
Trabaja con (nombres de puestos);
Fuera de la compaa: por ejemplo, proveedores, clientes, autoridades o aseso-
res, como abogados, auditores y otros consultores.
Responsabilidades y deberes
Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la funcin. Esto puede
llevar varias carillas. A pesar de que se recomienda ser conciso y breve, no debe omitir-
_se ninguna responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizar-
se una vez al ao para el cierre del balance.
Autoridad
En esta seccin se deben definir los lmites de autoridad del puesto, incluyendo
sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otras personas y el
manejo de dinero o lmites de aprobacin de etc.
Criterios de desempeo
Pueden ser difciles de incluir en muchos casos. Significan, en general, qu se es-
pera empleado: que cumpla con todo lo especificado en la descripcin del puesto
y cada una de sus responsabilidades y deberes. En las tareas factibles de alguna cuanti-
ficacin es ms sencillo; debera tratar de encontrarse una variable indicativa. Esta y
otras razones son las que aconsejan la participacin de especialistas en procesos de de-
finicin y preparacin de las descripciones de puestos.
Ejemplos:
Responsabilidad: cumplir con el programa de produccin.
1. Producir equis toneladas de producto por da/semana/mes.
'2. Estndar de calidad: porcent:::ge de rechazo.
3. Horas extras autorizadas: porcent:::ge dd total.
Condiciones de trabajo y ambiente
En las oficinas ubicadas en las localizaciones clsicas quiz el relevamiento de las
condiciones ambientales no sea relevante, pero s puede serlo en situaciones donde la
posicin se vea expuesta a ruidos o cualquier situacin no favorable para el trabajador.
Otras condiciones: incluir horarios especiales, vi<0es frecuentes y cualquier reque-
rimiento especial inherente al puesto.
Descripcin del puesto
TrTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo.
Departamento: Marketing.
Resumen del puesto
Tareas y responsabilidades
Tomar y transcribir notas.
Organizar reuniones.
Recibir y hacer llamadas telefnicas.
Preparar in formes.
Requisitos educacionales ____ _
Relaciones internas _____ _
',.J
Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar clculos simples.
Competencias: habilidad para realizar varias tareas, a menudo cambiando de asignaciones sin
previo aviso.
Preparado por: Fecha ___ _
Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos
. .
En base a la infonnacin relevada se analizarn los aspectos ms importantes, por
ejemplo:
identificacin del puesto;
trab<0o a
condiciones fsicas;
habilidades requeridas;
conocimientos requeridos;
requisitos especiales;
responsabilidades.
Citando otra vez a Cole,2 una ayuda para este anlisis es responder a preguntas ta-
les como:
Cules son las PTinciPales -razones de la existencia del puesto?
Qu -resultados se esperan del puesto?
Cules son las tareas claves?
Q'u nivel de autodclad Jo-rmal tiene el puesto? (en el manej o de recursos financieros,
para incorporar o desvincular personal, etc.).
Qu niveles de presupuesto manEja?
Q'l.l cantidad de personal le reporta?
Qu competencias personales y tcnicas son necesarias para desempear con xito la fun-
cin descrita?
La utilizacin de entrevistas y cuestionados
Ya hemos explicado ambas tcnicas. En ocasiones se pueden utilizar en forma com-
binada.
Entrevista
Entrevistador __________ _
Fecha ______ _
Entrevistado: _____________________ _
TrTULO DEL PUESTO: ______________ _
Departamento:
_______ SupeNisor ________ _
Describir las tareas ms importantes ____________ _
Describir las tareas secundarias
Describir mquinas y otros elementos utilizados ________ _
Describir educacin mnima necesaria
Principales responsabilidades ______________ _
Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto
Etc.
Etc.
2. Cole, obra citada.
Cuestionario
Nombre y apellido del empleado ______ Fecha ____ _
TfTULO DEL PUESTO: ______________ _
Departamento:
Tarea: cmo, por tiempo utilizado.
Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado (repetido tantas
veces como el nmero de tareas que realice).
Etc.
Qu mquinas utiliza? Nombre de la mquina o equipo y tiempo de uti-
lizacin.
Describa contactos que debe tener para desempear la tarea.
Firma del empleado __ ......
Aprobado y revisado por
(supervisor inmediato).
Etc.
Etc.
Del autor al lector
Los cuestionarios slo se utilizan en niveles de base de la organizacin. No obstante, pueden ser
de utilidad cuando la organizacin tiene funcionarios localizados en zonas alejadas, por ejemplo
un agente en el exterior. En ese caso, se le puede enviar un cuestionario que luego se comple-
menta con algunas preguntas telefnicas. .
Adecuacin persona-puesto
Como paso final de la descripcin, debe analizarse la adecuacin de la persona al
puesto.
Para ello debe incluirse en el anlisis el perfil del empleado, que deliberadamen-
te se ha dejado fuera del proceso hasta este punto. .
En base al del puesto y al perfil de la person se podr analizar la adecua-
cin de la persona al
Anlisis y descripcin de puestos (Job description) 125
Los y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de l?- descrip-
cin de puestos.
Relacin de la descripcin de puestos
con otras funciones de Recursos Humanos
Al inicio del captulo se hizo una referencia -representada grficamente con una
pirmide en cuya base figuran la descripcin y el inventario de puestos- a la vincula-
cin de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos. Si bien,
como ya hemos dicho, todas las funciones del rea se relacionan entre s, la descripcin
de puestos es la base de los otros procedimientos.
Las descripciones de puestos se utilizan tambin en otros procesos adems de los co-
rrespondientes a Recursos Humanos, por ejemplo, en el diseo de flujos de informacin.
Del autor al lector
Cuando una empresa decide iniciar la implementacin de los sistemas de Recursos Humanos, de-
be comenzar por describir los puestos de la organizacin.
Relaciones de la descripcin de puestos
sucesin ~ n e s d e J
Cuando una organizacin ha adoptado
la gestin por competencias
..
Ya nos hemos referido a este tema en el Captulo 2. Una vez ms debemos tener
presente que si una empresa realiza su gestin bajo el esquema de competencias, estas
debern ser consideradas en el momento de describir los puestos o revisar las descrip-
ciones existentes. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el releva-
miento deben prever esta informacin.
La descripcin del puesto se realizar relevando infortnacin objetiva y preguntas
especialmente diseadas para relevar las competencias.
Cmo relacionar el anlisis y descripcin de puestos con la gestin por compe-
tencias?
En el momento de redactar las descripciones de puestos se deben relevar las com-
petencias involucradas para esa posicin. Para ello se realiza el paso denominado
nacin de competencias y grados a puestos". Lo usual es que las competencias espec-
ficas estn relacionadas con un rea en particular; si esto es en el momento de la
descripcin del puesto slo se debe confirmar elllivel o grado requerido de cada com-
petencia. Esto se aplica tambin cuando se han definido competencias especficas pa-
ra, por ejemplo, niveles gerenciales.
Aplicar el concepto de competencia
a la descripcin del puesto
Podemos utilizar esquemas similares a los presentados en la obra Gestin por com-
petencias. El cliccionario, incluyendo las competencias requeridas para esa posicin y el
grado en que las mismas son necesarias: nivel A, B, CaD.
A: alto.
B: muy bueno, por sobre el estndar.
C: bueno, en muchos caso suele representar el nivel requerido para el puesto. No
indica una subvaloracin de la competencia.
D:nivel mnimo de la competencia (o, en otros casos, grado no satisfactorio).
En la mencionada obra el grado D se presenta en dos variantes: como nivel mni-
mo de la competencia o como grado no satisfactorio de la competencia (grado "D" ne-
gativo). En estos casos, este nivel no se aplica para la descripcin del puesto, ya que si
no es requerida esa competencia para el mismo, no ser necesario indicar nivel.
Como se explic en el Captulo 2, para las diferentes evaluaciones de competen-
cias se utiliza el dicGona:rio ele comportamientos. All, adems de los ejemplos de compor-
tamientos por niveles o grados, en todos los casos se presentan ejemplos de comporta-
mientos que evidencian la competencia no desarrollada.
Las entrevistas, cuestionarios y esquemas de registro de una descripcin de pues-
to pueden ser tambin similares a los propuestos en esta obra para la definicin de per-
fil por competencias.
Las competencias forman parte de la descripcin del puesto. Cuando una empre-
sa prepara job elescriptions al estilo tradicional, pregunta: Qu tareas, obligaciones y res-
ponsabilidades se requieren para desempearse bien en el puesto?
En cambio, cuando se presenta 'un job description por competencias se pregun-
ta, adems:
Cules son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?
Si el entrevistado no est familiarizado con el concepto de competencia, no po-
dr responder a esta pregunta. El especialista en recursos humanos deber formular las
preguntas de otro modo para obtener las respuestas deseadas. De todos modos, debe
tener en cuenta que en todos los casos la definicin de competencias se realiza a par-
tir de la alta direccin (como se vio en el Captulo 2); por lo tanto, se deber confir-
mar la informacin con niveles jerrquicos superiores.
Otra de las ventajas de trabajar con esta metodologa es que las descripciones pue-
den realizarse, en ocasiones, por familia de puestos, si se desea dar preeminencia a las
C':ompetencias y no describir en forma detallada las tareas.
Por lo tanto, dentro de un esquema por competencias, la descripcin del puesto pue-
de hacerse con diferente grado de detalle en cuanto a las funciones y debe con tener un co-
rrecto detalle de las competencias requeridas para cada puesto, con el grado de cumpli-
miento necesario. Por ejemplo, competencia: trabajo en equipo; grado necesario: B.
De todos modos, cada organizacin deber decidir cmo describir el puesto, ya
que pueden indicarse las tareas fundamentales enmarcadas en las competericias nece-
sarias y su grado requerido.
La asignacin de competencias a puestos
Una vez que se ha definido el modelo de competencias (Captulo 2) y se 'han ela-
borado las descripciones de puestos, se debern asignar las competencias y sus grados
a los diferentes puestos de trabajo.
En primer lugar, se deber tener en cuen ta que las competencias cardinales apli-
can a todos los puestos de la organizacin. Luego, se deber considerar a qu rea per-
tenece el puesto (famila de puestos), de este modo se asignarn las competencias es-
pecficas. Por ltimo, se deber analizar, en funcin de las tareas del puesto y la
importancia de stas, el grado requerido de las competencias. Para ello se deber leer
con suma atencin la descripcin de cada competencia en cada grado o niveL Existe
una tendencia generalizada a asignar grados ms altos que los necesarios a los diferen-
tes puestos de trab<90' Una forma de hacerlo correctamente es analizar en profundi-
dad la apertura en grados de la competencia y asignar slo el grado o nivel necesario
de sta para lograr un desempeo superior o exitoso en el puesto.
En este punto es importante sealar que a un puesto se le asignan competencias,
es decir, se define qu capacidades son necesarias para desempearse exitosamente en
esa posicin. Por lo tanto, el documento con el que se trab<9a para hacer la asignacin
de competencias a puestos es el diconario de competencias o catlogo de cornpetencias.
El diccionario de comportamientos (explicado en el Captulo 2) se utiliza en los dis-
tintos subsistemas de Recursos Humanos para evaluar a-las personas; por ejemplo, en
los procesos de :seleccin o evaluacin del desempeo.
descriptivo de puesto por competencias que se expone en el gcico--siguiente,
ya visto en el Captulo 2, se corresponde con una posicin de de Recursos Hu-
manos en una empresa de servicios.
La presentacin de las competencias y sus se puede hacer bajo un esque-
ma como el que se observa en el grfico o como el que puede verse en el
formulario publicado hacia el final del captulo. Ambas son opciones recomendables,
lo importante es que quede consignado de manera clara y precisa cules son las c o m ~
petencas y sus grados requeridos.
En ambos casos se sugiere poner a del ocupante del puesto tanto las
competencias como sus comportamientos asociados, que constan en los respectivos dic-
cionarios o catlogos de la organizacin. No es necesario que la persona conozca los
documentos completos, pero s las secciones correspondientes a su puesto de trab<B0'
Evolucin de las competencias en una familia de puestos
En el Captulo 7 trataremos la funcin de desarrollo en recursos humanos. Al re-
lacionar esta funcin con las se analiza en especial cmo estas evolucio-
nan en una familia de puestos.
La fmnilia de puestos representa en s misma un plan de caITera, tema que se tra-
tar en el Captulo 7. Slo incluiremos a continuacin una breve sntesis para la mejor
comprensin de la descripcin de puestos por competencias.
Al trabajar por competencias el desarrollo de un individuo (Captulo 7), de-
ben evaluarse sus competencias. Esto podr ser a travs de evaluaciones especficas (Ca-
ptulo 4) o como resultado de la evaluacin del desempeo (Captulo 6), comparando
dicha evaluacin con lo requerido por cada puesto (en este captulo) y su evolucin en
los planes de carrera.
Por ejemplo, as pueden evolucionar las competencias
3
en una familia'de puestos
o plan de carrera para un rea de tecnologa:
Analista progra:mador: capacidad tcnica y seguridad.
Analista de sistemas: pensamiento analtico (significa que a las dos anteriores se
adiciona '
Lder de proyecto: conduccin, liderazgo y auto controL
Para cadajefutura, las competencias evolucionan.en un curso diferente:.
Jefe de Mtodos: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad.
Jefe de Tecnologa: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad.
Jefe de Base de Datos: tenacidad.
Gerente de Sistemas: relaciones interpersonales, persuasin, capacidad de orga-
nizacin y flexibilidad. .y
Si analizamos las competencias de este ejemplo, veremos que son iguales las de las
jefaturas de Mtodos y Tecnologa, y difiere la deljefe de Base de Datos. otra par-
te, todas las suman las de los tres niveles iniciales.
Del autor al lector
Si una empresa no ha implementado un esquema integrado de gestin por competencias, puede
de todos modos tomar los lineamientos generales que le presentamos en este captulo. Muchos
de ellos pueden considerarse para la descripcin de puestos o para los planes de carrera, sin la
implementacin del esquema global.
Si coincide conmigo -y con los autores mencionados- en que este nuevo siglo requerir nuevas
competencias en adicin a las tradicionales, ya est en condiciones de trabajar con estos crite-
rios, aunque el tamao de su empresa o su presupuesto no le permitan contratar un consultor pa-
ra implementar Un esquema de gestin por lPetencl
3. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo; pueden agregarse otras.
En sntesis, en la medida en se sube en la escala jerrquica las competencias'
pueden cambiar, o cambiar su peso especfico para la posicin. Muchas compaas so-
licitan la competencia "liderazgo" en niveles iniciales, como un modo de asegurarse
cuadros gerenciales para el da de maana, pero no se la requiere con el mismo grado
que para el gerente del rea.
Del autor al lector
Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos;
Ser concreto, preciso, que las responsabilidades estn claras y cada una se pueda leer separa-
da del resto, es decir, comprenderse sin relacionarla necesariamente con otras.
Indicar el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos
de su departamento.
" Ser especfico, utilizar correctamente el idioma, usar palabras directas y sencillas de modo de
explicar claramente:
L el tipo de trabajo;
2. el grado de complejidad
3. el grado de capacidad requerida;
4. la medida en que las respuestas o problemas estn
5. grado y tipo de responsabilidad;
6. etc.
Ser breve.
Para estar seguro, pregntese: un nuevo empleado o supervisor entender el trabajo si lee es-
ta descripcin del puesto?
Revisiones
El xito de los programas de anlisis de puestos se basa, entre otras cosas, en las
revisiones No es necesario que estas una fecha rgida, por ejemplo
una vez al ao. Depender de la compaa, del o de la funcin,
Los autores concuerdan en que las descripciones de puestos deben ser revisadas;
las organizaciones son entes vivos que se modifican por causa del mercado, la tecnolo-
ga, los negocios, la globalizacin, cambios y/o de conduccin, fusiones y
adquisiciones, etc.
La importancia de las descripciones de puestos
en un proceso de bsqueda
Se ha puesto especial nfasis en el captulo 4 sobre el relevamiento del perfil, e
insistimos en ello hasta el cansancio en nuestras clases, ya que una correcta definicin
de aquello que se desea encontrar ser el primer paso para el xito en un proceso de
seleccin de personas, cualquiera sea su nivel. Del mismo modo, una adecuada defini- .
cin del puesto, con su correspondiente descripcin, no slo facilita la bsqueda del
nuevo colaborador, sino que ser un documento imprescindible cuando se quiera ha-
cer un Job posting, una promocin intem.a, una bsqueda en el mercado, la evaluacin
de desempeo del ocupante de la posicin y de las restantes funciones del rea.
Las descripciones de puestos, que pueden ser vistas como innecesarias por unos o
burocrticas por otros, son la base de un buen sistema de gestin de recursos humanos.
Al final del captulo incluimos cuatro formularios necesarios para la descripcin
de puestos.
El teletrabajo
Nuevs formas de trabajo y descripcin de puestos
f
Por qu incluir el teletrabajo en este captulo en particular y en relacin con los
recursos humanos estratgicos?
El anlisis del teletrabajo -con dispares opiniones entre los especialistas- es un te-
ma actual y del futuro. El teletrabajo debe ser objeto es.tudio; y su aplicacin ser
conveniente cuando las ventajas superen a 1;3.S des;vg'l'ltajas. .
Nos referiremos al teletrabajo de persona.,; que pertenecen a una organizacin,
no a aquellos trabajadores que trabajan desde su hogar utilizando las comunicaciones
pero que ofrecen servicios a terceros, bajo modalidades free lance o cualquier otra, sin
pertenecer a la plantilla en relacin de dependencia o fIja dentro de la organizacin.
Brooking4 se refiere al tema: los empleados han cambiado su forma de trabajo y
algunos ni siquiera tienen ya un "lugar de trabajo", sino que trabajan en su casa, comu-
nicndose con sus directores y colegas a travs de las autopistas de informacin. Estos
teletrabajadores permiten a las empresas reducir sus costos con menos oficinas, menos
salas de reuniones, menos 'viajes y un enorme ahorro de tiempo.
. Cuando la misma autora se refiere a las empresas del tercer rrlilenio, tiene otra vez
en cuenta al teletrabajo. Se pregunta: cmo sern las empresas del tercer milenio? Su
fuerza de trabajo ser muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formacin de ca-
lidad -un buen adiestramiento- siempre es un activo, ya qll;e mantiene la fuerza de tra-
4. Brooking, Annie, El caPital Paids, Buenos Aires, 1997, pginas 13 y siguientes.
bajo y su know how. Adems, los empleados no tendrn que reunirse tantas veces cara
a cara como antes, sino que se comunicarn electrnicamente. Tampoco debern des-
plazarse al lugar de trabajo, ya que estarn en contacto con sus colegas y directores a.
travs de los ordenadores y las redes infoffi1ticas. Muchos de ellos sern teletrabajado-
res -realizarn sus tareas laborales en casa-o
La autora se preguntaba por el tercer milenio sobre el final del anterior. Hoy ya
estamos en el tercer milenio y el teletrabajo an no se ha generalizado; sin embargo,
esta forma de trabajo de manera parcial est muy difundida, es decir, personas que
por problemas puntuales llevan adelante sus tareas laborales desde su hogar.
Para Vican
5
el teletrabajo no representa una fuente especial de creacin de nue-
vos empleos, slo desplaza los puestos y las actividades existentes; es una nueva forma
de organizar el trabajo, con un des-plazamiento de sectores en baja a sectores en ex-
pansin.
Para Scajola,
6
a travs del teletrabajo es posible contar con un rea nueva de ofer-
ta, aumentando las posibilidades de ocupacin de personas con desvent;:0as. El tele-
trabajo correctamente aplicado ofrece una serie de oportunidades positivas, reorgani-
zando el trabajo en el espacio fsico y en el tiempo en que es prestado, modificando
el vnculo existen te.
Relacin de descripcin de puestos con el teletrabajo
5. Vican, Pierre, Le guide du tltravail, Manitoba, Pars, 1998, pginas 192 y siguientes.
6. Scajola, Silvano, Il telelavoro, Ist-ruzioni per l'mo, Edizioni Lavoro, Roma, 1998, pginas 18 y siguien-
tes.
En cuanto al tema de este captulo, la descripcin de puestos hace que sea facti-
ble el teletrab"!:io; pero esto lo veremos ms adelante. Como una primera aproxima-
cin, para la descripcin de puestos b"!:io la modalidad del teletrabajo hay que tener en
cuenta el tipo de trabajo, la personalidad requerida para el y los elementos que
sern necesarios para realizar la tarea.
Para Bracchi y Campodall'Ort0
7
otro elemento importante es la implementacin
de un programa piloto de teletrab"!:io, y que este tenga lugar en una estructura de alta
flexibilidad.
El tema del teletrab"!:io lo hemos desarrollado en otras obras
8
y publicaciones,
ro lo incluimos aqu porque es un elemento que debemos tener en claro al realizar la
descripcin del puesto. Comenzaremos definiendo es teletrab"!:io.
Veamos el diccionari0
9
: "Teletrabajon no Y sobre las partes que componen
esta palabra, dice:
Tele: prefijo que significa a distancia
Trabajo: en su primera acepcin significa "accin de trab"!:iar" y en la tercera "ocu-
pacin retribuida".
Trabajar: en su segunda acepcin, "tener una ocupacin estable".
El teletrab"!:io es trabajo, en el sentido de tareas que se realizan en forma estable
para un empleador. Parece obvio, pero es la mejor definicin para no confundirl9 -co-.
mo es habitual-, con trabajos free lance u otras variantes por el estilo. El segundo ele-
mento que caracteriza al te1etrab"!:io es que es un trabajo a distancia, y el tercero es que
utiliza las telecomunicaciones.
Para qu es til realmente el teletrabajo? Para situaciones como esta: una multi-
nacional con oficinas centrales en Londres, por razones de costo de la mano de obra
decide hacer la contabilidad en la India. Cmo? Muy simple: va las telecomunicacio-
nes, enva la informacin a la India; all se procesa, y por el mismo medio se devuelve
la contabilidad con balance de saldos conciliado. Eso es teletrab"!:io1
Para Bracchi y Campodall'Orto,lO las etapas para iniciar un proyecto de teletraba-
jo son:
l. fase preliminar;
2. el proyecto piloto;
3. evaluacin del proyecto piloto;
4. implementacin en firme.
7. Bracchi, Giampio}' Campodall'Orto, Sergio, Progettare il telelavoro, Franco Angeli, Miln, 1997, ca-
ptulo 4. .
8. Empleo: discriminacin, teletrahajO)1 otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.
9. Salvat Editores, Barcelona, 1992.
10. Bracchi, Giampio y Campodall'Orto, Sergio, obra citada.
Dentro de la fase preliminar destacan las siguientes etapas:
a) Definicin estratgica del objetivo.
b) Designacin del coordinador del proyecto y del equipo.
c) Logro de consenso.
d) Definicin del rea donde se aplicar el teletrabajo.
e) Definicin de las caractersticas del "experimento".
Creo importante desatacar la necesidad de lograr consenso, ya que lo relaciono
con la condicin mencionada por los mislll.os autores: una empresa flexible. Se requie-
re un determinado estilo de empresa para implementc'1.r teletrabajo.
Marco necesario para una exitosa experiencia de teletrabajo
Los recursos hm:nanos
Qu caractersticas personales debe tener un teletrabajador?
1. Capacidad de organizar su tiempo;
2. habilidad para planificar;
-,
3. auto disciplina;
4. capacidad de soportar el aislamiento;
5. de seguir un horario;
6. de separar vida familiar y trabajo;
7. buena comunicacin por telfono;
8. poca necesidad de contactos sociales;
9. capacidad para combinar trabajo yacio.
y no requiere en especial:
1. capacidad de supervisin;
2. capacidad de trabajo en equipo.
Para Scajola,ll las principales caractersticas o competencias que se requieren pa-
r,a el teletrabajo son:
A utogestin en el trabajo.
Capacidad de evalua-r solo el -resultado ele su tmbajo.
1Vlanqa-rse bien como una empresa con las ventajas y los riesgos que esto imPlica.
A su vez, para que un teletrabajador pueda estar a gusto se requiere:
a) espacio fsico adecuado;
b) potencia elctrica;
11. Scl:!:iola, Silvano, obra citada.
c) calefaccin, fro y ventilacin;
d) iluminacin;
e) tranquilidad.
Como vemos, se requiere un enfoque diferente del tradicional para evaluar las po-
tencialidades y necesidades del
La conecta el.eccin del es una clave en este tipo de
En sntesis, el teletrabajo es factible en caso de:
tarea cuantificable;
que requiera un espacio fisico reducido;
cierta rutina;
trab;;..jo individual y de comunicacin con otros;
pocas hen-amientas y de bajo costo;
plazos, fechas ciertas o fciles de determinar;
tarea descen tralizable (desde el empleador).
La relacin laboral
Aspectos especiales a tener en cuenta en la relacin laboral en el teletrabajo:
1. El lugar de trabajo: una parte de la vivienda debe ser reservada para la activi-
dad profesional. El trabajador se compromete a mantenerla limpia y encon-
diciones de ser visitada, como si se tratara de un despacho u oficina. Y todo
cambio de lugar de debe ser comunicado al empleador.
2. Equipo y tiles de trabajo: los equipos y materiales necesarios para el ejercicio
de la actividad de sern suministrados por la empresa. Estos conti-
nan siendo propiedad de la empresa. Su reemplazo, cuando sea necesario,
est a cargo de ella, as como tambin su mantenimiento y traslado.
3. Desplazamientos: el participar regularmente en las reuniones de
informacin y de exigidas por el cumplimiento de su tarea. Se estima
una vez por mes.
4. Indemnizacin por gastos de teletrabajo.
5. Duracin de la relacin de si bien es. variable, debera contemplar
la vuelta al esquema anterior en caso de que el a la conclu-
sin de que no le conviene o no le interesa la o bien porque la
empresa concluya que l no es apto para en su casa.
6. Gastos extra ocasionados por el teletrabajo: luz, calefaccin, deben
ser abonados por la empresa, la que podr una rendicin de gastos con
los recibos conespondientes.
7. El salario: en general no cambia. Hay compaas que en vez de pedir a sus em-
pleados que rindan los gastos extra originados en el prefieren abo-
Anlisis y descripcin de puestos (Job descripton) 137
nar un plus que compense estos gastos. Hay casos en que, por el contrario, se
abona al empleado un salario menor, porque el teletrab<::jo es voluntario y se
considera en realidad un premio. Otro factor que esgrimen los que abogan'
por pagar menos es que el teletrabajador tiene menos gastos en transporte, ro-
pa y comidas.
8. No debera significar una prdida de las seguridades sociales que el empleado
tenga.
9. El control del teletrab<::jador: no es posible llevar a cabo ningn control hora-
rio sobre el empleado. El empleado es a su vez responsable de su propio equi-
po y hen-arnientas de trabajo.
10. La seguridad y proteccin de los datos: esto es vital para la empresa. El teletra-
b<::jador debe comprometerse a resguardar la infonnacin.
Ventajas y desventajas del teletrabajo para la empresa
y para el trabajador
Ventajas
Para la empresa
Ahorro de espacio fsico y de todo lo que de all se deriva: luz, telfono, etc.
Disminuyen los problemas de ausentismo.
Se realiza una gestin por resultados.
Aumento de la productividad.
Para el empleado
Soh.,lcona problemas de la vida de familia al pennitir un contacto ms directo
con ella.
Si el trabajador tiene una buena productividad, puede tener ms tiempo libre.
Ms libertad real, y sensacin de libertad.
Pueden disminuir los problemas laborales que provengan de la interaccin con
otros compaeros.
Menos gastos de ropa, transporte, etc.
1 nconven entes
Para la empresa
En la etapa inicial, el costo de los equipos y otras inversiones.
Imposibilidad de un control con presencia del empleado.
Mayor dificultad del trab<::jo en equipo.
Prdida paulatina de la identificacin del empleado con la organizacin.
Para el empleado
fuslamiento y sensacin de prdida de estatus.
Prdida de uno de los principales beneficios del trabajo: la socializacin.
Prdida de la gua en la carrera laboral (el marco de referencia).
Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador.
Falta de apoyo de compaeros y referentes (no tiene a quin preguntarle una
duda).
Desvinculacin paulatina de la empresa (prdida de identificacin) ..
Paliativos
Hay distintos modos de encarar el teletrabajo que pueden ayudar a superar estas
desventajas; por ejemplo, tomarlo por un perodo sin asumirlo como una modalidad
permanente, o combinar semanas de trab<:jo en el domicilio con algn tiempo en las
oficinas.
Palativos
Alternar las modalidades de trabajo
Tres dfas en su casa
Una buena implementacin del teletrabajo
combina tres elementos
1. Personalidad del teletrabajador.
2. Tipo de trabajo a realizar.
3. Estilo de supervisin deljefe.
Dos das en la oficina
Anlisis y descripcin de puestos (ob description) 139
Los mejores puestos para el teletrabajo
Algunos puestos parecen hechos a propsito para esta modalidad. Requieren paz y
tranquilidad, el mnimo posible de interrupciones, y concentracin. Ejemplos prcticos:'
~ Ventas de todo tipo: servicios, venta directa y otras.
~ Utilizacin de base de datos de una oficina central para actividades derivadas.
~ Dala entry (ingreso de datos desde una fuente en papel).
~ Programacin de computadoras.
~ T r a b ~ o s relacionados con periodismo, redaccin, edicin de libros y revistas.
~ Produccin de programas periodsticos de cualquier medio: televisin, radio.
~ Especialidades en procesamiento de textos y otros trabajos de secretara admi-
nistrativa.
~ Research (inves tigacin).
~ Actividades profesionales: traduccin, abogaca, arquitectura, psicologa, so-
ciologa, economa, consultoras, contadura, entre -otros.
~ Capacitacin de adultos o especfica en diversos temas.
Los peores puestos para el teletrabajo
Los siguientes puestos no permiten el teletrabajo por tiempo completo:
Managers de altos niveles.
Empleados en niveles ms b ~ o s que necesitan un seguimiento y supervisin
constante.
Fabricantes.
Profesionales de la salud.
Para la etapa de armado del modelo de competencias se utilizan las siguientes
obras: Gestin por competencias. El dicccionm-io y Diccionario de comportamientos. Gestin por
competencias.
Sntesis del captulo
Analizar puestos, para luego confeccionar su descripcin, comprende una se-
rie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus conteni-
dos, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que las
tareas son efectuadas y qu tipo de personas deben contratarse para cada posi-
cin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan una
serie de otras tareas en con el rea de Recursos Humanos, entre ellas
las ya estudiadas de reclutamiento y seleccih de nuevos empleados.
El anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos
humanos que, de forma sinttica, estructurad< y clara, recoge la informacin
bsica de un puesto de trabajo"en una organizacin determinada.
La descripcin de puestos, que pennite la realizacin del inventario del personal,
es la base para los restantes procesos de recursos humanos: fonnacin y seleccin,
compensaciones, evaluacin de desempeo y la administracin de carreras.
Para una correcta descripcin de puestos pueden identificarse tres momentos
claves: la entrevista de relevamiento estructurada con utilizacin o no de un
cuestionario, la confirmacin de la informacin obtenida y la descripcin de
puesto propiamente dicha. En todos los casos el resultado del relevamento de-
be ser revisado con el supervisor inmediato.
;
Diferencia entre tarea y puesto: la tarea es eLconjunto de actividades individua-
les que ejecuta el ocupante de un puesto, y el puesto es la posicin ubicada
dentro de la estructura organizacional .
Distintos mtodos para la descripcin y anlisis de puestos: observacin directa pa-
ra los casos ms simples, entrevista dirigida al ocupante del puesto, cuestionario
que completa el ocupante, o mixta, que combina la entrevista con el cuestionario.
La adecuacin persona-puesto se efecta relacionando el perfil del puesto con
el perfil de la persona que lo ocupa.
Los mapas y planes de can-era se confeccionan sobre la base de la descripcin
de puestos.
Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripcin
de puestos debe incluirlas, como parte del relevamiento y en la descripcin en
s misma. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para el relevamiento
deben prever esta informacin. Las pregunts deben estar especialmente dise-
adas para relevar las competencias, por ejemplo: cules son las competencias
necesarias para ser exitoso en el puesto?
La revisin de las descripciones de puestos es muy importante. No es
tener una fecha rgida, por ejemplo una vez al ao; depender de la compaa,
del negocio y de la funcin. Las organizaciones camoian a causa del mercado,
la tecnologa, los negocios.
Las nuevas formas de trabajo, como el teletrabajo, las descripciones de
puestos. Se entiende que hay teletrabajo cuando convergen en forma simult-
nea el trabajo a distancia, las comunicaciones y la relacin de dependencia con
el empleador. Los elementos que se necesitan, el tipo de trabajo a realizar as'
como la personalidad requerida del empleado y del eventual jefe son algunos
de los aspectos a tener en cuenta en la descripcin de puestos bajo la modali-
dad de teletrabajo.
PARA PROFESORES
-o- Material de apoyo para el dictado de clases.
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
nicamente disponible en formato digital, en:
www.granca.comlderrhh o www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
A continuacin inclUllos los siguientes formularios:
L Cuestionario para un empleado en un anlisis del puesto.
2. Entrevista para el anlisis del puesto.
3. Anlisis del puesto.
4. Descripcin del puesto.
CUESTIONARIO DE UN ANLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO
NOMBRE Y APELLIDO DEL EMPLEADO
FECHA
TrTULO DEL PUESTO
DEPARTAMENTO
SUPERVISOR
EXPLICACiN
El, anlisis del puesto es el proceso de determinar y reportar informacin pertinente en relacin
con la naturaleza de un puesto en particular. Es la determinacin de tareas que a b a ~ c a el puesto,
junto con habilidades, conocimiento, responsabilidades, etc., necesarios para el buen desempe-
o y que diferencian ese puesto de otros. Los datos se utilizarn para preparar una descripcin
del puesto. Pdale a su supervisor o al analista del puesto una explicacin de los usos de las des-
cripciones de puestos y formu le cualquier pregunta que le surja.
PROCEDIMIENTO
EMPLEADO: Complete los espacios arriba y en la Seccin 1. Describa en detalle las tareal? ms
importantes que usted realiza. Mencione las tareas laborales en oraciones claras y concisas. Indi-
que la frecuencia (dra, semana, mes) y el tiempo que utiliza para realizar estas tareas. Asegrese
de proveer suficiente informacin acerca de cada tarea para que las personas que no conocen su
trabajo comprendan lo que su puesto acarrea. Si tiene cualquier tipo de pregunta debe dirigirse a
su supervisor.
SUPERVISOR: Complete los espacios de la Seccin 11.
(Continuacin)
SECCIN I
1. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea.
2. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
3. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
4. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
5. Tarea (qu)
. Procedimiento (cmo)
6. Tarea (q u)
Procedimiento (cmo)
(Continuacin)
Qu tipo de mquinas/equipo/software debe utilizar en su puesto? Cunto tiempo dedica por da
o semana utilizando cada mquina/equipo/software mencionado?
Mquina/equipo/software 1iempo en uso (aclarar por da o semana)
Cules son las tareas que considera ms importantes en su puesto?
Describa las condiciones laborales que pueden causar presin o disconformidad. Considere=ntor-
no, distracciones e interferencias que pueden dificultar el desempeo de la(s) tarea(s);
Describa los contactos personales que debe tener para desempearse en el puesto.
Nombre (tftulo) Razn
Nombre (ttulo)
Nombre (ttulo)
Razn
Razn
Firma empleado
Anlisis y descripcin de puestos ob description) 145
(Continuacin)
SECCiN 11
Seccin del empleado revisada y aprobada por
Supervisor inmediato
Comentarios:
Los errores que pueden suceder en el desempeo de este puesto:
(indicar con una cruz donde corresponda)
O son fciles de detectar en la rutina comn de revisin de los resultados.
Dar ejemplo:
O no se detectan hasta que causan inconvenientes en otros departamentos.
Dar ejemplo:
O no se detectan hasta que causan inconvenientes importantes a un cliente.
Dar ejemplo:
Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posicin con respecto al trabajo de otros
. empleados.
(Indicar con una cruz donde corresponda)
O No es responsable del trabajo de los dems. Puede mostrarles a los dems empleados cmo
realizar una tarea o asistir en la capacitacin de nuevos empleados.
O Gua y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo.
ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO
I
Ttulo actual del puesto
Ttulo del puesto sugerido
Superior inmediato
Ttulo del puesto del superior inmediato
Departamento
Localidad del puesto
Nmero de empleados en este puesto
.
1 Describir las tareas ms importantes que el/los empleado/s realiza/n diariamente. Si se realizan
tareas importantes con menos frecuencia, describirlas y especificar la frecuencia.
!
,
Describir las tareas secundarias que el empleaco realiza semanal, mensual, trimestralmente, etc.,
I y establecer la frecuencia.
.
Anlisis y descripcin de puestos (job descripton) 147
ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 2)
Describir el equipo de computacin y/o software que se requiere:
Describir mquinas y otros equipos requeridos:
!
Describir las condiciones laborales:
I Describir la educacin formal o su equivalente considerada como el mnimo requisito para un de-
sempeo laboral satisfactorio.
Especificar capacitacin o educacin necesarias antes de que un empleado ingrese al puesto o
capacitacin necesaria inmediatamente despus del ingreso.
Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o aos necesa-
ria para obtener esa experiencia, y establecer si se la adquiri en esa organizacin o en otro lado.
ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO ( ~ o j a 3)
Describir la proximidad y extensin de la supervisin que recibe un empleado en este puesto. En
qu el supervisor inmediato hace hincapi en los mtodos a seguir, los resultados a alcan-
zar, controla el progreso y desempeo laboral y maneja los casos excepcionales?
i
Describir la clase de supervisin que el/los empleado/s en este puesto debe/n brindar a otros em-
pleados. Qu grado de responsabilidad por los resultados tiene el empleado en cuanto a mto-
dos, trabajo realizado y personal?
Cuntos empleados se supervisan directamente?
Indirectamente?
Anlisis y descripcin de puestos Gob description) 149
ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 4)
Responsabilidad por los datos confidenciales. Establecer la clase de datos confidenciales mane-
jados: si son personales, salariales, de poltica, secretos de negocio, etc.

i
I
Responsabilidad por el dinero o valores. Establecer la clase de responsabilidad y el monto aproxi-
mado que el empleado debe manejar.
. ..-
Describir la clase de contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto. El con-
tacto debe ser con personas dentro del departamento, en otros departamentos, fuera de la orga-
nizacin? Describir la importancia de los contactos para la organizacin.
Describir la complejidad del puesto. Hasta qu grado se le permite al empleado independencia
de accin? Qu tipo de decisiones se le permite tomar?
Describir la clase y la cantidad de habilidad fsica requerida en el desempeo laboral. Indicar las
i tareas laborales donde se requiere agilidad.
Describir el grado de repeticiones que el empleado debe realizar. Determinar la posibilidad de
aburrimiento en el puesto.
Mencionar cualquier requisito fsico fuera de lo comn del. puesto: visin, fuerza, etc.
r
ANLISIS DEL PUESTO
Identificacin del p
Nombre del rea o divisin
!
Ttulo actual del puesto
Localidad
a a
Trabajo a desempear
Tareas especficas y comunes
Responsabilidades
Supervisa a
I Interaccin con
Qu tareas se supervisan
Qu tareas no se supervisan
Cmo se controla la calidad
Condiciones fsicas
Condiciones que rodean el rea laboral
En horas se trabaja
Perodos de descanso
Condiciones del entorno
ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 2)
Habilidades requeridas
Intelectuales
Uvlanuales
I I nterpersonal
l
I
I
Conocimientos requeridos
U niversidad/Cursos especia les/Experiencia/Capacitacin
Requisitos especiales (describir)
Viajes
Responsable (describir)
De equipo
De los mrgenes de ganancia
De gastos
---_. ..
De relaciones exteriores
--
otros
---...
,
.-
DESCRIPCiN DEL PUESTO
Empresa Puesto
Nombre y apellido del titular
rea/Direccin
Departamento Puesto superior .
Aprobaciones Fecha
Titular del puesto Analista
Superior RR.HH.
,
Organigrama
I
DESCRIPCIN DEL PUESTO (Hoja 2)
Sntesis del puesto
Responsabilidades del puesto
Actividadesffareas/Responsabilidades
Requisitos del puesto
Formacin bsica
Otra formacin complementaria
Experiencia requerida
Idioma
pe (detallar)
Grado de relevancia
(alto-medio-bajo)
DESCRIPCiN DEL PUESTO (Hoja 3)
Competencias Nivel de requerimiento
f
Captulo 4
Atraccin, seleccin
e incorporacin de
los mejores Gandidatos
/' La importancia de una buena seleccin para las organizaciones.
/' Inicio del proceso.
/' Em.pleo externo versus promocin interna.
/' Concepto de cliente interno.
/' Cmo definir el perfil.
/' Planificacin de una bsqueda.
/' Concepto de reclutamiento. .
/' Eleccin de mtodos y canales de bsqueda.
,/ Las consultoras en recursos humanos.
,/ Pasos del proceso de seleccin.
/' La redaccin del anuncio.
/' Currculum versus perfil.
,/ La entrevista COlllO elemento clave del proceso de seleccin.
/' Qu es entrevistar por cOlllpetencias?
/' Las evaluaciones.
,/ Comparacin de candidatos.
,/ Claves de una buena decisin.
,/ Armado de la carpeta de finalistas.
,/ AnIisis de las consistencias laborales.
,/ Presentacin de la oferta. Negociacin en la etapa de oferta.
,/ El rol de ReCl.lrSOS Humanos en una negociacin difcil.
/' La oferta por escrito.
/' Los trmites de ingreso .
/' La comunicacin en el proceso de empleo.
,/ La induccin.
156 DiRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La importancia de una buena seleccin
para las organizaciones
Si bien muchas cosas parecen obvias, no por ello se debe dejar de mencionarlas.
Los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de seleccin estn pensa-
dos slo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones. Esto en parte es cierto,
pero la realidad indica que un buen proceso de seleccin debe ser tanto'
para la empresa contratante como para el nuevo colaborador; si esto no se logra, el
resultado final no ser el esperado.
La seleccin en contextos con alto desempleo suele presentar una situacin para-
djica. Si bien frente a una convocatoria de empleo pueden recibirse muchas postula-
ciones, ser necesario "atraer" a aquellas que realmente interesan en relacin con el per-
fiL La seleccin deber incorporar nuevas tcnicas, como la seleccin por competencias
para aquellos qu adopten este sistema integral de gestin de recursos humanos.
Necesidades del trabajador
El trabajo puede considerarse, como cualquier actividad, desde diferentes pers-
pectivas. Para entender mejor a los candidatos que deseamos atraer, para luego selec-
cionarlos y ms adelante retenerlos en una organizacin, quiz sea importante analizar
las necesidades que una persona espera sean cubiertas por su trabajo. Maslow elabor
las teoras del grfico adjunto en 1954, indicando en la base de la pirmide las necesi-
dades primarias y, ascendiendo, las menos prioritarias. La jerarqla de necesidades
establecida fue:
Jerarqua de necesidades
Desarrollo del potencial
Estima
Sentido de pertenencia
Segudad
Fisiolgicas
Mastow
Atraccin
r
seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 157
Un ser necesita en instancia satisfacer sus necesidades :flsiolgi-
cas, como la comida y la vivienda.
Luego la seguridad. Hasta aqu, las necesidades se cubren a partir de las com-
pensaciones econmicas, pero no terminan all.
A partir de tener las mnimas necesidades cubiertas, las personas requieren ms
de su trabajo.
De abajo hacia arriba, sentido de pertenencia, a la organizacin, al grupo.
Sentirse querido y aceptado.
La estima: sentirse respetado, sentir el desafo de lograr sus objetivos; y por lti-
mo y no menos importante, una persona necesita desarrollar su potencial. Esto impli-
ca satisfacer las necesidades de su propia actualizacin, sen tirse realizado poniendo en
prctica sus capacidades.
En este esquema, una organizacin debe pagar salarios suficien tes para proteger
a sus empleados -y a sus familias- y adicionalmente proveer incentivos para desarrollar
la propia estima y actualizacin.
Cmo se logra? Con polticas y procedimientos de recursos humanos que las
empresas deben fJjar y actualizar permanentemente. Nos pareci importante, en una
poca donde tanto se habla del desempleo y las necesidades de un mundo global, plan-
tear un enfoque complementario repasando las necesidades de las personas en rela-
cin con el trabajo. Autores ms modernos tratan tambin el tema, como Edgar
Schein
1
, que menciona el contrato psicolgico que un empleado "cierra" con su
empleador, donde se establecen las demandas que el empleador hace al empleado y
tambin lo que ste demanda de su empleador. Que la gente trabaje ificientemente, genere
comp'romiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus objetivos y se sienta satisfecha de su
trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:
eS> la medida en se compaginen las expectativas del individuo en relacin con
lo que la organizaci:Q, le puede dar y lo que l puede dar a la organizacin;
eS> la naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo
laboral extra, satisfaccin de necesidades sociales y de seguridad a cambio de
ms trabajo y lealtad, etc.
En esta relacin de interaccin se manifiesta una influencia y una negociacin
permanentes tendientes a establecer un contrato psicolgico aceptable.
No es un tema de debate si es necesario o no hacer una buena seleccin. Es obvio.
Pero el tema es diferente el ngulo desde el cual se mire. Byrne
2
comenta: las cor-
poraciones o sociedades multinacionales pueden a menudo sobrevivi'r a los errores. Pero no los rjecu-
tivos, o al menos no con tanta El autor del libro, que es un head hunte1; reconoce
sus errores, como el de haber influido negativamente en la carrera de otras personas.
L Schein, Edgar H., PsicDlDga de la. organizacin, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1982.
2. Byme,John, La bsqueda de gmndes ejecutivos, Planeta, Espaa, 1988.
Del autor al lector
Los consultores, como cualquier otro ser humano, somos falibles. Pero no se puede a sabiendas
inducir a un candidato a tomar un puesto que no es para l, donde las posibilidades de fracaso
son altas.
En mi consultora, y en tantos aos de trabajo, me ha tocado atender clientes con malos climas
internos, con jefes autocrticos. Si bien nunca hemos tomado casos reidos con la honestidad, s
nos ha tocado buscar personal para empresas que, desde nuestra ptica de recursos humanos, no
tenan buen clma. Cul es nuestro deber en ese caso? iAdvertirle al postulante!
Tambin es cierto que siempre hay una persona adecuada para cada caso, porque aun en empre-
sas con jefes autocrticos, donde quiz muchos de nosotros no podramos trabajar, existen perso-
nas que encuentran un modo de manejarse all y crecer. Por lo tanto no debemos rechazar de
plano la situacin. Debemos evaluarla Y resolverla profesionalmente.
Contrato psicolgico
Schein
3
introduce el concepto del contrato psicolgico entre la persona y la orga-
nizacin. Cuando ya la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente
debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastan-
te tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan tambin a cada emplea9-0' por
el solo hecho de pertenecer a la organizacin y trab::gar para ella, satisfacer sus necesi-
dades ms apremiantes. .
Todos esperamos que la organizacin nos trate como a seres humanos, que nos
brinde trabajo y facilidades que resuelvan nuestras necesidades en lugar de crean10S
otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender ms, que nos deje saber
cmo estamos haciendo las cosas. .
-
La organizacin, por su parte, tiene tambin expectativas ms implcitas y sutiles,
por ejemplo, que el empleado d una buena imagen de la organizacin, que le sea leal,
que guarde los secretos de la organizacin y que todo lo que haga sea por el bien de
ella-es decir, que est siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organizacin-o
Los desengaos ms grandes que se llevan los administradores se presentan casi siem-
pre cuando un buen empleado se desmotiva o "parece que ya no quiere hacer mucho
.por la compaa".
El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que caITlbian las necesi-
dades de la organizacin y las del individuo. Lo que un empleado espera de su trab::go
a los aos de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los 50. En
la misma forma, lo que la organizacin espera de una p e r ~ o n a durante un perodo ace-
3. Schein, obra citada.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 159
lerado de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que necesita cuando
la empresa alcanza cierta estabilidad o cuando est sufriendo un revs econmico.
Una reflexin sobre el ttulo del captulo: por qu "atraccin"
Por qu hablar de atraccin? No es este un momento de alto desempleo en casi
todos los pases de habla hispana y muchos de Europa? S, pero de todos modos, para el
xito de la tarea de seleccin se debe "atraer" a los mejores candidatos, a los que cubren
el perfil requerido y no a cualquier candidato que pueda estar interesado en trab<yar.
Sobre este aspecto en particular es interesante la presentacin del tema que
hacen Kevin Klinvex y otros autores
4
, relatando cmo un postulante -Eric- vive las dis-
tintas ofertas de tres empleadores y cmo, luego, se decide por aquella empresa que lo
atr<yo mejor desde el anuncio en el peridico y en el siguiente proceso de seleccin.
El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos,
de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para recibir el ofrecimien to de empleo.
:NIuchas personas sienten -piensan- que hacer una seleccin los coloca en una
posicin de preeminencia sobre otras personas, algo as como que ellos estn otorgan-
do algo, en este caso un trab<yo. Y no es as!
Una organizacin primero identifica a su can.didato, su objeto de deseo, y luego debe
conquistarlo, atraerlo. En un proceso de seleccin los dos eligen, no slo la empresa sino
tambin el postulante. A su vez, para que la empresa pueda elegir debi identificar y
luego atraer a varios candidatos y no slo a uno.
Un buen proceso de seleccin se inicia definiendo correctamente los primeros
pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satis-
facerlas.
Es muy importante la buena identificacin de los casos que a la empresa le inte-
resan e igualmente importante la posterior atraccin de los mismos. Por ello es funda-
mental la correcta identificacin del perfil buscado y de las reales expectativas de los
participan tes.
Inicio del proceso
Para Milkovich y Boudreau
5
, el reclutamiento no slo es importante para la orga-
nizacin; es un proceso de comunicacin de dos canales: los aspirantes desean obtener
4. Klinvex, Kevin C., O'Connell, Matthew S. y Klinvex, Christopher P., Hiring great peojJle, McGraw
Hill, Nueva York, 1999.
5. Milkovich, George y Boudreau,john, Direccin y administracin de Recursos Humanos. Un enfoque de
estrategia, Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico, 1994.
una infonnacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la organizacin; las organi-
zaciones desean obtener nfonnacin precisa acerca del tipo de empleado que ser el
aspirante si es contratado.
Para Schein
6
la organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza
a funcionar hasta que no se haya reclutado a las personas que van a desempear los
diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente, el primer y posi-
blemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo reclutar
empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al puesto para asegu-
rar la mayor eficiencia.
Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspecti-
vas; la del individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organi-
zacin, y la del administrador, que quiere utilizar el recurso humano para resolver las
necesidades de la organizacin. Estos dos problemas, aparentemente divergentes pero
superpuestos en la realidad, se complican ms a la luz de la perspectiva de desarrollo,
ya que las necesidades de la organizacin y las de sus miembros cambian con el tiem-
po y con la experiencia. As, por ejemplo, una solucin que, fue viable para la organi-
zacin en un momento dado puede que no lo sea en otro.
Empleo externo versus promocin interna
La primera fuente que debe explorarse es la propia organizacin. Luego de haber
agotado este anlisis se deber salir al mercado.
Un sano enfoque de la funcin de Recursos Humanos es -cuando la lnea pide
un perfil- buscar primero dentro de la propia institucin. Hay compaas que tienen
sistemas perfectamente establecidos de job posting
7
o autopostulacin. Pero aun en
aquellas que no operen de esta fonna, el primer lugar donde comenzar la bsqueda
ser dentro de la propia organizacin. Luego de agotar exhaustivamente este camino,
recin all es aconsejable salir al mercado.
En empresas que no tienen un fuerte perfil corporativo es muy frecuente que
exista una tendencia a desvalorizar al propio personal y se piense que es mejor lo que
hay afuera. Puede o no ser as. En otras organizaciones, donde la gente tiene una fuer-
te identificacin, se observa el fenmeno opuesto, se cree que todo lo mejor est den-
tro de la empresa y que el mercado no dar los perfiles requeridos.
Dentro de las buenas prcticas del rea de Recursos Humanos se incluye velar por
lo mejor para su empresa, y por, ello deber analizar objetivamente si hayo no un recur-
so que se adapte a las necesidades del cliente interno.
6. Schein, Edgar R., obra citada.
7. Trataremos otra vez este tema en el captulo 79, "Cuidado del capital intelectual".
Atraccin, selecci6n e incorporaci6n de los mejores candidatos 161
La promocin interna, ya sea dirigida por el rea o promovida por algn sistema
de autopostulacin, es la herramienta para ello.
Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noti-
cia la organizacin.
Cuando las personas ascienden en la organizacin se cumplen dos propsitos
bsicos: por un lado, solucionar una necesidad con b:::jo costo, y por otro y muy impor-
tante, brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador.
Concepto de cliente interno
Recursos Humanos es un rea staff asesoramiento dentro de la organizacin
(Captulo 1). En consecuencia, cuando un rea de lnea u otra de staffrequiere un ser-
vicio de Recursos Humanos, este debe actuar aplicando el concepto de "cliente". En
este caso es un cliente interno que requiere un servicio del rea que en el ejem-
plo que nos ocupa consiste en solucionar un requerimiento de personal.
Evaluacin de las reales necesidades de la lnea
En el momento de relevar el perfil es muy importante descubrir las reales necesida-
des de la lnea. Ni sobrevalorar ni subvaluar lo que se requiere. De muy buena fe, nuestro
interlocutor puede tener una idea equivocada de lo que necesita. Es muy importante
despejar esta incgnita, ya que ser clave en todo el proceso que se inicia.
La remuneracin como un elemento ms del perfil
Otro elemento clave que es necesario despejar al inicio de la bsqueda es el com-
ponente remuneracin dentro del perfil. Muchas veces este factor hace imposible la
resolucin de una bsqueda.
Recursos Humanos en su rol de asesor/consultor incluir un claro aseso-
ramiento sobre si ese perfil requerido, con ese salario previsto, es factible o no de
encontrarse en el mercado .. para ello utilizar infonn,acin de mercado producto de
encuestas salariales o de consultas informales.
El salario es de ese modo un dato ms del perfil. No es posible definir un perfil
slo con los requisitos del puesto. La remuneracin prevista es un elemento ms a
tener en cuenta.
Del autor al lector
Como responsables de Recursos Humanos o de un proceso de seleccin tenemos la obligacin de
asesorar a nuestro cliente interno o externo sobre las reales posibilidades de encontrar ese perfil
en el mercado.
Remuneracin versus posibilidades reales
de obtener ese puesto en el mercado
En ocasiones, la ecuacin requisitos del puesto remuneracin prevista no se con-
dice con el valor de mercado para esa posicin; cuando esto quiz el respon-
sable de Recursos Humanos deber pararse delante de una persona con ms rango
que l o ella, y decirle que aqueUo que desea no se puede lograr por. ..
Determinar la verdadera clwnce de encontrar lo requerido en el mercado se trans- .
forma en un elemento muy importante en el planeamiento de un de seleccin,
tema que veremos ms adelante. Es necesario saber si la bsqueda a encarar es razo-
nablemente sencilla, una posicin respecto de la cual existe en el mercado una razo-
nable oferta, o por el contrario, si se trata de una posicin una perla negra o rara
avis, ya sea .porque es una posicin escasa en el mercado o nuestra estructura
de salarios dificulta la bsqueda.
Cmo definir el perfil
La acepcin nmero 6 de la palabra perfil, segn el Diccionario de la Real Academia
Espaola, es la que ms se ajusta a nuestro tema. En pintura, perfil es "contorno apa-
rente de la figura, representado por lneas que determinan la forma de aquella", y en
sentido figurado, la octava acepcin, "miramientos de las conductas o en el trato
social". Tambin nos es til la definicin 4, relacionada con la que lo defi-
ne como "figura que representa un cuerpo cortado, real o imaginariamente, .por un
plano vertical".
El antiperrll
Cuando un cliente interno define una bsqueda diciendo: necesito "alguien
. como el Sr. X", Recursos Humanos se encuentra frente a un eventual problema.
Cuando ante el pedido de mayores precisiones, las se obtienen son "mayores pre-
cisiones sobre una persona" y no sobre un y los requisitos del mismo, tenemos
lo que se puede definir como antiperIll.
Es imposible encontrar alguien como el Sr. X. Cada uno de nosotros es nico, con
sus virtudes y defectos y, gracias a Dios, an no se hacen clones de seres humanos. En
cualquier orden de cosas, en cualquier relacin no se puede reemplazar
a una persona buscando su iguaL O su opuesto.
S es cierto que las organizaciones en su conjunto tienen tambin su perfil; esto
nOS indica, de alguna manera, que la suele "parecerse" dentro de las organiza-
ciones, lo que no es necesariamente malo ni bueno: depende del caso. .
En ocasiones, un gerente quiere buscar a alguien" conio l", y en otras an ms gra-
ves, como l cree que es. A veces se sobrevalora o'se sobredimensiona el puesto, causan-
'.
do que el postulante seleccionado no llegue luego a interesarse en l. Si, por el contra-
rio, luego de ingresar percibe que el puesto lo excede, se frustrar a corto plazo y se ir.
Este es uno de los puntos claves del asesoramiento que brinda el rea de Recursos
Humanos en su rol de consultor, dentro o fuera de una empresa. Los casos ms difci:'
les de resolver son aquellos en los que se parte del antiperfil, y son muy comunes.
Cmo recolectar la informacin del perfil
Parece bastante sencillo preguntar qu estudios o conocimientos especiales se
requieren para determinado puesto. Por lo tanto nos vamos a centrar en detalle en los
aspectos del perfil ms complejos de detectar.
En Elija al mejor y en Direccin estratgica de Recursos Humanos. Casos, incluimos un
detallado formulario-gua para recolectar informacin sobre perfil. Es importante des-
tacar algunos aspectos: la persona que toma nota del perfil debe comprenderlo. En la
actualidad, las caractersticas de un puesto son complejas en ocasiones, producto de la
compleja realidad de los negocios. Si se est relevando un perfil de una posicin para
negocios financieros, por ejemplo, es preciso entender en qu consiste ese negocio en
particular. Ser necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta comprensin del
perfil a buscar, por dos motivos igualmente importantes: para realizar la bsqueda y
para entrevistar a los posibles candidatos. La entrevista se realiza "con desventajas" si el
entrevistador "no entiende" lo que hace el entrevistado.
Se les recorn,ienda a los expertos en recursos humanos que, aprendan todo lo que puedan acer-
ca de los cargos especificos que estn tratando de cub-rir; jJero, ante todo, deben concentrarse en las
destrezas proPias de su especialidad.
Datos objetivos como edad, sexo, educacin y experiencia laboral se resuelven en
una primera instancia y no es la parte ms difcil de la tarea; de todos modos es nece-
sario despejar la real necesidad que se nos plantea. Los puntos claves y de ms difcil
definicin estn dados por las competencias o caractersticas personales y las relacio-
nes dentro de la organizacin. Sobre este ltimo aspecto es conveniente primero revi-
sar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las modificacio-
nes necesarias. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas
"lneas de puntos" en el organigrama. Definir correctamente: de quin depende, a
quin supervisa y quines son sus pares.
En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o caractersti-
cas personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influen-
cia que esto tenga en la definicin del perfil. Con estos elementos se est en condicio-
nes de definir las cOl1lpetencias o caractersticas personales que realmente se
requieren.
Como un ltimo punto -e idealmente-, definir o esbozar el plan de carrera del
candidato a seleccionar.
Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el anlisis de las posi-
bilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que a priori se conside-
ran "difciles" hay que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al 80% del
ideal [jado y al cual se le pueda asignar una probabilidad mayor.
Planificacin de una bsqueda
El proceso de seleccin no puede quedar fuera d.el contexto de la organizacin.
Sin embargo, cada orgarzacin en particular manejar determinadas normas internas,
explcitas o no, que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. Por
ejemplo, recurrir slo a fuentes internas de reclutamiento, transferir el proceso a una
consultora externa, etc.
Lo importante es, ms all de las particularidades de !=ada organizacin, que el
proceso de seleccin no pierda de vista su objetivo cubrir la posicin con
quien ms se adecue a los requerimientos definidos. La de una
incluye determinar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar.
El nmero de entrevistas depender de cada bsqueda en particular y de los sec-
tores de la organizacin que participan en el proceso. Realizar una evaluacin psicol-
gica que aporte informacin sobre aspectos de la personalidad de los candidatos y de
sus habilidades intelectuales tambin permitir detectar la capacidad actual y potencial
del candidato para desempear distintas funciones.
En casos, especialmente en aquellas posiciones esictamente tcnicas,
tambin se recurre a una evaluacin especfica, por ejemplo: un lenguaje de computa-
cin, conocimientos legales, impositivos, etc. En ocasiones el futuro jefe u otro entre-
vistador idneo revisa los conocimientos tcnicos del
Quines participan en el proceso de seleccin? Existen dos alternativas posibles.
En el primer caso, la organizacin deriva el trabajo a una consultora, que una vez
realizada la seleccin presenta al responsable de la bsqueda una terna de candidatos

En el caso, el rea de Recursos de la organizacin o el rea
para la cual se desea cubrir la posicin sern los responsables de realizar el proceso.
Es la organizacin quien toma la decisin sobre la modalidad para encarar la
seleccin.
En el proceso de seleccin implica una toma de decisin permanente, ya
que cada aportar informacin necesaria para la Estas decisiones enca-
denadas se apoyarn en el sistema de comparacin de atributos de los postulantes y
permitirn alcanzar la decisin final sobre quin es la persona que ms se.adecua a los
requerimientos del perfil.
Un aspecto fundamental de la tarea es el planeamiento del proceso
completo de seleccin. Para ello es necesaria la correcta identificacin de los pasos a
Atracci9n, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 165
seguir, no slo en teora -de un proceso de bsqueda-, sino en la bsqueda particular
que se desea resolver.
Una vez que se hayan identificado los pasos y el grado de dificultad que se prev
para realizar esta bsqueda, se definirn los plazos, con un adecuado margen. Ni e x c e ~
sivo, para que el cliente interno no suponga desinters o ineficiencia, ni demasiado
estrecho como para que no pueda ser cumplido.
Planificacin
Planificacin de un proceso de bsqueda
Es de fundamental importancia la planificacin del proceso de
bsqueda. No tdas ellas tienen el mismo grado de dificultad y
cada una requerir una estrategia diferente.
En todo proceso complicado es ms difcil la bsqueda
propiamente dicha que la posterior seleccin.
Si partimos de un buen "reclutamiento la seleccin ser luego
sencilla.
Identificar pasos y precisar trempos aproximados
Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el anlisis global de la
situacin incluye ciertos parmetros bsicos: las necesidades de personal, la nmina
actual de empleados -su inventario-, incluyendo sUs capacidades y competencias, y por
ltimo las nuevas incorporaciones. Cmo realizar este anlisis? Teniendo en cuenta la
Visin y la Misin de la organizacin. .
Un esquema de planificacin
de Recursos Humanos
'.
B;:0ando de nivel en nuestro anlisis para el planeamiento de la funcin del rea
de Empleos utilizaremos el siguiente esquema como referencia:
Esquema de planificacin del empleo
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubnaclones
Despidos
Para el planeamiento, la funcin Empleos parte de la demanda, en este caso el
perfil de la bsqueda. Es decir -y aunque parezca obvio- se parte del principio. La
demanda tiene que estar en concordancia con los planes de la organizacin.
Para la satisfaccin de la demanda una empresa tiene diferentes fuentes de apro-
visionamien to: in ternas y externas. Las fuentes in ternas: ascensos, descensos y/o trans-
'ferencias. Renuncias, despidos y jubilaciones constituyen un aprovisionamiento nega-
tivo. Dentro del aprovisionamiento interno contamos con las tcnicas de Job posting o
El aprovisionamiento externo se refiere al mercado en general, que
brindar diferentes casos con diferentes costos para la compaa.
Es altamente recomendable agotar las fuentes de aprovisionamiento interno
antes de recurrir al aprovisionamiento externo .
. ' .. Del anlisis de ambas fuentes se desprender un pronstico: es posible o no satis-
. faier la demanda. Si por ambos caminos esto no es factible, se deber reanalizar la
demanda, provocando una interaccin del aprovisionamiento sobre la demanda, lo
que tambin se denomina replanteo de la demanda o del perf'li. .
Es de vital importancia la planificacin de un proceso de bsqueda. No todas ellas
tienen el mismo grado de dificultad y cada una requiere una estrategia diferente.
Del autor al lector
Cuando nos encontramos con una "bsqueda difcil", por ejemplo porque el perfil es escaso en
el mercado, porque sin ser especialmente escaso nuestra futura propuesta salarial har difcil
que el candidato acepte, etc., ser ms complicado el reclutamiento de posibles candidatos que
el proceso de seleccin en s mismo.
Si partimos de un buen reclutamiento la seleccin ser ms sencilla.
Planificacin: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar cos-
tos. En grandes rasgos:
Definicin del per El.
Identificacin de los distintos "caminos de bsqueda" (canales o fuentes de
reclutamiento).
Entrevistas: cuntas y de qu tipo.
Evaluaciones: cuntas, cules.
Presentacin de finalistas.
Conceptos a tener en cuenta en el momento de la planificacin
La secuencia de las instancias de evaluacin vara entre los distintos casos. Sin
embargo, se recomienda, siempre que sea posible, la administracin inicial de la evalua-
cin de conocimientos, ya que de este modo se profundiza sobre las competencias y la
motivacin de las personas luego de haber "despejado" las variables "duras" del perfil.
.;
Evaluar competencias e
indagar sobre motivacin
luar conocimientos
168 DIRECCiN ESTRATt:GICA DE RECURSOS HUMANOS
Concepto de reclutamiento
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organi-
zacin, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para efectuarle el ofrecimien-
to de empleo.
Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la informacin mediante la
cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunida-
des de empleo que pretende llenar.
Los mtodos son diversos y cada vez es ms necesario apelar a recursos imagina-
tivos. La imagen institucional es un punto muy importante, las empresas muy conoci-
das son el objetivo principal de los buscadores de empl.eo y ellos se postul,an en forma
espontnea.
Diferencia entre reclutamiento y seleccin
Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad d divulgacin
de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mni-
mos para la posicin requerida. Es la base para la etapa siguiente:
Seleccin: es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que tengan
mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la
organizacin y del perfiL
Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario, pueden
tener empleo, en la misma organizacin o en otras empresas.
Reclutamiento y seleccin
Diferencias y relacin entre ambos conceptos
Entre los candidatos que pertenecen a la empresa-reclutamiento interno- es fac-
tible encontrar personas que cumplen hoy con el perfil requerido o que pueden
cubrirlo luego de un perodo de adaptacin o entrenamiento.
Igual clasificacin de candidatos, con perfil requerido actual o potencial, es apli-
cable en el reclutamiento externo.
Eleccin de mtodos y canales de bsqueda
Nos ocuparemos a continuacin de todas las fuentes disponibles frente a una vacan-
te a cubrir. Pero antes de ello haremos un breve anlisis comparativo entre el recluta-
miento interno y externo, conscientes de q u ~ no siempre es posible elegir libremente.
Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos que no
siempre, por uno u otro motivo, las empresas estn dispuestas a dar:
c& Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios nternos (job posting).
c& Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indi-
que habilidades o aptitudes.
c& Planificar reemplazos y sucesiones.
I
Reclutamiento Ventajas Desventajas
Interno Ms econmico. Exige potencial de los empleados para
Ms rpido. poder ascender y que la organizacin
Ms seguro en cuanto a los ofrezca oportunidades de progreso.
resultados finales. Puede generar conflictos deintereses.
Motiva empleados. Puede elevar a los empleados a su
Es un retorno de la inversin de mximo de incompetencia.
la empresa en entrenamiento de Evita la renovacin que la gente nUeva
personal. aporta (mantiene el statu qua).
Externo Trae sangre nueva y nueVas Es ms lento ms que el reclutamiento
experiencias a la organizacin. interno.
Renueva los recursos humanos de Ms costoso.
la empresa. Menos seguro que el interno.
Aprovecha inversiones en Pued ser visto por los empleados como
capacitacin y desarrollo de una deslealtad hacia ellos.
personal efectuadas por otras Puede traer aparejados problemas
empresas o por los propios salariales a la empresa (cuando el
postulantes. candidato'externo pretende ms que lo
I
previsto inicialmente).
I
170 DIRECCJ,N ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Las bsquedas pueden realizarse a travs de la contratacin de un consultor exter-
no -outsourcing- o con la propia estructura interna. Esta ltima opcin es frecuente
cuando las empresas cuentan con un departamento de Recursos Humanos. Aun as
pueden existir circunstancias donde es ms conveniente la contratacin de un consul-
tor externo:
c:;.. bsquedas confidenciales;
c:;.. bsquedas que excedan el nivel del rea de Recursos Humanos y que la direc.:
cin prefiera que se manejen por fuera;
c:;.. cuando la complejidad del tema requiera un especialista;
c:;.. cuando el proceso requiera una visin imparcial;
c:;.. como real outsourcingpara disminuir costos fijos de la compaa.
Estas son las principales razones; pueden existir otras. En cualquiera de estas situa-
ciones es conveniente que la empresa tenga una poltica definida, aunque no rgida.
Luego de decidir si la bsqueda se hace interna o externamente, debe definirse
el mejor canal de acceso al mercado segn el nivel y la complejidad de la posicin a
cubrir; -
Las fuentes 'o canales de acceso al mercado
c:;.. Fuentes desde la empresa: cuando se decide hacer la bsqueda internamente.
c:;.. Fuentes de outsourcing: cuando se decide hacer la bsqueda utilizando la ayuda
de un consultor externo.
Fuentes de reclutamiento
Interno
I
promocones
job posting
planes de sucesin
Extemo
a travs
d e las fu entes
de la empresa
Extemo
a travs
de referidos
del personal
Extemo
Agencias
Consultoras
! Head hunters
Ventajas y desventajas de cada fuente de reclutamiento
Existen los defensores a ultranza del reclu1:aInento interno, y los del externo.
Uno y otro tienen aspectos a favor y en contra. A modo de sntesis incluiremos dos gr.,
ficos que se explican por s mismos.
Reclutamiento interno Reclutamiento externo
Las consultoras en recursos humanos

Armstrong
8
da una visin de las consultoras y qu se puede esperar de ellas. Cada
vez se requieren ms consultoras para aconsejar sobre asuntos de recursos himanos. Las Tazones
son obvias. l\IIientras que algunos departamentos de recursos humanos se reducen, especialmente
en el centro de las grandes O'rganizaciones} la necesidad de innovar es de S1.ma importancia para
asegurar que las organizaciones sobrevivan y prosperen en un mundo altamente competitivo. De
este modo} los con frecuencia son catalizadores o agentes de cambio.
Por qu se contrata a las consultoras en recursos hu.:manos? Se pueden sealar
dos razones principales: primero, para obtener resultados mediante la innovacin de
sistemas y procedimientos, y obtener ayuda para resolver problemas. Segundo, para
agregar valor a los procesos dentro de las organizaciones por medio de su experiencia
y prctica.
8. Armstrong, Michael, Using the HR C017S'Ultant, Achieving Res1.llts, Adding Value (Utilizando las consultoras
en recursos hu=os, alcan:t.ando resultados, agregando valar), Institute of Personnel Management, 1994.
Cundo usar una consultora externa?
OutSJurrin g
del rea
de
RRHH.
Las buenas consultoras, con la ayuda de sus clientes, agregarn valor a los proce-
sos. En las raras ocasiones en que las cosas salen mal, las causas pueden ser haber con-
tratado a la consultora equivocada, fracasar en aclarar los objetivos de la asignacin o
no haberle prestado suficiente importancia a la implementacin y procesos de cambio
gerencial.
Del autor al lector
La primera y gran decisin que es necesario tomar es la eleccin del canal o fuente de recluta-
miento a utilizar. No obstante, los pasos son similares en todos los casos. En nuestra consultora
utilizamos todas las fuentes posibles en forma simultnea. Esa es, en nuestro criterio, la clave.
Antes de pasar al punto siguiente, creo de utilidad incluir una sntesis de los prin-
cipales pasos de un proceso de seleccin.
Pasos del proceso de seleccin
La clave del xito de todo el proceso consiste, bsicamente, en que sea sencillo y
corto, cubriendo, desde ya, los requisitos de la organizacin: contratar a la persona
indicada, en el momento indicado y con el salario indicado, y esto no es fcil!
Adems del riesgo de contratar a la persona incorrecta, tambin es conveniente
evitar tener que procesar muchas respuestas irrelevantes de las distintas fuentes
cionadas. Uno de los recursos ms tradicionales en los procesos de bsqueda es la
publicacin de anuncios, y estos, cuando no estn bien confeccionados, constituyen
una frecuente fuente de "respuestas irrelevantes".
Pasos de un proceso de seleccin
Paso 1. Necesidad ~ e cubrir una posicin y decisin de hacerlo. Depende de la
lnea o cliente interno.
Paso 2. Solicitud de empleado o solicitud de ,personal. Se origina en la lnea o '
cliente interno que demanda la posicin a cubrir.
Paso 3. Revisin del descriptivo del puesto. Si la empresa lo tiene previamente
definido, se deber partir de este documento, revisarlo con el cliente interno y tomar
notas complementarias en el paso siguiente.
Paso 4. Recolectar informacin sobre el perfil del puesto y realizar un anlisis
del cargo a cubrir.
Paso 5. Anlisis del personal que integra hoy la organizacin, para determinar si
existe algn posible candidato interno para la posicin.
Paso 6. Decisin sobre realizar la bsqueda interna o no. Para reclutamiento
interno se puede implementar job postng o autopostulacin.
174. DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Paso 7. Definicin de las fuentes de reclutamiento externo. Anuncios, bases de
datos, contactos, consultoras. Puede darse el caso de un reclutamiento combinado,
interno y externo.
Paso 8. Recepcin de candidaturas o postulaciones.
Paso 9. Primera revisin de antecedentes. Implica lecturas de currculum vitae
(GV) o aplicacin de filtros en el caso de bsquedas a travs de Internet o intranet.
Objetivos: descartar casos, identificando a los candidatos que se ajusten ms al perfil de
modo de optimizar costos y tiempos. En este paso deben considerarse todos los instru-
mentos que sea factible aplicar en esta instancia, lo que que depender de cada caso
en particular. Por ejemplo: cuestionarios on line o preguntas sobre conocimientos que
puedan realizarse de manera previa al proceso de seleccin propiamente dicho.
Tambin,. administrar algn tipo de test de conocimientos. Este ltimo punto depen-
der de la posicin a cubrir. '
Paso 10: Entrevistas (una sola o vanas rondas). Lo usual son dos rondas de entre-
vistas. Objetivos de las entrevistas: presentacin al postulante del puesto que se desea
cubrir, anlisis y evaluacin de la historia laboral del postulante para determinr si sus
conocimientos y competencias se relacionan y en qu grado con el perfil buscado, yan-
lisis de las motivaciones de la persona entrevistada en relacin con la bsqueda.
Paso 11. Evaluaciones especficas y psicolgicas. Se realizarn todas las indaga-
ciones posibles en el paso 9. En muchos casos quedarn aspectos adicionales para ana-
lizar o evaluar. Las evaluaciones tcnicas especficas no se realizan en todos los casos,
muchas veces se hacen preguntas en el transcurso de alguna entrevista para despejar
aspectos relacionados con conocimientos, y en casos especiales pueden realizarse eva-
luaciones adicionales. Las evaluaciones psic'olgicas tienen como propsito evaluar'
actitudes, personalidad y potencial de desarrollo, entre otros aspectos. En este punto
del proceso de seleccin pueden administrarse tambin pruebas adicionales para
medir competencias, como entrevistas BEI y Assessment (ACM).
Paso 12. Fonnacin de candidaturas. Del anlisis de la informacin recolectada
en todos los pasos previos se debe identificar a los mejores postulantes en relacin con
el perfil buscado o requerido, considerando los aspectos econmicos del puesto a
cubrir y las pretensiones de los postulantes. ,
Paso 13. Confeccin de informes sobre tmalistas. La informacin debe ser com-
pleta y, al mismo tiempo, debe presentarse de manera que interese al cliente interno,
generando expectativas razonables so bre los finalistas elegidos.
Paso 14. Presentacin de finalistas al cliente interno. Apoyo en la coordinacin
de las entrevistas, ofreciendo ayuda en aquello que el cliente interno pueda necesitar.
Paso 15. Seleccin del tmalista por parte del cliente interno. Asesorar al cliente
interno en el momento en que deba tomar la decisin. Estar siempre atentos al grado
de satisfaccin del cliente interno en relacin con la bsqueda en s y con el desarro-
llo en general del proceso de seleccin.
Paso 16. Negociacin de la oferta de empleo. Puede realizarla el futuro jefe o el
rea de Recursos Humanos; cada organizacin fijar una poltica al respecto.
Paso 17. Presentacin de la oferta por escrito. N o es de uso frecuente en muchos
pases; sin embargo, es una buena prctica a utilizar. Las organizaciones que la realizan
lo hacen a todos los niveles.
Paso 18. Comunicacin a los postulantes que quedaron fuera del proceso de
seleccin. Se sugiere realizar este paso una vez que la persona seleccionada ha ingre-
sado a la organizacin.
Paso 19. Proceso de admisin.
Paso 20. Induccin.
Frente a esta "cantidad" de pasos, se hace necesario un comentario. La mejor
decisin sobre cules de estos pasos son imprescindibles y cmo armar la secuencia
depende de las habilidades o competencias que debe tener un selector. Es oportuno
recordar que, tericamente, una mayor cantidad de instancias de evaluacin asegura
un mejor resultado; pero esto puede no verificarse en la prctica. Se deber adminis-
trar la cantidad justa de instancias de evaluacin para asegurarse la contratacin de un
buen colaborador sin olvidar los costos involucrados.
Pasos de una seleccin
. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ . ~
Tiempo
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
En el grfico precedente se ha querido mostrar que una mayor cantidad de pasos
en el proceso de seleccin implica tiempo y mayores costos.
La rE:daccin del anuncio
La redaccin debe ser siempre directa y clara, evitando las expresiones ingeniosas .
o no profesionales. Por su presentacin y contenido, el anuncio es un reflejo de su
organizacin, y representa la imagen que desea proyectar o comunicar. Una empresa
puede contratar a una agencia de publicidad para que los redacte, pero por lo general
esto no es necesario. Sin embargo, la ayuda de una agencia es deseable para determi-
nar factores tales como las categoras en que debe aparecer, los espacios y el tipo y
tamao de letra que se deben emplear. .

: El anuncio
I
I Un buen anuncio es la diferencia entre recibir mu-
: chas cartas "malas" y pocas cartas "buenas".
1 Es su imagen institucional. Los posibles aspirantes,
1
1 sus clientes, proveedores, competidores, la comunidad
: toda, lo estarn mirando a travs de sus anuncios de
l empleo.
I

Desde el comienzo resulta crucial definir la clase de respuesta que se busca. Se
debe indicar con claridad a los potenciales empleados que se presenten en un lugar
especifico a una hora determinada o bien presenten su CV para ser analizado.
El anuncio debe contener ciertas partes indispensables:
Definir la empresa. Si no est dispuesto a poner el nombre es aconsejable recu-
rrir a un consultor externo. Recuerde que muchos buenos candidatos que
estn empleados no respondern si no saben a quin lo hacen. Es cierto que
cuando el anuncio lo publica una consultora por lo general no se consigna el
nombre de la empresa, pero el postulante en ese caso conoce el nombre del
consultor y es a l a quien le escribe. En los casos en que el anuncio lo coloque
una consultora debe definir lo ms precisamente posible el tipo de empresa sin
incluir detalles que impliquen "descubrir" al cliente.
Describir la posicin: contenido, lugar de trabajo cuando se
trate de un sitio alejado, nmero de viajes 'si fuese pertinente y cualquier otro
dato relevante.
Requisitos excluyentes y no excluyentes.
Frase que indique qu se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y
vivienda si correspondiera, etc. En pases como el Reino Unido es usual indicar.
el paquete anual de compensaciones. Esta no es una prctica frecuente en la
Argentina y otros pases de habla hispana.
Indicaciones finales: adnde escribir o lugar donde presentarse, plazo de recep-
cin de CV, si hay que indicar nmero de referencia o pretensiones econmi-
cas, si se requiere presentar foto, etc. Direccin y telfono. Indicar fa,"I( y e-mail
slo si est dispuesto a recibir postulaciones por ese medio.
Definir la organizacin
Describir la posicin
Requisitos excluyentes
y no excfuyentes
Competencias
dominantes
El anuncio: partes indispensables
Indicar qu se ofrece '
(por ejemplo, desarrollo 1
Infonnacin sobre
cmo postularse
Currculum versus perfil
Las bsquedas no necesariamente se hacen a partir de un currculum. Sin embar-
go, a continuacin nos referiremos a bsquedas donde se dispone de un curriculum o
cuando, si bien no contamos con l porque se est realizando un huntinr!, la p.ersona
s posee uno. Esto quiere decir que la bsqueda se corresponde con el tipo de las que
se realizan con cv. Puede ser interna o externa.
9. H1Lnting: usamos esta expresin como un derivado de la expresin head hunting con que internacio-
nalmente se conoce la actividad de los cazadores de talentos.
Cuando el CV no existe, es decir las bsquedas donde la' persona se presenta ya tra-
vs de una fila llega a la instancia de la entrevista, los pasos se pueden asemejar a partir
de ese momento. Pero volvamos a nuestro esquema. En las bsquedas con CV, el primer
paso antes de la entrevista lo constituye la lectura del CVy su comparacin con el perfil.
Cmo leer un currculum
Hay aspectos comunes a todas las bsquedas de tipo formal tales como prolijidad,
presentacin, tipo de escritura, errores comunes y la extensin.
Aspectos estructurales: edad, sexo, estudios, etc. Hay ciertos pases donde estos
aspectos pueden considerarse discriminatorios; tngalo en cuenta.
- Aspectos funcionales: dnde trab:::j, qu experiencia posee, rotacin o movilidad
laboral.
Currculum versus perfil
Perfil del puesto
Aspectos fonnales
Del autor al lector
Una buena idea para leer muchos CV es partir de los requisitos excluyentes y con una primera lec-
tura rpida hacer tres pilas: los que Sr cumplen, los que NO cumplen y los que estn entre uno y
otro, los "dudosos". De ese modo podr releer con atencin estos ltimos para decidir si los pasa a
los Sr o a los NO.
Despus de leer atentamente los CV se tendr una lista de personas a entrevistar;
el paso siguiente es la citacin de los candidatos a la primera entrevista. Parece un tema
sencillo y menor, pero no lo es.
Atraccin, selecci6n e incorporacin de los mejores candidatos 119
El proceso de citacin
ANTES
Verificar
si fu e entrevistado
con anterioridad,
reunir todos los
antecedentes.
DURANTE
Es un tema
de vital importancia.
Muchos buenos
candidatos "se pierden"
en un mal proceso
de citacin.
Entrenar bien a los
que hacen la tarea:
registrar quin
tom el mensaje,
llamar varias veces,
tener en cuenta que
los familiares no siempre
apoyan ...
La citacin del postulante es un paso importante dentro del proceso de atraccin
y seleccin de buenos candidatos. Muchos de ellos pueden "perderse" en un mal pro-
ceso de citacin, cuando la persona que realiza el llamado es diferente de la que reali-
za la seleccin. En ese caso debe ser convenientemente entrenada, para garantizar el
xito del proceso de seleccin.
La entrevista como elemento clave
del proceso de seleccin
Nuestra propuesta en materia de seleccin es y ser siempre el trato amable y con-
siderado hacia el participante. Por ello le sugerimos, al preparar la entrevista, tener en
cuen ta el lugar donde se desar;rollar. Un lugar privado, con poco ruido y lo ms cmo-
do posible le har sentir al postulante que es "una visita" en su lugar de trabajo, y usted
btendr un mejor resultado de la entrevista si el postulante se siente bien en el trans-
curso de la reunin.
Preparacin de la entrevista
El planeamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se
recomienda, otra vez, manejarse con el perfil relevado del interno o externo.
A partir de all debe analizarse el currculum del candidato a entrevistar. Antes de la
entrevista ser siempre conveniente tener presente la informacin sobre la persona a
entrevistar, por ello se sugiere una nueva lectura del CV justo antes de la entrevista.
Del autor al lector
La preparacin para un buen desarrollo de la entrevista:
Conocer los objetivos de la organizacin.
Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
Lectura de cualquier otra informacin cuando corresponda.
Preparar preguntas bsicas.
Organizacin del tiempo.
Preparacin del ambiente.
Destinar tiempo suficiente para la entrevista
y asegurar:se de conocer bien el perfil
No que armar la superponiendo compromisos o con muy poco espa-
cio entre las entrevistas; tener en cuenta que puede darse algn r.etraso del entrevista-
do o el entrevistador, que la entrevista puede ser ms larga y luego se puede necesitar
tiempo extra para analizar la informacin recolectada.
Si no se est seguro sobre algn pl.D1to del perfil, hay que volver sobre el particular.
Antes de la entrevista es necesario, adems, planear qu se pretende de la misma.
Hay entrevistados que intentarn manejarla ellos. Para enfrentar esto es aconsejable
tener preparadas las preguntas bsicas que se formularn. Algunas recomendaciones:
Hablar claro pero no demasiado fuerte.
Adoptar una posicin cmoda, variando de vez en cuando para alentar
al candidato a hacer lo mismo.
Despus de asegurarse de que el candidato est cmodo le
guntas de inicio:
Comnteme sobre su historia laboral.
Cunteme cmo es un da tpico en su trabajo.
Considerar cmo se siente el candidato
dos pre-
Tener especial cuidado en pensar cmo se siente el candidato en dos casos muy
especiales: cuando participan muchos postulantes y el entrevistado lo sabe, y cuando el
postulante a la posicin est desempleado. Si el entrevistador se m u e ~ t r a reposado,
expresa inters por el candidato y no permite distr<t<.:Cones ni interrupciones durante la
entrevista, lo ms probable es que el entrevistado tambin se tranquilice. Recuerde que
el mejor entrevistador es el que se da cuenta de lo que el solicitante est sintiendo.
Es frecuente que los entrevistadores, sobre todo los no experimentados, trasladen
sus vivencias a los candidatos. Por ejemplo, tener una mirada ms complaciente hacia
los graduados de la misma casa de estudios que ellos, o por el contrario, si tienen una
imagen de una universidad o actividad en particular, la transfieren a una per-
sona sin conocerla. La objetividad debe ser su gua en todo el proceso.
Las no slo se comunican con la palabra. No obstante, no hay que basar-
se slo en el lenguaje corporal para evaluar a un candidato. Se debe reunir toda la
informaCin disponible antes de decidir la suerte de una postulacin.
Concepto de entrevista
La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno
de los factores que ms influencia tienen en la decisin final respecto de la vinculacin
o no de un candidato al puesto.
La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y"no por la
mera satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una corres-
pondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas,
gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los las expresiones y las
inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
Durante la situacin de entrevista, ambos participantes (entrevistador y entrevis-
tado) tienen su rol y deben actuar dentro de l, estableciendo un canal de comunica-
cin en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
El entrevistador debe facilitar la comunicacin manteniendo la distancia adecuada.
Deber manifestar su voluntad de ayudar, su inters y su intencin de tratar los temas en
forma estrictamente confidencial, abstenindose de formular crticas. Posteriormente,
sar su comprensin de los problemas y orientar al entrevistado sobre el camino a
Existen situaciones, problemas, estados de nimo o deseos que deben analizarse. El entre-
vistador deber tratar de aislar cualquier circunstncia que pueda influir en el momento
de la entrevista y que no corresponda al comportamiento habitual del entrevistado.
Entrevisradores inexpertos pueden llegar a mimetizarse con sus entrevistados,
pero tambin hay algunos entrevistados tan hbiles que manejan la situacin de modo
de poner a su interlocutor de su parte. El entrevistador tiene que poner distancia en la
entrevista -siempre dentro del clima de calidez y confianza que se ha descrito-, es
decir, no debe comprometerse emotivamente, ni entrar en el juego del entrevistado
manejador.
Cmo formular las preguntas
La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reci-
ban. Es importante cmo se formulan las preguntas, si se utilizan artculos definidos o
indefinidos, si se personalizan o no, etctera. Es comn que el entrevistador induzca al
entrevistado segn las expectativas que puso en l o el preconcepto que se formul, ya
sea por referencias o por haber ledo sus antecedentes. Tiene que ser neutro para obte-
ner resultados ms exactos.
Tampoco es conveniente personalizar de forma tal que el interlocutor se pueda
sentir acusado, juzgado o imputado de los hechos ocurridos. El entrevistado debe sen-
tirse libre para relatarlos a su modo.
El xito de la entrevista depende fundamentalmente de cmo se pregunta y de
saber escuchar. Para ello es importante:
Tratar de formular las preguntas de forma que puedan comprenderse fcilmente.
Efectuar una sola pregunta por vez.
Evitar que las preguntas condicionen las respuestas.
No formular preguntas directas hasta que se tenga la conviccin de que la per-
sona entrevistada est dispuesta a facilitar, con exactitud, la informacin deseada.
Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a pro-
vocar una actitud negativa.
Del autor al lector
Algunos consejos para entrevistadores noveles:
l. Hable menos y escuche ms. La mayora de los entrevistadores hablan demasiado.
2. Tome notas durante la entrevista. Anote toda aquella informacin que considere relevante y
que sea objetiva, no escriba nada que usted no quiera que su interlocutor vea que registra.
3. Evite las distracciones. Indique que no le pasen llamados durante la entrevista y apague su
telfono celular.
4. Utilice toda la informacin que su interlocutor transmita. Muchas veces son tiles pequeos
comentarios en apariencia intranscendentes.
5. No proyecte sobre el entrevistado opiniones o situaciones personales.
6. Piense mientras el otro habla, por ejemplo:
Prepare la pregu nta siguiente.
Analice lo que est diciendo el aspirante.
Relacione lo que el aspirante est diciendo ahora con algo que dijo al comienzo de la entre-
vista.
t:chele un vistazo a la solicitud o al CV para verificar alguna informacin.
Observe el lenguaje corporal.
Considere qu relacin guarda el historial de este candidato con los requisitos del cargo.
Observe los cambios sbitos del lenguaje corporal. Por ejemplo, si el aspirante ha sentado
muy tranquilo y de pronto empieza a moverse nerviosamente en el asiento cuando usted le pre-
gunta por qu dej su ltimo empleo, eso es un indicio de que algo anda mal. Aun cuando
diatamente le d una respuesta aceptable.
Distintos tipos de preguntas para la entrevista
Preguntas cerradas. Las que se pueden contestar con una sola palabra, que luego
puede complementar con otra segn sea la obtenida.
Preguntas de sondeo. Sencillas y cortas, tales como: por cul fue la causa?,
qu sucedi despus?, etc.
Preguntas hipotticas. Se le presenta al entrevistado una situacin hipottica, un
caso, un ejemplo que se relacione con la posicin o el trab<yo para que lo resuelva:
Q
h - d')"" . - d)" - 1 - d)""
ue ana uste SI...., como maneJana uste .... ; como reso vena uste .... ; en
caso de que ... ". Las preguntas hipotticas son tiles para sobre conocimientos.
Por el contrario, no son aconsejables para analizar el de desarrollo de una com-
petencia.
Preguntas intencionadas. Son preguntas que obligan al entrevistado a escoger
entre dos opciones indeseables. No son tiles ni tampoco aconsejables.
Preguntas provocadoras. No las incluimos en nuestra metodologa de
pero sus defensores sostienen que son muy tiles para evaluar la reaccin del candida-
to. Se las incluye en la mitad de la entrevista y sin que nada las anticipe; de ese modo
juega, adems, el factor sorpresa.
Preguntas que sugieren la respuesta esperada. Merecen nuestra misma opinin.
Son aquellas que el entrevistador formula sugiriendo se espera que el entrevistado
responda, por ejemplo: Usted se propone terminar su carrera, verdad?
Preguntas abiertas. Ejemplos de preguntas abiertas son las para el ini-
cio de la entrevista, aquellas que facilitan que el entrevistado se sobre un tema,
permitiendo adems obtener mucha informacin y evaluar otros aspectos sobre el can-
didato: modalidad de expresin y contacto, utilizacin del capacidad de sn-
tesis, lgica de la exposicin, expresin corporal, etc. Si el es muy locuaz y se
desVa del foco de la entrevista, recuerde que usted es el entrevistador y puede cortar
una explicacin irrelevante con un frase como "nos estamos desviando del objetivo de
esta reunin, por qu no volvemos a ... , e indicar algo con relacin al tema que desea
evaluar, conocimientos especficos, laboral, etc.
Un ejemplo de pregunta abierta es "Cunteme sobre su experiencia en ... ".
El lector encontrar diversos ejemplos de en las obras Elija al mejor y
Diccionario de preguntas.
Desarrollo de la entrevista
Algunas claves para desarrollo exitoso de una entrevista:
Terminar un tema antes de pasar al prximo .
Alentar al postulante a variar la eleccin de para cubrir distintos
aspectos, como actividades sociales, hobbies, trab<yo y universidad.
Escuchar atentamente, brindando al entrevistado 'la posibilidad de expresar
toda su respuesta.
Evitar la dispersin del candidato.
Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber com-
prendido bien.
Tomar notas de lo relevante despus de la entrevista.
Cierre de la entrevista
Antes de finalizar pregntese si sabe todo lo necesario en relacin con el perfil.
Los formularios de registro pueden ser de ayuda para no olvidar detalles importantes.
Algunas ideas de cierre:
" Tiene alguna/otra pregunta?"
"El paso siguiente es ... "
Con amabilidad, usted debe crear un clima de cierre, dar la sensacin de que se
han cubierto todos los puntos que se pretenda explorar y que la tarea ha sido cumpli-
mentada satisfactoriamente. Indicar prximos pasos del proceso, comprobar disponi-
bilidad para prximas entrevistas y datos para localizar al postulante.
Lo que hay que evitar durante una entrevista de seleccin
Hablar demasiado. Si habla ms del 30% que su entrevistado, est exagerando.
Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.
Distraerse.
Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo.
Intimidar al candidato.
Demostrar superioridad.
Usar terminologa que el candidato pueda no entender.
Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato.
Sentarse absolutalnente quieto (le resta naturalidad a la situacin).
Hablar de usted mismo .
Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista.
Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el
actual ocupan te de la posicin a cubrir.
Las interrupciones en persona o por telfono no puederi tolerarse.
Ser demasiado intenso (en comentarios, opiniones, etc.).
Lo que no debe olvidar
Detectar las situaciones difciles.
Despejar los "baches" de tiempo, entre un trab<!:io y otro.
Conocer las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo.
Las motivaciones del cambio. En la obra Diccionario de preguntas encontrar las
ms adecuadas para explorar la motivacin para el cambio y las aspiraciones de
carrera profesional del candidato .
La remuneracin; diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando
suponemos que el candidato no lo querr decir.
Expectativas del postulante, las que expresa y las que no.
Distintos tipos de preguntas
Qu es entrevistar por competencias?
Usted adems
puede tener
en cuenta:
La mirada
La posicin
corporal
Los gestos
NO son aconsejahles par'
medir competencias
La evolucin de los negocios y su complejidad han enriquecido el concepto tra-
dicional sobre lo que se requera para cubrir una posicin. Un contador, adems de sus
amplios conocimientos tcnicos, debe poseer hoy orientacin al cliente interno o
externo, cosa sobre la que quiz no se pensaba hace unos aos.
Siendo as, se ha agudizado la necesidad de deteccin de estas otras capacidades:
las competencias. Luego de la incorporacin de las mismas a los perfiles, hay que ana-
lizar cmo se evalan en el proceso de seleccin.
Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un
agregado fundamental: una serie de preguntas destinadas a explorar de qu manera se
presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posicin a cubrir.
Esquema de una entrevista por competencias
Hola, cmo lleg hasta aqu? (30 segundos para
romper el hielo).
CLnteme sobre su historia laboral. .. (pregunta
abierta de sondeo; incluye despejar requisitos "duros"
del perfil).
Preguntas para explorar competencias.
Otras preguntas.
e Explorar motvadn.
Cierre (consignas acerca de cmo sigue el proceso y
preguntar si el entrevistado tiene alguna duda).
Las competencias y el proceso de seleccin
Al plantearse la seleccin por competencias, ms an si se estn seleccionando
personas jvenes, se deben definir, adems de las competencias necesarias, aquellas
otras que puedan ser guas o referencias para adquirir nuevas competencias.
La autora francesa Claude Levy-Leboyer
10
hace un resumen del tema que pode-
mos utilizar como gua:
Analizar los perfiles en funcin de las competencias.
Elaborar los informes de candidatos finalistas con relacin a las competencias
definidas.
Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.
Hacer un diagnstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
10. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
Eliminar parmetros intiles. Un esquema simple no slo facilita la tarea sino
que ayuda a un mej or resultado.
Describir los perfiles de forma confiable y realista.
Elaborar casos situacionales y test de situacin pertinentes.
Planificar la movilidad de personas (rotacin de puestos) teniendo en cuenta
las necesidades de desarrollo y las experiencias de formacin.
Si bien esta obra no presenta al lector un proceso completo de seleccin, nos
pareci interesante incluir estos comentarios. Las competencias son recursos estratgi-
cos que permiten evaluar la gestin de los recursos humanos. U
Del autor al lector
Qu puede hacer una empresa si, aunque no ha implementado gestin por competencias, este
tipo de seleccin le parece una buena idea? En mi opinin -se lo digo constantemente a mis alum-
nos-, no es necesario trabajar por competencias para entrevistar por competencias o aplicar estos
conceptos en un proceso de seleccin.
El modo de preguntar para evaluar competencias puede -y debe-- "incorporarse" a nuestra meto-
de trabajo y ser utilizado automticamente, por ejemplo, gesterrando las preguntas hipo-
tticas como usted qu hada si ... y utilizando en su reemplazo cunteme qu ocurri cuando ...
Una autora francesa dice algo que sintetiza mi pensamiento sobre el tema. !'ladine Jolis,12 al tra-
tar las tentaciones en que se puede caer al trabajar por competencias, dice que no debemos dar-
les a las competencias un valor absoluto sino relativo, y no esperar que la seleccin por compe-
tencias sea una herramienta milagrosa que mejore, corrija y torne eficientes a las otras
herramientas de recursos humanos.
Entrevistas grupales
aqu nos hemos referido a la entrevista individuaL Las entrevistas grupales
tienen ciertos aspectos en comn. Requieren -al contrario de lo que comnmente se
cree- entrevistadores muy experimentados, y tienen fundamentalmente en
procesos por ejemplo las bsquedas dejvenes profesionales (Captulo 9). En,
estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no
foealizarse en la evaluacin de los candidatos. Estos sern evaluados ms adelante
mediante la aplicacin de tcnicas grupales como el assessment (ACM), Y otras indivi-
duales como exmenes de idiomas o entrevistas de seleccin.
11. Ibdem.
12. Jolis, Nadine, Compte-n.ces et carnjJtitivit. La juste alliance
J
Les ditions d'organisation, Pars, 1998.
188 DiRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El registro de la entrevista
Evite las opiniones, por ejemplo "me parece que sera un buen supervisor" o "creo
que sera el candidato perfecto para el puesto". La objetividad deber ser su principal
preocupacin. Para ello el secreto es anotar hechos relacionados con el aspecto que a
usted le interesa evaluar, empleando frases descriptivas.
En Elija al mejory en Direccin estratgica de recursos humanos. Casos, se incluyen dife-
rentes formularios para registrar las entrevistas utilizando o no el esquema por com"'
petencias. Las notas deben tomarse en dos etapas:
Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el
entrevistado:
Experiencia y conocimientos;
empresa (es importaJ.1. te dibujar el organigrama);
remuneracin actual;
motivo del cambio.
Luego de rlllalizada la entrevista -e inmediatamente-, completar los tems que
implican alguna valoracin sobre el candidato.
Presentacin;
expresin/ contacto;
competencias o caractersticas de personalidad;
conclusin con relacin al perfil requerido.
Tenga en cuenta que el entrevistado ver lo que usted anote; no debe dar la
impresin de escribir cosas que no quiere que l vea.
Por ltimo, puede usar formularios prediseados o una hoja de papel en blanco.
Lo realmente importante es que registre todo sobre su entrevista.
Del autor al lector
U na breve sntesis sobre el registro de la entrevista:
Anote todo lo que pueda durante la entrevista: todo aquello que sea numrico y que usted pien-
se quese puede olvidar.
No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado.
Complete sus anotaciones inmediatamente despus de la entrevista.
No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas.
No se olvide de anotar la fecha de la reunin y su nombre.
Gua para la entrevista. (El lector podr encontrarlo en el libro Seleccin por com-
petencias). El entrevistador con o sin experiencia encontrar una gua para entrevistar
en la que puede indicar breves comentarios. Puede utilizarse con esquema de compe-
tencias o sin l.
Registro de la entrevista por competencias. Un formulado completo de registro es
adems una gua de "todo lo no hay que olvidar" a la hora de la entrevista. Es muy
til, tambin, para planear la entrevista.
Para comparar la opinin de distintos evaluadores sobre observacin de compe-
tencias, los pasos a seguir son los siguientes: primero, identificar las competencias
requeridas por el perfil; luego, preguntar slo sobre las competencias requeridas, sin
dispersarse con otras.
Si no hay competencias definidas por la empresa -es decir que la empresa no tra-
baja bajo un esquema de competencias- igualmente se pueden aplicar. Para ello se
sugiere utillizar las obras Gestin por competencias. El diccionario y DiccionaTio de comporta-
mientos. Gestin POT competencias, ambas de esta misma editorial. En el formulario "El
registro de la entrevista por competencias" se han consignado algunas competencias a
modo de ejemplo, que hemos ordenado alfabticamente. La sugerencia es que all se
consignen las correspondientes a cada organizacin.
Las evaluaciones
Trataremos en este captulo los diferentes tipos de evaluaciones: las tcnicas, las
psicolgicas y los assessment -que podran situarse como una combinacin de distintos
tipos de evaluaciones-o
Cules de estas herramientas se utilicen depender del caso, del tipo de posicin
a cubrir y del eventual postulante convocado. No hay un nico mtodo y la mayor habi-
lidad que debe desarrollar un especialista de recursos humanos es detectar cul o cu-
les de ellos debe utilizar en cada caso.
Independientemente de la personalidad, existe una cantidad de capacidades cr-
ticas que son innatas y adquiridas al mismo tiempo: el razonamiento lgico, el manejo
del lenguaJe, la resistencia fsica, la destreza manual, el odo musical, las habilidades en
el clculo, el sentido de espacio, y la acumulacin de conocimientos y experiencias.
Incluso atributos personales, por ejemplo la edad, las caractersticas tnicas, el gnero
y la clase social influyen en el conjunto.
Evaluacin de la personalidad y su aplicacin: la personalidad con frecuencia nos
dice mucho ms acerca del estilo nico que una persona agrega a la funcin que sobre
su capacidad para ejercerla. Las evaluaciones sern tiles si son administradas por perso-
nas expertas y si -a su vez- se incorporan las ventaJas de las diferencias. Tener una empre-
sa con personas "idnticas" desde el punto de vista de la personalidad no es bueno.
Las evaluacienes pueden ser de distinto. tipo:
c:;7 psicelgicas de administracin individual e grupal;
c:;7 de petenci'al (es una variante de la evaluacin psicelgica);
c:;7 assessment centlrr;
c:;7 tcnicas;
c:;7 de idiema.
A continuacin nos ecuparemos de cada una de ellas.
Evaluaciones psicolgicas
El carcter de las pruebas psicolgicas a aplicar no ser eliminatorio en el proce-
so de seleccin, salvo en aquellos cases en los que sean detectados pO.sibles estados
patolgicos de los candidatos o se perciban anomalas o des'viaciones de la media de
signo negativo y claramente incapacitador para el desempeo correcto del puesto de
trab<0o. Este es el caso de cocientes intelectuales excesivamente bajos o de
ciones de personalidad neurtica o psictica cen bajos ndices de control emocional.
En todos les dems casos, las pruebas psicolgicas sern un elemento informativo
ms a considerar para la candidatura finaL Se utilizarn como elemento de contraste
de las impresiones generadas en las entrevistas y se tomarn en cuenta como informa-
cin "tcnicamente afinada" sobre el candidato.
La informacin psicomtrica derivada de la aplicacin y \'3.loracin de los tests en
ningn caso se usar para descartar candidatos. Por el contrario, ser una fuente de
hiptesis para contrastar en el siguiente paso del proceso de seleccin, a la vez que
constituir un elemento valioso para el conocimiento del candidato y el enriqueci-
miento de la imagen e impresin que de l tenemos por otras vas.
La administracin de la e,'3.luacin psicolgica laboral, si bien se realiza en un
lapso corto, permite que las personas puedan mostrar distintas facetas.
Un proceso de seleccin es, fundamentalmente, un proceso iterativo -por apro-
ximaciones sucesivas-; es un error pensar que la evaluacin psicolgica es la nica ver-
dad. Est inserta en un proceso en el cual hay una serie de pases, incluyendo por lo
menos una entrevista o dos, y antes de ellas un anlisis de la historia del candidato; en
algn punto del proceso -ms cerca del final que del inicio- se administra la evalua-
cin psicolgica_
En un esquema como el descrito, si la evaluacin est integrada en el procese, es
un elemento enriquecedor que ayuda a la decisin finaL Si se tema la evaluacin ais-
lada del proceso, puede transformarse slo en una serie de comentarios, algo que no
est en relacin con nada.
Si todo el esquema de trabajo es bueno y consistente, lo habitual es que el resul-
tado de la e\'3.1uacin psicolgica sea una confirmacin- de lo evaluado en instancias
previas. Las sorpresas son muy poco frecuentes.
Del autor al lector
La devolucin al candidato del resultado de la evaluacin psicolgica
No hay usos y costumbres preestablecidos. En nuestra consultora operamos de la siguiente mane-
ra: una vez cerrada la bsqueda, cuando ya se ha tomado la decisin --cualquiera sea esta-, si la
persona tiene inters en obtener una devolucin de su material. se combina una entrevista o reu-
nin corta -media hora aproximadamente- donde el profesional que tom la evaluacin lee los
prrafos del informe y paso a paso coteja cmo el evaluado escucha los comentarios y mide cun:-
to se ve a s mismo reflejado en el informe.
Un consejo: no contrate nunca a un psiclogo que no le ofrezca, como complemento de su servi-
cio de evaluaciones, la devolucin del resultado al evaluado. Tenga en cuenta, por otra parte, que
no todos los evaluados lo solicitarn.
Assessment Center Method (ACM)
Nos referiremos exclusivamente al assessment aplicado a la seleccin. Esta tcnica
puede ser aplicada en aquellos casos en que sea factible una entrevista grupal. Ser el
responsable de la seleccin quien deber decidir cundo aplicar la herramienta.
Como criterio general, en seleccin es factible aplicar assessment cuando se trata
de bsquedas dejvenes, profesionales o no. Esta opinin es de tipo personal y se fun-
damenta en la conveniencia de no exponer a una situacin de entrevista grupal a per-
sonas con trayectoria laboral que puedan ser reconocidas por otros, ya que de ese
modo no se podra garantizar la confidencialidad del proceso de seleccin.
Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM
La creatividad del seleccionador experto, las indicaciones de su cliente y de los
evaluadores participantes en el proceso, as como la naturaleza de la actividad o pues-
to para el que se selecciona pueden hacer que las pruebas situacionales utilizadas en
l.os procesos de ACM sean extremadamente diversas. Ejemplos: juegos de negocios,
entrevistas simuladas, discusin engrupos, ejercicios para su anlisis, etc.
El xito de la aplicacin del assessment en un proceso de seleccin depende de:
C3> Que el mtodo sea aplicado en casos donde esto sea posible (es ideal para pro-
gramas dejvenes profesionales -ver Captulo 9-).
C3> Que se dedique tiempo para una correcta planificacin y diseo del caso.
C3> Que se armen grupos homogneos.
C3> Que los evaluadores sean entrenados.
C3> Que participe la lnea, y que est entrenada al respecto.
c:;. Que los grupos no excedan los 12 participantes y que el nmero de evaluado-
res/observadores sea de 3 a 4.
c:;. Que se utilice un entorno fisico adecuado.
c:;. Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseados ad
hocy que debatan lo ms inmediatamente posible luego de finalizadas las acti-
vidades.
Es aconsejable que el assessment sea revisado por la lnea que ha solicitado cubrir
la vacante. El resultado se enriquece cuando la misma lnea participa como observa-
dor.
Si se logra todo lo antedicho, el xito estar asegurado.
Las pruebas tcnicas
Pruebas de conocimientos tcnicos o habilidades especficas
en relacin con el conocimiento
Esta fase del proceso de seleccin tiene por finalidad comprobar las destrezas tc-
nicas y el grado de habilidad para la puesta en prctica de los conocimientos tericos
y experiencia que el candidato posee. La ubicacin de la prueba tcnica vara segn el
proceso de seleccin. En ocasiones es la primera instancia del proceso y en o1;ros esta-
r en "la mitad". Cules de ellas se practicarn y cul ser su profundidad, tambin
depender de cada caso.
Los medios que se pueden utilizar son:
Exmenes escritos.
Exmenes escritos a libro abierto: son muy comunes para evaluar a profesio-
nales, por ejemplo abogados, donde se les presenta la redaccin de una
demanda de un caso real con la biblioteca especializada en temas legales a su
disposicin.
Exmenes escritos domiciliarios: se presenta un caso y el evaluado lo devuelve
en un plazo convenido.
Entrevistas estructuradas: preguntas y respuestas.
Entrevistas abiertas sobre temas tcnicos.
Pruebas de conocimientos especficos, como utilizacin de determinado sofuvare.
Evaluaciones de idioma. Hay distintos niveles, desde la entrevista realizada en el
idioma a evaluar, efectuada por el entrevistador o por la lnea, hasta verdaderas
evaluaciones realizadas por traductores matriculados. Estas ltimas tendrn dis-
tinta rigurosidad segn se requiera en funcin del perfil: escrita -( comprensin
de texto y redaccin propia), oral (comprensin y expresin), utilizacin de
trminos tcnicos.
Entrevistas estructuradas a cargo de la linea: alcanzada esta fase del proceso de
seleccin, los candidatos deben ser entrevistados por el responsable de lnea o el direc-
tivo del rea o en los que se encuentre encuadrado el puesto a cubrir:
El objetivo fundamental de la entrevista ser comprobar que los conocimientos'
tcnicos y la experiencia del candidato son los requeridos por el puesto de trab2!:io. Para
asegurar que se realiza una indagacin completa, debe efectuarse una preparacin
concienzuda de la entrevista.
Ubicacin de la evaluacin psicolgica en el proceso de s'eleccin
Si bien las evaluaciones psicolgicas se realizan en la mayora de los casos, no
estn ubicadas en el mismo lugar. Hay quienes primero administran tests a los
eventuales postulantes aun sin saber si responden o no al perfil, y otros que toman los
tests como una formalidad al momento del ingreso. Nuestra propuesta no se sita en
ninguno de los dos extremos.
Para bsquedas de jvenes profesionales sugerimos la utilizacin d.e tcnicas gru-
. pales en los pri:meros tramos del proceso:
Bsqueda de jvenes (ver captulo 9)
Cuando el postulante es llamado a participar en una bsqueda a travs de un hun-
ting o porque fue seleccionado a partir de la base de datos
No aconsejamos las tcnicas y situamos la evaluacin psicolgica al final
del proceso, cuando el postulante ya tuvo su primera entrevista con la lnea.
)
Cuando la bsqueda se realiza mediante la publicacin de un anuncio
En este caso proponemos trabajar igual que en el punto anterior o adelantar la
evaluacin psicolgica hasta antes de la presentacin al cliente interno. Se debe tener
en cuenta que, en este caso, el postulante ha tenido respecto de la seleccin una acti-
tud pro activa, ya que ~ l contest un anuncio. Difiere del caso anterior donde la accin
pro activa fue de la empresa, que lo llam para participar.
Bsquedas a travs de anuncios
Del autor al lector
Se utilizan evaluaciones psicolgicas en head hunting?
Es frecuente no realizar evaluaciones psicolgicas en estos casos, ya que normalmente la perso-
na ya fue elegida antes de ser convocada a participar de la seleccion. Si la organizacin de todos
modos quiere concertar una reunin con el psiclogo, es preciso explicar las razones al candida-
to. Tenga en cuenta que no es una persona que busca trabajo y que puede "perderla" en esta
. etapa del proceso, y tendr que responder usted por lo sucedido.
Comparacin entre la evaluacin psicolgica
y la evaluacin o entrevista por competencias
El primer punto a aclarar es que la evaluacin psicolgica y la entrevista o eva-
luacin por competencias no son excluyentes, es decir, que en un proeeso de seleccin
se pueden aplicar ambas herramientas, lo que es en realidad lo ideal.
No es nueva la evaluacin de candidatos en aspectos como liderazgo o trabajo en
equipo; s son diferentes hoy el enfoque del tema y el punto de partida. Veamos 1::>.5
principales caractersticas de cada una:
En la evaluacin psicolgica tradicional se evalan caractersticas similares a las
competencias, por ejemplo trabajo en equipo o liderazgo.
En la evaluacin psicolgica, la definicin de la caracterstica a evaluar es
"estndar", es decir, se utiliza el concepto generalmente entendido sobre el
aspecto a evaluar. No obstante, en ocasiones los clientes internos o externos
pueden dar su enfoque sobre el tem.
La evaluacin psicolgica tradicional se realiza con la aplicacin de tests y es
indispensable la intervencin de un psiclogo entrenado en la materia.
Cuando una organizacin decide implementar un esquema de gestin por
competencias, las mismas son definidas por la mxima direccin y son de esa
compaa en particular, por lo tanto la definicin de la competencia puede
diferir entre empresas.
La evaluacin de cada competencia es en base a conductas observables o com-
portamientos (hechos reales del pasado).
La entrevista por competencias la realiza una persona entrenada que puede o
no ser psiclogo.
La evaluacin psicolgica, como herramienta en el proceso de seleccin o para
decidir traslados o promociones, se usa desde hace muchos aos por empresas y orga-
nizaciones de diferente tamao y estilo, tambin y cada da ms en pequeas y media-
nas empresas.
La gestin por competencias es una prctica en pleno desarrollo, utilizada cada' .
'vez ms por todo tipo de organizaciones. Como se explic en el Captulo 2, se trata de
modelos a medida que requieren para su implementacin de un fuerte compromiso
de la mxima conduccin y, usualmente, la participacin de un consultor o especialis-
ta en Recursos Humanos, que oriente en la definicin de las competencias cardinales
y especficas de la organizacin y los distintos puestos que la integran.
Comparacin de candidatos
La forma ideal de comparar candidatos para una misma bsqueda es preparar
una hoja de trabajo con el siguiente esquema:
Estudios
, Experiencia requerida
! Conocimientos especiales
Idiomas requeridos
Conocimientos de PC
Competencias I Caractersticas
personales requeridas
Etc.
De modo se podr rpidamente establecer diferencias objetivas' entre ellos.
Claves de una buena decisin
La decisin sobre el mej or candidato ocupar un puesto, la presentacin de la
oferta y dems aspectos sobre la contratacin son responsabilidad del futuro jefe del
nuevo colaborador. No es funcin del rea de Recursos Humanos decidir sobre el.mejor
candidato, sino presentar la informacin para que la lnea -el cliente interno- tome
una buena decisin. El rea de Recursos Humanos puede llegar a influir, pero no tomar
la decisill.
Los de una mala decisin son peljudiciales para todas las partes, pero
como especialistas de recursos humanos, tenemos que tener en cuenta que si bien el
peljuicio de incorporar a una persona equivocada es malo para la empresa, este error
lo paga siempre ms caro el individuo. Si bien, como se dijo, el rea de Recursos
Humanos no decide, s influye, y tiene de ese modo la gran responsabilidad de poner
el mayor esfuerzo para minimizar estos
Armado de la carpeta de finalistas
. Una vez agotada la instancia de la bsqueda, es decir la deteccin de candidatos
y la seleccin de aquellos que mejor cubren el perfil, se deben tomar las primeras deci-
siones y armar la carpeta de finalistas.
Cmo presentar el informe? Cada uno puede buscar su propio estilo. No debe
:fultar una correcta comparacin con el perfil incluyendo los aspectos econmicos de
la posicin, con una recomendacin final sobre cada caSo. A de all se podr
hacer una presentacin escrita, un grfico, o ambos.
Anlisis de las consistencias laborales
Antes de iniciar el pedido de referencias sobre un postulante, las buenas prcti-.
cas aconsejan infonuarle a ste que se ha llegado a los tramos finales del proceso de
seleccin y que se solicitarn referencias sobre l. Asimismo, y en especial si la persona
est trab<:0ando, habr que confinuar a quines se puede llamar, de modo de no com-
prometer la carrera futura del postulante, en especial si luego, por cualquier motivo,
no es contratado.
Existen dos tipos de referencias, las fonuales y las brindadas por losjefes directos.
Las fonuales son los datos que da, en general, la oficina de personal del lugar donde
el candidato trabaj antes: si la persona realmente se desempe all, fechas de ingre-
so y egreso, y cargos ocupados. Otro tipo de referencias fonuales lo constituyen las
recolectadas por fuentes, sobre si el candidato tiene juicios pendientes, inha-
bilitaciones para operar con bancos, si fue despedido, etc.
Quin informar realmente sobre otras caractersticas importantes del candida-
to como el desempeo, modalidad de trab<:0o, relacin con pares, jefes y subordinados,
etc.? Este tipo de infonuacin slo se consigue por algn canal directo, por ejemplo, el
jefe de la persona en cuestin, si es posible ubi.carlo. En estos casos, es usual que la per-
sona que las brinda no lo haga por escrito. Si accede a brindar informacin, segura-
mente ser slo en forma oral.
Los canales directos no slo los constituyen los superiores. Pueden ser una buena
referencia otras personas que conozcan su desempeo, por ejemplo oficiales de cuen-
tas de los bancos con los que opera, proveedores, clientes, agencias de publicidad, audi-
tores, consultores, etc.
El pedido de referencias
ANTES
Solicite referencias
slo cuando
est ccnvencido
de que el candid2to
rene todos
los requisitos
de la bsqueda.
DURANTE
Asegrese en todos
los aspectos:
Educacionales
Laborales
Financieros
Judiciales
Usualmente por telfono,
por lo tanto, el registro
de lo relevado est a cargo
de quien pidi la referencia.

Qu pasa si
es "mala"?
Sea cuidadoso.
Un jefe que se siente
"abandonado"
puede dar una mala
referencia.
Sea muy cuidadoso si la persona est trabajando I
Cmo dividir el pedido de referencias entre la empresa y la consultora? Una
buena idea es pedirle a la consultora que investigue a travs de los canales directos, y
desde la empresa solicitar las referencias por los canales fonnales. Por qu? Si el con-
sultor es de prestigio tendr, probablemente, muy buenos accesos para conseguir buena
informacin, en este caso la ms cercana a la realidad, y tendr la ventaja adicional de
no dejarse influir por otras personas ya que no necesita informar para quin est tra-
bajando. Si lo hace la empresa, necesariamente revela para quin es el dato.
Tenga en cuenta que la mayora de las personas, para no comprometerse, ante un
pedido de referencias dirn "correcto desempeo, se retir por renuncia".
Qu hacer cuando hay una "referencia mala"? Su obligacin es cruzar la infor-
macin con otra referencia como mnimo. Tenga en cuenta que un resentido
puede dar una mala referencia de un buen empleado, y unjefe "amigo" puede dar una
buena referencia de uno malo.
Si despus de cruzarla la referencia sigue siendo mala o no favorable, ser acon-
sejable decrselo al interesado. debe saberlo. En ocasiones podr existir una expli-
cacin de lo sucedido que puede modificar la referencia, y si no es as, se le habr dado
al candidato la oportunidad de dar su propia versin de los hechos.
Sugerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al
azar. una poca donde se han presentado casos de mdicos sin diploma, abogados que
no eran tales, fiscales que no eran abogados y diputados que eran reemplazados por otros a
la hora de votar una ley, no de pedir los ttulos originales, certificados de materias, etc
La falsificacin de documentos es bastante sencilla con las modernas tcnicas de copiado.
Yun ltimo comentario sobre el pedido de referencias: la tarea no debe quedar en
manos de una secretaria; es un tema delicado, y es aconsejable que lo realice personal-
mente el responsable de la bsqueda. Muchas veces obtendr informacin a partir de
interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requieren entrenamiento y experiencia.
Del autor al lector
Importante: realice las mismas verificaciones para todos los finalistas o ingresantes de su com-
paa; en pafses donde se considere la discriminacin como un problema importante, esto es
doblemente necesario. Usted no debe tomar al pie de la letra todas las referencias que obtenga,
puede suceder que buenas o malas referencias no sean objetivas. Asegrese de ello.
Dessler
13
tan1bin menciona el tema de las referencias e investigacin de antece-
dentes, y plantea para esta etapa la confirmacin de la historia del candidato a travs
de dos procedimientos que no compartimos: el detector de mentiras y las.pruebas gra-
folgicas, estas ltimas de uso ms frecuente que el prime;ro. .
13. Dessler, Gary, Administracin de Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996.
Decisin final y oferta
La decisin
es del cliente Interno
Recursos Humanos
puede "ayudar"
'pero la decisin
es de la linea.
,
La lnea debe
estar Involucrada
Si la oferta la hace
Recursos Humanos
la Irnea tiene que
participar activamente.
Presentacin de la oferta. Negociacin en la etapa de oferta
La negociacin -tema tratado en Seleccin por competencias
l
4...... como herramienta
puede (y debe) aplicarse tambin a la actividad de Empleos, con las etapas:
Prenegoci aci n
($- Cultivar la relacin formal e informalmente. Recuerde que desde su rol de
Empleos deber manejar de modo satisfactorio la relacin con su cliente inter-
no y el candidato externo.
($- T r a b ~ a r en equipo.
($- Buscar apoyo dentro de la organizacin en niveles superiores y en los proce-
dimientos de la compaa.
($- Desarrollar alternativas.
En la mesa de negociaciones
($- Preparar un temario.
($- Fijar la
($- Definir los temas.
14. Alles, Martha, Seleccin par comjJetrmcias. Ed. Graniea, Buenos Aires, 2006.
c::;,. Discutir necesidades e intereses.
c::;,. Aclarar los temas.
c::;,. Despejar las fantasas del candidato y centrarse en las verdaderas pretensiones.
c::;,. Buscar la forma de satisfacer sus necesidades.
c::;,. Chequear la viabilidad de implementacin de lo pactado antes de finalizar la
negociacin.
Posnegociacin
c::;,. Asegurarse de que se con la implementacin de todo lo pactado.
c::;,. Crear un buen clima de trab<Bo.
c::;,. Anticiparse a posibles por parte del candidato.
Cmo medir el xito de una negociacin?
Una forma es formularse y las siguientes preguntas:
Se logr el acuerdo?
Se respetaron las normas y procedimien,tos de la compaa?
Si no se logr un acuerdo
c::;,. Qu puedo proponer para reconciliar los intereses mutuos?
c::;,. Qu es menos importante para una de las partes que pueda ser muy impor-
tante para la otra?
c::;,. Pensar imaginando diferentes escenarios.
c::;,. Cambiar eljuego: introducir otros temas, cambiar las personas que negocian.
c::;,. Llevar el tema a una instancia superior.
Aplicados estos conceptos a una bsqueda, es posible esquematizarlos del siguien-
te modo:
La posicin es el primer acercamiento a la negociacin; el postulante dice lo que
l quisiera obtener y la empresa plantea su opcin mnima. Es decir, el primero puede
estar dispuesto a percibir algo menos y la empresa puede tener algo ms para ofrecer.
El inters es aquello que realmente el postulante o el nivel mnimo que
est dispuesto a percibir en materia de compensaciones y beneficios. Y desde la ern.pre-
sa, ser el nivel que no le con la estructura salarial.
Las opciones, como su son las variantes que se exploran para
acercar a las partes limando las diferencias.
Estndar objetivo o criterios objetivos. Son aquellos elementos que, al estar fuera
de la negociacin, informacin objetiva. En el caso de negociar una
Esquema de una negociacin
Posicin (lo que digo que quiero)
t
Inters (lo que realmente quiero
t y no estoy dispuesto a resignar)
Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)
"""doc ~ ~ (fu'm d." m",
objetivo ~ de negociaciones)
~ ~
Propuesta
~
Acuerdo Desacuerdo
bsqueda, los estndares objetivos o criterios objetivos pueden ser, por ejemplo, sala-
rios de mercado para esa posicin e industria en particular, salarios para posiciones
similares dentro de la misma empresa, antecedentes de una negociacin similar den-
tro de la empresa, etc.
La alternativa es una opcin fuera de la mesa de negociaciones. Para el postulan-
te ser su trabajo actual u otra bsqueda en la cual est participando, y para la empre-
sa otro candidato igualmente adecuado para cubrir la posicin.
Por ltimo se llega a la propuesta, sobre la cual habr o no un acuerdo.
.. .
La importancia de tener una alternativa
Qu es una alternativa desde el punto de vista de Empleos? Otra opcin para la
bsqueda tan buena corno esta sobre la que se est negociando.
Qu es una alternativa desde la ptica del postulante? Su trabajo actual u otra
bsqueda, si no tan buena corno sta, al menos aceptable.
Desde ya, es importante tener una alternativa para ambas partes de la negocia-
cin, pero aqu nos referiremos solamente al papel que le corresponde al rea de
Recursos Humanos, ms especficamente a Empleos. Ms all de que exista un alto
desempleo o cualquier otra circunstancia externa, los buenos candidatos por lo gene-
ral tienen posibilidades de participar de otras bsquedas o bien estn empleados, y
esa es su alternativa, aunque puedan no estar contentos con su trabajo actual.
Por lo tanto, el responsable de la bsqueda debe generar una alternativa tan
buena como la que origin la negociacin; si no es as, estar negociando en des-
venta:ia. Cuanto mejor es el candidato con el cual se est negociando, cuanto ms alta
es su empleab:ilidad (ver Captulo 1), se har ms necesario contar con una alterna-
tiva adecuada.
Aspectos difciles en una negociacin.
El rol de Recursos Humanos
El rol de Recursos Humanos en una negociacin difcil
Quin negocia?
Si bien la responsabilidad en la decisin sobre quin ocupar el puesto a cubrir es
de la lnea, no necesariamente es ella la que debe negociar. Se deber elegir a la perso-
na ms adecuada en cada caso. Usualmente las organizaciones fijan polticas al respecto.
Del autor al lector
Como consultora, me ha tocado negociar y presentar ofertas. No hay que tener una pauta rgida.
Dentro de la empresa, los encargadDs de la negociacin pueden ser Recursos Humanos o la lnea.
La negociacin la puede realizar el rea de Recursos Humanos, el jefe directo
del puesto a cubrir, un superior de este o el director del rea. La participacin de un
consultor en la negociacin deber ser por mandato, es decir, no lo hace a ttulo pro-
Atraccin; seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 203
pio sino en una responsabilidad delegada, de modo que cuando se realice la reunin
final del candidato con la empresa ya se hayan acordadC? los trminos de la negocia-
cin.
En los casos en que el consultor realice la negociacin, es necesario que la orga-'
nizacin est involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta
etapa, y reemplazarlos por otro se hace muy dificil cuando todos ya se haban hecho
a la idea de cubrir el puesto vacante con ese candidato que finalmente no ingresar.
Adems, si la lnea (futuro jefe directo) est involucrada se evitar que sta otorgue
un salario mayor al previsto, o que lo responsabilice si el candidato "se perdi" por el tema
salarial, etc. Por esta razn, como ya se dijo, las organizaciones fan polticas al respecto.
La oferta por escrito
Cuando se llega a un acuerdo, es una buena prctica volcarlo en un papel. La
palabra escrita tiene otro valor, sobre todo en relacin con derechos y obligaciones, ya
que adquiere fuerza de contrato.
Los pasos seran los siguientes:
Acordar con el interesado -en forma verbal-las condiciones de contratacin, res-
ponsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneracin, que incluye el salario y
otros beneficios, y cuando se llega a un acuerdo, expresarlo por escrito. Para ello:
Presentar una oferta por escrito donde se detalle la oferta econmica, la
posicin a ocupar y la fecha de inicio de las actividades.
La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por
la empresa.
Por ltimo, aceptada por el ingresante, este la devuelve firmada a la empre-
sa que hizo la oferta.
Este procedimiento sencillo, posible de aplicar en la Argentina, por ejemplo, gra-
cias a la estabilidad y el blanqueo de la economa, no es todava de uso corriente.
Tiene innumerables ventajas: de:ja estructurada en forma clara la oferta, evita las dis-
cusiones futuras -')lo dije ... yo rmtrmd que ... -; protege al ingresante ante un evenUlal cam-
bio de responsable en la empresa, ya la empresa contratante de un eventual arreprmti-
mirmto del i.ngresante, si es Telrmido en su empresa actual en el momento de la renuncia.
Puede ser aplicado a toda la nmina.
Obliga a las partes.
En la Argentina y otros pases latinoamericanos, no tiene fuerza legal la firma de
aceptacin del ingresante, que aun habiendo firmado puede desistir del ingreso.
La oferta por escrito: Qu debe incluir?
Del autor al lector
No es de uso
coniente.
Es muy iil
para la empresa
y el candidato.
Evita 'ruidos' en
Qu grado de utilizacin tienen en el mercado las ofertas por escrito? An no son muy frecuen-
tes en muchos pases, entre ellos la Argentina. En todos nuestros cursos las hemos incluido.
Entendemos que son innumerables los beneficios de utilizar la palabra escrita para la oferta final
de contratacin en el momento del ingreso de una persona a una organizacin.
Los trmites de ingreso
Exmenes mdicos;
ambientales (estudios de tipo social realizados por un profesion<J.l en la materia);
referencias financieras y judiciales.
Si bien algunos de estos pasos pueden ser considerados discriminatorios, son usua-
les. Cada uno de ellos tiene, de todos modos, sus pros y sus contras.
Si una empresa decide implementarlos, debe cerciorarse sobre la seriedad del
proveedor elegido para la prestacin del servicio. Un informe equivocado trae innu-
merables inconvenientes para postulantes y empresas. Adems, es muy importante ase-
gurarse del trato que estos prestadores darn a los candidatos.
Una forma de confirmar esto ltimo es preguntando'a los participantes cmo se
sintieron, cmo fueron tratados al realizar los exmenes mdicos o durante los estudios
ambientales. La imagen de la empresa quedar inevitablemente' asociad;" con una
buena o mala imagen del consultorio mdico o la asistente social.
Los candidatos suelen estar ansiosos cuando llegan las ltimas instancias de una selec-
cin. Por lo tanto, si bien es importante cuidar las comunicaciones durante todo el proce-
so de reclutamiento y seleccin, hay que incrementar los esfuerzos en los tramos finales.
El entrenamiento de todos los que de un modo ti otro atienden personas es vitaL
En la etapa final de la seleccin de un nuevo integrante de la compaa se deben
cubrir los aspectos formales de la relacin que luego tomar a su cargo el rea de
Administracin de Personal. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y los lti-
mos estudios: exmenes mdicos, ambientales y de antecedentes -bancarios, judiciales,
etc.-. Recomendamos implementar una poltica uniforme con todos los ingresantes; de
ese modo se evitarn posibles acusaciones de prcticas discriminatorias y evitaremos, con
esa simple rutina, eventuales problemas futuros a nuestra compaa.
Muchos incluyen en esta etapa la evaluacin psicolgica, como un examen mdi-
co ms. No nos parece adecuado.
Dessler
15
da razones a favor de que el examen mdico se realice antes de la incor-
poracin del candidato. El anlisis puede ser utilizado para determinar que el :a,spiran-
te califica para los requerimientos fsicos de la posicny para descubrir alguna limita-
cin mdica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar problemas de salud,
puede adems reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades trans-
misibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante.
Con frecuencia, en las organizaciones grandes el departamento mdico de la
empresa realiza el examen, en tanto que las compaas pequeas contratan los servi:-
cios de mdicos externos.
Qu hacer si se suspende la bsqueda?
Cuando las bsquedas se cancelan o por lo general la decisin estfuera
de la rbita de Recursos Humanos. Por lo tanto, la actitud del rea debe ser neutra, comu-
nicando la decisin sin adicionar opiniones o comentarios destinados a "deslindar respon-
sabilidades". Muchos responsables de Recursos Humanos, cuando las bsquedas se suspen-
den en las etapas finales, suelen tomar una actitud negativa poniendo el problema en otra
parte. Las decisiones son de la organizacin y ese es el que es preciso transmitir.
Como ya dijimos, es muy importante tener informado al candidato del avance de
la bsqueda.
IMPORTANTE
Para todos aquellos interesados en los ndices de control de gestin en un proceso de seleccin,
la autora ha desarrollado una serie de prcticos y sencillos indicadores para medir la gestin de
un rea de Empleos o Seleccin en la obra Seleccin por competencias, captulo 10.
15. Dessler, Gary, obra citada.
La comuncacin en el proceso de empleo
Debemos imaginar dos situaciones diferentes:
Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situacin.
Cuando proactvamente se comunica una decisin, en especial los "no".
La comunicacin es importante en todo el proceso de bsqueda y crucial en los
pasos finales.
El accionar de Recursos Humanos se desarrolla dentro de un contexto general
que en la mayora de los pases de habla hispana es de alto desempleo, y esto debe ser
tenido en cuenta por la mxima conduccin del rea.. No implica que el rea deba
asumir una responsabildad extra, sino que a travs de pequeas acciones es posible
mejorar la relacin con la comunidad. Sin llegar a tomr una funcin social que no le
compete, puede ayudar a la sociedad.
Hay ciertas instancias en que las empresas no manejan adecuadamente la comu-
nicacin de su accionar. En este caso nos referimos a la comunicacin dentro del pro-
ceso de bsqueda, donde participan personas "del mercado", que no perteneeen a la
organizacin.
Una buena comunicacin siempre aporta soluciones y evita problemas. En una
sociedad con alto desempleo, las personas que participan en un proceso de seleccin,
desempleadas o no, tieneIl una sensibilidad mayor en relacin con el trato y la comu-
nicacin.
Una forma de contemplar estas situaciones es con un adecuado entrenamiento de
todo el equipo que conforma el rea de Recursos Humanos, desde el director o geren-
te hasta la persona que atiende el telfono o recibe los currculos en la recepcin.
El director de Recursos Humanos y su equipo
con relacin al contexto
Recursos Humanos
Perfiles complicados
/
y exigentes
Presiones de la lfnea
que cree que es fcil
.., conseguir gente con
"este ndice de desempleo"
'- Presiones del entomo:
~ postulaciones de c o ~ o c i d o s y.
otras personas para "colocar" a
eventuales "desempleados
Atraccin, seleccin e il'"!corporacin de los mejores candidatos 207
U tilizaremos el concepto de front ojJice, tomndolo prestado de la banca y de las
empresas de servicio en generaL En las redes de oficinas de bancos que atienden al
pblico se entiende que todas las personas que trab!::an en ellas deben atender a clien-
tes; todos, no slo los ucomercales". .
En la oficina de Recursos Humanos todos deben estar entrenados para atender
postulantes, aunque su tarea especfica no sea entrevistar candidatos.
Todos los Integrantes
del rea de Recursos
Humanos, desde
La comunicacin
el director hasta el ltimo
de los asistentes, deben
ser entrenados en cmo
atender a personas
de la organizacin
y de fuera de ella.
~ c e p t o
I de front office
La situacin real del postulante en el proceso de bsqueda
Usualmente se nos consulta hasta dnde informar, qu decir, cmo decirlo ...
En la prctica se presentarn casos donde se conocer el real estado de la postu-
lacin, y otros en que no. A estos ltimos se los puede denominar ucasos indefinidos",
Estas son las posibilidades en cuanto a la situacin del postulante:
Fue aceptado.
Fue rechazado.
No sabemos.
Sabemos y no lo podemos decir.
Cuando una bsqueda est abierta no es conveniente hacer comentarios ca:teg-
ricos. Es muy frecuente que un candidato que en una primera instancia fue rechazado
pase a ser aceptado o viceversa, porque algo cambi durante el proceso de seleccin.
208 DIRECCIN ESTRATGICA .DE RECURSOS HUMANOS
La induccin
El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza funda-
mental de la relacin futura, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacer-
lo en forma diferente, segn su estilo, ms o menos sofisticado, ms o menos extenso.
Pero debe existir!, esa es la clave.
Los mtodos ms frecuentemente utilizados:
una carpeta;
un curso;
un video;
un CD;
la pgina web.
Qu debe contener como n:nllno un manual de induccin?
Informacin sobre l empresa:
Visin y Misin.
Organigrama.
Operaciones: productos/volmenes/cifras n general.
Aspectos geogrficos.
Aspectos mundiales si es una corporacin.
Polticas, normas internas, beneficios, sistemas.
Comunicaciones, costumbres de la compaa: horarios, feriados especiales, etc.
Si bien no es usual que figure por escrito en los programas de induccin, es muy
interesante acompaarlos con algn procedimiento especial de seguimiento del ingresan-
te. Por ejemplo, llamadas o reuniones peridicas para saber cmo se siente, si se han
cumplido sus e:h.'}Jectativas al ingresar a la empresa, etc.
Seguimiento del candidato ingresado
El seguimiento de las incorporaciones realizadas es una buena prctica, y puede
realizarse en diferentes momentos.
Ms all de si se utilizan o no indicadores de gestin, es aconsejable realizar un
seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a estos y a sus jefes. La mutua
satisfaccin ser un indicador til y sencillo de cmo funciona el rea de Empleos.
En relacin con el seguimiento de las personas que se incorporan a una organi-
zacin, en el Captulo 10 se har mencin a la entrevista de salida como una forma de
"hacer seguimiento al averiguar sobre los verdaderos motivos por los cuales una per-
sona deja su puesto de trabajo. Este tipo de entrevistas deben estar a cargo de una per-
sana del rea de Recursos Humanos, con el nivel suficiente como para detectar men-
sajes ocultos o temas profundos que requieran experiencia para ser desentraados.
En los casos crticos, por el nivel de la persona involucrada, es preciso que el res-
ponsable de la entrevista sea del m , ~ i m o nivel posible, idealmehte el director del rea
a la cual pertenece esa persona. .
Obras de Martha .A.1les relacionadas con este captulo
La seleccin de personas y las entrevistas por competencias son temticas desa-
rrolladas en profundidad en las siguientes obras: Seleccin por competencias, Elija al mejor:
Cmo entrevistar por competencias, Diccionario de preguntas. Gestin por competencias y Diccionario
de comportamientos. Gestin por competencias.
Como ya hemos dicho en el Captulo 2, para las e"valuaciones de competencias
Martha AlIes Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales
a los que denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado
de desarrollo de las competencias en las personas:
"Fichas de evaluacin de competencias." Consisten en un documento donde el eva:-
luado (cuando realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), el jefe o ambos, eli-
gen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la
persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el
grado o nivel en que est presente la competencia explorada. Incluye un proce-
samiento va v"eb, lo cual permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
Las "Fichas de evaluacin" pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para
evaluaciones de 90,180 o 360. Tambin incluyen un procesamiento va web,
a fin de administrarlas de manera on lineo
"Manuales de Assessment" (Assessment Center lV1etho) en sus versiones estndar
y a medida del modelo de competencias de la organizacin.
Sntesis del captulo
" ",
.. ' Una correcta seleccin de personas es buena para la empresa y para los indivi-
duos. Una"persona tiene una serie de expectativas respecto de su t r a b ~ o y de
la empresa, ya su vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su per-
sonaL Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas,
cuando ese contrato psicolgico entre empleado y empleador se explicita, es.
compartido y aceptado, la relacin es fructfera para todos.
La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin. La seleccin de can-
didatos debe hacerse, en todos los casos, con relacin al perfil requerido por
el puesto. Por lo tanto, deben definirse todos los requisitos que la funcin plan-
tea: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta divisin de estos requi-
sito"s ser clave en las etapas posteriores del proceso de seleccin. Si la empre-
sa t r a b ~ a b<90 un esquema de gestin por competencias, deber definir cules
son las competencias requeridas para el puesto.
Para planificar una bsqueda, estimar plazos y costos involucrados, es necesa-
rio conocer los pasos a seguir para ese proceso en particular, Los pasos nece-
sarios para la planificacin de un proceso de bsqueda son: definir el perfil, los
canales a utilizar en la bsqueda, cuntas entrevistas y evaluaciones se realiza-
rn y con quin, para luego armar la carpeta de finalistas.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es
uno de los factores qe ms influencia tienen en la decisin final respecto de
la vinculacin o no de un candidato a un puesto, La entrevista es un dilogo
que se sostiene con un propsito definido y no por el mero gusto de conversar.
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y
gran parte de su accin recproca consiste en posturas, gestos y otros modos de
comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones con-
curren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener informacin puntual
sobre comportamientos y acciones que el entrevistado ha implementado en
situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto.
La decisin final es una decisin de la lnea o cliente interno, no del rea de
Recursos Humanos. El rea de Recursos Humanos o el responsable de la selec-
ciri debe, siempre que sea posible, tener una alternativa (otro finalista) en el
momento de la negociacin con la persona seleccionada en primer trmino,
La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfiL
La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los intereses de
ambas partes. Debe incluir: fecha, a quin se le hace la oferta, ttulo del pues-
to y fecha de inicio, salario y otros componentes d'e la remuneracin, momen-
Atraccin. seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 211
to de las futuras revisiones beneficios, y firmas del candidato y de un
responsable de la empresa que realiza la oferta.
Los trmites de ingreso pueden diferir segn los distintos pases, pero los ms
usuales son: exmenes mdicos, de referencias financieras y judiciales,
y los denominados exmenes ambientales. Se deber tener en cuenta la nor-
mativa vigente al respecto en cada pas.
La comunicacin con los candidatos participantes en un proceso de bsqueda
acerca del avance de la misma, as como en el momento en que se toma la deci-
sin, es una tarea relevante y se. entrenar a toda el rea de Recursos
Humanos sobre cmo responder preguntas y -eventualmente- contener la
ansiedad de algn participante.
La induccin del candidato es otro hito importante en la relacin del emplea-
do con la organizacin y debe ser planeada con anticipacin. Los elementos a.
utilizar pueden ser diferentes.
PARA PROFESORES
-o- Material de apoyo para el dictado de clases.
Los que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
www.granica.com/derrhh y www.marthaalfes.com, o bien escribiendo a:
profesores@marthaalfes.com
Captulo 5
Formacin
./' El papel de la educacin en la sociedad .
./' El rol de la formacin dentro de la empresa .
./' Qu entendemos por formacin?
./' Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento .
./' La funcin de Formacin dentro del rea de Recursos Humanos .
./' Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo .
./' Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo .
./' Formacin en la gestin por competencias .
./' Para la Metodologa de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de compe-
tencias fuera del trabaj o y dentro de las actividades de form.acin se realiza a
travs del codesarrollo. .
./' El rol de Recursos Humanos en la formacin .
./' Cmo relacionar capacitacin y entrenamiento con desarrollo?
./' Determinar objetivos y necesidades .
./' Los centros de entrenamiento .
./' Anlisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante .
./' Diseo o rediseo de un centro de entrenamiento .
./' Evaluacin de las necesidades de entrenamiento .
./' Cmo evaluar la capacitacin .
./' Costos y beneficios de la capacitacin .
./' Gestin del conocimiento y desarrollo de competencias.
El papel de la educacin en la sociedad
Las cualidades de la fuerza de trabajo sern el auna competitiva bsica del siglo XXI
y las personas especializadas la nica ventaja competitiva perdurable
l
. Este concepto se
relaciona con lo visto en el Captulo 1 sobre empleabildad. Dos de los principales fac-
tores que la componen son la capacitacin y el desarrollo, que trataremos en este cap-
tulo.
Se podra pensar que si una organizacin destina esfuerzos a capacitar y desarro-
llar a sus recursos humanos y de este modo stos se toman ms empleables, el merca-
do los requerir, y la empresa que ha invertido en su capacitacin los perder y slo ha-
br capacitado mejores personas para otras organizaciones del mercado.
VISto tan parcialmente, quiz pueda ser cierto; algunas empresas se quejan al res-
pecto. Pero, por otra parte, si no se entrena y desarrolla al personal que integra una or-
ganizacin ste no poseer las capacidades que un conte.xto competitivo requiere. Es-
to afectar de un modo u otro a la empresa en general.
En el prlogo a la edicin en castellano de un libro de Peter Senge, dice Gore
2
;
durante muchos aos las ideas de aprendizaje organizacional fueron un mbito com-
plejo, vedado a la curiosidad del hombre de accin.
La realidad ha convertido en buena prctica lo que hasta ayer eran buenas teo-
ras. Hasta no hace mucho una organizacin poda ser competitiva sobre la base de una
divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Uno pensaba y al resto se le
pagaba para hacer, no para pensar.
Las organizaciones tienden a ser hoy en da organizaciones del conocimiento. Ca-
da puesto es ocupado por alguien que conoce la tarea, que no acta tanto por delega-
cin como por pericia. Los mercados globales son cada vez ms exigentes.
Quienes normalmente estn ms cerca del cliente son quienes estn ms lejos del
poder. Esta idea la vimos en el Captulo 1. Bajo el ttulo "La funcin de recursos huma-
nos cambi sus prioridades" se muestran. los organigramas segn el dibtH0 tradicional,
y la pirmide invertida al servicio de los clientes.
Cmo podr dialogar con el cliente una organizacin que no dialoga con sus em-
pleados?, se pregunta Gore. Cmo podra responder a las demandas de su pblico
una institucin que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros
en accin de conjunto? Y cierra su h-ab<!:io con esta afirmacin: La capacidad de apren-
der debe llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva.
1. Gore, Ernesto, La educacin en la empresa, Granica, Buenos Aires, 1996.
2. Gore, Ernesto, prlogo a La quinta disciplina, de Peter Senge, Ediciones Granica, Barcelona, 1998.
Formacin 215
El rol de la formacin dentro de la empresa
En pleno siglo XXI parece un ocioso discutir cul es el papel de la capacitacin,
dentro de las organizaciones; sin embargo, lo es. No queremos decir que los que
dirigen una organizacin no sepan que la capacitacin es importante. ste es un con-
cepto muy difundido. No obstante, no siempre la inversin en capacitacin est bien
direccionada, ya veces los muchos o pocos recursos que se disponen se utilizan de
manera inadecuada. Ciertos conceptos bsicos, como que la capacitacin debe estar
relacionada con el puesto que cada persona ocupa en el presente o se prev que ocu-
par ms adelante, parecen ser slo frases sin aplicacin cuando se analizan los pla-
nes de formacin de las organizaciones. Un sinnmero de empresas disean progra-
mas de formacin sobre ciertos tpicos que, si bien pueden ser interesantes o de
utilidad potencial, no tienen relacin alguna con el puesto de trabajo; los ejemplos
ms clsicos estn dados por los "cursos de ingls" para todo el personal, que confor-
man un tem del programa de formacin cuando debieran ser Un tem de remunera-
ciones y beneficios, ya que representan un beneficio para el personal pero no una ne-
cesidad de la empresa si el ingls no es un requisito para el puesto que cada
colaborador ocupa.
En este contexto de ideas, dando a la capacitacin un lugar estratgico, es decir,
relacionndola con los objetivos estratgicos a cubrir, ya sea en el presente o en un fu-
turo (VIsin), ser como se tratarn los temas de este captulo, as como tambin del
Captulo 7, donde se har referencia al cuidado del capital intelectual y la funcin de
desarrollo de personas dentro del rea de Recursos Humanos.
Nos referiremos muy brevemente a algunos autores, muy destacados por cierto,
que se han ocupado de la temtica del conocimiento.
Peter Senge
3
se pregunta: cmo es posible que un grupo de talentosos managers
con un coeficiente individual promedio de 120 puedan tener como colectivo un coefi-
ciente intelectual de 53?
Para este autor, la disciplina del aborda esta paradoja. Cuando los
equipos aprenden de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus in-
'tegrantes crecen con mayor rapidez.
En otra parte de la obra leemos: las organizaciones slo aprenden a travs de in-
dividuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organiza-
cional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Sparrovv4 escribe sobre el conocimiento: hemos establecido que necesitamos una
comprensin cabal de lo que est escondido en cada decisin y accin de los emplea-
dos en el trabajo.
3. Peter, La quinta disciplina, obra citada.
4. Sparrow,john, Knowledge in organizations. Sage Publications, Londres, 1998.
Parece ser que necesitanlOs comprender el "conocimiento" que los participantes
organizacionales tienen en cuenta para desarrollar sus tareas.
Conocimiento es una de esas palabras que usamos frecuentemente y en forma no
muy precisa.
En un anlisis ms profundo de su significado, el trmino no es suficientemente
amplio para cubrir todos los aspectos del material mental que es usado como fuente de
informacin en una accin o decisin en particular.
A menudo nos sentimos ms cmodos creyendo que una persona toma sus deci-'
siones sobre la base de su conocimiento ms que sobre sus opiniones. Es como si sin-
tiramos que el conocimiento es un material mental ms factico y verdadero, y que hay
otras fuentes ms sesgadas o prejuiciosas. Necesitamos un trmino que incluya conoci-
miento y opinin.
Las personas combinan conocimientos con opiniones. En el trabajo, nO se utilizan
todos los conocimientos sino una parte de ellos, y en ocasiones una parte p'equea.
A su vez, el aprendizaje que influye en los conocimientos se ve afectado por fac-
tores internos y externos. Segn Cole,!" los factores internos tienen que ver con el pro-
pio individuo, su inteligencia, su temperamento, su salud y experiencia personal. Los
factores externos se relacionan con el medio donde se desarrolla la actividad de
aprendiz:::je: la habilidad del instructor, los mtodos de enseanza, la ayuda recibida,
el grado de dificultad planteado, la comunicacin entre el instructor y el participan-
te sobre los resultados, y por ltimo el mbito fsico, comodidad, luz, ausencia de rui-
dos, etc.
Para el mismo autor, entre los medios para crear el compromiso de los empleados
estn el entrenamiento y la capacitacin, en el marco de un proceso de cambio orga-
nizacio nal. .
Cada vez que en las empresas se plantea el tema de la capacitacin, lo que est en
juego es la forma de difundir conocimientos, promover su aplicacin prctica en pos
de la obtencin de resultados concretos y generar los cambios necesarios para conti-
nuar compitiendo en el mercado.
Una de las tareas que debe abordar la funcin de Capacitacin es colaborar con
las empresas que necesitan que sus empleados hagan mejor su tarea. Vasto terreno pa-
ra la accin, ya que todas las organizaciones necesitan que su mejore la forma de
trabajar. Y an hoy demandan que sean capaces de hacer ms tareas y, en muchos
casos, de distinto orden que las que tradicionalmente realizaban.
En este proceso de bsqueda de mejoras permanentes, la formacin de las perso-
nas cobra un valor estratgico. La tarea de la funcin de Capacitacin consiste en me-
jorar el ptesente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estn
formados y preparados para superarse continuamente. .
5. Cole, Gerald, OrgansationalBehaviour; DP Publications, Londres, 1995.
Formacin 217
Ni una ni otra tarea son sencillas. Entre las dificultades podemos citar las caracte-
rsticas particulares de la educacin de ad'lutos, y que la preocupacin central de sus
destinatarios no es la capacitacin en s sino completar adecuadamente su trabajo. Por
tanto, la capacitacin se desarrolla siempre resolviendo la tensin entre las demandas
acuciantes de obtencin de resultados y la necesidad de actualizar conocimientos para
mejorar esos resultados e impulsar cambios.
Gore6 dice que no se puede iniciar una capacitacin para comunicarse mejor, tra-
bajar en equipo o descentralizar las decisiones solamente porque el gerente de Capa-
citacin o el gerente general tienen buenas intenciones. Es necesario el compromiso
de toda la organizacin. El cambio debe ser construido entre todos.
Por otra parte, en el actual mercado de empleos, la iniciativa individual de mejo-
ramiento es una condicin indispensable para conservar la empleabilidad y desarrollar-
se profesionalmente, lo cual auinenta la exigencia sobre la oferta de capacitacin.
Como vemos, los requerimientos que las organizaciones y las personas formulan
a la funcin son crecientes y cada vez de mayor complejidad.
Blake,7 al referirse a la capacitacin como una oportunidad para el desarrollo de
las personas, dice que educar es siempre una actividad transformadora. Transmitir co-
nocimientos, desarrollar habilidades, facilitar ciertas actitudes, es habilitar a las perso-
nas para promover cambios, en s mismos y en su entorno.
El aprendizaje exige la actividad del sujeto. No hay transmisin efectiva si no hay
curiosidad, bsqueda, interrogantes, premura, carencia, involucramiento.
Educar y capacitar y capacitarse, transformar y transformarse. Quienes
se involucran en este devenir de la actividad educativa crecen, mejoran su capacidad,
crean un futuro distinto.
Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posicin
competitiva. Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer per-
sonal y profesionalmente, para mejorar su posicin relativa en la estructura, para, en
sntesis, tener un mejor nivel de vida.
Para que las acciones de capacitacin produzcan efectos transformadores deben
cumplir con ciertos requisitos, respetar ciertos principios. Por eso es que, desde la pers-
pectiva organizacional y personal, los resultados de la capacitacin merecen ser evalua-
dos. Las actividades de las que particiPamos, generaron lo que esperbamos? Si fue as, hemos
podido aplicarlo?, nos ay'ud a rntjorar?
6. Gore, Ernesto, obra citada.
7. Blake, Osear J., La capacitacin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1997, Captulo 4.
Del autor al lector
Tambin vale la pena delimitar las expectativas respecto de la capacitacin. Si bien promover el
cambio en una empresa es inherente a la funcin de Capacitacin, no creamos por esto que por
s misma puede impulsar las transformaciones estructurales que muchas organizaciones deman-
dan. la capacitacin no puede ni debe estar ausente cuando un cambio es deseado, pero no al-
canza por s sola para producirlo. (luego abordaremos con ms profundidad la viabilidad del re-
su Itado de la capacitacin en las organizaciones.)
Segn Gore, el ambiente organizativo no es educativamente "neutro", y lo que la
gente aprende en las empresas se origina sobre todo en el mero "estar" dentro de ellas,
en trabajar; convivir e interactuar. '
Sin embargo, las que habitualmente se conocen como acciones de capacitacin o
desarrollo son las acciones individuales u organizativas cuya intencin es producir
aprendizaje en los participantes.
Continuando con la obra de Gore: la organizacin que aprende y ensea debe
aprender a capturar y procesar informacin del contexto para crecer y sobrevivir.
Por ltimo, para Blake
8
el aprendizaje es una tarea, un trabajo, y como tal requie-
re el uso de energa, de esfuerzo. Nada podr sustituir el esfuerzo personal del que
aprende. Ni la tecnologa, con todos sus medios y recursos, ni el propio coordinador
de la actividad podrn suplantar el esfuerzo del participante.
Del autor al lector
Revise la utilidad de la capacitacin que.recibi en su trayectoria laboral. Considere tanto activi-
dades formales de capacitacin como situaciones fuera del aula que hayan constituido para us-
ted instancias significativas de aprendizaje. Indique por lo menos una consecuencia importante
de esas actividades en el desarrollo de su tarea. Obtuvo de su capacitacin formal todo lo que
"''''I-'",QVQ y necesitaba? Si no fue as, a qu adjudica la diferencia entre sus expectativas y los re-
sultados alcanzados?
Qu entendemos por formacin?
Especialistas y personas en general tienen, en ocasiones, una cierta confusin
acerca del concepto de capacitacin o formacin en el mbito de las organizaciones;
por ello es importante realizar las siguientes definiciones: .
8. Blake, obra citada.
Formacin 219
es> Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con
xito en su puesto.
es> Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias re-
queridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la t e c n o ~
loga y el mundo globalizado
La capacitacin debe estar en relacin con el puesto o con el plan de ca-
rreras, y con los planes de la organizacin, su Visin, Misin y Valores. No puede estar
disociada de las polticas generales de la empresa.
Por lo tanto, si bien para el empleado puede ser interesante, por ejemplo, recibir
formacin en un idioma extranjero, esto slo ser considerado capacitacin cuando el
puesto de esa persona lo requiera. En caso contrario deber ser considerado un benefi-
cio para el individuo y comprendido dentro del paquete de compensaciones y beneficios.
Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento
Si bien capacitacin y
lo son.
La capacitacin
pueden ser utilizados como sinnimos, no
Se entiende por capacitacin actividades estructuradas, generalmente bajo la for-
ma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo
tanto, debe ser una tra.nsmisin de conocimientos y habilidades:
organizada;
planificada;
evaluable.
El entrenamiento
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades
y conocimientos necesalios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relacin con
la Visin y la Miisin de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de
la posicin que se desempea o a desempear.
Implica: .
transmisin de informacin;
desarrollo de habilidades;
desarrollo o modificacin de actitudes;
desarrollo de conceptos.
Entrenamiento y capacitacin en relacin
con la empleabilidad (Captulo 1)
Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la te-
mtica de este captulo, ya que para mantenerse empleable los conocimientos y las
competencias son responsabilidad de cada persona y, al mismo tiempo, de las empre-
sas donde las personas trabc.gan.
Los conocimientos y las competencias de todos los empleados conforman el capi-'
tal intelectual de una organizacin.
Los distintos aspectos involucrados bajo el ttulo "Formacin" tienen a su vez re-
lacin con otros subsistemas de Recursos Humanos:
Arj..lisis Y descripcin de puestos, Se sugiere, una vez que se ha descrito el puesto,
la evaluacin de las capacidades de su ocupante, es decir, la adecuacin persO-
na-puesto. Si de esta evaluacin surgiera alguna brecha, para lograr una mejo-
ra se debern iniciar diferentes acciones, se trate de conocimientos 9 compe-
tencias.
Atraccin, seleccin e incarparacin. Si bien las buenas prcticas y el sentido co-
'mn indican que se deben contratar personas que cubran lo requerido por el
puesto, en ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen perodos
de capacitacin especfica para lograr una adecuada relacin entre la persona
y el puesto a ocupar..
Formacin y su relacin con otros subsistemas
de Recursos Humanos
Formacin 221
Evaluacin del desempeo. Uno de los propsitos de la evaluacin del desempe-
o es detectar necesidades de capacitacin. Igualmente sucede con otras eva-
luaciones especficas de competencias, como las de 360 grados (o 180).
Planes de carrera y sucesin. En ambos existe una correlacin directa con capaci-
tacin en conocimientos y desarrollo de competencias.
Otros aspectos directamente ligados con un manejo estratgico de los recursos
humanos, como la motivacin del personal o acciones para modificar la cultura orga-
nizacional, estn directamente relacionados con la capacitacin, el entrenamiento y el
desarrollo de competencias.
La funcin de Formacin dentro del rea
de Recursos Humanos
Como se desprende de prrafos anteriores, la funcin del subsistema de Capaci-
tacin O Formacin, como la de cualquier otro de Recursos Humanos, debe estar ali-
neada con la estrategia de la organizacin. Por lo tanto, los planes de capacitacin de-
ben estar diseados con este propsito. Dentro de este amplio enunciado es posible
encontrar desde actividades para formar a personas en ciertos conocimientos bsicos,
hasta sofisticadas acciones para realizar un ajuste cultural cuando esto sea necesario.
Las competencias de los integrantes del rea de Formacin tambin deben ser varia-
das, ya que ciertas capacidades como la adaptabilidad al cambio o la capacidad para
comprender a los dems sern ms importantes que conocer ciertas rutinas educativas,
no porque stas no sean necesarias, sino porque el xito llegar de la mano de compe-
tencias como las mencionadas u otras, como el pensamiento estratgico o la visin de
negocios.
La funcin de Formacin enfrenta grandes desafos:
Promover la generacin de conocimiento y ponerlo a disposicin de todos los
actores de la organizacin.
Innovar en materia de fomiacin. Las viejas recetas pueden ser vlidas en al-
gunos casos y en otros se deber ser permeable a los nuevos descubrimientos
cientificos.
Desarrollar competencias que faciliten el trabajo as como el aprendiZ3je en
entornos virtuales.
En muchos casos, un cada vez ms sofisticado arsenal tecnolgico estar a dispo-
sicin de la actividad de capacitacin y seguramente le agregar nuevos protagonistas.
Pero de nada servir la tecnologa si no est respaldada por un enfoque innovador de
la funcin de Formacin.
Para responder a estos desafos, la funcin debe estar en condiciones de preparar
a laS personas para:
Aprender en la accin; citando una vez ms a Ernesto Gore
9
: "meterse en el
hacer y educarse uno mismo antes de saber qu es lo que estamos tratando de
aprender".
Predisponerse para la autoinstruccin.
Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo.
Acceder a informacin a travs de redes informtias.

Seleccionar la informacin relevante para la toma de decisiones.
Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales.
Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales.
Ejercer influencia independientemente de las jerarquas.
El desafo de promover la generacin de conocimientos disporiibles para todos
exige pensar en la organizacin como sujeto de aprendizaje. Es decir, un sistema capaz
de reconocer; incorporar y adaptar la informacin del contexto que le perrriita actuar
eficazmente y sobrevivir. Si bien esta es una capacidad inherente a las organizaciones
(sin ella no podra responder al medio y sucumbira), su aplicacin se ve generalme:-
te limitada por obstculos propios de la dinmica organizacional .
.' Es frecuente observar en las empresas cmo el conocimiento, muchas veces clave
para el xito de la gestin, no circula, se concentra generalmente en la cspide y se tor-
na inaccesible a quienes lo necesitan para operar. En tales casos, la princip'aJ. contribu-
cin de los especialistas en capacitacin consiste en generar sistemas que permitan la
fluida circulacin, aplicacin y revisin del conocimiento con objeto de mejorarlo per-
manentemente.
El capital intelectual y la capacitacin
Entrenar y capacitar al personal, adems de mantenerlo empleable, actualiza el
capital intelectuaPo de la empresa. Por ello la capacitacin tiene un valor
para la organizacin. Realmente marcar la diferencia entre una organizacin y otra.
Mtodos de desarrollan de personas dentro del trabajo
En este apartado nos referinlOs especialmente a las formas de capacitacin, entre-
namiento y desarrollo de personas fuera del trabajo, es decir, aquellas actividades que,
9. Gore, Ernesto, obra citada, pg. 24.
10. Nos referiremos al capital intelectual de las organizaciones en el Captulo 7.
1 L El desarrollo de los recursos humanos ser tratado en el Captulo 7; se menciona aqu por la estre-
cha relacin entre ambas funciones: entrenamiento y desarrollo de personas.
Formacin 223
aunque a veces se hacen dentro de horarios laborales, no se llevan a cabo mientras se
desempean las tareas habituales. Las denominaremos "Mtodos para el desarrollo de
personas fuera del trabajo".
Existe, por otro lado, una variedad de mtodos que se denominan "dentro del tra-
bajo" porque se realizan al mismo tiempo que se cumplen las tareas habituales. La me-
todologa ms usual es cuando el mismo jefe asume un rol de entrenador y desarrolla las
capacidades de sus empleados (jefe como entrenador). Los mtodos dentro del trabajo
ms conocidos son:
Entrenamiento (ya mencionado).
Rotacin de puestos.
Asignacin a comits.
Asistente de posiciones de direccin.
Paneles de gerentes en entrenamiento.
Pero nos referiremos a este tema con mayor detalle en el Captulo 7.
Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo
En la visin de Cole
12
los modernos mtodos de capacitacin incluyen la partici-
pacin activa y la experimentacin del conocimiento. A su vez, los programas deben
ser flexibles, acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organizacin.
La capacitacin pmamente terica est en desuso; las nuevas generaciones quieren
rpida experimentacin prctica. Se espera de los instructores "la frmula" para solucio-
nar los problemas bien y rpido. Se requiere cada vez ms la habilidad de combinar las re-
cetas prcticas con la teora. El desafio es mayor para la capacitacin y los capacitadores.
Para Cole, el aprendizaje experimental o la capacitacin con base experimental
puede resumirse en etapas. El participante parte de una experiencia concreta que trae
consigo. En segunda instancia, el se inicia en form.a inducida por el ins-
tructor. Sigue una etapa de formacin abstracta de conocimientos, y finalmente una
etapa deductiva donde se relacionan los conocimientos adquiridos con la experiencia
concreta aportada al inicio de la actividad.
Desde la ptica de la organizacin, la capacitacin puramente terica es insufi-
ciente. En este ejemplo se combina la capacitacin "en el aula" con la experiencia del
participante; este va relacionando su experiencia con los conocimientos adquiridos, y
luego del paso por las aulas relaciona estos conocimientos con nuevas situaciones con-
cretas, en un crculo de enriquecimiento.
12. Cale, Gerald, PersonnelManagemrmt, Letts Educational Aldine Place, Londres, 1997.
Aprendizaje experimental
Experiencia
concreta
del participante
Fonnacin
abstracta
de conocimientos
Esta figura es una versin libra da la propuesta por Garald Cola en su obra -ya citada-
Per.;onne/ Msnsgement
Los mtodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con co-
nocimientos y competencias.
Ms adelante nos referiremos en especial al desarrollo de competencias dirigido
por la organizacin fuera del mbito de trabajo. Todos estos mtodos parten de un
bsico: poner al participante en accin. Los estudios de casos, en especial si
son discutidos en grupos, los juegos gerenciales y las tcnicas de role playingapuntan a
que los participantes sean los actores de su propia formacin. Los seminarios debern
tener tambin estas caractensticas para ser efectivos. Ninguna persona cambiar com-
portamientos slo por conocer los fundamentos tericos sobre el tema, y ser insufi-
el mero hecho de conocer su valoracin sobre el mismo.
La formacin se utiliza como un mtodo para el desarrollo de personas de mane-
ra integral desde hace mucho tiempo. Desde una perspectiva amplia, la formacin (en
cualquier temtica) en todas sus diferentes facetas y etapas, coadyuva al desarrollo de
competencias; es decir, si una persona recibe capacitacin en un tema tcnico, por
ejemplo, puede al mismo tiempo desarrollar competencias.
En el mercado, la disponible sobre temas relacionados con competencias
es muy variada. Ser efectiva en el desarrollo de competencias aquella modalidad que
ponga al participante en accin.
A continuacin presentamos un listado exhaustivo de mtodos de formacin fue-
ra del mbito de trabajo, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.
cs> Cursos forlllales de capacitacin. Estos pueden ser desde los clsicos cursos de
capacitacin empresarial hasta pos grados dire!=cionados, elegidos por la orga-
nizacin y pagados por la misma. En el caso de estudios de grado o posgrado,
Formacin 225
las variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una par-
te de los mismos. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el es-
tudio adicionales a las estndar, previstas en la legislacin de cada pas.
t Lecturas guiadas. Se relacionan con una de las actividades que en nuestra me- .
todologa se proponen para el auto desarrollo. Las lecturas sugeridas por tuto-
res, mentores, jefes u otlas personas que puedan influir favorablemente pue-
den ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de
competencias.
t Capacitacin on lineo (O instruccin guiada a travs del ordenador.) Mencio-
namos esta actividad por separado porque as se la visualiza en muchos mbi-
tos. En la mayora de los casos slo se trata de actividades de capacitacin que
utilizan el soporte tecnolgico (el ordenador). Tienen una venu:ga sobre los
mtodos tradicionales, al pennitir el entrenamiento de personas sin requerir
su desplazamiento fisico; otra ventaja -muy importante- es que con este mto-
do las personas pueden elegir el horario en que se capacitarn, ya que podrn
hacerlo en cualquier momento.
t Seminarios externos. Al igual que sucede con los juegos gerenciales, hay mu-
chas opciones en el mercado. Deber ser muy cuidadoso en su eleccin.
t Mtodo de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno
laboral. Lo ms frecuente es que los mismos no tengan una nic solucin,
por lo cual son muy adecuados para su anlisis grupal, en una instancia que
deber ser conducida por un moderador experto.
t Juegos gerenciales. Tienen un propsito de simulacin, es decir, poner al par-
ticipante en situaciones simuladas para su formacin. Unjuego de simulacin
requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de
accin basados en la infonnacin disponible. Existen muchas variantes de jue-
gos de simulacin por ordenador e interactivos, donde las personas Plledenju-
gar solas o en grupo. Muchos juegos de simulacin no tienen una nica solu-
cin y slo plantean poner en accin las relaciones interpersonales. En
materia de juegos se pueden encontrar muchas opciones. Para que los mismos
sean fructferos las actividades debern ser conducidas por un instructor expe-
rimentado, en el caso de ser presenciales, o tener un diseo muy cuidado, en
el caso de los que se administran a travs de un ordenador.
t Progra:mas relaciOhados con universidades. Los programas en universidades
son muy {ttiles para la fonnacin gerencial pero en general no estn
enfocados al desarrollo de competencias especficamente.
t Role-playing. (O entrenamiento a travs de la simulacin.) Requiere una perso-
na entrenada en esta prctica para asumir el rol especfico deseado. Se utiliza
especialmente para el desarrollo de competencias. Valen los mismos comenta-
rios que para los juegos gerenciales y seminalios.
~ Licencias sabticas. Poco frecuentes en mi pas, Argentina, son sin embargo
profusamente mencionadas en la literatura sajona sobre la temtica de Recur-
sos Humanos. Mathis y]ackson
13
, por ejemplo, las incluyen entre los mtodos
de desarrollo. Las ausencias sabticas son un tiempo pago donde la persona se rrquve-
nece y desarrolla ella misma. Durante muchos aos fue una prctica popular en
los ambientes acadmicos, y ahora ha sido incorporada por la comunidad de
negocios. Segn estos autores, ms del 10% de las corporaciones en los Esta-
dos Unidos han adoptado estas prcticas. Pero esto no presupone que estas'
mismas corporaciones con filiales en pases hispanoparlantes las apliquen fue-
ra de sus caSas matrices. Estas licencias proponen, por lo general, un perodo
sabtico de un ao (de all la denominacin de "ao sabtico"); sin embargo,
tambin puede tratarse de un perodo algo menor, durante el cual el emplea-
do dispone de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involu-
crado puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrena-
miento en lugares remotos, vivir en pases con los que no posee contacto
habitual en su tarea cotidiana, realizar programas de voluntariado, u otras ac-
tividades formativas. Una de las desvent<Bas de las licencias sabticas es su alto
costo. Se puede contar entre sus principales beneficios prevenir el burnout
14
y
ser un fuerte aliado en la retencin de personas.
~ Actividades outdoors () fuera del mbito laboral. Estas actividades han tenido su
origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales stos pasa-
ban varios das o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para reali-
zar determinadas actividades. Las mismas se focalizaban en el trabajo en equi-
po y en actividades de esfuerzo individual o grupal, tales como actividades en
un desierto o en la montaa. Muchas llegaban a ser verdaderas pxuebas de su-
pervivencia. Estas actividades se encuentran bajo severo anlisis en este mo-
mento, por cuanto, en ocasiones, se pone en riesgo la vida o la integridad fisi-
ca de los participantes y, en otras, son desvirtuadas y reemplazadas por meras
actividades distractivas sin ningn rigor profesional.
~ Codesarrollo. Explicaremos ms adelante esta modalidad. Es la variante de
formacin en competencias fuera del trabajo que proponemos en nuestra me-
todologa.
13. Mathis, RobertL. yJacksonJohn H. Human Resoun::eManagement. South-Western College Publishing,
. a division of Thompson Learning. Cincinatti, Ohio. 2000. Pgina 361-
14. Bumou;t; agotamiento fsico y mental extremo al que se llega luego de estar sometido durante mu-
cho tiempo a condiciones de estrs laboral que desbordan la capacidad de respuesta de un sujeto.
Alguno de sus sntomas: agotamiento emocional, despersonalizacin y dilminucin'de la iniciativa
y la capacidad de toma de decisiones del sujeto cuando las condic;iones de estrs se sostienen duran-
te mucho tiempo. Ellnl17wuttambin afecta a la empresa, porque el empleado que lo sufre comien-
za a trabajar en forma automtica y experimenta una cada en su capacidad productiva.
Formacin 227
Grado de'eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo fuera del trabajo
I/{

:
, .. i,
Cursos formales de capacitacin Conocim ientos Alto
Competencias Bajo
Lecturas guiadas Conocim ientos Alto
Competencias Medio
Capacitacin on fine Conoci mientas Alto
Competencias Bajo
Seminarios externos Conocimientos Alto
Competencias Medio
Estudio de casos Conocim ientos Alto
Competencias Medio
Juegos gerenciales Conocim ientos Alto
Competencias Medio
Programas con universidades Conocimientos Alto
Competencias Bajo
Role-playing Conoci mientas Medio
Competencias I Alto
Licencias sabticas Conocimientos Alto. Depende del objetivo
Competencias Medio. Depende del objetivo
ActividadeS outdoors Conocimientos Bajo
Competencias Medio
Codesarrollo1! Conoc m lentos Alto
Competencias Alto
El grado de eficacia logrado se relaciona ms con la actitud del individuo que con
la tcnica utilizada. Es decir que aun una tcnica que en primera instancia parece po-
co efectiva, si la persona que la realiza efecta al mismo tiempo un proceso de refle-
xin y a travs de ello logra cambiar comportamientos, puede pasar a constituir una
modalidad de alta eficacia,
15. Codesarrollo: si bien lo proponemos como una actividad para el desarrollo de competencias, ba-
jo el mismo esquema es factible disear una actividad para la formacin en conocimientos.
Los mtodos de desan'ollo fuera del trabajo, usualmente conocidos como mto-
dos de formacin, se utilizan en adicin a los "Mtodos de desalTollo de personas den-
tro del trabajo" (Captulo 7), como un complemento o como un camino alternativo,
segn cada caso. No se aconseja reemplazar los mtodos dentro del trabajo por forma-
cin como nica alternativa.
Formacin en la gestin
por competencias
El desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo de
competencias. No tiene sentido implementarlo si a posteriori no se toman medidas
para achicar las brechas entre los perfiles por competencias requeridos segn los di-
ferentes puestos y las personas que los ocupan. Por lo tanto, as como se puede de-
cir que gestin por competencias es un modelo de management que permite alinear
a las personas con los objetivos organizacionales, se puede decir tambin que el de-
sarrollo de competencias es el propsito fundamental de su puesta en marcha, ya
que es la nica va posible para lograr un cambio de cultura o para alcanzar un ob-
jetivo estratgico. Muy pocos autores tratan en profundidad el desarrollo de compe-
tencias.
Segn Spencer,16 el entrenamiento puede tener diferentes vertientes. Por ejem-
plo, para el entrenamiento en disertaciones carismticas propone la Teora de apren-
dizaje social.
Esta teora sostiene que las personas aprenden habilidades interpersonales me-
diante un "modelo de conducta": observando e imitando a otras personas que demues-
tran una conducta eficaz en una situacin. Los mtodos de modelos de conducta mues-
tran a los participantes muchos ejemplos en vivo, filmados o grabados, de una persona
que utiliza las competencias especficas en una situacin real. Los participantes deben
imitar el modelo.
Si una organizacin ha implantado un sistema de gestin de recursos humanos
por competencias, ser sobre estas que se centrarn los mayores esfuerzos de forma-
cin, de modo que la nmina en su conjunto logre el perfil requerido.
Cmo entrenar por competencias? Cmo desarrollar competencias? Como se
deriva del grfico siguiente, la gestin por competencias se relaciona con todos los pro-
'cesos o funciones, ya su vez estos entre s.
16. Speneer, Lyle M. y Speneer, Signe M., Campetence at wark, models for su.peryrpeiformance,J ohn Wiley
& Sons, lne., USA, 1993. Captulo 21.
Formacin 229
Ejemplos de interaccin de distintos procesos de recursos humanos con la for-
macin por competencias:
l. De la aplicacin de un esquema de evaluacin de desempeo por competencias .
(Captulo 6) se desprende que una persona o un grupo deben mejorar ciertas
comp etencias.
2. La empresa decide entrenara determinado colectivo -por ejemplo, los comercia-
les de segundo nivel de la red de sucursales- en ciertas competencias.
3. A los primeros, segundos y terceros niveles, la organizacin desea entrenarlos en
liderazgo y trabajo en equipo.
4. Se requiere entrenar a toda la empresa en orientacin al cliente interno y externo.
5. Reforzar las habilidades comerciales y de atencin al pblico de todos los que de
un modo u otro tienen relacin con clientes.
Para estos casos y otros similares deben primero definirse las competencias y su al-
cance, y partir de all preparar las actividades de desarrollo ms adecuadas.
Cmo iniciar formacin por competencias?
En todos los' casos, para la capacitacin o formacin en competencias se debern
definir las competencias tan:to cardinales como especficas, como se vio en el Captulo 2.
L Definir competencias y sus grados para luego asignarlos a los respectivos puestos
de trabajo (Captulo 3).
2. A partir de los descriptivos de puestos por competencias ser factible medir el grado
de desarrollo de competencias y hacer un inventario de competencias del personal.
3. De la comparacin de ambos pasos (1 y 2) surgirn las necesidades de desarrollo
de competencias.
Para' la Metodologa de Martha Alles Capital Humano,
el desarrollo de competencias fuera del trabajo y dentro de las
actividades de formacin se realiza a travs del codesarroIlo
Sin descartar ninguno de los denominados "mtodos tradicionales" ya menciona-
dos, en nuestra metodologa proponemos tres vas para el desarrollo de competencias,
. una de las cuales es el codesarrollo.
En relacin con los mtodos de desarroUo de competencias dentro del trabajo, nos ocupa-
remos a continuacin del codesarrollo.
Por qu llamar a esta prctica codesarrollo?
Primero es importante ver el significado del trmino "desarrollo". Segn el Diccio-
nario de la Real Academia Espmola
17
, en su segunda acepcin (figurado), desarrollar sig-
nifica: "acrecentar, dar incremento a cosas del orden fsico, intelectual o moral", y de-
sarrollo: "accin y efecto de desarrllar o desarrollarse".
Segn el Diccionario del espaol actual
18
, en su primera acepcin desarrollarsignifi-
ca: "dar mayor magnitud o relevancia a algo", y en la sptima acepcin: "crecer hasta
alcanzar el grado de madurez o perfeccin". Esta ltima es, sin lugar a dudas, la defi-
nicin que mejor se aplica a la expresin "desarrollo de competencias".
Por lo tanto, podramos definir desarrollo de competencias como "las acciones ten-
dientes a alcanzar el grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de
trabajo que la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar en el futuro",
Antepuesto a un sustantivo o adjetivo, el prefijo "co" significa, segn el Diccionario
del espaol actual
19
: que es conjuntamente con otro(s) lo que el nombre o adjetivo indica.
"Co" es un prefijo latino que significa
20
unin o compaa. Ejemplos: coligarse,
coadyuvar, coautor.
17. Diccionario de la lengua espaola. Real Academia Espaola, Madrid, 1970.
18. Seco Reymundo, Manuel; Andrs Puente, Olmpia; Ramos Gonzlez, Gabino. del espa-
ol actuaL Aguilar, Grupo Santillana de Ediciones. Madrid, 1999.
19. Ibdem.
20. Seco Reymundo, Manuel. Dicciona1w de dwias. Espasa. Madrid, 1998.
Formacin 231
En sntesis, codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el suje-
to que asiste a una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo
de sus competencias.
Para no confundir al lector, sta es la denominacin que en nuestra metodologa
les damos a los clsicos "cursos de capacitacin", entendiendo que los mismos, para ser
efectivos, deben tener algn "agregado", ya que de la manera en que se conciben ha-
bitualmente brindan informacin pero no desarrollan la/s competencia/s. Las activi-
dades, aun bajo la estructura de un seminario, curso o taller, deben permitir poner e:n
fuego la competencia ofreciendo, adems, un espacio de reflexin sobre lo actuado.
En sntesis, para que se verifique el desarrollo de una competencia se deben dar
las siguientes condiciones:
1. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo; por ejemplo, despus de una eva-
luacin de desempeo, luego de una evaluacin de competencias a travs de un
assessment u otras herramientas recomendadas al respecto. Vanse los distintos
mtodos de evaluacin de competencias mencionados en Captulos 2 y 4.
2. Tomar conocimiento sobre el tema; puede ser a travs de un curso o de una lec-
tura especfica sobre la competencia.
3. Poner en juego la competencia a desarrollar.
4. Observar y reflexionar al respecto.
Estos cuatro elementos conforman un crculo virtuoso de crecimiento. Este es-
quema deber verificarse en la actividad. Si se estuviese trabajando, por ejemplo, en el
desarrollo de la competencia "Capacidad de planificacin", nC? bastar con que se les
den a los participantes los diferentes mtodos y sistemas informticos para hacerlo de
la mejor manera; desde ya, que conozcan estos elementos ser muy importante, pero
la clave para que.desarrollen la competencia es que la pongan enjuego.
Si la capacitacin no hace que la competencia a desarrollar se ponga en juego y
que el participante realice una reflexin sobre la situacin, no se verificar la modifi-
cacin de comportamientos. Y justamente de eso se trata: cuando se habla de capaci-
tacin o formacin en competencias el objetivo buscado es el cambio de comporta-
rilentos.
Por esta razn y no otra es que para nosotros formacin en competencias es co-
desarrollo; es decir, mediante una actividad determinada se logra (o al menos se bus-
ca lograr) que el participante modifique comportamientos, pero no slo el da de la ca-
pacitacin, sino tambin luego, en su vida diaria.
Pasos sugeridos para una 'actividad de codesarrollo
1. Diseo de actividades a medida de la organizacin. Por lo tanto, no son de al-
ta eficacia los denominados "cursos enlatados", previamente diseados. Estos
ltimos puede ser muy atractivos en su presentacin, pero no son eficaces
ra el fin deseado, el desarrollo de competencias.
2. Presentar el tema. Si bien ciertas competencias "parecen" ser conocidas por to-
dos, como "Liderazgo" o "Trabajo en equipo", no siempre es as. Por lo tanto,
es preciso dedicar una parte de la actividad a explicar el tema y cul es la defi-
nicin de la competencia en la organizacin. El lector debe recordar que las
competencias se definen "a medida"; por lo tanto, las definiciones de las dis-
tintas competencias pueden variar de una organizacin a otra.
3. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de
la competencia y que permitan reflexionar sobre la misma.
4. Conducir al participante a la reflexin y a su propia auto evaluacin.
5. Conducir al participante a la accin.
6. Proponer un seguimiento.
Secuencia en el codesarrollo

lO
En el grfico precedente se muestra -sobre un eje de tiempo- la realizacin de
una primera actividad de codesarrollo, de acuerdo con los pasos indicados del 1 al5 en
el detalle anterior. Luego se recomienda un seguimiento, para despus realizar una se-
, gunda actividad de codesarrollo y un nuevo seguimiento.
Quin puede hacer el seguimiento? Si la o las personas sujetas al desarrollo b ~ o
la metodologa de codesarrollo estn al mismo tiempo en un proceso de. entrenamiento
experto o tutona, los responsables de dicho proceso pueden realizar el seguimiento res-
pecto del avance o progreso que realiza el involucrado' en materia de desarrollo de
competencias'. Otra posibilidad es que el facilitador de la actividad de codesarrollo rea-
Formacin 233
lice lm seguimiento. Para ello deber relillirse con los participantes de la actividad, pa-
ra evaluar la situacin de cada uno.
Para lill ms adecuado diseo de actividades de codesanollo sugerimos trabajar con
las "Guas de desanollo"21 de la organizacin. De ese modo el responsable del diseo'
contar con material de apoyo y, adems, podr asegurarse de no asignar carga terica
en demasa y poner realmente en juego la competencia, para lograr su desanollo.
Si bien esta propuesta tiene una cierta semejanza con otros talleres que se propo-
nen en el mercado, los mismos no contemplan, en general, todos los aspectos sealados.
El rol de Recursos Humanos en la formacin
Para una exitosa gestin de capacitacin deben intervenir Recursos Humanos, a
travs de su rea de Capacitacin, y la lnea (cliente interno) para la cual se est desa-
rrollando la actividad. Debe ser necesariamente lill trabajo en equipo para lill conec-
to desempeo de todos los involucrados, capacitadores y participantes. En una apreta-
da sntesis, las funciones de cada uno son:
m Prepara el material del entrenamiento. e;, Provee la informacin necesaria.
r - ~ ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - r - - ~
ro Coordina los esfuerzos de capacitacin. b Verifica necesidades de entrenamiento.
- - - - - - - - - r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
m Conduce y organiza el entrenamiento e;, El jefe entrenador hace seguimiento del
fuera del trabajo. desarrollo de conocim ientos y competencias
dentro del trabajo.
m Disea la forma de recolectar las
necesidades de capacitacin.
e;, Determina quin debe ser capacitado
a travs de la evaluacin de conoimientos
y competencias.
El diseo de la actividad est a ~ a r g o de Recursos Humanos. Si el rea tiene lill
responsable de Capacitacin, ser ste el encargado de hacerlo. I
El diseo de una actividad de capacitacin debe tener en cuenta una serie de ele-
mentos:
21. Martha Alles Capital Humano ha realizado una investigacin previa a la confeccin de las Guas
de desarrollo, para cincuenta competencias, y de ese modo ha armado una base de datos amplia de
actividades que coadyuvan al desarrollo de competencias. Para conocer ms al respecto, comuni-
carse a la siguiente direccin de correo electrnico: info@xcompetencias.com
. Contenidos de la actividad, los temas y el alcance de los mismos.
Extensin de la actividad y formato para su dictado.
Capacidad de los instructores no slo en relacin con el conocimiento de los
contenidos a impartir, sino desde cmo lo hace, es decir, sus competencias de
comunicacin, entre otras fundamentales.
La logstica. Este aspecto es fundamental a la hora de la planificacin de las ac-
tividades de capacitacin, para llegar a personas ubicadas en diferentes locali-:
zaciones geogrficas, para atender las necesidades de los participantes, que mu-
chas veces no pueden desatender sus propias responsabilidades, etc.
Objetivos a alcanzar. Debern ser consensuados con el cliente interno.
Mtodos a utilizar. No olvidar aspectos tales como el material que recibirn los
participantes, las ejercitaciones ms adecuadas en cada caso segn el tema y las
caractersticas de quienes participan de la actividad.
Criterios de evaluacin sobre los resultados alcanzados. Usualmente slo se rea-
liza una encuesta sobre "la peq::epcin" que el participante sobre la capa-
citacin recibida. Si bien esto es muy importante, es insuficiente. Se deberan
fijar criterios de evaluacin respecto de la mejora del desempeo del partici-
pante. En cuanto a conocimientos, esta evaluacin de resultados deber ser de-
finida con los jefes de aquel. En cuanto a competencias, el nico mtodo posi-
ble ser una nueva medicin de competencias.
Cmo relacionar formacin con desarrollo?
Relacin de formacin con desarrollo
Formacin 235
Las funciones de formacin estn en constante interaccin con el desarrollo del
personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo. En las empresas ambas fun-
ciones estn dentro de un rea y responden por lo general a un mismo gerente o res-
ponsable.
En todos los casos, el plan de formacin o capacitacin debe ser diseado en re-
lacin con la estrategia organizacional. Como usualmente los presupuestos asignados
son limitados, es decir, se reserva un monto anual determinado, ser responsabilidad
del rea de Recursos Humanos hacer un uso inteligente del mismo; para ello deber
establecer prioridades segn las brechas detectadas, tanto en conocimientos como en
competencias, para un mejor desempeo de los colaboradores y, como propsito final,
llevar adelante el plan estratgico. En ocasiones se incluye dentro de estas temticas el
desarrollo de competencias necesario para lograr un cambio cultural u otros objetivos
organizacionales.
Para que un plan resulte plenamente eficaz, deber estar coordinado con el res-
to de las polticas y herramientas de recursos humanos (plan de carreras, seleccin e
integracin, anlisis de potencial, adecuacin de la persona al puesto, evaluacin de
desempeo, etc.), que a su vez sern coherentes con la tecnologa y los medios dispo-
nibles en la organizacin.
En el ejemplo que presentamos a continuacin se ha tomado un rea de tec-
nologa para mostrar cmo evolucionan las competencias en un plan de carrera, ya
partir de all determinar las necesidades de formacin tiles para las personas invo-
lucradas.
Un ejemplo de carrera de una posicin en crecimiento
Familia profesional
Pensamiento ~ Pensamiento
r:3
. Es ecialisla junior Especialista
analltico Ly/ analftico
I SeQundad Segundad
Jefe del programa
Uderazgo
Conduccin
Flexibilidad
AUtocontrol
Estrategia para
influenciar a otros
Especialista senior
~ Persuasin ~
Ly/ Onentacin Ly/
a resultados
Nota: slo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo; pueden incluirse otras.
I
En las :fumilias de puestos o mapas de puestos, usualmente dentro de una misma
rea, las competencias tienen una evolucin, acumulndose nuevas competencias a las
de los puestos inferiores.
Para la elaboracin del grfic0
22
expuesto hemos tornado corno referencia la obra
de Carretta, Dalziel y Mitrani. 23
Corno se puede ver en el cuadro siguiente, para cada puesto se prev un tiempo
para alcanzar la nueva posicin en la ltima columna, y en las anteriores, hacia la iz-
quierda del grfico, las competencias diferenciales de la posicin y las actividades de'
formacin necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto.
Planeamiento de carrera para una familia prOfesional

Especialista
Jontor
EspedaflSlB
Especialista
, senIor
Competencia: i CUrso generat :
. Persuasin de managernent I
, Conduc:c!6n Codosarrollo
I flexibilidad
DlsclpJlna:

, Gesttn de
proyados
I
competenclas
Curso sobr
sist.maPLR
CUISO sobre
corrtrntos
Entrenamiento
I en et campo
En el ejemplo -presentado en forma muy sinttica por ser slo un esquema te-
rico para ejemplificar la explicacin- se muestra cmo en los planes de carrera es po-
sible presentar los puestos, su posible evolucin y las necesidades de formacin para lo-
grarlo.
Para elaborar el plan de sucesin, por ejemplo, de la gerencia, se tornarn en
cuenta las personas que ocupan los puestos y las posibilidades de ocupar otros en el fu-
turo en base a sus competencias actuales y su posible desarrollo, considerando las even-
tUales necesidades de formacin.
22. Nota del autora; este mismo grfico se presentar nuevamente en el Captulo 7.
23. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Ris01;se Umane alle Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992, pginas 68 y siguientes.
Formacin 237
En el grfico siguiente se presenta un esquema de planificacin de sucesin a ni-
vel gerencial, en el que se muestran los pasos a seguir: la empresa define primero la es-
trategia; a partir de all es posible determinar los factores crticos para la sucesin del
puesto, se analiza el diseo organizacional, se analiza nuevamente la posicin y se eva-
la a las personas. La COnclusin? Puede determinarse que es posible seleccionar un
gerente interno competente para el cargo; que esto no es posible y por lo tanto es ne-
cesario reclutar un gerente de otra empresa; o que es posible desarrollar a un emplea-
do interno, para lo cual se deber confeccionar un plan de desarrollo a ejecutarse en
cierto perodo cie tiempo.
Este plan para desarrollar a una persona interna incluir seguramente acciones
de formacin.
Planificacin de sucesin del management
Seleccin de un gerente interno competente.
Reclutamiento de un gerente de otra
organizacin (mercado).
Desarrollo de un gerente intemo.
Las organizaciones no slo desarrollan gerentes, es necesario desanollar a todo
el personal. Para ello se utilizan distintos indicadores que muestran problemas y nece-
sidades. Por otro lado, se deben considerar los recursos disponibles, en relacin por lo
general con el presupuesto de la organizacin. A partir del anlisis y compatibilizacin
de estos elementos se determina el presupuesto de capacitacin. .
Determinar objetivos y necesidades
,
La deteccin de necesidades de capacitacin puede provenir de diferentes fuen-
tes: de la evaluacin de desempeo (Captulo 6), de planes de sucesin, o de otras
funciones dentro del desarrollo de las personas (Captulo 7). Otra fuente es la admi-
nistracin a los supervisores de cuestionarios como los que, presentamos al final de es-
te captulo.
Estas necesidades deben devenir en planes de capacitacin concretos y operativos.
Cuando se administran formularios para la recoleccin de necesidades (o recono-
cimiento) de formacin, en el momento de las evaluaciones de desempeo o cuando
se inician programas de cambio cultural, las necesidades de capacitacin pueden exce-
der a las posibilidades de la organizacin. Por ello es imprescindible establecer cules
son las necesidades prioritarias.
De ese modo, relacionando las necesidades de capacitacin con la magnitud de
los problemas a solucionar y con los recursos disponibles, es posible confeccionar el
presupuesto de capacitacin.
Determinar objetivos y necesidades
Problemas
Cmo fijar objetivos operativos?
Hay medios de capacitacin muy costosos que requieren muchas horas de diseo,
y otros no tanto, como los programas a distancia o basados en un diseo estndar. Pa-
ra el presupuesto de capacitacin se consideran diferentes aspectos: ' .
Los medios de formacin.
Los participantes, nmero, tipo, caractersticas. Hay que considerar que algu-
nos pueden tener nmeros mnimos o mximos de participantes', segn la ac-
tividad o el tema a tratar. En funcin de la cantidad de participantes y el tema,
puede variar el nmero de instructores por cada actividad.
Formacn 239
La cantidad de capactadores que se necesita y las competencias de los mismos.
Considerar si los formadores son internos o externos.
El mbito geogrfico donde ser impartida la capacitacin. En ocasiones es po-
sible que todos los participantes se trasladen a la misma localizacin o que los
instructores lo hagan. Tambin pueden designarse plazas cabeceras para opti-
mizar los recursos.
A partir de all se determinarn objetivos, plazos y tiempos de las diferentes ac-
tividades.
Fijar objetivos operativos
Criterios
H.
Presupuesto
.,., ,_\ de capacitacin

Objetivos,
plazos
y tiempos
Alcance
geogrfico
Participantes
): ' ,
Ca pacitado res
.,. Priorizar las necesidades permite ordenarlas en funcin de su urgencia o impor-
tancia. Si en un grupo se detectan, por ejemplo, siete carencias formativas, quiz el pre-
supuesto o los recursos permiten nicamente atender a la mitad. Se sugiere determi-
nar prioridades altas, medias y bajas.
A continuacin, se determinarn los canales por los cuales llegar la formacin a
. sus destinatarios: aula, a distancia o presencial, en el puesto de trabajo, asistida por
computadora, mediante videos, aulas virtuales, etc. La eleccin depender del objetivo
a cubrir: adquirir o incrementar conocimientos, cambiar actitudes, desarrollar habil-
dades o varias de estas competencias a la vez.
Los centros de entrenam ento
,
Las empresas han tomado conciencia, y es una tendencia en crecimiento, de la
de contar con su propio centro de entrenamiento para responder a la necesi-
dad constante de capacitacin, tanto dejvenes como de personas experimentadas.
240 DIRECCIN DE RECUBSOS HUMANOS
Qu es un centro de entrenamiento? Un lugarfisico, rPuchas veces fuera del m-
bito de las oficinas centrales, para el dictado de cursos. Hasta no hace mucho, el papel
del rea de Capacitacin se circunscriba a la contratacin de cursos o instructores ex-
ternos. Hoy su alcance es mucho amplio. La tendencia nos indica que los centros
de entrenamiento estn equipados con moderna tecnologa, son ms profesionales en
cuanto a contenidos y orientados a la capacitacin en los distintos tipos de conocimien-
tos y las competencias.
Esto no significa que las empresas no continen contratando especialistas para el'
dictado de cursos. Esto es inevitable, porque no es posible tener dentro de una organi-
zacin, aunque se trate de una empresa grande, el nmero y la diversidad de instruc-
tores necesarios. Pero la participacin del especialista interno en la formacin es per-
manente y con una doble funcin: por un lado participa aportando sus conocimientos
y perspectiva, y por otro, nO menos importante, vigila, el cumplimiento de las polticas
de la empresa. Nuestra firma consultora, apoyando esta tendencia, disea actividades
de codesarrollo a medida de las diferentes organizaciones y modelos de competencias
b<yo la modalidad de formador de formadores
24

El centro de entrenamiento y la instruccin en tiempo reaI25
El cuadro que-incluimos a continuacin lo hemos tomado del mencionado libro
del colega Ernesto Coreo
Centralizada
Descentralizada
Apoyo a la lnea a travs del diseo
y la formacin de instructores cur-
i sos organizados por el centro de en-
trenamiento.
La lnea desarrolla la capacitacin;
el centro de entrenamiento asesora,
audita y se dedica a los procesos de
capacitacin con mrgenes de tiem-
po amplios.
El centro de entrenamiento acuerda las
necesidades de capacitacin con la l-
nea y desarrolla programas de capaci-
tacin multimedia.
La lnea detecta sus necesidades de
formacin y el centro de entrena-
miento contrata a terceros para el de-
sarrollo de herramientas multimedia
de formacin.
Haremos una referencia a la tecnologa y la formacin al final de este captulo;
queremc,s sealar aqu que la tecnologa debe estar a nuestro servicio en todos los ca-
sos, tambin en el diseo de la capacitacin y el entrenamiento.
24. Si desea conocer ms sobre este tema puede escribir al e-mail: info@xcompetencias.com
Formacin 241
Esquema de un entrenamiento
Como sntesis de lo visto hasta aqu le proponemos seguir estos pasos en un es-
quema de entrenamiento:
- Determinar necesidades de entrenamiento.
-Identificar necesidades y objetivos de capacitacin.
- Desarrollar criterios de medicin.
Elaborar / disear una actividad piloto.
- Seleccionar mtodos.
- Conducir el entrenamiento.
- Medir resultados y compararlos en base a la aplicacin de ndices de gestin.
En los formularios y esquemas que incluimos al final del captulo prevelllOS la
evaluacin del instructor y del participante. Sugerimos adems la utilizacin de
ndices de medicin de satisfaccin o de control de gestin para medir los re-
sultados de la capacitacin impartida.
Esquema de un entrenamiento
Determinar
necesidades
de entrenamiento
Identificar
necesidades
,. de' capacitacin
Desarrollar
criterios'
, . , . d ~ . medl:;il)
Elaborar
, una actividad
.pUoto
" '. 'Con"dclr ' . "
',el' entrenamiento
Anlisis del perfil requerido versus competencias
y conocimientos del participante
Se ha sealado en prrafos anteriores que la capacitacin est siempre relaciona-
da con las necesidades de la organizacin y del puesto ocupado por los participantes,
o el que ocuparn en el futuro. Cuando se evala un caso en particular, se debe com-
parar la descripcin del puesto (Captulo 3) con laevaluacn del participante (evalua-
ciones de competencias y assessment, vistos en el Captulo 4, o evaluacin del desempe-
o, Captulo 6).
De la comparacin de ambos elementos pueden surgir diferencias como las gra-
ficadas en el siguiente esquema.
Anlisis del perfil requerido versus competencias
y conocimientos del participante
qf:"';': .'.,
Descripcin,
del puesto:
.... "" ....
L
i
Perfil requerido
Diseo o rediseo de un centro de entrenamiento
Citaremos una vez ms a Ernesto Gore
26
; segn este autor son cuatro los so-
bre los cuales basar el entrenamiento:
c:;? las necesidades de la empresa en relacin con la capacitacin existente;
c:;? la oferta educativa;
c:;? aprendizaje que se lleve a la prctica en la tarea;
c:;? la formacin de formadores.
Parecera que si una compaa atiende estos cuatro ejes para rever sus polticas de
capacitacin o para disearlas si no las tiene, estar en un camino ms correcto que las
que toman la capacitacin como, por ejemplo, una forma de premio o ompensacin.
Formacin 243
Desde un ngulo diferente, complementando el enfoque acadmico de Gore, po-
dernos citar a Arthur Pe1l
27
en una obra dirigida a gente no especializada en Recursos
Hmnanos: Establezca un programa para usted y los miembros de su equipo, a fin de que en for-
ma continua 'lrugoren sus conocimientos actuales y adquieran nuevos. En ese programa, asegre-'
se de lo siguiente:
C- Identifique los conocimientos de cada miembro del equiPo.
C- Investigue nuevos equiPos y mtodos.
C- Determine qu conocimientos adicionales necesitan.
C- Organice o pida capacitacin en esas reas.
En el mismo libro, el autor menciona que cuando el aprendizaje continuo se con-
vierte en una parte integral de la cultura de la compaa, los empleados buscan opor-
tunidades de aplicar sus conocimientos en su t r a b ~ o diario, as corno desarrollar sus
habilidades y obtener los conocimientos necesarios para vencer los retos del maana.
Evaluacin de las necesidades de entrenamiento
C- La organizacin necesita buscar la solucin a los problemas de rendimiento del
personal. Para encontrarla hay que identificar las reas con deficiencias de en-
trenamiento. Si el personal sintiera que la implementacin de un nuevo sistema
implicar la desvinculacin de alguno o de todos ellos, el entrenamiento debe-
r focalizarse en que si ellos aprenden la nueva tecnologa, eso tan temido no su-
ceder. Hay que lograr que se acepte y se entienda la nueva tecnologa.
C- Evaluacin de las tareas: una de las ms frecuentes causas de necesidades de
entrenamiento deriva de la falta de las capacidades necesarias para realizar las
tareas, porque el empleado nunca las tuvo o porque las olvid. En otras oca-
siones, la falta de adecuado rendimiento de un rea se debe a sistemas inade-
cuados, un po brelayout de mquinas o equipamiento obsoleto.
C- Anlisis de las necesidades individuales: en ocasiones, la baja performance de
un departamento deviene de incentivos inadecuados para empleados y jefes o
desmotivacin que afecta la conducta de una o varias personas.
las herramientas para analizar necesidades
es. Examinar estndares de varias reas.
C- Entrevistas indiviq.uales con supervisores, empleados, gerentes y si es posible
clientes u otras personas relacionadas.
27. Pell, Arthur R., Administ:re su personal fcilJ, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996.
ex;. Analizar el gnIpo:juntos o en pequeos gnIpOS, generando la discusin sobre
el rea en estudio. Observar las conductas gnIpales e individuales, acuerdos y
desacuerdos, conflictos y sentimientos.
ex;. Consultar con expertos de la compaa y externos qu se puede hacer para op-
timizar el rendimiento.
C(i)o Identificar los buenos rendimientos y por qu esos empleados hacen su tarea
correctamente.
Cmo evaluar la capacitacin
Hay diversos elementos a travs de los cuales se puede evaluar la eficacia del pro-
ceso de capacitacin:
C(i)o Reaccin de los participantes: participacin, preguntas y otras manifestaciones.
C(i)o Aprendizaje medido en base a preguntas o ejerciios. Los jefes de los participan-
tes podrn evaluar el resultado en la aplicacin diaria de los contenidos.
ex;. Comportamiento durante la actividad.
ex;. ResUltados: beneficios de la capacitacin comparados con los costos del entre-
namiento.
Qu evaluamos en la capacitacin?
Capacidad Pruebas Instructores Situacin
de formacin
Desempeo Observacin Supervisores Situacin
guiada de trabajo
Productividad Estndares Supervisores Situacin
de produccin de trabajo
Aspectos Indicadores Responsable Unidad
econmicos econmicos de la explotacin operativa
Al decir de Oscar Blake,28 todo aprendizaje tendr sus consecuencias, as como la
falta de aprendizaje; es responsabilidad del capacitador intentar que se creen las con-
diciones ptimas para que suceda lo que se busca.
28. Blake, Osear, obra citada.
Formacin 245
Abraham Pain
29
aporta ideas para mejorar la efectividad de las acciones de capa-
citacin. Para este autor es importante ponerse en contacto con los futuros participan-
tes unas semanas antes del comienzo de la actividad. El o bj etivo es ubicar la prctica en
su contexto y conocer las expectativas. Estos encuentros san valorados por los partici-
pantes y resultan interesantes y fructferos para capacitados e instructores.
Existen dos momentos de evaluacin: durante el proceso de capacitacin y des-
pus de l. Esta ltima evaluacin puede dividirse a su vez en tres instancias: a cort9
plazo (por ej emplo a los quince das), a mediano plazo (tres meses) ya largo plazo (p or
ejemplo al ao).
Hay una tendencia a "archivar" la carpeta del curso y no implementar lo aprendi-
do. Por ello el seguimiento de la evaluacin despus de la prctica es muy importante.
Costos y beneficios de la capacitacin
Cualquier actividad implica una serie de costos y beneficios. Ser importante que
el especialista en Recursos Humanos maneje estos conceptos con comodidad. En mi
larga trayectoria profesional me he encontrado con responsables de capacitacin y aun
conjefes de ellos que, al analizar un problema (tambin me ha pasado en relacin con
otras disciplinas del rea), demostraban una desconexin respecto de lo que es posible
realizar, y lo que no lo es, planteando objetivos inalcanzables, planificaciones donde se
omitan costos significativos que a posteriori hacan fracasar un proyecto, etc. Manejar
los costos de cualquier actividad que se realice no atenta contra la calidad; no estamos
postulando "comprar al ms bajo precio", usualmente lo que tiene el "precio ms ba-
jo" no cubre los objetivos, por lo cual termina significando el precio ms alto, un "x"
monto a cambio de nada. La mayora de las veces los beneficios son diciles de medir
y la v.ariable es el valor de compra. Un manejo inteligente ser el que combine de ma-
nera adecuada las variables que inciden en los costos con los resultados a obtener. Mu-
chas veces las personas a cargo de estos temas no manejan las tcnicas cuantitativas, y
eso es un grave error.
Los costos
Salario del entrenador.
Material para el entrenamiento.
Costo de la logstica.
Equipamiento.
Transporte.
Costo de las horas "'perdidas" del empleado que asiste al curso.
29. Pain, Abraham, Cmo e-JaZuar las acciones de capacitacin, Ediciones Granica, Barcelona, 1993.
Los beneficios
Incremento en la produccin.
Reduccin de errores.
Reduccin de la rotacin.
Menor necesidad de supernsin.
Cambio de comportamientos por parte de los asistentes. El cambio de actitu-
des derivado de los procesos de entrenamiento es tratado por Edwards y
Ewen.
30
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Las temticas de formacin de personas son desarrolladas en profundidad en las
obras Desarrollo del talento humano. Basado en competencias y Diccionario de cO?nportamientos. Ges-
tin pO? competencias.
Como ya se expres en el Captulo 2, para el desarrollo de competencias de las per-
sonas, Martha AlIes Capital Humano ha desarrollado Una serie de herramentales adicio-
nales, con la denominacin de "productos", especialmente diseados con este fin:
"Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de Manual de Desarrollo.
Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competen-
cias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada uno. Las
guas se acompaan con una breve descripcin terica e instructivos para su
aplicacin.
c:;:. Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias
c:;:. Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarro-
"Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el de-
sarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de for-
madores".
'} efe entrenador": con un formato similar al anterior, y orientado a personas
que tienen otras a su cargo o bajo su supernsin, se han desarrollado una se-
rie de variantes para el desarrollo de la capacidad del jefe de ser un entrena-
dor en relacin con sus empleados.
30. Edwards, Mark R. y Ewen, AnnJ., 360
0
Feedback, The poweiful n ~ modelfonmployee assessment & p C 7 ~
fonnance improvement, Amacom, American ManagementAssociation, Nueva York, 1996.
Formacin 247
Gestin del conocimiento y desarrollo de competencias
La gestin por competencias tiene estrecha relacin con otros temas actuales.
en materia de recursos humanos; uno de ellos es la denominada gestin del.conocimien-
too Haremos una breve introduccin: a la herramienta tecnolgica de soporte, la in-
tranet, utilizada en la metodologa de trabajo conocida como gestin del conocimiento,
o administracin del conocimiento, o por su denominacin en ingls, Knowledge Manage-
ment (KM).
Knowledge Management (KM) O gestin del conocimiento
El denominado Knowledge Management (KM:) es una herramienta -usualmente
una intranet- que permite a una organizacin compartir el conocimiento, general-
mente a travs de gigantescas bases de datos que lo contienen. El KM es frecuente en
organizaciones donde el conocimiento se convierte en la llave del negocio; es el caso
de, por ejemplo, las grandes firmas consultoras transnacionales, los centros de investi-
gacin, o los centros de salud. El propsito fundamental del KM: compartir experien-
cias positivas y negativas para ser utilizadas cuando sea necesario, as como una actua-
lizacin continua de conocimientos relacionados con el negocio o la actividad
principal de la organizacin.
En una obra sobre el capital intelectual,31 Bonani nos introduce a la gestin del
conocimiento y dice que para afrontar la evolucin rpida e intensa de la nueva reali-
dad o rganizacio nalla nueva disciplina del knowledge management propone la interrela-
cin de tres niveles:
Culturr. empresarial: crear un proceso y condiciones constantes para el cono-
cimiento, insistiendo sobre el de equipo a todos los niveles. Se defi-
nen una serie de polticas para afianzar y promocionar la innovacin y las bue-
nas prcticas.
Prctica gerencial: se debe crear un equipo de knowledge management, respon-
sable del proceso y cambio proyectado. Focalizar el conocimiento sobre el
diente ms que sobre el producto. Valorizar constantemente el resultado pro-
gresivo del ejercicio de acUmular capital intelectual.
, Uso de la tecnologa: utilizacin de bases de datos e intranet como' un activo
(valor) estratgico de comunicacin. Usar tcnicas de flujo de trabajo y comu-
nicacin.
31. Bonani, Gian Paolo. La ifula del capitale intellettuale. PrinciPi e s t n ~ m e n t i di Knowledge Management per
organizzazioni intelligenti. Editor Franco Angeli, Miln, 2002.
Bonani
32
presenta un esquema de cmo conformar la,intranet; nos basaremos en
esta obra para el tratamiento de este terna.
El armado de la intranet puede realizarse de diferentes maneras; con relacin al
terna que nos ocupa, directamente vinculado con el capital intelectual y la gestin del
conocimiento, podra disearse con los siguientes tems:
1. Procesos, normas y procedimientos.
2. Aplicaciones que den soporte a la actividad.
3. Artculos y noticias.
Foros de todo tipo (se incluyen, entre otros, chats o conversaciones a travs
la misma intranet de manera on line, es decir, "en vivo").
5. Todo lo que deba saberse en matelia de know how (por ejemplo, soluciones a
problemas especficos, experiencias, metodologas, etc.). Las grandes consulto-
ras internacionales, que usualmente disponen de una intranet para ser utiliza-
da desde distintos lugares del planeta, suelen consignar en ella las soluciones
halladas por la firma para los diversos problemas de sus clientes. Se entiende
La integracin en un ambiente web
..... "' ......................... .
.
.
i
Procesos, 1 _______
! normas /
I .. ....
: ............. u .................. :
.
.
.
Aplicaciones
de soporte a
I ..... ...... :
...... . ................. .
.
.
.
.
.
.
.
.
: Articulos, :
noticias

; ......... " .. ...... .... "" ......... i
.,..* ................
Chats
Foros
. .
...... " ........... "'."' ............ .

: ...... ........ " .. .. ......... .. _ ........ ... ... ............. ....... ......... ... " " ......... ... .... ,,:
32. Bonani, obra citada.
Soluciones a
problemas esp cifi,::os:
Experiencias
Metodologla
........................................................
. .
. .
. Perfiles individuales
de competencias i
. Evaluaciones de
competencias
. Cmo desarrollar
competencias
t.: .. ... l
Formacin 249
que esto mejora la calidad del servicio a prestar en el futuro y permite bajar su
costo (siempre y cuando se consulten las soluciones halladas en otros pases pa-
ra problemas similares).
6. Todo lo que deba saberse en materia de recursos humanos: perfiles individua-'
les de competencias, evaluaciones de competencias, cmo desarrollar compe-
tencias, diferentes materiales formativos.
De acuerdo con este esquema -puede utilizarse uno diferente-, y en relacin con
el tema que nos ocupa, nuestra sugerencia es armar una seccin destinada al personal
bajo el nombre de "Recursos Humanos" o simplemente "Personas" o "Gente" ("PeoplrJ'
es una denominacin frecuentemente utilizada en idioma ingls para denominarla), o
cualquier otro que indique claramente qu se encontrar en esa seccin.
La seccin debe invitar a servistada; por lo tanto, debe contar con un diseo ami-
gable, que provoque el deseo de entrar y permanecer en ella. puede complementar
la informacin brindada con diversos elementos de inters para la vida diaria, como
oferta de compra-venta de bienes, o secciones con novedades familiares, tales como
aniversarios, cumpleaos, casamientos y nacimientos, entre otras posibilidades.
Si bien hemos presentado un esquema de intranet basado en la obra de Bonani,
tambin en la obra de Probst y otros
33
encontramos algunos conceptos interesantes res-
pecto de la definicin de conocimiento (pensando en su inclusin en una base de datos
para compartir) y otros comentarios relacionados co.n su aprendizqje.
Conocimiento es todo conjunto de cog;niciones y habilidades con los cuales Zos indivi-
duos suelen solucionar problemas. Comprende tanto la teora como la prctica, las re-
glas cotidianas al igual que las instrucciones para la accin. El conocimiento se basa
en datos e informacin pero, a diferencia de estos, siempre est ligado a personas. For-
ma parte integral de los individuos y representa las creencias de estos acerca de las re-
laciones cauSales.
La base de conocimiento de una organizacin consta de los activos intelectuales, indi-
viduales y colectivos que la organizacin puede utilizar para realizar sus actividades.
La base del conocimiento tambin incluye los datos y la informacin sobre los cuales se
han construido el conocimiento individual y el de la organizacin.
El aprendizaje de la organizacin consiste en los cambios que se llevan a cabo en la ba-
se del conocimiento de la empresa, la creacin de marcos de referencia colectivos y el de-
sarrollo de las aptitudes de la organizacin para actuar y solucionar problemas.
El desarrollo de competencias, as como el de conocimientos, requiere de una ac-
cin voluntaria del individuo en pos de su crecimiento y desarrollo. En caso contrario,
I
33. Probst, Gilbert; Raub, Steffen y Romhardt, Rai. Ad.ministre el conocimiento. Pearson Educacin, M-
xico,2001.
dicho desarrollo no se verificar. No basta con que alguien practique una actividad in-
dicada para el desarrollo de una determinada competencia: si no produce una accin
deliberada para concretar ese desarrollo, el objetivo no se lograr. Este punto es clave,
y debe recordarse.
Los autores mencionados (Probsty otros) dicen ms adelante, en su obra, que las
organizaciones deben desarrollar sus conocimientos con una orientacin especfica y no dejarlas al
azar. ocioso que las gerentes amasen el conocimiento sin que este tenga objetivos; deben dirigi:r-
la hacia el uso y desarrolla de habilidades y conocimientos que sean relevantes para alcanzar los
objetivos de la empresa. El conocimiento no es la mismo que el entendimientn; el primero debe mos-
trar su utilidad en aPlicaciones prcticas.
Si "traducimos" estas palabras al modelo de competencias, vemos que no basta
con que una persona tenga "conocimientos tericos" sobre una competencia para que
el desarrollo se verifique: el individuo deber modificar comportamientos en su vida
cotidiana, "llevar los conocimientos a la prctica a travs de un cambio de comporta-
mientos".
En la actualidad, las organizaciones -en especial las de muy gran tamao, como
por ejemplo las transnacionales- invierten considerables sumas de dinero en el desa-
rrollo de fenomenales bases de datos para compartir el conocimiento a lo largo y a lo
ancho del mundo. Esta muy buena prctica suele convertirse en una muy mala inver-
sin si, luego, estas bases de datos no son consultadas por los empleados de la organi-
zacin para lograr una mejor resolucin de problemas aprovechando la experiencia y,
por ende, el conocimiento desarrollado dentro y fuera de la empresa. Los especialistas
trabajan duramente para encontrar caminos a fin de que el conocimiento llegue a
quienes corresponde y sea aprovechado adecuadamente.
La gestin funcional del conocimiento -dicen Ren Tissen
34
y otros- mrjora la forma en
que una compaa comparte y utiliza su conocimiento por medio de la vinculacin de las perso-
nas empleando un sistema de informtica. Sin e1nbargo, no existen soluciones rpidas para imple-
mentar un sistema en una organizacin.
En otra obra, en este caso de J eff Papows
35
, se menciona la gestin del conoci-
miento y se dice que el knowledge management (KM) constituye una serie de importan-
tes cambios radicales en muchas de las nuevas tecnologas de la informacin. Papows
dice ms adelante: Por qu de repente el KM es tan Quiz siempre fue importan-
te. En pocas anteriores a los ordenadores, se admita que el conocimiento era ms importante que
un simple dato o la informacin cruda, sin procesar. El profesionalismo, la experiencia, la cmn-
pensin y hasta la intuicin se1npre han sdo aspectos criticos en la prosperidad de los negocios.
34. Tissen, Ren; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank, El valor del conocimiento. Para aumen-
tar el1"f1TUiimiento en las empresas. Prentice Hall, Madrid, 2000.
35. Papows, Ente-rprise.com. El liderazgo del mercado en la era de la informacin. Ediciones Granica,
Buenos Aires, 1998.
Formacin 251
Las distintas fimciones en relacin con el desanollo de personas y los planes de ca-
rrera y sucesin, son temticas desarrolladas en profundidad en mis obras De.sarroUo del ta-
lento humano. Basado en competenciasy DccioruLrio de compartamientos. Gestin por competencias.
Sntesis del captulo
Una de las principales fimciones del rea de Formacin es lograr que las personas
realicen mejor su tarea. En este proceso de bsqueda de mejoras pennanentes, la
formacin cobra un valor estratgico. La tarea de la funcin de Capacitacin con-
siste en mejorar el presente y ayudar a cnstruir un futuro en el que los recursos
humanos estn fonnados y preparados para superarse continuamente.
Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempear-
se con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conoci-
mientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo a los pennanen-
tes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen.
La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o el plan de carre-
ra y con los planes de la organizacin, su VIsin, Misin y Valores. N o puede es-
tar disociada de las polticas generales de la empresa.
Las funciones de fonnacin estn en constante interaccin con el desarrollo del
personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo.
Si la organizacin ha implementado gestin por competencias, la capacitacin y
el entrenamiento estarn en funcin de ellas. Los pasos a seguir para implemen-
tar capacitacin por competencias sern: definir las competencias y los grados re-
queridos para los diferentes puestos; realizar un inventario de competencias del
personal; a partir de la comparacin de la informacin obtenida en los dos prime-
ros pasos, elaborar un plan de formacin por competencias.
El desarrollo de competencias implica las acciones tendientes a alcanzar el grado
de madurez o perfeccin deseado en fimcin del puesto de t r a b ~ o que la perso-
na ocupa en el presente o se prev que ocupar ms adelante.
El codesarrollo consiste en las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto
que participa de una actividad de formacin guiado por su instructor para el de-
sarrollo de sus competencias.
Para el desarrollo de competencias la Metodologa Martha AIles prev tres ca-
minos: auto desarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo.
La gestin del conocimiento o knowledge management (Kl\1) es una herramienta
(usualmente una intranet) que permite a la organizacin compartir el conoci-
miento, generalmente a travs de gigantescas bases de datos que lo contienen.
PARA PROFESORES
'* Material de apoyo para el dictado de clases.
nicamente disponibles en formato digital, en:
www.granca.com/derrhhywvvw.marthaafles.com. o bien escribiendo a:
A continuacin incluiremos los siguientes formularios:
1. GUa de capacitacin estratgica: para ser confeccionada por gerentes de rea
o unidades de negocios.
2. Lista de control para capacitacin: para ser confeccionada por personas que su-
pervisan personal; puede ser un gerente o unjefe con responsabilidad y deci-
sin sobre el tema.
3. Evaluacin del instructor: por parte del participante de una actividad.
4. Evaluacin de la actividad: tambin por el participante.
Formacin 253
GUrA DE CAPACITACIN ESTRATGICA
1. Mencione los cambios ms importantes que haya experimentado durante los ltimos tres aos
en las siguientes reas.
Mercados y competencia:
Nuevos productos:
Aumento de ventas:
Tecnologa: ----------------------_________ _
2. Describa la capacitacin que considera implementar en estas reas considerando los cambios
que prev para los prximos tres aos.
3. En qu grado sus programas actuales de capacitacin alcanzan estas necesidades?
Completamente ____ _
Ms o menos Nada
4. Consigne los tres objetivos de capacitacin ms importantes que dicta la estrategia de su com-
paa.
a.
b. ____________________________________________________________ __
c.
GUrA DE CAPACITACiN ESTRATGICA (continuacin)
5. Mencione sus reas de capacitacin actuales y establezca la necesidad estratgica de cada
una. Estas necesidades son an vlidas?
Programa: -------------------------------
Necesidad estratgica:
Es vlida? (Sr / No): --------------
Programa:
Necesidad estratgica: --------------------------
Es vlida? (S / No):
Programa: _______ Necesidad estratgica: ---------------
Es vlida? (S / No):
6. Qu es lo ms importante que sus empleados necesitan aprender (por ejemplo: manejo de PC,
habilidades de ventas, habilidades tcnicas, etc.)?
7. Cules son los programas de capacitacin que ms les cuesta aprender a sus empleados?
Formacin 255
LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACiN
NECESIDADES DE CAPACITACiN
1. Ha identificado discrepancias especficas de desempeo por las cuales se da cuen-
ta de que sus empleados necesitan capacitacin?
2. La capacitacin que se necesita se relaciona con las tareas laborales habituales o
con otras nuevas?
3. La capacitacin es necesaria al preparar a los empleados para promocin?
4. Los problemas o incidentes apuntan a una necesidad de capacitacin?
5. Los problemas de moral o de actitud indican una necesidad de capacitacin?
6. Es necesario un programa de orientacin para los nuevos empleados?
7. Mencione las necesidades potenciales de capacitacin ms importantes:
SITUACIONES DE CAPACITACiN
8. Pueden fijarse pasos para los propsitos de capacitacin?
9. Se les pueden ensear a los empleados estndares de calidad?
10. Existen habilidades o tcnicas que los empleados deben aprender?
11. Existen prcticas de seguri dad que se deben ensear?
12. Existen tcnicas de manejo de materiales que se deben ensear?
13. Ha determinado la mejor manera para que los empleados manejen el equipo?
14. Existen estndares de desempeo que los empleados deben alcanzar?
15. La informacin sobre sus productos ayudar a los empleados a desempearse mejor?
16. Los empleados necesitarn instruccin sobre otros departamentos?
Tt:CN ICAS DE CAPACITACiN
17. Es posible capacitar en el puesto para que los empleados puedan producir
mientras aprenden?
18. Es mejor que un instructor pagado capacite a los empleados en un curso?
LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACIN (Continuacin)
,
19. Es mejor una combinacin de capacitacin en el puesto y en un curso?
20. El tema necesita clases?
21. El instructor debe hacer un seguimiento con sesiones de discusin?
22. El tema necesita demostraciones?
23. Pueden simularse los problemas operativos en el curso?
24. El instructor puede dirigir a los empleados mientras realizan su trabajo?
25. Se utilizar un manual de instrucciones incluyendo instruccin laboral?
26. Se les brindar a los empleados un resumen del programa de capacitacin?
27. Se pueden utilizar otros libros y materiales?
28. Si la capacitacin requiere el uso de diapositivas, videos o fotos, se dispone d ~
estos elementos?
29. Posee dibujos o fotografas de la maquinaria, equipo o productos que puedan utilizarse? __ _
3D. Dispone de miniaturas o modelos de la maquinaria y el equipo para demostrar la
operacin?
LOGrSTICAS DE CAPACITACiN
31. Si la capacitacin no puede realizarse en la planta de produccin, dispone de una
sala de conferencias?
32. La capacitacin deberra realizarse fuera del establecimiento, en una escuela, un
restaurante o un hotel cercano?
33. El Instructor dispone de las herramientas necesarias, como pizarra, atril y micrfo-
no (si es necesario)?
34. Se dispone de asientos y escritorios suficientes para los empleados?
35. La capacitacin debe realizarse durante las horas laborales?
36. Las sesiones deben realizarse despus de las horas laborales?
37. La capacitacin ocupar un perodo de tiempo predeterminado (por ejemplo dos se-
manas)?
38. Dispone de suficientes instructores?
39. Dispone de un manager de personal que tenga el tiempo y la habilidad para con-
ducir la capacitacin?
Formacin 257
LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACiN (Continuacin)
40. Sus supervisores o jefes de departamento pueden conducir la capacitacin?
41. El instructor debe ser un empleado capacitado?
42. Deber capacitar al instructor?
43. Conoce a un instructor fuera de la organizacin que pueda conducir la capacita-
cin part-time?
QUltN SE CAPACITARA
44. La capacitacin de nuevos empleados debera ser una condicin para ingresar?
45. Existen empleados en este momento que necesiten capacitacin?
46. La capacitacin debera ser una condicin para promociones?
47. Se les permitir a todos los empleados participar en la capacitacin?
EL COSTO DE LA CAPACITACiN
48. cobrar el programa porel espacio, las mquinas y materiales utilizados?
49. Se incluirn los sueldos de los empleados?
50. Si el instructor es un empleado, se le pagar un extra?
51. Se incluir en el costo el tiempo que usted y los dems utilizarn para preparar
y administrar el programa?
52. Cul es el costo total estimado del programa?
Notas:
EVALUACiN DEL INSTRUCTOR,
Nombre del instructor: Domicilio:
Contacto: Telfono:
l\jecesidad de capacitacin:
Departamento/divisin afectada:
Nmero de participantes: Presupuesto aproximado:
Duracin de la capacitacin:
Objetivos de capacitacin
Habilidades Motivacin Informacin
Otros
!
Descripcin detallada del objetivo de capacitacin
Tipo de instructor(es) que se considera(n)
Conferencia Instruccin programada
Seminario Aprendizaje experimental
Curso Material audiovisual
Curso al cliente Facilidad de capacitacin
Otros
Criterio de seleccin
L El instructor utiliza lenguaje/trminos adecuados. S No
2. El instructor se adapta al entorno y necesidades. S No
de la compaa.
3. El instructor puede modificar programa/materiales. S No
4. La compaa proporcionar el material. S No
5. El instructor tiene buen conocimiento de la audiencia. S No
6. El instructor dar descuentos.
S No
7. El instructor basara el precio en los resultados logrados.
sr No
Presentado por:
.
Nombre y puesto ocupado:
Area de experiencia:
Formacin 259
EVALUACiN DEL INSTRUCTOR (continuacin)
Calificacin de la presentacin (de 1 a 5)
-- Interesante
__ Material cubierto
__ Inolvidable
__ Buena presentacin de los conceptos
__ Oportunidad de practicar
__ Buen ritmo
__ Apariencia profesional
Referencias del instructor
Cantidad de aos del instructor en el tema
Recomendacin
---Claro
___ Buen manejo de las preguntas
___ Buena relacin con los participantes
___ Participacin de la clase
___ Resumen adecuado
___ Visuales adecuados
___ Discusin en clase
Completado por ____ ~ - - - - - - - _ - - - Fecha
EVALUACiN DE LA ACTIVIDAD
Empleado ________________ Fecha
Mencione los tres conceptos ms importantes que haya aprendido en esta capacitacin:
1.---------------------------------------------------------
2. - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
3.-----------------------------------------------------------
Piense en una situacin donde pueda aplicar algo que haya aprendido en la capacitacin cuando
regrese a su puesto. Descrbala:
En qu sentido lo aprendido lo ayudar a desempearse mejor en esta situacin?
Piense en otras dos situaciones donde utilizar las habilidades aprendidas en las primeras dos se-
manas cuando regrese al puesto:
l. --------------------------------------------------------------
2. --------------------------------------------------------------
Cmo se desempear mejor en estas situaciones como resultado de su capacitacin?
l. ---------------------------------------------------------------
2. ----------------____________________________________________ ___
De lo que aprendi en la capacitacin, qu habilidad o conocimiento le ser ms til?
1.--------------------------------------------------______ _
2 . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - ______________________ __
Mencione tres maneras en que mejorar su desempeo como resultado de lo aprendido:
1. ________________________________________________ ~ - - - - - - -
2. - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ______ ___
3. ------------------------__________________________________ __
Captulo 6
Evaluacin
de desempeo
.r Por qu evaluar el desempeo? Beneficios y problemas ms comunes .
.r La evaluacin de desempeo se relaciona con otros subsistemas .
.r Pasos de una evaluacin de desempeo .
.r Pasos de la reunin de retroalimentacin .
.r Cuando las evaluaciones de desempeo no son satisfactorias .
.r Evalur desempeo en gestin por competencias .
.r 360P feedback o evaluacin de 360 grados .
.r Evaluacin de desempeo en un esquema sencillo o para una empresa pequea .
.r La relacin de las evaluaciones de desempeo con las remuneraciones .
.r El rol de Recursos Humanos en la evaluacin de desempeo .
.r Cmo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeo .
.r Las evaluaciones de desempeo y las carreras de las personas
.r Anexo prctico.
Por qu evaluar el desempeo?
Beneficios y problemas ms comunes
La evaluacin del d e s e ~ p e o de las personas ha sido uno de los' primeros temas
que fueron tratados por diversos autores dentro de las temticas de recursos humanos
y, sin embargo, sigue an preocupando. Las razones son diversas, desde metodologas
de evaluacin que hoy se consideran obsoletas hasta -ms frecuentemente- un cierto
descreimiento por parte de los evaluadores respecto de la fiabilidad de los mtodos uti-
lizados, producto, en casi todos los casos, de un deficiente entrenamiento del cliente
interno. Dado este escenario, los gerentes y jefes que deben evaluar a sus colaborado-
res recelan acerca de cmo otros evalan a sus subordinados, y no son objetivos ellos
mismos. Los juicios previos, que deben ser dejados de lado, no lo son por la falta de un
conocimiento acabado sobre cmo evaluar a las personas. El resultado: sistemas que s-
lo son burocrticos y no se convierten en herramientas de gestin organizacional. La
solucin a esta problemtica se alcanza mediante un diseo adecuado de la herramien-
ta de evaluacin, considerando la cultura organizacional y las reales necesidades de ca-
da organizacin. La evaluacin debe estar alineada con los objetivos organizacionales,
y luego de asegurarse que la herramienta es la adecuada comenzar el entrenamiento
al cliente interno, que debe ser de carcter continuo. El rea de Recursos Humanos se-
r -fundamentalmente- un asesor de sus clientes internos.
El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento pa-
ra gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos sealr el desa-
rrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de
la organizacin yel aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mu-
tua comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la for-
ma en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados.
Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeo se realizan para deci-
dir si se aumentan los salarios o no, o a quines hay que despedir. Esto puede ser cier-
to en ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeo es mucho ms
rico y tiene otras implicaciones en la relacin jefe-empleado y en la relacin ms per-
durable entre la empresa y los empleados.
En forma sinttica, las evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para:
Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin.
Reunir y revisar las evaluaciones de los j efes y subordinados sobre el com porta-
miento del empleado en relacin con el trabajo. Recordemos a Edgar Schein
1
cuando explica que un t r a b ~ a d o r "necesita saber cmo est realizando su tra-
bajo", el grado de satisfaccin que sus empleadores tienen en relacin con la
tarea realizada.
La mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin; a partir
de conocer cmo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su compor-
tamiento.
L Ver Captulo 7.
La evaluacin de desempeo se relaciona
con otros subsistemas
Evaluacin de desempeo 263
La evaluacin de desempeo es 1,m elemento fundamental entre las buenas prc-
ticas de Recursos Humanos y se relaciona con otros subsistemas. En primer lugar con
las descripciones de puestos, ya que no es posible evaluar el desempeo de un colabo-
rador si primero no se definieron las caractersticas del puesto que ocupa (Captulo 3),
se le comunicaron al colaborador los alcances del mismo y, como se ver ms adelante
en este mismo se definieron los objetivos a alcanzar en el ao.
Relacin entre subsistemas
Los resultados de la evaluacin de desempeo se relacionan con otros subsiste-
mas: Remuneraciones y beneficios, comO se ver al final de este captulo, y dos subsis-
temas vinculados con el desarrollo de personas: Desan'ollo y planes de sucesin (Cap-
tulo 7) y Formacin (Captulo 5).
Analicemos el cuadro. Una evaluacin de desempeo debe realizarse siempre con
relacin al perfil del puesto. Slo se podr decir que una persona se desempea bien
o mal en relacin con lo que se espera de ella en el puesto.
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece
una relacin entre ambos, lao adecuacin persona-puesto.
A partir de all ser posible evaluar el desempeo" el potencial, y definir cules
son las estrategias de formacin necesarias para una ms correcta adecuacin persona-
puesto.
Como se ve, se puede utilizar la evaluacin de desempeo para mucho ms que
determinar salarios. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuacin futu-
ra de las personas. Una correcta metodologa de evaluacin de desempeo es benefi-
ciosa para ambas partes.
La evaluacin de desempeo
Puede ser usada para mucho ms que para determinar salarios.
La evaluacin permite:
Detectar necesidades de capacitacin.
<=:> Descubrir personas clave para la organizacin.
<=:> Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
<=:> Encontrara la persona que estaba buscando para otra posicin.
<=:> Motivar a las personas al comunicarles un desempeo fav'or;lbl!>.1
e involucrarlas en los objetivos de la empresa.
G> y muchas otras cosas.
Como se coment al inicio del captulo, la preocupacin por la evaluacin del de-
sempeo de las personas no es nueva; por el contrario, es de los primeros temas que se
abordaron desde la perspectiva de recursos humanos. En la actualidad, ms que un de-
recho del empleador la evaluacin de desempeo es considerada un beneficio para el'
empleado: que sus jefes le digan cmo est haciendo su trabajo.
Los problemas ms comunes en la evaluacin de desempeo
Los distintos mtodos para evaluar el desempeo presentan algunos errores o
problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde mtodos anrq\lcos, donde cada
gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseadas que no son
bien implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentacin inadecuada. Los pro-
blemas ms comunes son:
carencia de normas;
criterios subjetivos o poco realistas;
falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador;
errores del evaluador;
mala retroalimentacin;
comunicaciones negativas.
Para evitar estos problemas
Utilizar una adecuada herramienta de evaluacin, que constar de un formu-
lario y un instnlctivo.
Entrenar a los evaluadores. Muchas compaas se limitan a entregar el formu-
lario y el instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar
si los evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitacin sobre cmo
utilizarla.
, El entrenamiento de evaluadores (cliente interno)
Debe realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva,
y tambin cuando nuevos evaluadores se incorporan a la tarea, por ejemplo al promo-
ver a una persona, al incorporar un nuevo gerente o supervisor, etc.
Los supervisores son los que realizan la evaluacin de su equipo; si bien el rea
de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisin, no es la "duea" o
responsable de las evaluaciones.
Los evaluadores deben estar familiarizados con las tcnicas que utilizarn.
Deben evaluar en formajusta y objetiva. El xito del programa depende de ellos.
Pasos de una evaluacin de desempeo
Definir el puesto (Captulo 3). Como se dijo al inicio del captulo, la evalua-
cin de desempeo se relaciona con otros subsistemas, en primer con el
de Anlisis y descripcin de puestos. El primer paso es la definicin del mode-
lo de competencias (Captulo 2), para luego describir los puestos de la
zacin. Algunas sugerencias al respecto: asegurarse que el supervisor y el su;-
bordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de
desempeo del puesto. Como ya se dijo, una evaluacin slo puede realizarse
en relacin con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado com-
prendan su contenido.
Evaluar el desempeo en funcin del puesto: para ello se sugiere fJjar criterios
objetivos de evaluacin con una escala que sea previamente conocida por el
empleado.
Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del
El anlisis de la gestin o el desempeo de una persona tiene a su vez tres mo-
mentos dferentes:
L Una etapa inicial de fJjacin de objetivos, en la que se establecen los objetivos
principales del puesto y los prioritarios para el ao. Esta etapa inicial debe ma-
terializarse en una reunin donde estos objetivos se establezcan.
2. intermedias o de evaluacin del progreso. A.Iltes de llegar al perodo fi-
nal de evaluacin -generalmente un ao- es aconsejable establecer con cierta
periodicidad -por ejemplo cada tres meses, cada cuatro o cada seis- una reu-
nin de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio
en curso y el avance en la consecucin de objetivos.
3. Al final del perodo, reunin final de evaluacin de los resultados. Si por algu-
na circunstancia una persona tuvo dos dependencias -por ejemplo, un consul-
tor que en el ao lleva dos grandes proyectos reportando a dos jefes diferen-
tes-, ser evaluada por los dos jefes; si el empleado es transferido durante el
ao de rea, de plaza o ciudad, deber segmentarse el perodo y ser igualmen-
te evaluado por los diferentes jefes.
Como se muestra en el grfico, en base a la descripcin del puesto y de las con-
ductas observadas (comportamientos) es factible realizar la evaluacin de desempeo,
proceso en el cual son muy importantes la comunicacin y el registro no.slo de la eva-
luacin en s misma -habitualmente se utiliza un forrnulario-, sino tambin del resul-
tado de la entrevista de evaluacin. .
Secuencia de una evaluacin de desempeo
Pasos de la reunin de retroalimentacin
entrevista de retroalimentacin, como toda reunin, debe ser planificada ade-
en especial si se debe comunicar un desempeo no favorable o se
que la podra no estar de acuerdo con el resultado de la evaluacin.
Antes de la reunin de retroalimentacin se sugiere tener muy en claro los con-
a tratar, y llevar un registro de los comportamen tos positivos y para fa-
el dilogo. En la reunin, finalmente, se deber explicar con fundamentos los
motivos por los cuales el empleado fue evaluado de una manera determinada.
Algunos consejos para el momento de la reunin:
Saludo clido para distender la entrevista.
Realizar un resumen de la evaluacin para asegurarse de que el com-
prende la forma en que fue evaluado.
Tratar primero los puntos fuertes y a continuacin los dbiles.
Darle al empleado la oportunidad de expresar sus sentimientos.
Modificaciones en la compensacin: anunciar el nuevo salario y la fecha en que
ser efectivo, si mereci un aumentO.
Excepto en caso de que el desempeo del evaluado sea en forma global muy
malo, cerrar la reunin con una frase positiva.
Cuando las evaluaciones de desempeo
no son satisfactorias
Cuando el 'resultado no es favorable y el evaluado fue un buen empleado duran-
te mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, o en el caso de personas que
estn pasando un mal momento personal; en suma, para situaciones especiales, se pue-
de implementar un programa especial de mejora del rendimiento.
Para lograrlo, tienen que "comprar la idea" en primer lugar el supervisor del emplea-
do en cuestin, y en segundo lugar el empleado mismo. Luego, es importante acotar los
tiempos, es decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo seis meses.
Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:
instrucciones y orientaciones verbales;
comentarios y sugerencias frecuentes;
conversaciones formales e informales;
reportes de evaluacin del rendimiento;
entrenamiento;
advertencias verbales y por escrito.
Para una correcta implementacin, debe prepararse un plan de accin con fecha
de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervi-
sor inmediato y el responsable del rea.
Cmo confeccionar un plan de accin?
analizar el de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la
situacin;
pensar medidas realistas que podran ayudar a rectificar el problema;
posibles ideas:
necesita entrenamiento? en qu?
necesita repasar la descripcin del puesto?
tiene dudas sobre las polticas o los procedimientos?
Si una empresa trabaja con esquemas de ment01ing, la persona que cubra la fun-
cin de mentor puede ser la indicada para aconsejar, a quien est transitando por un
programa de mejora del rendimiento.
Qu sucede si el empleado no su rendimiento de acuerdo con lo
Posibles instancias:
Realineamiento de carrera, ofrecindole otra posicin acorde c'on su nuevo es-
tndar de rendimiento.
.. Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos.
Desvinculacin.
Evaluar desempeo en gestin
por competencias
Nos hemos referido a los esquemas de competencias en el Captulo 2. En este ca-
ptulo haremos referencia a la evaluacin de desempeo dentro de dicho esquema.
Las evaluaciones siempre hacerse en funcin de cmo se ha definido el
puesto. Si la compaa trabaja con el esquema de competencias, evaluar en funcin
de las mismas.
Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y ni-
vel de posicin. En funcin de ellas se evaluar a la persona involucrada. Para trabqjar
en un modelo de competencias es imprescindible que se realice una apertura de las
competencias en grados o niveles, como se explic en el Captulo 2.
La evaluacin de desempeo tomar en cuenta las competencias relacionadas con
la posicin evaluada y slo sas, y en el grado en que son requeridas por el puesto.
Para nalizar el grficp siguiente se consideraron cuatro competencias que hemos
denominado A, B, C y D, con diferentes grados de cumplimiento en relacin con lo re-
querido por el perfil.
Evaluacin de desempeo por competencias
Real
111 CompeLA
CompeLB
liI CompeL C
B C<:>mpeLD
Cuando una empresa cuenta con defmiclones de perfil por competencias se pue-
de realizar la evaluacin de desempeo por competencias. No alcanza con utilizar el
trmino, se debe contar con un diccionario o catlogo de competencias y un dicciona-
rio o catlogo de comportamientos, que, como ya se explic, en nuestra metodologq.
son dos documentos diferentes.
."
,
Anlisis del rendimiento
En prrafos anteriores nos referimos a la necesidad de f ~ a r los objetivos al inicio
del perodo de evaluacin. El anlisis del rendimiento se realizar en base a esos obje-:
tivos. A su vez, estos objetivos deben ser mensurados o ponderados de algn modo,
idealmente con valores que sumen diez o cien para su rpida visualizacin.
Los objetivos sern evaluados en relacin con el grado de consecucin, por ejem-
plo, en una escala de 1 a 5:
1. Supera ampliamente.
2. Supera.
3. Alcanz el objetivo.
4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo.
5. No alcanz el objetivo.
Objetivos de gestin Ponderacin Nivel de consecucin Comentarios
(1 a 5)
l.
2.
3.
I
4.
5. !
6.
7. !
8.
9.
10.
100%
. Anlisis del desempeo
Para el anlisis de desempeo se usarn las competencias en relacin con el nivel
requerido para la posicin.
Para ello se sugiere tambin una escala de 1 a 5, a modo de ejemplo:
1. Excelente.
2. Muy bueno.
3. Normal (se entiende como normal el desempeo esperado para la posicin).
4. Necesidad de desarrollo.
5. Necesidad de mejora urgente.
Se adicionar la auto evaluacin de la persona iJ;lvolucrada, con la misma
escala. Suponiendo 10 competencias para un determinado puesto:
Nivel segn I Nivel segn
Competencias y comportamiento esperado
el evaluado el evaluador Comentarios
(1 a 5) (1 a 5)
Orientacin a resultados
Preocupado por el cumplimiento de Qbjetivos y consecucin
de resultados. Utiliza criterios de negocio en los casos en que
hay que tomar decisiones sobre alternativas distintas.
Colaboracin
Es capaz de trabajar con grupos mUltidisciplinarios, con com-
paeros de muy distintos: expectativas positivas res-
pecto de los dems, comprensin interpersonal.
,
Orientacin al cliente
Preocupado por sincronizar las necesidades de los clientes
con las propias, de forma que se genere una relacin de co-
laboracin permanente. Busca constantemente nuevas for-
mas de mejorar la relacin con los clientes.
Liderazgo
Transmite la visin del negocio, desarrolla la cooperacin y el
trabajo en equipo, llevando al grupo de trabajo a la consec{J-
cin de los objetivos, actuando como ejemplo o modelo a se-
guir por los dems.
Delegacin
Delega responsabilidades en sus subordinados, instruyndo-
los, desarrollndolos y perfeccionndolos, asegurando el con-
trol adecuado que regule la eficacia de las personas.
Comunicacin
Transmite oportunamente la informacin necesaria a las per-
sonas de su rea de influencia de forma clara, adecuada y
asequible .
Flexibilidad
Es capaz de ClUClJJLClI"'" con facilidad a.los cambios, trabajan-
do con efectividad frente a situaciones variables y diferentes.
Trabajo en equipo
Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su vi-
sin del equipo incluye, adems de sus jefes, pares y colabo-
radores, a sus clientes y proveedores internos como socios.
Decisin
Toma decisiones consistentes, viables y ponderadas entre di-
ferentes opciones; asumiendo plenamente las consecuencias.
Organizacin
Planifica y coordina su propio trabajo o el de su unidad, asig-
nando bien las prioridades, utilizando los recursos:t el tiem-
po con eficacia.
,
Recomendaciones
En base a los objetivos para el nuevo ejercicio y al desempeo evaluado en "An-
lisis del desempeo", es factible recomendar acciones especficas para cada colabora- .
dar evaluado, por ejemplo capacitacin o entrenamiento, participacin en determina-
dos proyectos de la compaa, asignaciones especiales, etc. Las mencionadas acciones
deben ser acordadas con el evaluado.
Debe mejorar Accin propuesta Fechas o plazos
l.
2.
3. !
4.
I
5.
Evaluacin final .
Cada evaluacin debe tener una nota final, es decir, una nica puntuacin; segn
el esquema propuesto, sugerimos una puntuacin de 1 a 5:
1. Excepcional: para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las
manifestaciones de su trab<!io. Desempeo raramente igualado por otras perso-
nas que ocupan puestos de comparable mbito de actuacin y responsabilidad.
2. Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de con-
secucin y desempeo que supera lo razonable. La persona demuestra de for-
ma regular logros significativos. Como evaluacin global, este nivel de desem-
peo se aplica a aquellos que estn entre los mejores.
3. Bueno: se entiende como el esperado para la posicin. Este nivel debe ser apli-
cado a aquellos cuyo desempeo cumple claramente las exigencias principales
del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual de aquellas personas
que tienen conocimientos, formacin y experiencia apropiados para el puesto.
Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularynente de forma profe-
sional y eficaz.
4. Necesita mejorar: ::ste nivel refleja un desempeo que no cumple completa-
mente las necesidades del puesto en las principales reas de trab<!io. La perso-
na demuestra capacidad para lograr la mayora de las tareas, pero necesita ma-
yor desarrollo.
5. Resultados inferiores a los esperados: se aplica par;\. aquellos cuyo trab:::jo en
trminos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos est claramente por
deb:::jo de las exigencias bsicas de su de trab:::jo. Si el individuo va a per-
manecer en la posicin, el desempeo debe mejorar significativamente dentro
de un perodo determinado.
Firmas
L Del evaluador;
2. del jefe directo del evaluador;
3. del evaluado. Su firma no indica necesariamente acuerdo de su parte.
Firma del evaluador Comentarios
Firma del jefe del evaluador Comentarios
Firma del evaluado Comentarios
U n comentario sobre la nota final
Una pregunta que todo aquel que disee una herramienta de evaluacin se for-
mular es cmo combinar los objetivos y las en la nota finaL Los escena-
rios posibles son:
Asignar la nota final slo en funcin del cumplimiento de objetivos; y en rela-
cin con las competencias confeccionar un de desarrollo.
Establecer una relacin porcentual entre ambas variables; por ejemplo, 70% en
relacin con el cumplimiento de objetivos y 30% en relacin con competencias.
En cualquiera de las opciones que se elija lo ms importante ser que se conozca de
antemano cmo se asignar la nota final, y que el de clculo sea claro.
Una forma de garantizar el xito
Trabajar bajo la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre
ellas, objetiviza los procedimientos a travs de evaluar por un lado los objetivos y su gra-
do de cumplimiento, y las competencias y su grado de desarrollo.
Las competencias necesarias, como se 'vio en el Captulo 2, son fijads para la em-
presa, prescindiendo de las personas que circunstancialmente ocupan los puestos, y
por ello la evaluacin del desempeo por competencias un proceso objetivo.
1
A continuacin brindaremos un ejemplo de cmo evaluar una competencia. He-
mos elegido "cuidado del cliente".
Evaluacin de desempeo por competencias:
"cuidado de los clientes"
, Conducta tipo
, Explicar en detalle a los
clientes _-,--_-,--_
Asegurarse de que los
clientes ____ _
Mirar a los clientes para detectar
confusin, ansiedad, etc.,
durante el ingreso a ----
Incidente critico o conducta
observable (brindar ejemplos)
1. Situaciones reales de la
persona evaluada en relacin
con la competencia evaluada.
Para un exitoso modelo de competencias es imprescindible la definicin, junta-
mente con el modelo, de ejemplos de comportamientos, para una mejor evaluacin de
los mismos. En todos los casos deben incluirse, adems, ejemplos de comportamientos
que permitan identificar la competencia "no desarrollada". En la obra Diccionario de
comportamientos se 4.538 ejemplos de comportamientos para las 160 compe-
tencias comprendidas en el libro Gestin por competencias. El diccionario; se incluyen para
cada una de ellas ejemplos de comportamientos que evidencian, adems, la com'oeter1-
cia no desarrollada.
360
0
feedback o evaluacin de 360 grados
La evaluacin de 360
0
es una herramienta para el desarrollo de los recursos hu-
manos. Si bien es una evaluacin conocida, su utilizacin no se ha generalizado. Su
puesta en prctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del perso-
nal que la integra, reconociendo el verdadero valor de las personas como el principal
componente del capital humano en las organizaciones.
A travs de la aplicacin de la evaluacin de 360
0
una organizacin le est propor-
cionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo.
Un sistema de evaluacin de 360
0
requiere de varios aos de aplicacin sistemti-
ca para brindar a la empresa y sus integrantes eI'm.'mo resultado posible.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados de una evaluacin de
360
0
, ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el al-
cance y aceptar los resultados de la evaluacin recibida. A continuacin, realizar un tra-
bajo personal de reflexin, para luego encarar acciones concretas destinadas a mejorar
aquello que as lo requiera. Para la empresa y para el individuo no presupone ningn
logro si no se acompaa de un plan concreto de desarrollo de las competencias.
Cul es el feedback habitual en cualquier evaluacin de desempeo? La relacin.
del evaluado con sujefe directo.
Feedback (informacin) tradicional del desempeo
Qu es una evaluacin de 3607
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo
su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras personas como proveedo-
res o clientes.
Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas, ya que toman en consi-
deracin una sola fuente. Las fuentes mltiples pueden proveer un marco ms rico,
completo y relevante del desempeo de una persona. Por aadidura, pueden crear un
clima de mayor colaboracin en el trabajo. Los empleados asumen ms y mejor sus con-
ductas y cmo impactan en los dems. Si esto sucede, es factible prever un incremen-
to en la productividad.
Tomaremos como referencia la o b ~ de Edwards y Ewen,2 que presenta este mo-
2. Edwards, Mark R. y Ewen, Ann J., 360
0
Feedback, Amacom, American Management Assocation,
Nueva York, 1996.
1
!
delo de evaluacin del personal. Los beneficios de este esquema son mltiples, pero el
ms significativo es que la evaluacin no queda sujeta al nico juicio del supervisor.
La evaluacin de 360 grados o 360
0
feedback es la forma ms novedosa de de-
sarrollar la valoracin del.desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfac-
cin de las necesidades y expectativas, no slo de sujefe, sino de todos aquellos que
reciben sus servicios internos y externos.
El concepto de evaluacin de 360
0
es claro y sencillo: consiste en que un grupo
de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Es-
tos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su prctica
profesional.
El proceso a segUir en una evaluacin de 360
0
es el siguiente:
~ Definicin de los factores de comportamiento crticos de la organizaclOn.
Usualmente los comportamientos a evaluar son los mismos que los de la eva-
luacin de desempeo. Si se desea realizar una evaluacin de 360 grados por
competencias, en todos los casos los comportamientos a evaluar deben ser los
que integran el modelo de competencias de la organizacin.
~ Diseo de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de eva-
luacin de 360.
~ Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior,
pares, colaboradores, clientes internos de otras reas, clientes y proveedo-
res externos. Estos ltimos pueden o no incluirse. Es importante recalcar
que estas evaluaciones son annimas.
~ Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y evaluadores.
~ Recoleccin y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que
en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confi-
dencialidad de la informacin.
~ Comunicacin a los interesados de los resultados. de la evaluacin de 360.
La herramienta de la evaluacin de 360
0
consiste en un cuestionario de carcter
'annimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones:
1. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (como las diez compe-
tencias de nuestro ejemplo) en condiciones normales de trab,yo, es decir, en
su da a da.
2. La segunda valoracin se realiza tambin sobre los mismos factores, pero b,yo
condiciones especiales como estrs, plazos cortos, tareas de alta complejidad,
etctera.
Veamos en un grhco quines intervienen en un mtodo de 360
0

350 Feedback
Fuente: Edwards y Ewen
Como surge claramente del una persona, a la que hemos llamado "YO",
es evaluada por ocho sujetos diferentes:
l mismo.
Clientes internos.
Personas que le rF>nrlrt"n
Clientes externos.
Compaeros de t r a b ~ o , pares de su posicin.
Su supervisor.
Eljefe del es decir el nivel al cual reporta
Otras personas, como proveedores.
Para que el mtodo no se torne burocrtico, se uno o dos pares, dos super-
visados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada nivel. No deje de
observar que el empleado en cuestin tambin se evala a s mismo.
Ventajas y desventajas
Si se parte de que la evaluacin de 360 es una herra.mienta de desarrollo de
comlpeterlcias, sus beneficios son mltiples. En instancia, una persona puede
verse a travs de la mirada de los otros. Esta evaluacin ser una fuente verdadera de me-
si se entienden adecuadamente sus beneficios. Muchas personas no aceptan el re-
sultado obtenido', y en esos casos todo es tiempo perdido: Por ello este tipo de herra-
mientas no son aplicables a todas las organizaciones.
1
I
E.valuacin de desempeo 279
Las evaluaciones de 360 grados permiten agrupar las miradas en pequeos colec-
tivos (por ejemplo, los subordinados, los pares, etc.). Esto permite, a su vez, analizar
ms profundamente la mirada de los otros sobre el evaluado. Para que estas miradas
puedan graficarse por separado, se debe contar con un mnimo de tres evaluadores por'
segmento; por ejemplo, tres pares, tres subordinados. Si el nmero de integrantes de
alguno de estos grupos fuera inferior a tres, igualmente podra confeccionarse la eva-
luacin de 360 grados, pero no la grfica correspondiente al niveL
Por ltimo, el verdadero beneficio vendr despus de la evaluacin de 360 gra-
dos, con el plan de desarrollo que se elabore. Como ya se ha visto en el Captulo 5, la
Metodologa de Martha AIles Capital Humano propone tres vas para el desarrollo de
competencias: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesanollo.
La evaluacin de 180 grados
La evaluacin de 360 grados se utiliza, en ocasiones, en una versin reducida que
se denomina de 180 grados. En estos casos no se trata de una versin depreciada de la
pdmera; por el contrario, puede responder a ciertas necesidades o circunstancias de
una organizacin determinada.
Se recomienda la aplicacin de la evaluacin de 180 grados corno un paso previo
a la de 360 grados. El primer ao de su implantacin se sugiere aplicar la evaluacin
involucrando a jefes y pares sin incluir a subordinados o supervisados, para en el segun-
do ao completar "el crculo", es decir, incorporar a los supervisados en la siguiente
aplicacin de la herramienta.
Asimismo, en una organizacin se aplica la evaluacin de 180 grados cuando una
persona no posee otras que le reportan. En estos casos, la organizacin aplica de ma-
nera general la evaluacin de 360 grados y, en algunos casos en particular, por ausen-
cia de un nivel de reporte, utiliza la evaluacin de 180 grados.
En ambos casos descritos el esquema es el siguiente.
Evaluacin de 180
0
En otros casos puede ser necesaria la utilizacin de la ,evaluacin de 180 grados.
Por ejemplo, para el nmero uno de la organizacin en el caso de que esa persona sea,
a su vez, el dueo (en caso contrario reportara a un directorio u otro organismo supe-
rior). Asimismo, puede darse la situacin de una sociedad de personas, como los gran-
des estudios de profesionales, donde los "pares" de una persona son sus socios. Igual-
mente en una empresa con varios dueos o socios. En estos casos, el esquema de la
evaluacin de 180 grados sera el siguiente:
Evaluacin de 180
0
En cualquiera de los casos mencionados, las restantes caractersticas de la evalua-
. cin de 360 grados no varan.
Quines participan como evaluadores?
Clientes: este proceso da la chance a clientes internos y externos de tener voz y
voto en el proceso de evaluacin.
Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras
garantizando su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio a usar,
para juzgar su performance.
Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite
identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento. .
Supervisores: el proceso ampla la mirada del supervisor y le permite disminuir a
la mitad o ms el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
Gerentes: permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y
comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias
de otros participantes. Cada gerente puede darle, a su vez, la utilizacin que considere
ms efectiva. .
La empresa: las empresas se vuelven ms "crebles" al implementar estos procesos;
la informacin les marca' fortalezas y debilidades, y les permite conocer discrepancias
en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
Diagrama del proceso de evaluacin de 360
0
Los detalles administrativos de un proceso de evaluacin de 360
0
son fundamen-
tales para garantizar la confidencialidad del proceso y para que esto sea percibido por
los participantes.
Algunas sugerencias de detalles:
Recursos Humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y se
hace cargo de la impresin de la cantidad necesaria de copias segn el nme-
ro de evaluados y de evaluadores. Se sugiere imprimir el nombre de cada eva-
luado en los formularios.
Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios respectivos,
cada uno con un sobre con el nombre y domicilio del consultor y el mtodo de
entrega (con el timbre postal correspondiente).
El evaluado se queda con el formulario correspondiente a la auto evaluacin y
entrega en mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccio-
n. Si se desea, y para evitar errores, en ese momento puede ponerle a cada
uno el nombre del evaluador. (Recordar la confidencialidad del proceso, en el
cual se puede poner el nombre porque slo lo ve el consultor externo.) Otra
variante es poner la relacin del evaluador con el evaluado, por ejemplo: super-
visado, cliente, etc.
Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los entregan en mano
o los envan por correo al consultor externo.
Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consul-
tor externo, al igual que los papeles de t r a b ~ o utilizados (planillas de clculo
y procesamiento).
El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de
360
0
que le entrega al evaluado en la reunin de devolucin o feedback. Si se
presenta una situ.acn especial, se remite el informe en sobre cerrado con una
inscripcin de privado y confidencial y una firma a modo de cierre inviolable.
El consultor externo presenta a la empresa un informe consolidado respecto
del grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
Informe
consolidado
para el
Directorio
Diagrama del proceso de evaluacin de' 360
0
Informe
individual
slo
al evaluado
La devolucin al participante o feedback a los evaluados
Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluacin, y ms all
de las herramientas utilizadas, a la comunicacin como clave de cualquier proceso.
Estos conceptos son bsicos y universales, aplicables tambin a la evaluacin
de 360
0
Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una
completa evaluacin acompaada por una gua de comprensin sobre 360
0
feedback
puede ser muy til, pero no suficiente. No reemplaza una reunin explicativa.
Del autor al lector
Una adecuada comunicacin en una reunin grupal, bajo un esquema de workshop, puede
incitar a cada participante a compartir la informacin con los otros. En una media jornada
los participantes sern capaces de comprender sus feedback, crear planes de accin y com-
partirlos con otros en el workshop.
El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y efectivo para mejorar el de-
sempeo individual .
. A su vez, la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas conoci-
dos y para ejecutivos con posiciones estratgicas dentro de la organizacin.
Estos mtodos de evaluacin deben verse y analizarse desde una ptica integral y
no separados de la organizacin. Continuando con los autores que hemos tomado ca-
mo referencia,3 ellos presentan un grfico para mostrar las relaciones del mtodo de
360
0
con la estrategia de la organizacin.
Cmo se integra la evaluacin de 360
0
con la estrategia general de Recursos Humanos?
Integracin de
360
0
a la
estrategia de
Recursos
Humanos
Los cambios en las compaas suelen ser graduales. Si una empresa no implemen-
ta evaluaciones de desempeo, no puede comenzar a hacerlo con un esquema de 360
0
,
o mejor dicho, no es lo ms
aconsejable. La organizacin
debe estar madura para aplicar
esta herramienta.
Habitualmente, al trabajar
con este mtodo la informa-
cin se procesa fuera de la com-
paa, lo que incrementa el cos-
to, por lo que son las grandes
empresas las que usualmente lo
implementan. No obstante, las
buenas ideas no requieren nece-
sariamente de una empresa de
gran tamao y pueden irpple-
mentarse en menor escala ..
3. Edwards y Ewen, obra citada.
360
0
Feedback
Usualmente, las compaas que utilizan 360
0
feedback Jo hacen en combinacin
con un esquema de gestin por competencias.
Evaluacin de desempeo en un esquema sencillo
o para una empresa pequea
Nos hemos referido a esquemas de evaluacin de desempeo que pueden pare-
cer complicados o poco aplicables a empresas pequeas. Sin embargo, los criterios pue-'
den ser los mismos aunque sea ms sencillo el esquema de aplicacin para adaptarlo a
empresas con pocos empleados. No es necesario ser menos profundo o profesional. Al-
gunas ideas:
Criterio de revisin de desempeo. El enfoque ms simple es revisar el trabq.jo del
empleado basndose en calidad y cantidad, en relacin con los requisitos del puesto.
Calificaciones de desempeo. Debe calificarse el desempeo dd empleado de
una manera consistente.
A modo de ejemplo incluimos un sistema de calificacin con aumentos sgeridos
de sueldo. Si bien se ha mencion.ad.o que Jas evaluaciones no tienen esta nica finali-
dad, ejemplificaremos aqu la relacin entre ambos temas.
Descripcin Aumento sugerido
Resultados inferiores a los esperados. Este nivel se aplica para aquellos cuyo tra- 0%
bajo en trminos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos est claramen-
te por debajo de las exigencias bsicas de su puesto de trabajo.
Necesita mejorar. Este nivel refleja un desempeo que no cumple completamen- 0-3 %
te las necesidades del puesto en las principales reas de trabajo. La persona de-
muestra capacidad para lograr la mayorfa de las tareas pero necesita mayor desa-
rrollo y mejora.
Bueno. Se entiende como el esperado para la posicin. Este nivel debe ser apli- 4-7 %
cado a aquellos cuyo desempeo cumple claramente las exigencias principales
del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual de quienes tienen conoci-
mientas, formacin y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en es-
te nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz.
Destacado. Los resultados superan lo esperado. Refieja un nivel de consecucin y 8-10 %
I desempeo que supera lo razonable en las diferentes manifestaciones de su traba-
jo. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluacin
: global, este nivel de desempeo se aplica a aquellos que estn entre los mejores.
i
EXcepcional (puede significar promocin). Para aquellos que demuestren logros
+10 %
extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeo raramen-
te igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable mbito de ac-
tuacin y responsabilidad.
I
1
Debido a que las revisiones de desempeo pueden tener consecuencias emocio-
nales, especialmente para el empleado, es conveniente realizar una revisin con una
agenda en mente. El planeamiento es muy importante para objetivizar el proceso y ma-
nejar las emociones.
Es muy importante transmitir el mensaje deseado, prescindiendo de la eventual
reaccin del empleado.
Del autor al lector
Consejos sobre evaluaciones de desempeo:
Comunicacin. Es muy importante que el empleado comprenda la forma en que se califica su
desempeo. Primero resuma el desempeo total, y luego explique qu significa la calificacin.
A menos que el desempeo del empleado sea netamente insatisfactorio, felictelo por sus pun-
tos fuertes y trate de cerrar la revisin con una actitud positiva. Sugiera aquello que debe mo-
dificar y qu espera de l en el futuro.
Salario. Nunca mencione un cambio de remuneracin hasta el fInal de la revisin de desem-
peo.
Sea sencilfo durante la retroalimentacin. Algunos supervisores abordan estas situaciones con
un cierto grado de histrionismo. No es conducente.
Comentarios negativos. Cuando tenga que informarle a un empleado que su evaluacin de de-
sempeo ha sido insatisfactoria, hable clara y concisamente. No d mensajes ambiguos, slo
confunden y no atenan por ello lo desagradable de la situacin.
Resultados positivos. Hasta los mejores empleados poseen algunas fallas. Trate de mantener la
retroalimentacin en perspectiva.
Del autor al lector
Preguntas y respuestas sobre las revisiones:
Mi mejor empleado no est satisfecho con su evaluacin de salario. Qu debo hacer? No modifique
su revisin de salario a menos que sienta que la evaluacin de desempeo no ha sido adecuada.
Las evaluaciones de desempeo, deben ser escritas? Sin duda alguna. Todo lo que se mani-
fiesta por escrito no deja dudas.
Cules son los peores errores que cometen los managers con las evaluaciones de desempeo?
El error ms comn y ms serio que los managers cometen es exagerar la retroalimentacin de
un empleado que se encuentra debajo del nivel requerido. Otro error comn es la tendencia a
no remunerar a los mejor;es empleados como se lo merecen.
Cmo informo sobre una evaluacin que ha sido realmente negativa? Nunca endulce una re-
visin negativa. Repita el resumen del desempeo para asegurarse de que el empleado reciba
el impacto completo de su evaluacin.
Cmo evito que los empleados compartan sus evaluaciones de desempeo o sus niveles de sa-
lario con los dems? La verdad es que no puede. Aunque solicite que la evaluacin y el sala-
ra se mantengan confidenciales, algunas personas, en especial los empleados jvenes, com-
partirn esta informacin de todos modos.
Mi empresa se encuentra con problemas econmicos y no estamos en condiciones de aumen-
tar sueldos. Debo retrasar las evaluaciones de desempeo? Es esencial realizarlas a pesar de
no estar en condiciones de aumentar sueldos. Explique la situaci?n a sus empleados enfocan-
do el futuro positivamente para que permanezcan en sus empleos.
Todos los empleados deben recibir su evaluacin de desempeo al mismo tiempo? En lo po-
sible, s. Las compafas suelen entrar en un pequeo caos en poca de revisiones de desem-
peo, porque se desatienden las tareas habituales. Asmalo. Es el costo de una compafa or-
ganizada. Los beneficios de las evaluaciones son para todos: para los colaboradores y para la
empresa.
Recuerde que para retener al personal clave y saber cundo hay que desvincular al mal empleado,
las mejores herramientas de que dispone son la evaluacin y retroalimentacin de desempeo.
La importancia de la capacitacin
al cliente interno
La capacitacin al cliente interno, en su rol de evaluador de sus colaboradores,
marca la diferencia entre la implantacin de un sistema de evaluacin de desempeo
exitoso y uno que no loes. Este comentario se relaciona con las evaluaciones de desem-
mencionadas al inicio de este captulo, es las denominadas de "90 grados",
donde eljefe evala el desempeo de su colaborador y, a post.erio1i, la evaluacin es re-
visada por un superior, y las evaluaciones de 360 grados (o 180 grados). todos los
casos, la totalidad de los evaluadores debern recibir capacitacin, no slo sobre de
qu manera deben llenar los formularios sino, muy especialmente, sobre cmo obser-
var comportamientos.
Un complemento muy importante de las actividades de capacitacin es la elabo-
racin de instructivos prcticos y sencillos de leer sobre cmo se evala el desempeo.
Los instructivos pueden ser emitidos de maneras diferentes, algunas de las usuales
son las versiones en papel y las que se disean para ser enviadas por e-mai!. Estas lti-
mas, adems, pueden ser incluidas en la Intranet de la organizacin.
En nuestra opinin, los instructivos no reemplazan las actividades de formacin en
materia de evaluacin de desempeo. Del mismo modo, la capacitacin a 10s evaluado-
res no es una actividad que se hace una sola vez: de manera peridica deben realizarse
nuevas reuniones para actualizar y/o reforzar el entrenamiento al cliente interno.
La relacin de las evaluaciones de desempeo
con las remuneraciones
Al inicio de este captulo se mencion la relacin entre la evaluacin de desem-
peo y otros subsistemas de Recursos Humanos. Retomaremos aqL el tema, una vez
que se ha explicado cmo se e,>ala el desempeo en sus dos grandes variables: objeti-
vos y competencias.
Es importante diferenciar estas variables ya que cada una de ellas debe tener una
conexin distinta con los subsistemas; al menos esa es la sugerencia ms frecuente que
la firma Martha Ailes Capital Humano hace a sus clientes, aunque no es la nica alter-
nativa posible.
La fijacin de objetivos, tal cual fue explicada, es el camino ms simple para rela-
cionar los resultados de la evaluacin de desempeo con los temas remunerativos, ya
sean los importes fuos mensuales o quincenales, segn las costlunbres de cada pas, o
los valores variables.
En el grfico que se expone a continuacin hemos denominado "qu" a esta par-
te de la evaluacin: aquello que se debe alcanzar. Si estos objetivos se han alcanzado (o
superado), ese resultado puede relacionarse con:
Remuneraciones variables (por ejemplo, a travs de un bonusanual).
Un incremento de la remuneracin que el colaborador recibe de manera men-
sual o qlncenal, segn corresponda.
Cmo se relaciona
la evaluacin
de desempeo
con los diferentes
subsistemas de
Recursos Humanos
Hemos denominado "cmo" a la parte de la evaluacin relacionada con las com-
petencias. En nuestra opinin, lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluacin
de competencias con las acciones de desarrollo, en funcin de las brechas detectadas.
En ocasiones se combina el "qu" y el "cmo" con aspectos remunerativos. De ele-
girse ese camino habr que tener en cuenta la cultura'de la organizacin. En el Cap-
tulo 8 se explica la teora referida al tema. Otra forma es definir una proporcin entre
el peso del "qu" y del "cmo", a modo de frmula para llegar a la "evaluacin final"
ya explicada. .
El rol de Recursos Humanos en la evaluacin
de desempeo
En muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como las otraS reas piensan
que "las evaluaciones de desempeo son herramientas que pueden "dar poder", ya que
permiten tomar decisiones sobre el futuro de las Esto es, desde ya, .un grave
error. Si bien Recursos Humanos tiene un papel preponderante en estos temas, lo ejer-
ce desde un lugar muy diferente:
Es un asesor (staff) que tiene una tarea tcnica a su cargo.
Disea la herramienta o contrata al consultor que la disea, y conduce la rela-
cin con el consultor proveedor.
Ayuda a su implementacin y cumplimiento, con su funcin de entrenamien-
to de los futuros evaluadores.
Vela por la objetividad del sistema.
Administra la herramienta.
Por ello, no debe olvidarse que ...
Los verdaderos evaluadores y diseadores de la carrera son el jefe y el jefe
del jefe (mentoring), y los distintos evaluadores participantes de una evalua-
cin de 360
0

Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las personas,
ya que uno de los derivados de estas evaluaciones son las acciones de promocin y de-
sarrollo de los evaluados. Como vimos en el punto anterior, Recursos Humanos es un
asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las polticas de la organizacin e imple-
menta los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por
la objetividad del sistema.
Los verdaderos autores de las carreras son los propios inv"olucrados y susjefes.
Finalizadas las evaluaciones de desempeo, Recursos Humanos tiene por de-
lante una ardua tarea.
Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin que pueden implicar
tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias, promociones, etc.
La importancia de la primera asignacin
Nos hemos en captulos anteriores a la importancia de u..na bue;ria in-
duccin para la retencin de empleados. En esta misma lnea de preocupa-
cin -la retencin de candidatos-, una correcta primera ser un.'ancla
para las personas dentro de la organizacin, y su importancia se acenta cuando las
personas incorporadas trabajan por primera vez y no tienen un marco dereferen-
da previo.
Cmo relacionar la estrategia de los negocios
con el desempeo
Mucho se habla acerca de la necesidad de alinear la de los negocios con
las prcticas de Recursos Humanos. Cuando nos referimos a de negocios lo
hacemos en un sentido amplio, ya que las herramientas de Recursos Humanos aplican
a todo tipo de organizaciones, considerando que todas ellas -de un modo u otro- tie-
nen una
Los distintos subsistemas de Recursos Humanos repercuten de alguna manera en
la estrategia: ayudan a llevarla adelante o ayudan a "malograrla" cuando el personal no
est alineado con los objetivos organizacionales. En este sentido, la evaluacin del de-
sempeo es partiendo del concepto bsico de que los objetivos los alcan-
zan las personas que integran la organizacin.
Gestin por competencias es un medio para tener xito
Como se ha visto en el Captulo 2, la definicin de se relaciona con
l,?- mejor manera de lograr los objetivos de la organizacin. Los diferentes subsistemas
de la empresa, diseados a su vez en funcin de esas sern el vehculo
para alcanzar esas metas.
Por lo tanto, la Gestin de Recursos Humanos por Competencias no es ni ms ni
menos que el medio para tener xito y alcanzar los objetivos organizacionales. Las com-
petencias -a su vez- son aquellos comportamientos nos permitirn alcanzar los re-
sultados buscados.
Los enfoques para relacionar desempeo con estrategia son vaTIos. Por un lado,
el management de la organizacin fUa los objetivos organizacionales, que caen en cas-
cada hacia toda la organizacin. Cuando a cada empleado se le fijan sus objetivos, es-
tos son de esa "cascada de objetivos organizacionales".
Gestin por competencias agrega valor a la estrategia
de negocios
I
I
1
I
I
I
"
L _____ _
Desde la perspectiva del empleado, esta f ~ a c i n de objetivos le permite formar 1,
parte de la empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos y resul-
tados de la organizacin. En este sentido plantea Mathis
4
la evaluacin de desempe-
o, relacionando la global de los negocios con los objetivos individuales del
empleado,
El concepto muy sencillo, pero seguramente la mayora de los empleados
no lo comparte. Por Porque no se les ha dicho "para qu sirve" lo que cada uno
de ellos hace y de modo se relaciona con la estrategia de los negocios. Si una or-
ganizacin le dice a cada uno de sus empleados de qu modo contribuye a lograr sus
objetivos, no slo que la persona realice mejor su tarea, sino que tambin, in-
directamente, que se sienta mejor. En relacin con los objetivos, podemos de-
cir que una tiene un objetivo general, que habitualmente traduce en me-
tas anuales, que, a su vez, se fraccionan en objetivos individuales. De nuevo el concepto
es muy simple, slo hay que ponerlo en prctica.
Qu es performance management? Si se coincide en que la funcin bsica del tra-
b<!:io de una persona es producir resultados, no importa cul sea su posicin o puesto
de trab<!:io, siempre cabr esperar que un empleado produzca algn tipo de utilidad.
4. Mathis, RobertL:y]ackson,]ohn H., Human ResourceManagement, South-Western ColJege Publishing,
Cincinnati, 2000.
Esto es lo que se espera de L Para que estos resultados se concreten la persona debe
conocer "qu se espera" y a su vez, recibir feedback acerca de su trabajo, es decir, que al-
guien le diga cmo lo est haciendo y, si lo hace bien, ser recompensado por ello. Per-
formance managementes un proceso para definir e implementar la performance (el desem-'
peo) deseada para cada uno de los integrantes de la organizacin, y medir y evaluar
el desempeo, tanto en forma individual como grupal y, en consecuencia, de toda la
empresa.
El concepto de performance manage7rlentrelacona la evaluacin de desempeo con
el subsistema de compensaciones.
No se puede pensar en los recursos humanos alineados a la estrategia de los ne-
gocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la evaluacin del desem-
peo y, desde ya, con una correcta interaccin con los distintos subsistemas de Recur-
sos Humanos, ya que la eval1.1acin de desempeo tiene una directa articulacin con el
subsistema de Compensaciones, ya mencionado, y con otros subsistemas igualmente
importantes: Desarrollo de carreras, y Formacin.
Relacin entre la estrategia y el desempeo
Una organizacin tiene objetivos y planes anuales, quinquenales o de cualquier
otra duracin. Si se relacionan estos objetivos con los puestos de trabajo y estos tienen
-a su vez- objetivos especficos, tendremos la piedra fundamental de un sistema de eva-
luacin de desempeo.
En primera instancia se define la estrategia organizacional, y a partir de esta un
desempeo esperado global para toda la empresa. De all surgirn los objetivos de la
organizacin, los cLlales bajarn en cascada a todos los integrantes de la empresa, y as
se determinarn los objetivos individuales.
Con objetivos individuales (resultados) y con un descriptivo de qu hace falta pa-
ra lograrlos (competencias) se tendr entre las manos una herramienta para medir el
desempeo y aporta:r: a los resultados globales esperados.
Para dar y recibir feedback una puede utilizar diferentes herramien-
tas, ya sea midiendo el desempe,o individLlal que por sumatoria permitir evaluar el
rendimiento o desempeo de toda la organizacin, O incorporando otras herramien-
tas, como evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados), donde es posible incorporar
el feedback de personas ajenas a la organizacin que -tambin- dirn "cmo se desem-
pea" el empleado en particular y la empresa en general.
Cuando se evala el desempeo o se con sistemas de performance manage-
men[, se recompensajustamente lo que se est midiendo, el desempeo.
Si una organizacin est lo suficientemente madura com'Q para poder decir clara-
mente qu quiere hacer y qu espera de sus empleados, tiene ms posibilidades de al-
canzar las estrategias de negocios que en caso contrario.
Relacin entre la estrategia y el dese'mpeo
------ .....
I
I
1
I
1
1
I
1
1
1
1
I
L ______ _
...,
Estrategia de la
organizacin
Desempeo de la
organizacin
Desempeo
del empleado
Resultados de [a
organizacin
.... ..
Objetivos de la
organizacin
.... ..
Objetivos
individuales'
Evidentemente, para que estos esquemas funcionen deben apoyarse en el com-
promiso de todos, directivos y empleados; el propsito debe ser el desarrollo de los
e;mpleados con una clara fijacin de objetivos, seguimiento durante el ao (entrena-
miento) con comentarios que permitan conocer cmo se est trabajando (feedback), y
una evaluacin formal una vez al ao.
La de evaluacin debe focalizarse en las fortalezas y en las reas de me-
jora o desarrollo, sin descuidar los intereses de carrera del evaluado. Pero si esto se ha-
ce slo una vez al ao, sin una palabra o comentaDo entre las evaluaciones, el resultado
se empobrece. Igualmente, es aconsejable que la organizacin prevea planes especiales
de desarrollo para los empleados con alto potencial. Tambin se proponen planes espe-
ciales de recuperacin para aquellos buenos empleados que en algn momento de sus
carreras presenten un desempeo por debajo de lo esperado o requerido.
. Las evaluaciones desempeo, as como la apertura en grados de las competen-
cias y otras mediciones, deben responder a metas altas pero realistas; deben suponer
un desafio que pueda alcanzarse. No hay nada ms desmotivante que una meta impo-
sible de alcanzar. A su vez, ta.:mpoco produce lTIotivan una meta muy Por ello,
una buena administracin de las evaluaciones de desempeo deber incluir la revisin
de las metas, para evitar esos efectos negativos.
Las evaluaciones de desempeo, a travs de la fijacin de objetivos'y competen-
cias, pueden constituir -a su vez- una formidable herramienta, camino o va pra un
cambio cultural de la organizacin. Cmo? A travs de la fijacin o bjetivos y de las
!
!
I

competencias y grados requeridos. Segn cmo se vayan f0ando y modificando, una
empresa u organizacin de cualquier tipo puede lograr un cambio cultural.
En sntesis, la evaluacin del desempeo, performance management, evaluacin del
rendimiento o cualquier otra denominacin utilizada, es mucho ms que una meto-
dologa, mucho ms que un informe, que un formulario debidamente llenado y en-
trevistas de retroalimentacin. Evaluacin de desempeo implica una tarea diaria entre
directivos y empleados, entre jefes y supervisados, entrevistas de anlisis con retroali-
mentacin y la retroalimentacin cotidiana derivada de una buena y fructfera rela-
cin laboral.
Evaluar el desempeo no debe verse -desde la perspectiva del empleado- como
un momento de "rendir examen" sino como una oportunidad de expresarse y mejorar.
La evaluacin de desempeo es un beneficio para el empleado. Las organizaciones que
logran exitosos modelos en la materia mejoran en todos los aspectos, desde el clima la-
boral hasta los ndices que miden la rotacin y calidad de vida del personal. y, desde
ya, tambin optimizan el logro de los objetivos organizacionales.
Las evaluaciones de desempeo
y las carreras de las personas
Las promociones suelen ser una consecuencia de las evaluaciones de desempeo,
por lo que hemos incluido esta breve referencia en este captulo. Las transferencia, en
especial, deben ser consensuadas con los empleados, ya que si implican desplazamien-
tos geogrficos pueden ocasionar problemas con sus familias.
Relacin de las evaluaciones de desempeo
con la administracin de carreras
El contrato psicolgico de cada empleado con la empr.esa no se mantiene estti-
co a io largo del tiempo; por el contrario, se modifica y debe ser retroalimentado. Una
correcta aplicacin de las herramientas y polticas de recursos humanos lo fortalecer.
La evaluacin de desempeo y las evaluaciones de 360 grados (y 180) se susten-
tan en Desempeo por competencias. Evaluacin de 360
0
Y Diccionario de comportamientos.'
Gestin por competencias.
Como ya se expres en el Captulo 2, para las evaluaciones de competencias Martha
Alles Capital Humano ha desarrollado una serie. de herramentales adicionales a los que
denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado del desarro-
llo de las competencias en las personas:
Las "Fichas de evaluacin de competencias" consisten en un documento don-
de el evaluado (cuando realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), eljefe
o ambs eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano ac-
cionar de la persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se
determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento via
"Web, lo cual permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
evaluaciones de 90,180 o 360, y tambin ser procesadas "va Internet.
Sntesis del captulo
e$- El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento pa-
ra gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos pode-
mos sealar el desarrollo personal )' profesional de colaboradores, la mejora
permanente de resultados de la organizacin)' el aprovechamiento adecuado
de los recursos humanos.
e$- Por otra parte, tiende un puente entre el responsable)' sus colaboradores de
mutua comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que se espera de cada
uno, la forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar
los resultados.
e$- El desempeo se evala para decidir promociones, remuneracin o simple-
mente para decirles a l?s empleados cmo estn haciendo su tare<l;. A partir de
las evaluaciones, los jefes)' sus subordinados pueden reunirse y revisar el com-
portamiento del empleado en relacin con el trabajo, recordando que la ma-
yora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin.
C3- Los tres pasos para evaluar el desempeo son: primero, definir el puesto yase-
gurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en las respon-
sabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Segundo, evaluar el desem-
peo en funcin del puesto (incluye algn tipo de calificacin), y por ltimo,
la retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subordinado.
C3- Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones siempre estn en
funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compaa trabaja bey o el esque-
ma de competencias, evaluar en funcin de las mismas.
C3- Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y
nivel de posicin. En funcin de ellas y del grado de necesidad fijado para ca-
da puesto se evaluar a la persona involucrada. Habitualmente, las competen-
cias se f:0an en base a una escala de puntuacin (grados).
C3- La evaluacin de 360, tambin conocida como 360
0
feedback, es un esquema
ms sofisticado que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno:
jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o
clientes. Cuantos ms evaluadores participen, el sistema adquiere mayor obje-
tividad.
C3- La evaluacin de 360
0
es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del
desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades
y expectativas no slo de sujefe, sino de todos aquellos que reciben sus servi-
cios internos y externos.
~ El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un gru-
po de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores pre-
definidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo dia-
rio de la prctica profesional.
C3- Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las perso-
nas, ya que uno de sus d:erivados son las acciones de promocin y desarrollo
de los evaluados. El rea de Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda
al cumplimiento de las polticas de la organizacin e implementa los resulta-
dos de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por la objeti-
vidad del sistema. Los verdaderos autores de las carreras son los propios invo-
lucrados y sus jefes. Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin
que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias,
promociones, etc.
296 DrRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
PARA PROFESORES
Para cada uno de los caprtulos de esta obra hemos preparado:
-'>" Material de apoyo para el dictado de clases.
Onicamente disponible en formato digital, en:
www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a:
ANEXO PRCTICO
Incluimos a continuacin una lista de control de los pasos a seguir en una reu-
nin de evaluacin: antes, durante y despus de la misma, y el formulario utilizado pa:
ra la evaluacin de desempeo para niveles gerenciales de una empresa multinacional.
LISTA DE VERIFICACIN DE LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIN DE DESEMPEO
Antes de la entrevista
1. Organice la charla y entregue al empleado una copia de los formularios de revisin de desem-
peo al menos una semana antes. Si se trata de la primera revisin del empleado, sintese jun-
to a l/ella y explfquele la forma y el procedimiento de la entrevista.
2. Revise los resultados del empleado en los ltimos seis meses. a) Piense en ejemplos especfi-
cos que ayudarn al empleado; b) desarrolle alternativas para mejorar y corregir reas proble-
mticas.
3. Los objetivos acordados para los prximos 6-12 meses son comprensibles y especficos? a) In-
cluya criterio y medidas para el xito; b) piense si necesitar algn tipo de asistencia, como re-
cursos, informacin, consejo o consulta.
4. Planee la reunin. a) Desarrolle una secuencia provisoria, como por ejemplo resultados,
objetivos y planes de desarrollo; b) trate de anticipar las reas problemticas y las alter-
nativas para manejarlas; c) elija bien el lugar donde se llevar a cabo la entrevista y tra-
te de eliminar posibles interrupciones.
Durante la entrevista
1. Desarrolle un clima de "nosotros" (no "usted versus yo") sin estar a la defensiva y con nimo
de resolver problemas.
2. Utilice el feedback de una manera constructiva y de desarrollo.
3. Evite argumentos que puedan convertirse rpidamente en estancamientos. Si esto ocurre, ha-
ble sobre el feedback desde su punto de vista y las consecuencias de continuar con la conduc-
ta o enfoque del momento.
4. Sea flexible cuando pueda.
5. Verifique con frecuencia si se comprende bien de lo que se est hablando.
Despus de la entrevista
1. El empleado prepara un resumen de lo que se habl, en especial los compromisos, como lti-
ma verificacin para determinar si se comprendi bien lo conversado. Tanto el empleado como
el supervisor se quedan con una copia.
2. El empleado y el supervisor deben conversar sobre cualquier cambio en los objetivos.
3. Se debe continuar con un seguimiento sobre el desempeo, regularmente y a medida que sur-
jan asuntos especficos. No espere ms de una semana o dos despus de la entrevista formal
para brindar feedback o discutir lo que haya surgido. El tiempo es muy importante.
Hitos de la evaluacin del desempeo
La evaluacin de desempeo tiene tres momentos:
1. Entrevista inicial de fijacin de objetivos, en la que se establecen los objetivos
principales del trab<0o de la persona evaluada y los factores prioritarios para el
ano.
2. Entrevista de progreso o de mitad de ciclo, donde se realiza un balance del de-
sarrollo de los objetivos y del comportamiento del evaluado. \
3. Entrevista final de evaluacin de resultados, en la que se hace balane del ao.
reas de mejora prioritarias
Son las acciones que se recomiendan como resultado de la evaluacin: capacita-
cin formal, participacin en proyectos o asignaciones especiales. Dichas acciones de-
ben ser acordadas con el evaluado en la entrevista.
Evaluacin global
El objetivo es identificar el nivel de desempeo alcanzado por la persona duran-
te el perodo de evaluacin. Es un nivel global, y debe basarse en los resultados de es-
ta evaluacin, en el grado de obtencin de un desarrollo completo de conocimientos
y experiencias profesionales, as como en el cumplimiento de los objetivos indicados
en aquella. Seale con una (X) la casilla correspondiente y describa sintticamente las
razones de dicha evaluacin global.
Firmas
1. Primero firmar y anotar sus comentarios el evaluador.
2. Luego firmar y anotar sus comentarios el superior directo del evaluador.
3. Por ltimo firmar y anotar sus comentarios el evaluado. La firma del evalua-
do no implica necesariamente su conformidad con esta evaluacin, solamente
indica conocimiento completo respecto de su contenido.
Anlisis del rendimiento
Este apartado recoger los objetivos fijados para el puesto, su indicador de medi-
da y el valor relativo del mismo (ponderacin).
Los objetivos, su indicador de medida y su ponderacin se consensuarn al prin-
cipio del perodo de evaluacin entre evaluador y evaluado (las ponderaciones deben
sumar 100%).
Nivel de consecucin
Evale el nivel de resultados real para cada uno de los objetivos, de acuerdo con
la siguiente escala:
L Superado ampliamente.
2. Superado.
3. Alcanzado.
4. de ser alcanzado.
5. Claramente no alcanzado.
Anlisis de los comportamientos
(nivel alcanzado en cada competencia)
Este apartado permite determinar el nivel de actuacin de la persona respecto de
las competencias cardinales y especficas fijadas para su puesto de trab<90' Cada organi-
zacin debe contar con un modelo de competencias diseado a su medida (Captulo 2).
Valoracin de cada uno de los factores de acuerdo con la siguiente escala:
L Altamente satisfactorio.
2. Muy satisfactorio.
3. Satisfactorio.
4. Poco satisfactorio.
5. No satisfactorio.
Cada factor llevar dos valoraciones:
L El evaluado marcar su evaluacin en la casilla.
2. el evaluador marcar su evaluacin en la casilla.
En la obra Desempeo por competencias. Evaluacin de 36Cf' el lector podr encontrar
formularios y casos prcticos sobre todos los temas tratados en este captulo.
/
Captulo 7
Cuidado
del capital intelectual
La funcin de Desarrollo
en el rea de Recursos Humanos
En este captulo usted encontrar los siguientes'temas: .
,/ El capital intelectual.
,/ Buenas prcticas en Illateria de desarrollo de personas.
,/ Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos HUIllanos o Capi-
tal HUIllano.
,/ Desarrollo de recursos hUIllanos.
,/ Plnes de carrera y de sucesin, y su relaci1,l con el desarrollo de cOIllpetencias.
,/ Los planes de carrera y las fanillias de puestos.
,/ EjeIllplo de "!In plan de sucesiones.
,/ para el xito del desarrollo ejecutivo.
,/ Diagramas de reeInplazo.
,/ Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo.
,/ PlaneaInento de carreras centrado en la organizacin.
,/ PlaneaInento de carrera centrado en el individuo.
,/ Desarrollo y aprovisionaInento interno.
,/ Cmo implementar un prognuna de planes de carrera y planes de sucesin.
,/ Programas de mentoring.
,/ Eljob herraInenta en el desarrollo de carreras.
,/ Las cmnpetencias del siglo XXI.
Las distintas funciones y roles del rea de Recursos Humanos, en su conjunto, tie-
nen relacin con el cuidado del capital humano que integra el capital intelectual de la
organizacin.
Hemos puntualizado en este captulo el cuidado del capital humano -dentro del
capital intelectual- dado que la funcin de Desarrollo dentro del rea de Recursos
manos puede ser considerada como la ms paradigmtica respecto de esta temtica.
El capital intelectual
El concepto de capital intelectual es tratado por muchos autores; veremos a con_o
tinuacin algunos de los consultados para la realizacin de esta obra.
Thomas dice que es difcil encontrar una rama de actividad, una empre-
sa, una organizacin de cualquier tipo, que no se haya vuelto ms dependiente de la
"informacin intensiva" que antes, del conocimiento como recurso pa.r,:(atraer clientes
y de la tecnologa informtica para su gestin. .
Ms adelante menciona que las empresas tienen dos tipos de gastos: los derivados
de la compra de equipos, maquinarias y otros activos, e inversiones a largo plazo, por
ejemplo en investigacin, desarrollo y capacitacin. .
Para Annie Brooking
2
el capital intelectual de una compaa puede dividirse en
cuatro categoras:
1. Activos del mercado: los constituyen el potencial derivado de los bienes inma-
teriales de una organizacin que guardan relacin con el mercado. Por ejem-
plo: la clientela y su fidelidad, las marcas, los canales de distribucin y acuerdos
tales como licencias o franquicias.
2. Activos de propiedad nelectual: incluyen el kn6W how, los secretos de fabrica-
cin, las frmulas, las patentes.
3. Activos centrados en el ndividuo: son las cualificaciones que conforman al
hombre y determinan que sea lo que es. Para nosotros, seran las competencias.
No existe ninguna empresa que pueda funcionar sin un mnimo de personas.
4. Activos de nfraestructura: son las tecnologas, metodologas y procesos que ha-
cen posible el funcionamiento de la organizacin.
Estudiaremos en este captulo el desarrollo del capital intelectual desde la pers-
pectiva del punto 3, es decir, el representado por los activos centrados en el individuo.
A partir de estos activos se desarrollarn e incrementarn los dems factores.
Para Edvinsson y MaloneS el capital intelectual est compuesto segn el grfico de
la pgina siguiente:
1. Stewart, Thomas A., Intellectuetl CaPital, Doubleday, Nueva York, 1997; Y La nueva riqueza de las orga-
nizaciones: el intelectual, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
2. Brooking, Annie, El capital Paids, Buenos Aires, 1997.
3. Edvinsson, Leif y Malone, Michael, El capital Norma, Bogot, 1998.
Cuidado del capital intelectual 303
El capital humano se compone, a su vez, por todas las capacidades individuales,
los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y gerentes de la com-
paa, y capital estructural es la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene al ca-
pital humano.
No nos extenderemos ms sobre este tema, muy rico por cierto, y nos concentra-
remos en relacionar el capital intelectual con los procesos y procedimientos de recur-
sos humanos.
El valor de las compaas puede medirse de acuerdo con diferentes variables; una
muy importante es el valor de su personaL Cuidar su desarrollo es enriquecer y aumen-
tar el valor de la compaa. Este concepto est siendo incorporado como un elemento
nuevo en las transacciones de compraventa de empresas.
. '
El capital intelectual
4
Mlchael
Para Marina Montironi
4
y Matteo Coppari, el capital humano, el manejo adecua-
do de los recursos humanos a travs del empowennenty la valorizacin de las personas es
un factor clave para el xito.
Desde otra perspectiva, Hargrove5 hace una reflexin sobre la importancia de agre-
gar valor a travs del coaching (entrenamiento) de individuos o equipos de trab;:Yo.
El principio bsico del entrenamiento para agregar valor a individuos o equipos es
pedirles a ellos que se pongan en lugar de los clientes. Deben pensar en todas las cosas
que el cliente piensa cuando hace una compra o contrata un servicio; la misma frmu-
la se aplica no slo hacia los clientes externos sino hacia colegas dentro de la organiza-
cin. La ecuacin del valor aadido pregunta: qu valor tenemos para ofrecer?, en de-
4. Montironi, Mrina, CaPitale Umano e lmprese di Se:rvizi, Il Sole 24 Dre Media e Impresa, 1997.
5. Hargrove, Robert, l',;fasterful Coaching, Pfeiffer, San Francisco, 1995.
finitiva: qu hacemos para satisfacer una necesidad especfica de un cliente? Si ese va-
lor que ofrecemos lleva a satisfacer la necesidad del cliente, qu ms pueden hacer
nuestra compaa y nuestro equipo? Es crtico ofrecer al cliente "la solucin completa"
ms que pensar en trminos de lo que la empresa estrictamente hace. Esta solucin pue-
de incluir no slo un nuevo producto, sino tambin intangibles como los conocimien-
tos del equipo de ventas, responsabilidad en las entregas o flexibilidad en la facturacin.
En cuanto al agregado de valor, Hargrove menciona las cuatro "P": definicin "per-
sonal" de qu significa agregar valor, la "percepcin" de los dems acerca de su produc-.
to; "perfonnance" (desempeo) en constante mejora; "personas" trabajando en un cli-
ma positivo donde cada uno extrae de s mismo lo mejor. El valor agregado que produce
cada empleado puede multiplicarse por diez con un adecuado entrenamiento,"
En sntesis'
El capital intelectual de una organizacin est compuesto por:
El desarrollo de recursos humanos
~ el capital intelectual
Las polticas de desarrollo de las personas fonnarn la opinin que sobre la em-
presa se tenga en el mercado. Si sta cuenta con buenos recursos humanos, buenas po-
lticas para su personal, buenas prcticas en materia de desarrollo, el resultado final se-
r un alto capital intelectual de la empresa.
Por qu tratar el capital intelectual en esta obra sobre direccin estratgica de re-
cursos humanos? En nuestra opinin, la principal funcin del rea de Recursos Huma-
nos -y de Desarrollo de Recursos Humanos en particular-:- es el cuidado del capital in-
telectual de la compaa.
Esta funcin se relciona con la retencin e incorporacin de candidatos (captu-
los 4y9), fOIIDacin (Captulo 5) y con evaluacin de desempeo (Captulo 6). En rea-
lidad, el cuidado del capital intelectual est en relacin con cada una de las funciones
de Recursos Humanos.
En el Captulo 1 mencionamos a David Ulrich
6
al referirnos a estrategia y planea-
miento. Para este captulo queremos sealar otro concepto interesante de este autor:
Convertirse en un socio estratgico. Cuando los prifesionales de Recursos Hurnanos actan como
socios de los negocios cumplen muchas funciones, una de las cuales es convertir la estrategia en
accin.
Funcionar como socios estratgicos signlfua:
CG> Crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia
en accin.
CG> Aprender a hacer ifectivos diagnsticos de la organizacin, formulando las preguntas
adecuadas y genefando prcticas creativas y tiles.
CG> Ser capaces de fijar prioridades para la concrecin de iniciativas y hacer su correspon-
diente seguimienw hasta una feliz conclusin.
y citaremos nuevamente a Ulrich para referimos a las capacidades relativas a los pro-
fesionales de recursos humanos como socios estratgicos. Para el autor, estas capacidades son:
1. Conocimiento de los negocios:' aspectos financieros, tecnolgicos, etc.
2. Conocimiento de prcticas de recursos humanos (evaluacin de desempeo,
planes de remuneracin, etc.).
3. Conduccin del cambio (resolucin de problemas, innovacin y transforma-
cin, influencia).
Antes de adentrarnos en los temas especficos del captulo, debemos agregar-en
la misma lnea de pensamiento que Ulrich- que un profesional de recursos humanos
que quiera insertarse en el nuevo siglo con una perspectiva de futuro deber hacerlo
como "socio" de los profesionales de lnea y conociendo necesariamente los negocios de
la compaa donde trabaje.
Dice el autor sobre el particularB: los profesionales agregan valor a sus organizacio-
nes cuando entienden la forma de operar de la empresa, porque esa comprensin ayu-
da al profesional de recursos humanos a adaptar sus actividades y las de la organizacin
6. Ulrich, Dave. Recursos Humanos Champions. Granica, Buenos Aires, 2004.
7. Nota de la autora: desde mucho antes de leer a Ulrich me gust definir a la consultora que me to-
c en suerte dirigir como 'luna consultora en recursos humanos orientada a los donde
en funcin del negocio de nuestro cliente y a travs de su entendimiento y comprensin, brinda-
mos asesoramiento en seleccin de ejecutivos y consultora en recursos humanos".
8. Ulrich, obra citada. Pginas 405 y siguientes.
zacin a las condiciones cambiantes de los negocios. El conocimiento de las capacida-
des financieras, estratgicas, tecnolgicas y organizativas de 'una organizacin es la con-
dicin necesaria para participar en cualquier estratgica.
Buenas prcticas en materia de desarrollo
de personas
El desarrollo de los recursos humanos tiene una relacin directa con el valor de
la organizacin; por lo tanto, hay que desterrar tales como que son costos cuyo re-
torno o rendimiento es difcil observar.. Los especialistas en Recursos Humanos deben en-
tender esta diferencia de enfoque para -luego- poder explicarla a otras personas (por
ejemplo, los directivos de la compaa).
Veremos aqu que el desarrollo de las personas es una funcin o un grupo de tareas
correspondiente al rea de Recursos Humanos o Capital Humano. Sin embargo, no de-
bemos olvidar que los empleados "pertenecen" a un entorno ms amplio que el de su
propio sector especfico, es decir, trabajan e equipos junto a otras reas. Por
lo tanto, la funcin del especialista en desarrollo es la de acompaar, guiar a y
a los empleados en un proceso de crecimiento conjunto.
La funcin del rea de Recursos Humanos o Capital Humano respecto del desa-
rrollo de personas se puede sintetizar en la realizacin de acciones tendientes a alcan-
zar diversos objetivos, a saber:
Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y
avance en sus carreras. Estas capacidades pueden estar en relacin con conoci-
mientos o competencias.
A travs de ciertas herramientas, como las evaluaciones, es posible lograr el me-
joramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en
aspectos menos tangibles, como las actitudes y los valores. En nuestra metodo-
loga, esto se verifica a travs de la gestin por competencias.
Tener en cuenta:
L Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus motivacio-
nes.
2. La evaluacin de los superiores a travs de las evaluaciones de desempeo.
3. La evaluacin del entorno, a travs de evaluaciones de 360 grados (o de 180
grados, segn el caso).
4. Las necesidades organizacionales en funcin de los planes estratgicos.
Annonizar estos aspectos ser parte del xito de la funcin de Desarrollo del rea
de Capital Humano.
Las principales funciones del rea
de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano
Se mencion este tema en el Captulo 1; aqu se har un breve repaso sobre algu-
nos puntos ya sealados en ese apartado.
Lynda Gratton dice en su obra sobre Estrategias de capital humana9 que las estrate-
gias empresariales slo pueden realizarse a travs de las personas. La nica manera de mejo-
rar el rendimiento empresarial es situar los recursos humanos en el centro mismo de
la toma de decisiones estratgicas.
Muchas organizaciones tienen un rea de Personal, incluso el nombre de
rea de Recursos Humanos, que no cubre todas las funciones que, segn nuestro crite-
rio, debera atender en relacin con el personal, y que no cumple, adems, un rol es-
tratgico dentro de la organizacin. Veamos cules son estas funciones ..
El rea de Recursos Humanos o Capital Humano -como las ltimas tendencias su-
gieren denominarla- tiene un doble grupo de responsabilidades: Por un lado, las que
devienen del mero cumplimiento de la normativa vigente, que podramos denominar
la parte. dura o hard de las responsabilidades, incluyendo las vinculadas con la relacin
entre la organizacin y los sindicatos. El otro gran grupo de tareas o re;,;ponsabilidades
se relaciona exclusivamente con las buenas prcticas; a estas ltimas se las denomina de
tipo soft o blandas.
No entienda e11ector que estamos valorando como ms importantes unas tareas
respecto de otras; simplemen te se hace una agrupacin para su mejor comprensin, en
especial por parte de aquellos que no son especialistas en la temtica. Para una mejor
visualizacin de la idea presentamos el esquema de la pgina siguiente.
En el grfico' hemos denominado Oficina de Personal a todas las tareas vinculadas
con lo administtativo y con el cuidado de la relacin con gremios y sindicatos (Relacio-
nes Industriales). Bajo un gran ttulo de rea de CaPital Humano hemos agrupado el "res-
to" de las tareas: las funciones que realmente se consideran soft o "blandas" de la espe-
cialidad, que presentamos en tres grandes grupos: Desarrollo de personas, de lo cual nos
.ocupamos en esta obra, y otros dos, Empleos y Compensaciones. En un recuadro hemos in-
dicado otras funciones igualmente relevantes que muchas veces se encuentran inclui-
das; entre otras, nos referimos a las Comunicaciones internas y Un aspecto que en las gran-
des organizaciones suele tener un sector especfico y que ninguna empresa, aun
pequea, debiera olvidar: las Relaciones con los empleados. En la actualidad se requiere
otra funcin, en adicin a las anteriores: el manejo de la intranet de la organizacin,
en especial en lo que concierne al personaL En ocasiones, el rea de Recursos Huma-
nos maneja toda la intrant, aun en temas que no le ataen directamente.
9. Gratton, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall, Pearson Educacin, 2001. P-
gina XIV del Prefacio.
Principales funciones del rea de Recursos
Humanos o Capital Humano
En lo que respecta a las organizaciones medianas y pequeas, debe tenerse en
cuenta que se mencionan funciones, no reas o secciones, por lo cual tqdas pueden ser
llevadas adelante por una sola persona, si la estructura de la organizacin es pequea,
o por un grupo de profesionales, si es de gran tamao. Nuestro objetivo no es referir-
nos a la estructura en s, sino recalcar las funciones que deben estar cubiertas. En el ca:-
so de que una empresa decida hacer outsourcing del rea de Recursos Humanos o Capi-
tal Humano, siempre es aconsejable mantener dentro de la nmina de la organizacin
como mnimo una posicin que realice la funcin de enlace, velando, a su vez, por la
cultura y el cumplimiento de las polticas organizacionales.
El rea -o la funcin- de Desarrollo puede a su vez subdividirse en dos: Formacin
y Desarrollo de personas.
En esta obra nos ocupamos de ambos temas: desarrollo de personas dentro del
mbito de t r a b ~ o (en este captulo), y desarrollo de personas fuera del mbito laboral
(Captulo 5), a travs de la formacin. Otra de las variantes para el desarrollo de com-
petencias el auto desarrollo , que si bien podra encuadrarse dentro del qesarrollo fue-
ra del mbito del trabajo es, por su naturaleza misma debe ser tratado de manera espe-
cfica, y si el lector est interesado en el mismo, le sugerimos la lectura de los captulos
6 y 8 de la obra Desarrollo del talento humano.
El rea de Desarrollo dentro de la organizacin tendr, -adems, otras tareas, to-
das relacionadas con la temtica especfica. De modo enunciativo:
Administrar las descripciones de puestos, supervisando su vigencia.
Definir los planes de carrera de la organizacin. Elaborar mapas o familias de
puestos.
Coordinar las evaluaciones de e implementar las herramientas a
utilizar en este sentido, actualizndolas o modificndolas, segn corresponda.
Coordinar la implementacin de evaluaciones de 360 grados (o 180 grados, se-
gn el caso).
Monitorear las encuestas de clima organizacional.
Administrar los sistemas de sucesin.
En ocasiones, la funcin de Desarrollo incluye, o supervisa, la capacitacin y el
entrenamiento del personaL
En ocasiones, el tea de Empleos depende de la de Desarrollo.
Desarrollo de recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos tiene una relacin directa con el valor de
una organizacin; hay que desterrar la idea de que son gastos de lasque es difcil ver su re-
torno O su rendimiento. Los especialistas en recursos humanos deben entender esta dife-
rencia de enfoque para poder explicarla a otras personas, por ejemplo a los directivos
de la compaa.
El desarrollo de los recursos humanos se utiliza para:
c:;:. Incrementa.-r las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y
avance enia carrera.
c:;:. Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales.
c:;:. Focalzar en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y
los valores.
c:;:. Tomar en cuenta datos como preferencia de carrera, evaluaciones de desem-
peo y necesidades organizacionales.
Desarrollo gerencial de los recursos humanos
El desarrollo de gerentes tiene mucho que ver con el captulo anterior -forma-
cin-, pero en este nos ocuparemos del desarrollo del liderazgo y otras competencias
que los gerentes necesitan para hacer su t r a b ~ o .
Se entiende por desarrollo gerencial a todos los esfuerzos que se realizan para me-
jorar el desempeo actual o futuro de los gerentes mediante transmisin de conoci-
miento, entrenamiento de actitudes y mejoramiento de habilidades.
Un esquema de entrenamiento para gerentes
Jenks
IO
marca la necesidad de estudiar muy cuidadosamente las necesidades de
los niveles gerenciales, las individuales y las de la compaa en cuanto a sus estrategias
globales. Propone las siguientes herramientas para el entrenamiento de gerentes con
un enfoque de desarrollo: -
1. Assessment regular revisin de las necesidades de entrenamiento de los geren-
tes, evaluando sus fortalezas y debilidades. -
2. Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un depar-
tamento o divisin a otro.
3. Desarrollo de proyectos o tareas en relacin con su experiencia y capacidades es-
peciales. '
4. Desarropar y tomar provecho de las relaciones pblicas del gerente.
5. Cursos internos, originados en los programas <;le entrenamiento de la compaa.
6. Cursos externos: seminarios cortos "enlatados" o prearmados en relacin con
las necesidades de la compaa. Usualmente solucionan necesidades especfi-
cas y puntuales.
7. 1\.1BA-MasterenBusinessAdministration-, cursos de posgrado en Administracin
y eventualmente en otra disciplina, cuya duracin es de alrededor de dos aos
y se cursan en universidades.
8. Shadowing -seguimiento-: entrenamiento en la tarea con la supervisin de un
gerente ms experimentado.
9. Autodesarrollo focalizado en el entrenamiento en reas semejantes y directa-
mente aplicables a su trabajo.
Desarrollo y competencias
Ya nos hemos referido a este tema en el Captulo 2. Si una empresa realiza su
gestin bajo el esquema de competencias, estas debern ser consideradas al momen-
to de planear la formacin (Captulo 5) y desarrollo del personal, que veremos a con-
tinuacin.
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del perso-
nal clave y la confeccin de los planes de sucesin. A travs de la evaluacin por COITl-
petencias (Captulo 6) es posible:
~ identificar al personal-eon alto potencial de desarrollo;
~ identificar puestos individuales a corto y largo plazo; y con ambos elementos,
~ planear las carreras de estos individuos.
Desarrollo y competencias
las carreras' . '.;
de los individuos'
Dentro del esquema de gestin por competencias que presentamos en el Captulo
2, ubicamos el desarrollo de gerentes.
El desarrollo de los recursos humanos materializado en planes de carrera y de su-
cesin toma como base las competencias de los puestos, las de los individuos que los
ocupan y las de quienes lo harn en el futuro.
Aplicacin del modelo
En un modelo 'de gestin por competencias, el seguimiento de la carrera y el de-
sarrollo de los individuos permite, con base en el acompaamiento y la orientacin pro-
fesional, confeccionar los planes de sucesin en puestos clave. (En trminos generales,
aun sin la aplicacin de este modelo, los conceptos igualmente pueden ser utilizados.)
.Apifcacio dei modelo
~
( S eguirniento de la
carrera y desarrollo
(
Orientacin para el
desarrollo
Atraccin, Seleccin e
Incorporacin
Evaluacin de
competencias
........... ,
los nuevos ingre""ntes lo
hacen en funcin de! Modelo
de Competencias
Una vez que se ha definido el modelo de competencias de la organizacin (Cap-
tulo 2) y sus respectivos subsistemas (Seleccin, Desempeo y Desarrollo), el primer re-
sultado ser que a partir de ese momento el ingreso de nuevas personas a la organiza-
cin se realiza'sobre la base de las competencias requeridas para cada puesto a ocupar
(subsistema Seleccin). El segundo subsistema, Desempeo, provee informacin sobre
el grado de desarrollo de las competencias en las personas y su adecuacin, o no, al
. puesto que ocupan.
Para conocer la adecuacin persona-puesto (Captulo 3) se dispone de diferentes
instancias y herramientas. Las ms usadas son:
La evaluacin del desempeo. En ocasin de la evaluacin anual (o con cual-
quier otra frecuencia) del desempeo -en nuestra metodologa la combina-
mos con la fijacin de objetivos-, es altamente recomendable incluir una ins-
tanci de evaluacin de competencias, con tres miradas: la del propio indivi-
duo (autoevaluacin), la deljefe, y la del jefe deljefe
ll
.
Feedback 360
0
o evaluacin de 360
0
A travs de una consulta a distintos niveles.
de la organizacin -y, en ocasiones, a personas externas a la misma, como clien-
tes o proveedores- se aportan distintas miradas sobre el evaluado. Se incluye la
propia del individuo (auto evaluacin) , y la de sus superiores, pares y subordi-
nados1
2
.
Feedback 180
0
o evaluacin de 180
0
Es una versin reducida de la anterior, que
se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados participen
de la evaluacin o en organizaciones donde no existe un nivel superior (por
ejemplo, firmas profesionales o empresas con varios socios). A travs de una
consulta a distintos niveles de la organizacin -y, en ocasiones, a personas ex-
ternas a la misma" como clientes o proveedores- se aportan distintas miradas
sobre el evaluado
1
'!!.
Assessment Center Metlwd (ACN1). Evaluaciones especficas de competencias que se
realizan. en diferentes circunstancias, para conocer el grado de desarrollo de
competencias de las personas en el momento de implementar gestin por com-
petencias o, en otras situaciones de la administracin del modelo, cuando se de-
sean evaluar competencias, ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien para
la eleccin de personas que habrn de integrar planes de sucesin o de carrera
14
.
Entrevista por :incidentes crticos (BEI, siglas que corresponden a la expresin
inglesa "Behavioral Event Interview"15). Se trata de un tipo especial de entre-
vista donde se exploran, como su nombre lo indica, los incidentes crticos, tan-
to positivos como negativos, en la trayectoria de una persona, juntamente con
sus compete;ncias.
Fichas de. evaluacin. Mencionadas al final del Captulo 4,
Planes de carrera y de sucesin, y su relacin
con el desarrollo de competencias
En funcin de las distintas instancias de evaluacin mencionadas en el punto ante-
rior, las organizaciones definen los planes de carrera y confeccionan planes de sucesin
11. Deslrmplro par comf)etencias. Evaluacin de 360. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. Captulo 1
y captulos 3, 4, 7 Y 8 para cqnocer ms sob'e la evaluacin de competencias.
12. Ibdem. Captulo 5 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para conocer ms sobre la evaluacin de competencias.
13. Ibdem, Captulo 6 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para conocer ms sobre la evaluacin de competencias.
14. lvlanual de Assessment. Editado por Manha Alles Buenos Aires, 2004.
15. Elija al mejar. Cmo Irntrevistar par competencias. Ediciones Granica, 2005. Captulo 24.
en los cuales se encuentran involucrados algunos de sus integrantes. Con seguimiento
y orientacin, los individuos podrn mejorar, en el caso de ser necesario, sus capacida-
des (tanto conocimientos como competencias) para acceder a una nueva posicin,
siempre en funcin de los requisitos que esta presente. Esta orientacin se materializa
de diferentes maneras que iremos tratando a lo largo de este trab<90'
Para la elaboracin del grfico siguiente hemos tomado como referencia la obra
de Caretta, Dalziel y Mitrani
1G
Estos grficos fueron expuestos en el Captulo 5 para e ~
plicar la evolucin de las competencias en relacin con el entrenamiento. Dada la estre-
cha interrelacin entre. entrenamiento y desarrollo, es necesario utilizarlos otra vez.
Al trab<9ar por competencias para el desarrollo de un individuo, deben evaluarse
sus competencias; esto podr ser a travs de evaluaciones especficas (Captulo 4) o co-
mo resultado de la evaluacin del desempeo (Captulo 6), y comparar esta evaluacin
con las requeridas por los puestos (Captulo 3) y su evolucin en los planes de carrera.
Incluimos a continuacin un ejemplo terico-prctico.
Las competencias en una carrera
dentro de un rea de tecnologfa informtica
Capacidad tcnica Pensamiento
: Seguridad analltlco
Relaciones
interpel'SQoaJes
Persuasin
Capacidad
de organlzacl6n
FloxlbUldad
Nota: slo se Indicaron algunas comxtenclas a modo de ejemplo; pueden incluirse otras.
En el grfico se presentan las competencias relativas a una familia de puestos o
plan de carrera para un rea de tecnologa. En el primer nivel se muestran las compe-
tencias
l7
para un analista programador, y luego estas van evolucionando en una carre-
ra ascendente.
16. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Um:ane alIe Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992. Pginas 37 y siguientes.
17. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo y faltan las correspondientes
definiciones; pueden agregarse otras.
.,
Analista programador: capacidad tcnica y seguridad.
Analista de sistemas: pensamiento analtico (a las anteriores se les suma esta).
Lder de proyecto: conduccin, liderazgo yautocontrol.
Para cadajefatura, las competencias evolucionan en un curso diferente:
Jefe de Mtodos: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad.
J efe de Tecnologa: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad.
J efe de Base de Datos: tenacidad.
Gerente de Sistemas: relaciones interpersonales, persuasin, capacidad de orga-
lizacin y flexibilidad.
Si analizamos las competencias de este grfico, veremos que son las de las
efaturas de Mtodos y Tecnologa y difiere la de Base de Datos, pero todas las jefatu-
'as suman las de los tres niveles iniciales.
Del autor al lector
Si una empresa no ha implementado un esquema integrado de gestin por competencias, puede,
de todos modos, tomar los lineamientos generales que le presentamos en este captulo. Muchos
de ellos pueden considerarse para desarrollar personal sin la implementacin del esquema global.
Si coincide conmigo -y con los autores citados- en que el nuevo siglo requiere competencias nue-
vas en adicin a las tradicionales, est en condiciones de trabajar con estos criterios, aunque el
tamao de empresa o su presupuesto no le permitan contratar un consultor para planear un es-
quema de gestin por competencias.
evolucionan las competencias
1 travs de los niveles jerrquicos?18
Si analiz detalladamente el grfico anterior, ya tendr la respuesta. En el ejem-
)10 propuesto, las competencias se suman, pero no tienen en todos los niveles la mis-
na intensidad. En los niveles de jefatura y gerencia, las denominadas "habilidades ge-
'enciales" tienen ms peso que las tcnicas, pero stas no pueden estar ausentes.
En sntesis, en la medida en que se sube en la escala jerrquica las competencias
)ueden cambiar, o cambiar su grado segn la posicin. Muchas organizaciones solici-
an la competencia "liderazgo" en niveles iniciales, como un modo de asegurarse cua-
iros gerenciales para el da qe maana, pero no se la requiere con la misma definicin
1i fuerza que para el del rea.
[8. Nota de la autora: se mencion este tema en el Captulo 2.
Relacin de evaluacin de desempeo
con el desarrollo de carreras
Ya dijimos que todas las funciones de recursos humanos se relacionan entre s, pe-
ro evaluacin de desempeo y desarrollo tienen una especial y estrecha relacin. Uno
de los beneficios de la evaluacin de desempeo (Captulo 6) es que permite decidir
promociones; su adecuada utilizacin ser el input de la administracin de carreras.
Cmo manejar a la key people (gente clave)?
La primera pregunta es: a quines se considera key peopl? A los especialmente
"brillantes" o a aquellos que tienen a su cargo tareas clave de la Si les pre-
guntamos a cien directores de Recursos Humanos, la respuesta ser' rcltad a favor de
una y mitad de otra "definicin".
Desde el punto de vista de la empresa, las personas ms importantes son las que
tienen a su cargo tareas clave, y desde el punto de vista de la valuacin de los indivi-
duos, sern aquellas especialmente "brillantes".
La empresa deber prestar tenCn a ambos grupos, tratando de hacer coincidir
a las personas ms brillantes con los puestos ms crticos.
Qu sucede en las empresas en materia de desarrollo de personas? Una conduc-
ta frecuente es la deteccin de un grupo de personas clave para la organizacin, y a par-
tir de all ofrecerles "tratamiento especial".
En ocasiones, las empresas slo desarrollan y confeccionan planes de sucesin pa-
ra este "grupo dorado" (aquellos considerados "brillantes").
Elementos que intervienen en los planes de carrera
}
Mentoring
(Capitulo 7)
Formacin
individual planeada
por la organizacin
(captulo 8)
Si bien pueden existir muchos motivos vlidos para que las empresas se manejen
de este modo -bajos presupuestos, manejo ms focalizado en las personas de alto ren-
dimiento, etc.-, parece ms justo planear las carreras de todas las personas.
Las posiciones criticas debern ser "cuidadas" especialmente, y es posible realizar
programas especiales para potenciar a las personas de alto desempeo.
Para un adecuado manejo de los planes de carrera es conveniente relacionar ro-
tacin de puestos, formacin individual segn los planes de la organizacin (Captulo
5). Las empresas que utilicen planes de tutoria o mentoringsern un apoyo importante
para el desarrollo de sus empleados.
Carreras en crecimiento o ascenso dentro
de la misma especialidad
Las familias profesionhles o familias de puestos existen en muchas organizaciones.
Continuaremos utilizando para nuestros ejemplos la familia de puestos de un rea de
tecnologa.
19
Un ejemplo de carrera de una posicin en crecimiento
Familia profesional
.-;;-," Jefe del programa
Uderazgo
Conduccin
flexibilidad
Autocontrol
Estrategia para
Influenciar a otros
Es eclallsla senior
~ Persuasin
~ Orientacin
a resultados
Nota: slo se Indicaron algunas competencias a modo de ejemplo; pueden Incluirse otras.
En las familias de puestos o mapas de puestos, usualmente dentro de una misma
rea, las competencias tienen una evolucin a travs de la cual se van acumulando las
nuevas a las de los puestos inferiores.
19. Nota de la autora: este grfico se present en el Captulo 5.
318 DIRECCIN" ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Los planes de carrera y las familias de puestos
Segn Spencer,20 el desarrollo tiene una estrecha relacin con la capacitacin y
la ruta profesional o plan de carrera.
La comparacin de las competencias individuales con los requisitos de competen-
cias del puesto indicar qu clase de capacitacin requiere cada persona: entrenamien-
to en habilidades interpersonales y de influencia, asistencia de un mentor en poltica
corporativa, etc.
Esto ayudar a los empleados a mejorar su desempeo laboral y los preparar pa-
ra avanzar hacia niveles ms elevados.
Planes de carrera: por qu y para qu?
Estos son los principales objetivos de los planes de carrera, sucesin y promocin:
Favorecer la retencin del personal clave
Cuando un empleado anuncia que se retira porque tiene una oferta de la compe-
tencia, se le suele hacer una contraoferta que supera en salario -y a veces tambin en res-
ponsabilidades- a la propuesta que viene del exterior. Esto ocasiona muchos inconve-
nientes, por ejemplo:
C$- desajustes en las compensaciones de la compaa;
C$- promesas que luego no se pueden cumplir;
C$- fracaso en la retencin del empleado;
C$- efecto "contagio": los dems empleados pueden ver la oportunidad de pre-
sionar con una oferta exterior para mejorar sus condiciones laborales.
La existencia de planes de carrera, promocin o sucesin no es lo que decidir
que un empleado se quede, pero puede ser un elemento que este tenga en cuenta al
comparar las ofertas.
Desde el punto de vista de la empresa, si no se dispone de un plan de carreras de-
finido y de las herramientas que lo complementan (anlisis de puestos, evaluacin de
desempeo), no se dispone de la informacin y de los elementos de juicio necesarios
para evaluar las consecuencias de una contraoferta. Ser complicado encontrar una
adecuada y equilibrada solucin para ambas partes. '
20. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competende at warh, m o ~ l s far superior performance, John Wiley
& Sons, lnc., USA, captulo 18.
Del autor al lector
En mi opinin, la contra oferta a un empleado que tiene una oferta del exterior slo debe realizar-
se si las ventajas que se ofrecern estn previstas de algn modo en los planes de carrera y SUce-
sin, de modo que la contraoferta slo represente para la compaa adelantar en unos meses al-
go que ya tena en sus planes. En caso contrario, tratar de retener a un empleado a cualquier
precio ser malo para la compaa y para los dems empleados.
Asegurar la continuidad gerencial
Muchas compaas tienen "vacos gerenciales". Cmo se cubren? Cules son las
:::ausas? Es necesario tene; ms gerentes para cubrir ese vaco? Cuntos puestos ge-
renciales se han cubierto con los empleados menos malos? La respuesta a estas pregun-
tas se obtiene a partir de una gestin integrada de planes de carrera y sucesin.,
Posibilitar el desarrollo y la realizacin del personal
Nos hemos referido en prrafos anteriores a la carrera y sus nuevos conceptos.
Los planes de carrera basados en las competencias del puesto y en las del individuo re-
sultarn un adecuado planeamiento desde la ptica de la empresa, brindando a su vez
satisfaccin al empleado.
Cuntos empleados, eficaces de acuerdo con las competencias requeridas por su
puesto actual, se ven abrumados y quiz hasta desesperados cuando se los "premia" con
un puesto superi<5r para el cual no estn preparados?
Si no existe un plan de desarrollo profesional en la empresa, materializado en pla-
nes de carrera y sucesin que definan una evolucin adecuada de capacidades, puede
ocurrir que:
~ el empleado no conozca cules son las competencias que necesita desarrollar
o potenciar;
~ los puestos sean cubiertos por personas que no tienen las capacidades nece-
sarias;
~ la empresa haga "un gasto'" en formacin y no una inversin.
Planeamiento de carrera para una familia profesional
El plan de carrera para una familia de puestos es impersonal; es decir, se confec-
ciona a partir de la descripcin del puesto y prescindiendo de las personas.
Para la elaboracin del grfic0
21
siguiente hemos tomado como referencia la obra
de Carretta, Dalziel y Mitrani.
22
Planeamiento de carrera para una familia profesional
Dosaf'os
Trasat'ios
CUrso sobre Tres arios
sls!emaPLR
Curso sobre
contratos
Entrenamiento
en el campo
Como se puede ver en el cuadro, para cada puesto se prev un tiempo necesario
para alcanzar la nueva posicin en la ltima columna, y en las anteriores, ms a la iz-
quierda del grfico, las competencias diferenciales de la posicin y las actividades de
formacin necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto.
En el ejemplo, en forma muy sinttica, se puede ver cmo en los planes de carre-
ra es posible presentar los puestos, su evolucin y los pasos a seguir para lograrla.
Para elaborar un plan de sucesin se tomarn en cuenta las competencias actua-
les de las personas que ocupan cada puesto, sus posibilidades de ocupar otros en el fu-
turo de acuerdo con su desarrollo, y las eventuales necesidades de formacin.
21. Nota de la autora: este mismo grfico se present6 en el Captulo 5.
22. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitran, Alan, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco
Angeli Atienda Moderna, Miln, 1992. Pginas 68 y siguientes.
Cuidado del capital intel.ectual 321
::llanificacin de sucesin del management
Planificacin de sucesin del management
Seleccin de un gerente Interno competente.
Reclutamiento de un gerente de otra
organizacin (mercado).
Desarrollo de un gerente Interno.
~ j e m p l o de un plan de sucesiones
A continuacin mostramos un plan de sucesiones para una posicin de gerente
le Marketing. En este caso es posible que la sucesin recaiga en dos personas: la op-
:in uno, Mara S., en forma inmediata, y la opcin dos, Pedro]., en doce meses. No
ncluimos en el ejemplo el plan de accin para que en esos doce meses Pedro]' pueda
uceder al gerente dnvlarketing.
Un ejemplo de plan de sucesiones
Una pe'rsona dentro de un plan
de sucesiones (Opcin 1)
Posicin: Jefe de Marketing
Trtular: Maria S. (nombre del que la ooupa acilJalmente)
Edad: Valuacin del cargo actual: ptimo
Valuacin del potencial: alto
Posible reemplazo de:
Jos M. Gerente de Marketing Idneo
.
Una persona dentro de un plan
de sucesiones (Opcin 2)
Posicin: Jefe de Ventas i ~
Titular: Pedro J. (nombre del que lo ocupa actualmente) f ~
Edad: Valuacin del cargo actual: ptimo
Valuacin del potencial: alto
Posible reemplazo de:
Marra S.Jefe de Marketing Idneo
Jos M. Gerente de Marketing En doce meses
Cmo se debe analizar en el plan de sucesiones'
el terna de competencias?
Las organizaciones que ya llevan un tiempo utilizan.do la metodologa de compe-
tencias, en general cometen algunos enores de apreciacin en el tema de sucesiones.
Para explicar mejor este punto lo haremos considerando los dos casos presentados, Ma-
ra S. y Pedro]., ambos seleccionados para un plan de sucesiones. En los ejemplos plan-
teados slo se toman en cuenta las competencias, no porque los conocimientos no sean
importantes -todo lo contrario, deben estar presentes en la calidad y tipo necesarios
para desempear adecuadamente la funcin-, sino porque las competencias constitu-
yen el factor diferenciado?' que permite a las personas alcanzar un desempeo superior
en sus puestos de trabajo.
La evaluacin del desempeo de cualquier persona se realiza sobre el puesto que
ocupa en ese momento, pero si el individuo se encuentra dentro de un plan de sucesio-
nes, la evaluacin deber ser comparada, adems, con el perfil de competencias del pues-
to que en el futuro podra ocupar. Veamos la idea en el grfico de la pgina siguiente.
En este ejemplo, Mara S. tiene una evaluacin de competencias por sobre lo re-
querido para su posicin actual, y adecuada a la posicin (superior) de gerente Comer-
cial, por lo cual se la haba considerado "idnea" para ocupar, en el futuro, ese puesto.
Es decir que en el presente ya tiene las caractersticas requeridas para la posicin para
la cual es considerada como posible sucesora. El lector debe tener en cuenta que los
dos casos que presentamos son ficticios; en la realidad los grficos no son tan "perfec-
tos", es decir que las personas pueden tener ms alta una competencia y.ms baja otra;
pero lo presentamos de esta manera para transmitir claramente nuestra idea, ya que si
bien lo expuesto aqu parece casi obvio, en las organizaciones existe una gran confu-
sin con esta parte de la implantacin de gestin por competencias.
Opcin 1: Mara S.
Anlisis de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
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----- Perfil de la posicin aeliJal (Jefe de Marketing)
Resultado de la t.1ltima evaluacin del desempeo, en relacin con las competencias
del puesto actual (Jere de Marketing)
----- Perfil de l. posicin para la cual es considerado en el plan de suceslones
(Gerenl. Comercial)
Veamos ahora la opcin 2, o sea la persona que, habiendo sido seleccionada como
posible sucesor del gerente Comercial, an "no est lista para ocupar la posicin", es
decir que se estima que podr hacerlo en un plazo corto (doce
Opcin 2: Pedro J.
Anlisis .de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
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----- Perfil <!e la posicin actual (Jefe de Ventas)
- - - - Resultado de la (HUma evaluacin del desempeo, en relacin con ras competencias
del puesto actual (Jefe de VenIas)
-""!"--- Perfil de la posicin para fa cual es considerado en el plan de sucesiones
(Gerente Comercial)
En el caso supuesto, la evaluacin de desempeo de Pedro]' se corresponde con
el puesto que ocupa actualmente; es decir que la adecuacin persona-puesto es pti-
ma. Si, adems, su evaluacin se compara con el perfil-de la posicin de gerente Co-
mercial, es decir, aquella para la cual se lo considera como un posible sucesor, la ade-
cuacin ya no es ptima, porque en tres competencias se verifica una brecha o gap. El
hecho de que estas brechas no sean significativas explica que se estime que Pedro]' po-
dra "estar listo" para suceder al actual gerente Comercial en un plazo de 12 meses; pa-
ra -ello se deber confeccionar un plaIl de accin destinado al desarrollo de aquellas
cmnpetencias en las que se ve;lifica el gap, como se muestra en el grfico siguiente.
Opcin 2: Pedro J.,
Anlisis de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
----Perlil de la posldn actual (Jefe de Ventas)
Resultado de la ltima evaluacin del desempel"o, en relacin con las competencias
del p u e s t ~ actual (Jefe de Ventas)
---- Peml de la posici n para la cual es considerado en el plan de sucesiones
(Gerente Comercial)
Segn el grfico precedente, Pedro]. deber desarrollar tres competencias para
ocupar la posicin de gerente Comercial. La brecha o gap no es significativa, ya que s-
lo consiste en un grado de diferencia_ Si por algn motivo Pedro]' tuviera que ocupar
la posicin antes de tiempo o antes de alcanzar el nivel deseado de competencias, se
debera evaluar la chance que tiene esta persona de alcanzar ese nivel, y para ello lo re-
comendable sera evaluar el potencial de desarrollo.
La pregunta clsica sobre este punto es la siguiente: si se velifica un desempeo
alto o por encima de lo requelido para la posicin, eso significa que l persona pue-
de ser promovida a otro nivel? Y la respuesta (provisoria) es: depende. La nica mane-
ra de responder fehacientemente a esta cuestin es por medio de una comparacin co-
mo la expuesta en estas pginas: entre las competencias actuales de la persona, y las re-
queridas por la nueva posicin.
En ocasiones la evaluacin del desempeo no brinda la informacin requerida,
ms all de que se confe o no en el sistema o en los que hayan realizado la evaluacin.
Puede darse el caso (sucede con mucha frecuencia) de que para la nueva posicin se
requieran competencias diferentes de)as necesarias en la posicin actual. Si esto fuera
as, como decamos al inicio de este captulo, se deberan aplicar otras tcnicas para
evaluar competencias; lo ms recomendable ser la utilizacin de un assessment espe-
cialmente focalizado en las competencias diferentes a las requeridas por el puesto que
la persona ocupa en la actualidad.
Los planes de sucesin deben realizarse para todos los niveles gerenciales de la or-
ganizacin, y no slo cuando se estima que un funcionario est prximo a la edad de
retiro. En estos casos ser, desde ya, imprescindible, pero las buenas prcticas indican
que no importa la edad del ocupante del puesto, todos deben tener preparado un
eventual sucesor.
Factores clave para el xito del desarrollo ejecutivo
Todos los nuevos procedimients y sistemas que se pongan en marcha en una or-
ganizacin requieren del apoyo de la direccin; lo mismo ocurre con los distintos sub-
sistemas de Recursos Humanos. En los primeros prrafos de este captulo se dijo que
el desarrollo de las personas representa el mximo exponente en materia de capital hu-
mano. Por lo tanto, el desarrollo de los niveles ejecutivos requiere de manera: indubi-
table del apoyo del nmero uno de la organizacin y de los gerentes principales. Por
lo tanto, entre los f.actores para el xito de cualquier programa de desarrollo, y en es-
peciallos que in"!!olucren a gerentes de alto nivel, se pueden sealar:
~ Apoyo de la alta gerencia.
~ La participacin de un especialista en materia de desarrollo de personas.
~ Una adecuada interrelacin entre la funcin de Desarrollo o rea de Desarro-
llo y los restantes subsistemas de Recursos Humanos.
Para el autor francsJean-Marie Peretti,23 un balance de la carrera tiene cinco etapas:
1. El anlisis del pasado profesional.
2. El anlisis de las aspiraciones, motivaciones y potencialidades.
3. La propuesta profesional.
4. Los medios disponibles para la adaptacin.
5. La estrategia para el cambio y el plan de accin.
23. Peretti,jean-Marie, Gestion des ressotL'r'Ces humaines, Librairie Vuibert, Pas, 1998. Pgina 218.
En definitiva, se trata de establecer las brechas a cubrir entre la situacin actual:
qu s hacer, y la situacin futura: qu debo hacer. A partir de all, fijar calendarios y etapas
intermedias, las acciones internas y externas y la negociacin necesaria con la persona
involucrada.
Diagramas de reemplazo
La denominacin diagramas de reemplazo hace referencia a planes de sucesin, y li
idea es similar a la ya expuesta. Se dar una breve explicacin para completar la infor-
macin anterior.
El esquema se puede representar mediante un grfico como el que se muestra a
continuacin, donde: />
.'
.'
C$> Se incluye a los candidatos potenciales para cada posid6n gerencial o de
direccin.
C$> Se recomienda asegurarse que el candidato apropiado est disponib.le en el
momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsa-
bilidades de la nueva posicin.
Los diagramas de reemplazo se han utilizado antes de los denominados planes de
sucesin; estos ltimos se asocian ms a los modelos de competencias. De todos modos,
y como ya se dijo, son mtodos similares.
Diagrama de reemplazo para una compaa industrial
Juan P.
Gerente de Fbrica
Edad: 62 aos
Evaluacin de desempeo: excelente
Prxlma asignacin: retiro
i
I , - - - - ~ '--------,1
LulsS.
Jefe de MantenimIento
Edad; 48 aos
Evaluacin de desempeo: excelente
Prxima asignacin: Jefe de Procesos
o Gerente de Fbrica
Para este ltima se sugiere
; entrenamiento en habll!dades gerenciales
AlbertoC.
Jefe de Procesos
Edad: 39 aos
Evaluacin de desempeo: acorde
al puesto que desempea
Prxima asignacin: Gerente de Fbrica,
pero debe recibir entrenamiento
en hablliddes gerenciales
Vltodos de -desarrollo de personas dentro del trabajo
Hemos denominado 'mtodos de desa:rrollo de personas dentro del trabajo a todas las ac-
:iones con este fin que se realizan juntamente con la tarea cotidiana en la organiza-
:in.
Los mtodos para el desarrollo de personas dentro del mbito de trabajo se rela-
:ionan con conocimientos y competencias. A continuacin haremos una breve men-
:in de cada uno de estos mtodos.
'* Entrenamiento experto / ,mentaring / tutora. Es una de las ms antiguas vas pa-
ra la capacitacin y el desarrollo de personas. Desde el entrenamiento diario
hasta el feedback brindado por una persona a sus colaboradores con alguna pe-
riodicidad -como cuando se realizan las evaluaciones de desempeo-o Unjefe
que cmnple el rol d ~ entrenador lo hace da a da con sus subordinados. En ese
caso se produce una relacin abierta entre los empleados y sus supervisores. Mu-
chas organizaciones proveen a losjefes capacitacin al respecto, para lograr una
prctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los niveles de
la organizacin. Para que esta capacitacin sea los jefes deben tener cier-
tas caractersticas (competencias) relacionadas con una adecuada aplicacin del
entrenamiento experto. Ms adelante, en este mismo captulo, se har una refe-
rencia a los programas de mentaringo tutora, y entrenamiento experto.
Como complemento de la accin de los jefes y supervisores se pueden imple-
mentar programas de entrenamiento experto" ad hoe", travs de un entrenador
i n ~ l n o o externo. La tarea de entrenamiento experto puede ser entre pares,
o asumida por un ejecutivo de mayor nivel, un integrante del rea de Recursos
Humanos, un consultor externo, etc.
La aplicac,i,n del entrenamiento experto plantea diferencias segn el nivel de
la persona a orientar. No es lo mismo s se trata de un joven profesional que de
un gerente.
Respecto de los programas de tutora o mentoring, podemos incluirlos en el pun-
:0' que estamos tratando, pero cabe decir que si bien los trminos entrenamiento
::xperto, ment.oring o tutora se usan como sinnimos, presentaremos ms adelante un
s-losario en el que se observa que existe -en materia de management- una diferencia-
:in entre estas tareas -de entrenamiento experto, por un lado, y de mentoring o tuto-
:a, por el otro-o La funcin de unos y otros pl'Ogramas, en materia de desarrollo de
:ompetencias, es similar; pero la forma de llevarlos a la prctica es diferente.
,
'* Rotacin de puestos. Se trata de asignaciones temporarias de las personas a
puestos que no son los propios -incluso pueden ser de otras reas-, con el
psito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organizacin. Un
La rotacin de puestos (job mtation) puede ser planeada, o no. Ciertas organi-
zaciones preparan verdaderos esquemas de rotacin con sus respectivas fechas
(planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por
caso.
-<>- Asignacin a task fm"ces. Traduciendo la expresin task jorces como "grupos es-
peciales" o "equipos especiales". Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o
en adicin a las habituales responsabilidades segn la descripcin del puest.o.
Habitualmente se combina con el punto siguiente.
-<>- Asignacin a comits / nuevos proyectos. Se trata de la asignacin de grupos
de personas a comits que tienen siempre un propsito especfico (su organi-
zacin por temas o por proyectos son las dos modalidades ms frecuentes). Los
comits suelen tener como objetivo la solucin de proble:;nas, dando lugar ge-
neralmente a nuevos proyectos. Puede tratarse tambin de la asignacin de
una persona a un nuevo proyecto, en adicin o en reemplazo de sus tareas ha-
bituales, tanto en forma indhridual o como integrante de un grupo de indivi-
duos.
-<>- Asignacin como asistente de posiciones de direccin. Se trata de asignar a una
persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. Consiste en ocupar una
posicin stajjubicada inmediatamente d e b ~ o de la de un gerente relevante
dentro de la organizacin. En este rol, el asistente puede observar el compor- ,
tamiento del gerente al cual fue asignado, con un propsito de entrenamien- '
too Dicen Matbis y]ackson
24
que muchas organizaciones tienen Junior boards 01 di-
rectoTs or management cabinets" como una suerte de boaTd alternativo, o grupos
ger-enciales donde cada uno es entTenado Tealizando al mismo tiempo interesantes asigna-
ciones, tanto a nuevos proyectos como para resolver problemas operativos.
-<>- Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento
del punto anterior. Al igual que los comits, se trata de grupos de trab<yo con
un propsito especfico -por ejemplo, el desarrollo de una o varias competen-
cias en particular-o
24. Mathis, Robert L. y Jackson,John H., Human Reso,rce Managr.mumt, South-'i"lestern CoIlege Publishing,
a division ofThompson Learning, Cincinnati, Ohio, 2000. Pgina 359.
Grado de eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo dentro del trabajo
Actividad
, I
Aplicable a Gralde eficacia:
Mentoring Conocimientos Alto
Competencias Alto
Entrenamiento experto Conocim ientos Alto
Com petenc I as Alto
Rotacin de puestos Conocimientos Alto
Competencias Medio
Asignacin a task torces Conocimientos Alto
Competencias Alto
Asignacin a comits y nuevos proyectos
-1,
Conocim ientos Alto
Competencias Medio
Asignacin como asistente de posiciones Conocimientos Medio
de direccin Competencias Alto
Paneles de gerentes para entrenamiento Conoc i m lentos Medio
Competencias Alto
El grado de eficacia de estos mtodos en el desarrollo de competencias y conoci-
mientos se relaciona ms con la actitud del individuo que con la tcnica utilizada. Es
decir que aun el mtodo que -en una primera instancia- parece menos eficaz, puede
pasar a constituir un recurso de alta eficacia si la persona que lo adopta efec.ta al mis-
mo tiempo un p ~ ' o c e s o de reflexin, ya travs de ello logra cambiar comportamientos.
Para el autor francs lean-Marie Peretti,25 la rotacin de puestos es un mtodo an-
ticuado. Sin embargo, para nosotros, decir que los mtodos de formacin gerencial
dentro del mbito de trabajo son "los ms tradicionales" no trasunta ninguna desvalo-
rizacin. Por el contrario, esos mtodos son los ms utilizados. El lector debe saber que
estos mtodos tradicionales se utilzan desde antiguo, aun antes que comenzramos a
hablar de competencias, y continan siendo adecuados. Sin embargo, no las cr-
cunstancias permiten su aplicacin, por lo cual los responsables de Recursos Humanos
deben tener y generar alternativas.
25. Peretti,Jean-Marie, obra citada. Pgina 215.
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias.
dentro del trabajo: entrenamiento experto
Sin descartar ninguno de los denominados "mtodos tradicionales", como ya se
ha dicho, proponemos tres vas para el desalTollo de competencias, una de las cuales
es el entrenamiento experto, que consideramos el segundo mtodo ms eficaz para el
desarrollo de competencias dentro del b:abajo. Nos ocuparemos a continuacin de l.
El trmino entrenamiento es utilizado profusamente en la actualidad. En relacin
con el desarrollo de competencias se requiere 1.ID tipo "determinado" de entrena-
miento: aquel que permitir el desalTollo de la/s competencia/s que se desee desan-o-
llar. Para ello, el entrenador debe reunir ciertos requisitos especficos, uno de ellos muy
importante: ser un referente en la competencia a desalTollar. Es en este punto que el
entrenamiento experto para el desarrollo de competencias se difer.eri2ia de otras prc-
ticas que utilizan la misma denominacin. Es muy importante, a su vez, el rol de entre-
nador que pueda ejercer eljefe directo de la persona. .
En nuestro trabajo hemos hecho referencia al entrenamiento experto, opservando
que puede ser realizado indistintamente por un entrenador, un mentor o tutor, o por un
jefe. Para precisar el significado de los diversos trminos, que muchas veces son utiliza-
dos como sinnimos, haremos a continuacin una breve aclaracin respecto de ellos.
Glosario26 de trminos relacionados con el entrenamiento
Exponemos a continuacin diferentes definiciones segn diccionarios de la len-
gua espaola y algn autor como referencia, y en algunos casos nuestra propia opinin,
para dar al final Ulla definicin de entrenamiento para el desarrollo de competencias.
Coaching: entrenamiento, preparacin, ayuda.
Coach: entrenador, preparador, persona que da clases a otra.
Jefe entrenador: una persona que al mismo tiempo que cumple su rol dejefe lle-
va adelante la funcin de ser gua y consejero de sus empleados. Estos ltimos pueden
ser personas con o sin experiencia, quiz no han trabajado hasta el presente, y con la
gua cotidiana de un buel1jefe adquieren las competencias necesarias para tener xito
en sus puestos de trabajo. Todo buenjefe debera ser una sue:rte de entrenador de sus
empleados. Muchos no lo son, pero siempre pueden ser entrenados para ello. Por lo
tanto, si una organizacin desea que sus jefes cumplan este rol adicional, puede brin-
dar a todos los niveles de supervisin el entrenamiento y entrenamiento necesario pa-
ra transformar a los j efes en entrenadores de sus subordinados.
26. Hemos utili7...ado para las palabras en idioma espaol: Dicciona1i-O a;Z espaol a.ctua.l, de Manuel Seco Y otros
autores, ya citado, y para las palabras en idioma ingls: The Oxfrn7. SpanishDictmary, Nueva York, 1994.
Mentor: consejero o gua. En su segunda acepcin: educador o maestro. En in-
gls, mcntorse escribe igual que en espaoL Otra definicin: persona de 7na)'or experiencia
que ayuda y aconsqa a otros con ?nenos experiencia por un perodo de t!;mprf2.
7

, Tutor: en su segunda acepcin: persona que cuida y protege a otra. El trrrno tutor..
tiene una primera acepcin, que no se relaciona directamente con nuestro tema: persona
que tiene la tutela de otra/s (menores de edad o personas con alguna discapacidad).
Mentoring: actividad desarrollada por el mentor.
Tutora: cargo O funcin de tutor.
Counseling o counselling: orientacin (psicolgica, acadmica, universitaria, etc.).
Counselor o counsellor: consejero, orientador.
Dados los significados citados precedentemente y tomados directamente de dic-
cionarios de la lengua espaola, se propone, en concordancia con otros autores, apli-
car las dos ltimas palabras, GO'unselingy counselor, a actividades de consejo personal so-
bre la carTera u otras actividades; por lo tanto, no las utilizaremos en relacin cqn los
temas de esta obra, ya que la misma aborda la temtica de las personas desde la pers-
pectiva organizacional.
Qu entendernos por entrenamiento?
Un primer buen paso para el desarrollo de competencias est dado por el rol de los
jefes en el desarrollo de competencias, mtodo que hemos denominado 'Jefe entrenador".
Unjefe cumple diversos roles dentro de una organizacin. Eljefe puede -y seria
deseable que as fuese en todos los casos- pasar de ser slo una persona que dirige a ser
lder de empleados,'y' dando un salto hacia delante, lder de equipos. Esto lo hemos toma-
do de una obra de Esteve Carb Ponce
28
, donde este autor adems dice que un lder;
al igual que un director de orquesta, podr realizar 1m trabajo de sntesis) haciendo que los dife-
rentes equiPos funcionen al comps, coordinadamente, actuando j-untamente con armona, de
manera que del esfuerz.o del colectivo se obtenga el resultado esperado. De alguna forma se puede
afirmar que la funcin de un mando es la de gestor de la arquitectura social y humana.
Carb POllce llega ms all en su exposicin, asignando al papel del jefe una se-
rie de roles adicionales:
1. Jefe suministrador: permitiendo que los empleados dispongan de las herra-
mientas y la informacin necesarias.
2. Jefe maestro: suministrando la formacin necesaria.
27. Ne:w Oxford Advanced Lem'ru;''s Dictionmy, University Press, Nueva York, 2000.
28. Carb Ponee, Esreve, j\l[anual de ps:ologa aPlicada a la empresa, Ediciones Graniea, Barcelona,
2000. Pgina 61.
3. Jefe tutor: facilitando el feedback oportuno sobre el trabajo realizado y su con-
tribucin -o no- al xito de los objetivos.
4. Jefe consejero: a partir de una demanda del empleado, primero escucharlo y
luego, si es posible, brindarle apoyo frente a sus problemas personales.
En la obra de Cole
29
se da la siguiente definicin de coaching. entrenamiento ge-
rencial (individual o grupal) caracterizado por un entrenamiento en la tarea (on the
job), acompaado por una evaluacin continua y apoyo y consejo personales. El c o a ~
ching hace referencia a entrenamientos intensivos a una o varias personas por parte de
otra cuyas capacidades son indiscutidas. En cuanto a la figura del entrenador, dice que
debe ser una persona con altas capacidades, probadas ante s mismo, ante sus pares y
pblicamente. Cole hace una clasificacin interesante de los diversos .tipos de entrena-
miento, a partir de las caractersticas de la/s persona/s que recibelIl el entrenamien-
to. Dicha clasificacin es, sintticamente, la siguiente:
1. Poner manos a la oOra: un instructor de nivel inicial-sin mucha experiencia co-
mo entrenador pero que conoce bien la tarea- trabaja con personas sin expe-
riencia o aprendices de cualquier especialidad. El aprendiz<!5e se realiza en
conjunto: uno gana experiencia como entrenador y los otros se preparan para
asumir sus puestos de trabajo.
2. D([jar hacer. un instructor con alto desarrollo brinda ayuda a aprendices con ex-
periencia, guindolos en su accionar.
3. Dar soporte: los aprendices con experiencia utilizan un paquete flexible de apren-
dizaje; es decir, ellos deciden cmo y cundo solicitar ayuda a su entrenador.
4. Ser un refernnt;e3o: proceso de ayuda y gua para que los aprendices desarrollen
competencias especficas.
El autor dice a su vez que el entrenamiento del segundo tipo -"dejar hacer"- y de
tipo 4 -"ser un referente"- son los ms frecuentes, y que este ltimo se transforma mu-
chas veces en un programa de mentming. Dado que usualmente los gerentes necesitan
desarrollar aspectos especficos (especialmente competencias requeridas su traba-
jo), una persona con mayor trayectoria y antigedad puede ayudarlos a construir con-
fianza y mejorar sus capacidades en el sentido deseado. .
En sntesis, entrenamiento experto es: una relacin interpersonal orientada al
aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rol-entrena-
dor y aprendiz-o No todas las personas pueden ser buenos entrenadores.
29. Cale, Gerald, PersonnelManagement. Pginas 320 y 32l.
30. Referente, en el sentido que le damos en esta obra al trmino: alguien que tiene la
en cuestin en un alto grado de desarrollo.
Los mtodos de desarrollo de personas fuera del trabqjo fueron tratados en el Ca-
ptulo 5 y forman parte de las acciones de formacin para combinar con las acciones
de desarrollo de las personas.
" .
Planeamiento de carreras centrado en la organizacin
El planeamiento de carreras es una herramienta fundamental para la direccin
estratgica de los recursos humanos de la organizacin. Su diseo se hace para un me-
jor cuidado del capital intelectual de la empresa; tan as es que cuando se vala una or-
ganizacin, en el caso de fusiones o adquisiciones, un elemento que se toma en cuen-
ta es la existencia de planes de carrera y sucesin (en especial estos ltimos).
Se focaliza en el progreso de cada individuo est sujeto a las ne-
cesidades de la organizacin.
Identifica futuras ncesidades de reclutamiento de la organizacin.
Planeamiento de carrera centrado en el individuo
El planeamiento centrado en el individuo puede realizarse desde dos perspecti-
vas. En la primera de ellas, la organizacin analiza un caso en particular (por ejemplo,
se cerr una planta y se analiza el plan de carrera de un gerente que ha sido desafecta-
do de su puesto). La segunda perspectiva se observa cuando una persona desea anali-
zar su propia carrera. Este ltimo caso, si bien es importante para la persona en cues-
tin, no integra la problemtica organizacional.
Se cent:a en la identificacin de las habilidades e intereses personales.
Evala posibilidades de carrera dentro y fuera de la organizacin.
Desarrollo y aprovisionamiento interno
La identificacin de candidatos potables para el desarrollo de carrera est muy co-
nectada con el aprovisionamiento interno, ya que implica el mejoramiento de las habi-
lidades y actitudes de las personas que ya estn dentro de la organizacin.
Este punto se relaciona COn el Captulo 4, donde se trataron las fuentes de reclu':'
tamiento. Las empresas tendrn buenas posibilidades de realizar reclutamiento in:temo
en la medida que tengan buenas polticas y procedimientos para desarrollar al personal.
Sobre el fin del captulo veremos una de las ;herramientas utilizadas para aprovisiona-
miento interno, la autopostulacin o job posting.
Cmo implementar un programa
de planes de carrera y planes de sucesin
A continuacin se presentan de manera resumida una serie de pasos a seguir pa-
ra llevar a la prctica muchos de los conceptos analizados y tratados en este captulo.
a) Definicin de los objetivos del plan.
b) Identificacin de puestos tipo por familias profesionales.
c) Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de os puestos tipo.
d) Diseo del mapa de carreras.
e) Definicin del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional.
f) Manual de gestin de carreras. / ~
g) Planes de sucesin.
a) Objetivos del plan-
- Establecer las finalidades del plan de carrera;
- potenciales problemas de implantacin;
- aplicaciones provisionales de los resultados;
vehculos de informacin ms eficaces.
Algunos de los temas concretos que se abordaran en esta fase son:
Qu se espera conseguir del plan de carrera?
Qu relaciones debe tener con otros elementos de la poltica de Recursos Hu-
manos (formacin, retribucin, sistema de desempeo)?
Cul es el grado de involucramiento que se pretende de la alta direccin?
Qu posibles barreras existiran en la implantacin del plan de carrera?
Qu experiencias anteriores existen en este mbito?
Qu aspectos clave de la cultura deben ser tenidos en cuenta?
Una vez que estos problemas sean analizados, se estar en condiciones de comen-
zar a ejecutar los pasos del plan.
b) Identificacin de puestos tipo por familias profesionales
El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales que
existen en la empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia:'
Para ello es necesario realizar la documentacin de los puestos, y posteliormente
clasificar los puestos ti po por afinidad funcional, den tro de las familias profesionales.

c) Perfiles profesioales de los puestos tipo
Es necesario analizar los criterios, procedimientos e instrumentos de definicin
de los perfiles profesionales requeridos y su actualizacin. Para ello se realizarn entre-
vistas con una serie de expertos vinculados con cada familia profesional.
Por ltimo, se elaborarn los perfiles profesionales de los puestos tipo, y poste-
riormente se presentarn para su aprobacin.
d) Diseo del mapa de carreras
El objetivo de esta etapa es expresar grficamente las rutas profesionales que las
personas podran seguir en la empresa.
Como punto de partida, se tomarn las familias profesionales existentes y los
puestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional y requerimientos pro-
fesionales. Dicha informacin provendr de etapas anteriores .
..
Posteriormente, se definirn para cada familia las diferentes rutas de promocin
que pueden existir, identificando distintos niveles de avance profesional e interrelacin
entre familias profesionales.
En este apartado, para completar la informacin existente se realizarn una serie
de entrevistas individuales y grupales con responsables de las diferentes reas de la or-
ganizacin.
e) Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional
Se dentro de cada ruta profesional, las necesidades de desarrollo
requeridas para la promocin, por medio de entrevistas con responsables clave para
identificar las carencias y debilidades actuales en materia de desarrollo del personal, as
como las acciones -que hace falta implementar en esta materia para ayudar en los pla-
nes de carrera. -
Posteriormente, se describir y se realizar una programacin conjunta de accio-
nes de desarrollo, evaluando los recursos materiales y logsticos disponibles en la orga-,
nizacin, establecindose el plan de formacin y desarrollo asociado al plan de carre;- \
.ras profesionales.
f) Manual de gestin de carreras
Para la confeccin de este manual debern recogerse los criterios para planificar
y gestionar la promocin y desarrollo de los recursos humanos.
g) Planes de sucesin
Mientras que en un plan de carreras se definen las nltas profesionales, los reque-
rimientos de perfil, los tiempos previstos, los sistemas de promocin, en un plan de su-
cesin se establece el plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial.
El objetivo de esta fase es determinar quines se vern involucrados en dicho
plan, desde dos lugares:
,
personas que van a suceder a otra;
personas que sern sucedidas por otras;
Un aspecto crtico de los planes de sucesin es decidir si sern pblicos o secre-
tos. Esta decisin afecta fuertemente al proceso, ya que si el plan es pblico se podr.
contar con la direccin de la persona que va a ser sucedida en el puesto, mientras que
si es de carcter secreto, el pilotaje del sistema recaer en Recursos Humanos.
Independientemente de su carcter, los planes de sucesin se realizaran con la
misma metodologa que los planes de carrera, pero tomando como pieza bsica a la
persona, su situacin actual en cuanto a conocimientos, desempeo, y
los requerimientos de la futura posicin a ocupar.'
Se establecer un plan de carrera personal que posibilite la sucesin sin traumas,
de acuerdo con el tiempo estimado para que se produzca.
Dicho plan debe contemplar:
Rutas profesionales a seguir (promociones horizontales o verticales).
Calendario tentativo de avances profesionales (cambios de puesto).
Plan de formacin asociado.
Entrenamiento de la persona que va a ser sucedida (slo si el plan es pblico).
Seguimiento del desempeo de la persona que se espera promocionar.
Programas de menforng
Qu es un mentor o tutor? En general se elige para esta tarea al jefe deljefe de
un empleado, para evitar que el tutor est involucrado directamente en el da a da
del trabajo; su tarea es controlar el plan de carrera del empleado. Normalmente, el
mentoring se utiliza para la key people, dentro de esta se debe considerar a los jvenes
profesionales.
No importa el tamao de la empresa: las tutoras pueden ser aplicadas aun en em-
presas pequeas.
Las condiciones para una buena implementacin de un programa de ment.oring
son:
Primero, asegurarse la vocacin de las partes intervinientes; el tutor y la persona
bajo tutora deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
El mentoringtambin implica fonnacin de la persona bajo tutora, y tambin del
tutor, ya que si nunca lo fue antes, deb,er recibir alguna capacitacin al respecto.
Pasos del mentoring
En base a una adecuada comunicacin entre las partes, la tutora debe fomentar
la independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados.
Cmo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores?
Si una empresa nunca aplic estas metodologas, deber "crear c u l t u r a ~ al respec-
to. No se implementan de la noche a la maana.
Pero la primera condicin es que quien es designado tutor sienta que no se le
asign Una nueva carga, sino una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa est
interesada, que est en lnea con los objetivos de la empresa y que a su vez, ser eva-
luado por su desempeo en la tutora.
La persona b,<90 tutora debe sentir que su tutor. ..
c& lo ayudir a salir adelante;
c& lo conoce muy bien;
c& es necesario para l.
Los norteamericanos, para referirse a la persona bajo tutora, utilizan una palabra
del francs: "protge.
31
Be1l
32
sugiere cuatro pasos para una relacin con el protg-"protegido" en caste-
llano- sin resistencias y con xito:
1. Informarle claramente el desempeo, sus problemas y logros.
2. Asegurarse de su comprensin y acuerdo sobre aquello que se espera de l.
31. Protg. protegido. Pmtger: amparar, defender, escudar, resguardar, salvaguardar, preser-
var, favorecer, ayudar.
32. Bell, Chip R, Managers as mentoTS, Berrett-KoehJer Publishers, San Francisco, 1998 ..
3. Transmitirle ideas para mejorar su desempeo, cuidardo las formas para gene-
raJ.- adhesin y eliminar la resistencia frente al comentario.
4. Eliminar frases tales como "usted debe", por "quiero ser una
fuente de ayuda para usted".
La entrevista o reunin en la tutora
Conceptualmente no difiere de una evaluacin. Al final del captulo incluimos un .
formulario que hemos denominado "Seguimiento de tutora".
Al que en una evaluacin de desempeo, las reuniones de avance antes del
cumplimiento de la fecha de evaluacin son decisivas. No es imaginable un esquema
de tutora o mentorngsin reuniones frecuentes, con sugerencias formale e informales,
formularios escritos y comentarios verbales.
En el mentor o tutor junto con su protg deben conformar un equipo
de trabajo, donde la persona ms experimentada brinda su apoyo y consejo al ms jo-
ven para lograr su mayor desarrollo, en beneficio de todos.
Del autor al lector
Reitero comentarios anteriores: si una empresa no ha implementado un e s q ~ ! e m a integrado de
gestin por competenclas con herramientas adicionales como el mentorng, puede, de todos mo-
dos, tomar los lneamientos generales que le presentamos en este captulo. Muchos de ellos pue-
den considerarse para desarrollar personal sin la implementacin del esquema global.
Todos hemos tenido contacto con personas que sin conocer "la herramienta" han ejercido y ejer-
cen el papel de tutor o mentor dentro de sus empresas. Los criterios planteados, necesarios para
desarrollar jvenes, pueden ser tenidos en cuenta en empresas pequeas, medianas o grandes.
El job posting como herramienta
en el desarrollo de carreras
Hemos hecho referencia a la autopostulacin en el Captulo 4. En este captulo
se analizar el tema en relacin con el desarrollo de carreras. Qu es job posting o au-
fopostulacin?33 Es una forma de canalizar el de la propia carrera a par-
tir de una accin personal: explicitar que se desea participar en una bsqueda dentro
del mbito de la propia organizacin.
33. Fuente: Cmo manq'ar su carrera, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
Breve racconto histrico. Desde hace mucho tiempo, quiz antes de que se aplicara el
job posting, ya existan los concursos en las empresas del Estado. Antes de que yo naciera,
mi padre -que trab::B toda su vida en Obras Santarias- gan su primer concurso, que sig-
nific un traslado a Mar del Plata, y luego sucesivos concursos lo llevaron a distintos pun:'
tos del pas, como Villa Mercedes, San Luis -donde naC- y Esquina, donde
transcurri mi niez. Qu eran los concursos en aquel entonces? Ofertas que se publica-
ban, segn creo recordar, en alguna suerte de Boletn Interno, lo que hoy conocemos co-
mo house organ. De este modo los empleados se enteraban de la vacante abierta, y el que
estaba interesado se anotaba. Ganaba el que tuviese los antecedentes ms adecuados.
Cabe sealar que, segn me han comentado, en aquel entonces la mayora de esas
vacantes abiertas se relacionaban con destinos en ciudades del interior, algunas muy
alejadas de Buenos Aires, y que en no contaban con agua corriente. Mi padre
tuvo mucha suerte, ya que ese primer concurso que gan lo llev a una ciudad que ya
tena agua aurtque se estaba ampliando su red.
En resumen, los concursos ofreCan puestos que podan representar un ascenso
pero tenan alguna contra, como por ejemplo la ubicacin geogrfica.
Existen an muchos prejuicios ante la aplicacin de tcnicas de autopostulacin
in terna. D e los empleados: qu pasa si me p-resento y no me eligen? Q'u dir mi jeft si se en-
tera? De Cmo le digo que no si'roe para el puesto?
El esquema ms comn de bsquedas internas -aun en ambientes altamente pro-
fesionalizados- consiste en un proceso de decisiones que no incluye al empleado o eje-
cutivo. Siempre ocurre dentro de una rea de decisin que supera el nivel del intere-
sado. y, sobre todo, aunque la promocin sea importante no siempre es del agrado del
involucrado, por ejemplo cuando incluye traslados al exterior, pero si el funcionario no
la acepta, por lo general all cO'rta su carrera.
UJ.,<LU<-o.J'J.,-'V e tema desapasionadamente y sin otro inters la curiosidad pro-
fesional, que esta situacin es un cctel con varios ingredientes:
Los prejuicios propios de la idiosincrasia de muchos entre ellos la Argen-
tina, donde estamos tan preocupados por cmo nos ven, por el qu dirn, y tememos se-
gundas intenciones de los dems.
La falta de una mentalidad abierta por parte de los niveles de supervisin, que di-
ficulta asumi:r que un emPleado nuestro prifzera trabajar a las rdenes de otm.
No tener en cuenta la conveniencia de considerar a personas que deseen la posi-
cin para la cual las estamos evaluando.
No postulamos a favor ni en contra del sistema. Existen muchas vent::Bas, pero en
muchas empresas de nuestro pas no ha funcionado, no ha sido una buena herramienta.
Los autores citan ejemplos sobre esta metodologa de reclutamiento interno y
enuncian una serie de principios tiles para que estos avisos de puestos disponibles
sean efectivos:
Dar aviso de todas las oportunidades permanentes de transferencia y de promocin.
Notificar acerca de los puestos vacantes por lo menos uma semana antes de iniciar
el reclutamiento fuera de la organizacin.
Poner en claro las reglas de eleccin. Por ejemplo, especificar el tiempo de servi-
cio mnimo en el puesto actual, las reglas que se utilizarn para elegir entre los aspiran-
tes que califiquen en el mismo nivel, etc.
Hacer una lista de las especificaciones del puesto a cubrir, es decir el perfil de la
bsqueda.
Indicar a todos los aspirantes de qu manera se ocupar el puesto de trabajo: me-'
tdologa de seleccin.
En nuestro pas, las empresas que aplican esta herramienta son pocas y casi todas
de origen norteamericano o europeo, o con un estilo de management similar al nor-
teamericano. "'/
Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta -la tendencia es en cre-
cimiento- lo hacen primero en un mbito de libertad de expresin, donde las perso-
nas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posicin y crecer.
Otra clave es la informacin: se debe difundir transparentemente cules son las bs-
quedas inten1as que se encaran, y cuando se decide salir al mercado, tambin explici-
tarlo claramente. Y por ltimo, se deben ofrecer todas las posiciones dentro de los pa-
l-metros definidos. Con claras reglas de juego, la herramienta es muy til.
En pleno siglo XXI, cuando muchas organizaciones tienen sitios web donde los
postulantes pueden ingresar sus CV, y, al mismo tiempo, sistemas de intranet donde co-
munican a sus empleados diferentes cosas, la autopostulacin o job posting se impone
casi como una realidad. Las personas estn ms proclives a pensar en nuevas oportuni-
dades, y qu mejor que estas sean dentro de la misma empresa ... por lo cual estas bue-
nas prcticas se difunden da a da cada vez ms.
Las competencias del siglo XXI
Presentamos en el Anexo del Captulo 2 un Diccionario de competencias; en l nos
referimos a las que son, en nuestra opinin, las competencias que deber tener un
CEO en el siglo XXI. Slo las enumeraremos: pensamiento estratgico, liderazgo para
el cambio, relaciones pblicas, habilidades mediticas, visin de negocios,.
de su equipo, cosmopolitismo. Usted podr ver las definiciones de cada una de ellas en
el captulo mencionado.
Segn Spencer,34 autor que hemos tomado como referencia para el tema de las
competencias, el entonlO futuro .de negocios incluir:
un cambio tecnolgico y social cada vez ms creciente;
una vida econmica que requerir empleados con alto c0nociminto;
34. Spencer, obra citada, Captulo 25.
intensificacin de la competencia
de los mercados en reas especializadas;
variedad: empleados y clientes de raza, sexo, pas y cultura.
Simultneamente, el potenciallaboral
35
estar:
menos preparado educadonalmente para puestos tcnicos de informacin;
menos comprometido en el trabajo y ms enfocado hacia un "estilo de vida equi-
librado" que hace hincapi en la familia yen el ocio.
Estas tendencias crearn un mercado laboral reducido. Para responder a estos
cambios, las organizaciones debern innovar con ms rapidez, mejorar el servicio, la ca-
lidad y la productividad continuamente, y capacitar y motivar a diversos tipos de
personas. Las organizaciones importantes sern ms pequeas y escasas (con menos ni-
veles medios)1 los empleados ms cercal10S a los clientes y la produccin
debern encargarse de tomar las decisiones. Gran parte del trab<!:o ser lle"\'ado a cabo
por empleados habilidosos en equipos temporarios con mltiples tareas.
Las investigaciones en materia de competencias se incrementan dfa a y los cam-
bios globales requieren nuevas competencias. Cuando en el 2000 hablbamos de cosmo-
politismo, nos referamos al mundo exterior respecto del propio pas. Luego, se descubri
que ese era limitado y se agreg el concepto de cosmopolitismo interno, ya que mu-
chos pases, con zonas diferenciadas dentro de su mismo territorio, as lo imponan.
Asimismo, a partir de nuestras investigaciones de los ltimos aos, orientadas es-
pecficamente a la gama de competencias relacionadas con el rol deljefe, las funciones
de conduccin, etc., hemos incorporados nuevas competencias.
Las funciones en relacin con el desarrollo de personas y planes de carre-
ra y sucesin,constituyen temticas desarrolladas en profundidad en las obras Desarrollo
del talento huma'ho. Basado en competencias y Diccionario de comportamientos. Gestin por com-
petencias.
. Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital Huma-
no ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseados para ayudar y
apoyar en esa tarea:
""Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "J\llanual de desarro-
llo". Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de compe-
tencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una. Las

35. Nota de la autora: recordar que Spencer habla del mercado laboral de Estados Unidos de Amri-
ca, pero muchos de estos conceptos son globales y pueden adaptarse a otros entre ellos los
de habla hispana, a los que dirigimos especialmente esta obra.
guas se acompaan con una breve descripcin telica e instructivos para su
realizacin.
1. Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a
adoptar en el mbito laboral.
2. Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo
de competencias que no tienen relacin alguna con el mbito laboral.
"Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el de- '
sarroHo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de for-
madores". '
'Jefe entrenador": bajo un esquema similar al anterior, se han desarrollado una
serie de valiantes para el desarrollo, en las personas que tienen. otras a su cargo
o bajo su supervisin, de su tapacidad de ser un entrenador ,de sus empleados:
Sntesis del captulo
La principal funcin del rea de Desarrollo de Recursos Humanos es el cui-
dado del capital intelectual de la organizacin. Esta funcin est en estrecha
'relacin COn formacin (Captulo 5) y con evaluacin de desempeo
(Captulo 6).
El capital intelectual est compuesto por las personas que trabajan en una or-
ganizacin, los procedimientos y polticas y la valoracin que sobre la compa-
a tiene el mercado en su conjunto: clientes, proveedores y la competencia.
Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos son: ad-
ministrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas o fa-
milias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeo, administrar los
sistemas de planes de sucesin y en ocasiones supervisar la capacitacin y el
entrenamiento del personal.
Hacer carrera es obtener y conquistar lo que ms nos interesa en nuestro tra-
bajo, satisfacer las motivaciones que noS impulsan a trabajar, que son diferen-
tes en cada persona, Es crecer en cierta direccin: hasta donde lo permitan
nuestras reales posibilidades, es decir, hasta donde sea productivo para la orga-
nizacin y para el individuo.
Las carreras pueden progresar en diferentes direcciones: ascendente, de enri-
quecimiento o expansin (desplazamiento lateral) y realineamiento (que pue-
de ser descendente). '
La evolucin de las competencias vara segn los puestos o familias 'de puestos.
La funcin de Desarrollo requiere identificar al personal con alto potencial, y
los posibles cambios de puesto a corto y mediano plazo, para de ese modo pla-
near carreras de los individuos.
Al planear la sucesin de una posicin gerencial se analizan las opciones dispo-
nibles: la sucesin puede recaer en una persona intema, puede realizarse una'
bsqueda en el mercado o desarrollar a un gerente intemo ..
El mentor o tutor verifica el plan de carrera de la persona bajo tutora.
tualmente es el jefe del jefe el que asume esta funcin. El 'rnentoring implica
formacin de la persona bajo tutora, y del tutor, ya que si nunca lo fue antes,
deber recibir algn entrenamiento al respecto. La fljacin de los objetivos y
la comunicacin son dos de los pilares fundamentales para el xito de esta
prctica.
El job posting (autopostulacin) es una interesante herramienta en el desarrollo
de carreras, ya que permite una participacin activa de los interesados al
sentar sus candict,ltmas para las posiciones en las cuales les interesara partici-
par; de ese modo orientan activamente su carrera.
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PARA PROFESORES
-o. Material de apoyo para el dictado de clases.
Direccin estratgica de Rec,ursos Humanos. CLASES
nicamente disponible en formato digital, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com,
o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
344 DIRECCiN DE RECURSOS HUMANOS
SEGUIMIENTO DE TUTORfA .
Nombre del tutor
Nombre de la persona bajo tutorfa
Puesto que ocupa
Breve comentario sobre la actuacin de la persona bajo tutora
Puntos fuertes (formacin y competencias conductuales)
Puntos dbiles (formacin y competencias conductuales)
,.,
Inquietudes de la persona bajo tutora con relacin a su carrera profesional: proyectos en los que
participa, proyectos en los que quisiera participar, etc.
Compromiso asumido por el tutor con relacin al desarrollo profesional en el perodo
Comentarios
Firma del tutor Firma de la persona bajo tutora
Captulo 8
Remuneraciones
y beneficios
.1 Administracin de las remuneraciones .
.1 Funcin del rea de Compensaciones
.1 Cmo implementar un esquema de remuneraciones?
.1 Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias .
.1 Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones .
.1 Cmo establecer niveles de remuneracin. Tendencias actuales en materia de
compensaciones .
.1 Cmo compen;sru:: los puestos profesionales y gerenciales .
.1 Remuneracio:Ues variables. Distintos tipos .
.1 La compensacin variable, se debe aplicar a toda la nmina?
.1 La remuneracin variable en un esquema por competencias .
.1 Qu es puntuacin de puestos?
./ Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones
.1 Cundo se increITlentan los salarios?
.1 Tendencias en remuneraciones .
.1 Distintos tipos de beneficios .
.1 La Metodologa Martha Alles Capital Humano en materia de remuneraciones .
.1 La relacin de las de desempeo con las remuneraciones.
Administracin de las remuneraciones
Basar la direccin estratgica de los recursos humanos slo en los aspectos econ-
micos es un grave error, igual que desatenderlos. Por lo tanto, los programas de reten-
cin de empleados fundamentados en la remuneracin son de muy corto alcance.
Una visin adecuada de la relacin empleador-empleado se nutre de una serie de
circunstancias que van mucho ms all del monto que se percibe como salario. Sin em- .
bargo, las personas otorgan al dinero otros significados ms all del especficamente
material; por ejemplo, como referencia de medicin: si una persona recibe un salario
ms alto que otra, cabra suponer que es ms valorada.
En resumen, la direccin estratgica de los recursos humanos es sistmica y re-
quiere un diseo adecuado y armnico de todos sus subsistemas. .'
La ,'emuneracin debe estar int'rincadamente relacionada con el pers01il y su rendimiento y
con la visin y los valores empresariales que respaldan S'U ,'endimiento. Dos de los Jactm'es ms im-
portantes que influyen sobre el rendimiento )' los resultados son el clima de la -sus
valores y cultura- y sus pcticas de gestin, que incluyen la remuneracin. Estos y otros con-
ceptos son vertidos por Flanneryl. Estos autores describen el rol diferente que las re-
muneraciones tienen en el presente y tendrn, en nuestro criterio, en el futuro, don-
de como ya hemos visto, por un lado faltar el trab<::io para todos
2
y por otro los perfiles
sern ms exigentes y difciles de cubrir a todos los-niveles.
Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de to-
dos los conductores, entendiendo por remunerar adecuadamente a polticas unuor-
mes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen
de ganancias y con un adecuado clima interno.
Para Renckly3 la responsabilidad primaria de la "Funcin Compensaciones" es el
estudio y anlisis de salarios, sus revisiones y comparacin estadstica con el mercado.
Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaii.a mantenindola competiti-
va al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado.
Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr ade-
ms las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, re-
querimientos y responsabilidades as como escribir y mal1.tener actualizadas las descrip-
ciones de puestos para todos los distintos puestos de la organizacin.
Es muy importante recalcar un concepto que veremos ;epetidamente al hablar de
remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compaa com-
petitiva.
1. Flannery, Thomas; Hofrichter, David y Platten, Paul, Personas, d<>semjlmo y pago, Paids, Buenos Ai-
res, 1997.
2. Vase Captulo 1. Hemos desarrollado el tema de la falta de trabajo en Emplea: el jJroceso de seleccin.
3. Renckly, Richard G., Human Resources, Barron's, Nueva York, 1997.
Remuneraciones y beneficios 341
Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneracio-
nes se decide pagar salarios por sobre el mercado, ms all de lo que la lgica nos in-
dica como razonable, no cumpliramos los dos conceptos, ya que pondramos en ries-
go a la empresa de dejar de ser competitiva comercialmente. En efecto, al pagar'
sueldos excesivos, la ecuacin de costos la obligara a tener precios no competitivos que
la dejaran fuera del mercado, lo que eventualmente podra hacerla quebrar. Desde ya
plante una situacin absurda fuera del sentido comn. La gestin de Recursos Hmna-
nos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente "absurdas", pero
que en ocasiones hacen peligrar el negocio.
Para llevar a cabo las tareas en relacin con las remuneraciones es necesario con-
tar con herramientas tales como:
1. un programa para la liquidacin dejornales y salarios,
2. un sistema de vah.;.acin de puestos,
3. ordenadores y el software necesario,
4. encuestas de mercado.
Esta es la funcin ms ha-rd-dura- de Recursos Humanos y es indispensable tener
un buen manejo numrico para poder desempearla.
Qu es una poltica de remuneraciones? La sntesis de tres dificultades y un ob-
jetivo, segn los autores Cristian BOl1rreau y Gerad Mignotte.
4
Una dificultad econmica: el me-rcado de tmbajo.
Una dificultad de gestin: La evaluacin de Los puestos.
Una dificultad de gestin individual: ap-reciacin del ptimo -rendimiento.
El objetivo se en'uncia muy simplemente. Se trata de atmer; -retener y motivar a los asa la-
1-iados que la emp-resa necesita.
Se mencionan como una herramienta necesaria para el adecuado manejo de las re-
muneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad econmica
el mercado de t r a b ~ o . Por qu? La referencia al mercado de salarios y al mercado de
t r a b ~ o es ineludible. En pases con alto desempleo, es un tema vital. No obstante la apa-
rente alta disponibilidad de mano de obra, que puede desprenderse de una mirada fra
de un ndice, esto puede tener una diferente incidencia sobre las remuneraciones.
Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de
explicar la idea antedicha.
Personal de base (sin calificacin especfic9-): este personal puede estar desocu-
pado. Por lo tanto ser ms fcil para la empresa f:0ar unilateralmente el sala-
rio a abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pa-
4. Weiss, Dimitri y colaboradores, La fu.ncin da los ReClLrsos Humanos, tomo n, CND Ciencias de la Di-
reccin, iadrid, 1993, captulo "Poltica de remuneracin".
sado un alto perodo de desempleo ser altamente. :probable que necesite un
fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea.
Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estar
empleado y no afecta el ndice de desempleo.
Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empre-
sas "puedan pagar cualquier salario" o pagar salarios bajos. El problema es mucho ms
complejo y trataremos de analizarlo en este captulo.
Funcin del rea de Compensaciones
En base a lo explicado en el punto anterior, la funcin del rea <sle Compensacio-
nes o la fu'nn de un rea de Recursos Humanos con relacin a .las remuneraciones
del personal son el estudio y anlisis de:
salarios;
revisiones de salarios y polticas de beneficios;
informacin estadstica.
Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola com-
petitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado.
La poltica retribtiva debe al mximo, por ello las distintas herra-
mientas que maneja el rea deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables
que garanticen la equidad de las mismas. Como hemos visto en el Captulo 3, la des-
cripcin de puestos es la base de una poltica de retribuciones. A partir de la misma es
posible puntuar y valorar los mismos.
La poltica retributiva debe asegurar la equidad interna por medio de fijar las re-
muneraciones en funcin de los descriptivos de puestos, que para ello deben ser valua-
dos y clasificados. Una vez que se asegure la equidad interna ser necesario establecer
una comparacin con el mercado. Con estos elementos es factible fijar una poltica de
compensaciones adecuada a la organizacin.
Poltica retributiva
La funcin de Compensaciones se relaciona con todas las funciones de Recursos
rumanos pero tiene una directa vinculacin con dos de ellas: la descripcin de pues-
)s y la evaluacin de desempeo.
Relacin con otras funciones de Recursos Humanos
Reclutamiento
y seleccin
Evaluacin
de desempeo
Relacin con otras funciones de Recursos Humanos
Descripcin de puestos
. F-valuacin de desempeo
Remunerar
empleados
La remuneracin debe'estar adems en estrecha relacin con el contexto exter-
10 y con la situacin de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura
le la misma.
350 "DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La remuneracin dentro de un contexto
Mercado externo
Organizacin Individuo
Mercado externo Mercado externo
. Performance."
La confrontacin del esquema de remuneraciones de la compaa tiene dos mo-
mentos claves en su comparacin con el mercado externo: cuando debe buscar un nue-
vo empleado en el mercado 'y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo conse-:
jable es realizar estas ltimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando
ocurre el primero de los "momentos clave".
A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un individuo
estar en relacin con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la mis-
ma organizacin. Es decir que si una persona ha tenido un desempeo muy bueno, su
remuneracin estar igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas com-
paas no otorgan beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos
a la nmina si no han tenido ganancias en el ejercicio.
Cmo implementar un esquema de remuneraciones?
Cuando una organizacin no tiene un esquema de remuneraciones es posible
que tampoco tenga implementados otros procesos relativos al rea. Los pasos a seguir
son:
1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se
quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces
las compa1as inician estas tareas con algn sector para luego implementarlo
en toda la compaa. .
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy im-
portante no engaarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en ba-
se a los contenidos, si este aspecto queda claro desde ser ms sencillo el
paso 4.
3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas
y funciones, .
4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado pennite
al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparacin en s misma y evaluar la
de la evaluacin y clasificacin que se hizo internamente de los puestos,
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.
En la obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de Recursos Hu-
manos se presenta un gil y sencillo esquema para la fijacin de remuneraciones en or-
ganizaciones medianas y pequeas.
Del autor al lector
Cinco pasos para determinar remuneraciones
Anlisis
y descripcin
de puestos
Evaluacin
de puestos
IV
Clasificacin
de puestos
Valores y escalas
de salarios
Rango
para cada puesto
Muchas compaas recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remune-
,racin por dos razones igualmente importantes: el consultor -en e;<::II<::1 al' tiene ms conocimien-
tos tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona
interna de Recursos Humanos. La segunda razn es objetivizar los procedimientos dando -ade-
ms- una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso.
Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los "ruidos" que ocasionar un nuevo
sistema de remuneraciones.
Al final del captulo incluimos un listado de preguntas para responder por el res-
ponsable de Recursos Humanos antes de o modificar un plan de compen-
saciones ("Lista de verificacin de planeamiento de compensacin").
Remuneraciones dentro de un esquema
de gestin por competencias
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias (vase el Ca-
ptulo 2) las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy ,
controvertido por especialistas y colegas- deben implementarse primero los otros pro-
cesos b ~ o el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin
de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remu-
nerar por competencias.
Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones
sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales, o a partir de las
evaluaciones se determinan remuneraciones variables, ya se est remunerando por
competencias.
De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por competencias es facti-
ble remunel-ar por competencias. En ese caso la remuneracin ebase a competencias
focaliza las caractersticas individuales, habilidades o competencias por debajo o por
encima de lo que corresponde a esa posicin
Para Spencer5 la remuneracin basada en la competencia significa que esa perso-
na debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de in-
fluencia mediante la provisin de bonus de "remuneracin por habilidad" por el desa-
rrollo y la demostracin de estas competencias.
5. Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe M., Competende atwark, modelsforsuperiorpeiformance,john Wiley
& Sons, Inc., USA, captulo 18.
Muchas. empresas que aplican esquemas por competencias no implementan el
mdulo de remuneraciones. En teora cuanto ms altas sean sus competencias le co-
rrespondera una mayor compensacin.
Explicaremos ms adelante dentro del punto "Remuneraciones variables" un clcu-
lo terico de compensaciones por competencias.
Del autor al lector
Es aconsejable implementar remuneracin por competencias despus de varios ejercicios de eva-
luacin de desempeo por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro,
es posible implementar compensacin por competencias con xito.
Como vimos en el Captulo 4, el salario es un componente ms del perfil. El mer-
cado, por otra parte, ofrece mejores oportunidades y mejores salarios a los buenos em-
pleados. Esto es tan real como los altos ndices de desempleo.
Este es el caso de la mayora de los pases de habla hispana, donde las personas
que se necesitan para cubrir los puestos que la empresa requiere no necesariamente se
encuentran entre los desempleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuen-
tran entre aquellos que tienen trabajo y que -adems- son "tentados" con nuevas opor-
tunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y "salarios de
mercado".las empresas se ven compelidas a "estudiar" sus precios de venta en un con-
texto cada vez ms competitivo.
En teora, el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda co-
mo cualquier otro mercado. El asalariado se supone una persona factible de moverse
de una empresa a otra para mejorar su situacin laboral. La empresa, se supone tam-
bin, tiene libertad para contratar, aumentar o b<yar salarios y despedir personal. Co-
mo se sabe, si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueven
de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un merca-
do clsico.
Pero aun con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin sobre el merca-
do laboral. Cada empresa es nica pero pueden existir otras que se le asemejen y a par-
tir de all se puede generar la movilidad.
Las distintas fuentes para conocer el mercado
de remuneraciones
Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de di-
ferente alcance o preciosismo.
Encuestas salariales. Las ms usuales se venden pr.eelaboradas. Las encuestas
salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compa-
as dentro de una misma categora de especialidad. Pero se debe tener en
cuenta que ciertos puestos de la organizacin son commodities dentro del mer-
cado laboral porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier ti-
po de industria. Hay que saberlo para no equivocarse al leerlas.
Del autor al lector
Por ejemplo: usted se desenvuelve en un sector donde los salarios estn deprimidos porque el mis-
mo est en crisis. Usted est preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta
",
entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms correcto. Pero debe tener encunta que los espe-
cialistas en informtica y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad i
porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es
cierto, pero debe saberlo.
Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salaria-
les es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en organizacio-
nes similares dentro de la misma regin geogrfica.
Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial '.
es en los momentos en que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candi-
datos para un puesto.
Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe consi-
derar cuando establece los niveles de remuneracin son:
1. la habilidad requerida para la posicin;
2. la experiencia requerida para la posicin;
3. escasez o abundancia de candidatos apropiados;
4. remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa;
5. condiciones laborales especiales;
6. otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o
remuneraciones variables;
7. beneficios no monetarios.
y beneficios 355
Cmo establecer "niveles de remuneracin.
Tendencias actuales en materia de compensaciones
Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las polticas so-
bre remuneraciones, as como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser r-
gidas ni permanentes en el tiempo.
Con la salvedad antedicha, las empresas deben posicionarse en el mercado y de-
finir en qu nivel de salarios quieren posicionar la compaa.
El mercado de remuneraciones
30
20
1er. cuartll
10 2do. cuartl
o
Las que definan posicionarse en el primer cuartil,por ejemplo,
deberD. estar m}l.y seguras sobre cmo motivar al personal con elementos diferentes a
la remuneracin o bien asumir el riesgo de alta rotacin. Esto a su vez se relaciona con
el grado de entrenamiento del personal, ya que si ste es muy alto, complejo o dificil
de obtener, el riesgo ser mayor. Hay compaas, como las cadenas de comidas rpidas,
que tienen asumida una alta rotacin de personal en el segmento de personas que
atienden los locales. En este caso la alta rotacin no es ndice de problema, sino una ca-
racterstica asumida por ellos.
Ms all de estos posicionamientos las compaas deben afrontar diferentes difi-
cultades, cilla de ellas, remunerar segn el puesto.
Hay mtodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una or-
ganizacin y existen, tambin, otros ms sofisticados que no slo realizan la puntua-
cin de los puestos dentro de una compaa, sino que relacionan estos puntos con la
puntuacin de otras, lo que permite una rpida comparacin de salarios dentro de
todas las que suscriban ese mtodo, comercializado por unas pocas consultoras inter-
nacionales.
Del autor al lector
Qu debe hacer una compaIa cuando un ejecutivo senior, una persona clave dentro de esa empresa,
es "tentada" por otra que ofrece pagarle un salario ms alto o un paqueteO de compensaciones anuales
ms alto? En mi opinin, nada, slo dejarlo ir. Pero no es as! como piensa y opera el mercado.
Es frecuente que las compaas negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo.
Por qu digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador "usa"
estas situaciones para obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rpido, por un camin
poco tico. El empleado sorprendido por la situacin, que no busc especulativamente, pensar, aho-
ra que tengo una oferta de otra empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo ... Los otros emplea-
dos de la empresa quedarn dolidos y, tngalo en cuenta, nada le asegura que la persona en cues-
tin no lo vuelva a hacer. Conocemos casos donde se ha negociado varias veces,para retener a esa
persona clave, resintiendo -inevitablemente- al resto de la organizacin. Uno? con sentimientos ne-
gativos hacia la persona "retenida" y otros pensando en hacer ellos lo mismo en la primera oportu-
nidad que se les presente. Usted podr decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es lo
que debe hacerse y quiz tenga razn. Pero si eso es as deber asumirse el problema y. de alguna
manera hacer saber a la empresa que esa no es una polftica sino una verdadera excepcin. No es
una buena polftica de personal.
Cmo compensar (os puestos profesionales
y gerenciales
Segn Flannery y otros
7
, para aprovechar al mximo su valor; las estrategias de compen-
sacin no monetaria, como los otros programas /'1, efectivo; se deberan compatibilizar con las me-
tas )l estrategias emp1'esariales y con las culturas laborales de la organizacin, El prime?' paso en
esa compatibilizacin es comprender de qu mane'ra han evolucionado los benificios, como otTOS as-
pectos de la organizacin.
En general es complejo remunerar niveles gerenciales. Las organizaciones que
desean retener a su personal se preocupan por implantar mtodos de remuneracin
adecuados, pero, por ejemplo, la comparacin con el mercado puede no ser sencilla,
ya que, en ocasiones, las polticas de remuneraciones (y, en especial, de beneficios) que
adoptan las empresas no son transparentes. Aun cuando se utilicen encuestas para rea-
lizar las comparaciones pertinentes, los resultados que se obtengan no sern suficien-
temente confiables.
6. En el lenguaje comn se utiliza el tnnno "paquete" de remuneracin para referirse a la sumata-
ria de compensaciones anuales monetarias y no monetarias que componen la remuneracin de un
individuo.
7. Flannery, Thomas; Hofrichter, David y Platten, Paul, obra citada,
RemuneraCiones variables. Distintos tipos
Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasio-.
nes pueden representar un muy alto de la remuneracin y en otras slo un
complemento. Algunas de las ms comunes:
Salarios a son aquellos donde se remunera por cantidad producida de
.' se utiliza generalmente para reas de produccin pero por extensin
puede aplicarse a otras tareas similares, como data entry.
Comisiones: son sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos
conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores.
Bontls o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicacin gerencial y
su mtodo de clculo es normalmente una frmula que "mezcla" desempeo
con resultados ptopios y de la compaa. Habitualmente suele expresarse en
meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salarios anuales si se cumplen
"x" e "y" variables.
Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no est fa (8% a 15% se-
gn las compaas relevadas) y slo se abona si la compaa alcanza ciertos ob-
jetivos.
Participacin en las utilidades: como su nombre lo indica se "asocia" al cola-
borador a los resultados de la compaa. Su utilizacin es en general para ni-
veles de mxima conduccin.
Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options). Es comI1
en EE.UU. y no es aceptado por todas las legislaciones. Se deber analizar si
las leyes del pas lo permiten
8
.
Los sistemas de retribucin de una compaa deben estar en correlacin con sus
planes de negocio, y en todos los casos se debe tener en cuenta que las remunerado-.
nes variables deben motivar al personal, por lo cual su clculo debe responder a una
frmula clara y conocida por los colaboradores. Si por algn motivo se dudara al res-
pecto, la remuneracin variable en lugar de ser un elemento para crear compromiso y
a los empleados se transformar en una fuente de problemas, llegando a oca-
sionar desde desmotivacin hasta problemas legales y/o gremiales.
Una vez que se conozcan todas las posibles variantes de remuneraciones variables
y su respectivo marco legal, ser posible disear diferentes planes de incentivos:
Para
Para vendedores
8. Nota de la autora: Muchas organizaciones lo utilizan desde hace mucho tiempo y, adems, se han
puesto de moda en las denominadas 4compaas punto-com" (empresas de Internet), con diver-
sas dificultades de implementacin prctica en pases latinoamericanos.
Para cobradores
Para otras profesiones
Para toda la organizacin
Etc.
La compensacin variable,
~ e debe aplicar a toda la nmina?
Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee im-
plementar:
C$> A toda la nmina: por ejemplo reparto de utilidades, stock ot,tio1s;
C$> A grupos especficos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, sala-
rios a destajo en producci6n.
!ncentivos variables, corte vertical
La clave:
aplicar
a un grupo
Incentivos variables, corte horizontal
Es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicacin debe ser uniforme:
a todos los vendedores o a todos los cobradores, o si desea hacer un corte vertical, a
una unidad de negocios en particular.
Es muy perjudicial para una empresa la aplicacin discrecional de remuneracio-
nes variables. Debe quedar claramente establecido para todos, los que las reciben y los
que no, cul es el criterio de aplicacin.
, Cuando se aplica remuneracin variable en base a resultados hay que ser muy cui-
dadosos en la implementacin. Primero, si la compaa no remuneraba de esa forma
y ahora desea hacerlo deber preguntarse: deseamos incrementar nuestras remunera-
ciones al personal? La mayora de las legislaciones no permiten reducir salarios y aun-
que esto legalmente se resuelva, ser altamente desmotiv3,nte para el personal pasar de
un esquema "fo" a uno "variable" si "pierde" o se disminuye el fijo. Muchas veces los
empresarios esperan encontrar soluciones mgicas en estos esquemas y no es as.
Compensacin variable en base a resultados
VARIABLE
Resultados
La compensacin variable en base a resultados puede implementarse por rea o
a toda la nmina. Dentro de un rea debern tenerse en cuenta los resultados de la or-
ganizacin, del equipo y del individuo en particular.
La remuneracin variable
en un esquema por competencias
Se parte habitualmente de' una parte fija con relacin al puesto ocupado ya par-
tir de all, como imaginarios "ladrillos" de unjuego infantil se van adicionando valores
en funcin de las competencias -segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un
terico cien por:-cien del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aporta-
das por el individuo al puesto: pensamiento estratgico, creatividad, etc. Es hallta aqu
lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si el individuo las
aporta efectivamente.
A partir de all y sobre ese cien por cien terico se suman las competencias demos-
tradas por el individuo por sobre el estndar del puesto. En adelante se remunera por
cada competencia demostrada adicionaL
En el segundo cuadro se muestra un esquema de rem,uneracin por competen-
cias en relacin con el individuo y con su grupo de pertenencia.
El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva
de sus competencias individuales. P ~ r sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las
competencias demostradas' por el equipo de trab<0o. Visto desde otro punto de vista
percibe el 67% f ~ o y el 33% variable.
Componentes del pago por competencias
Competencia
individual
Valor que fija
el mercado
FIJO
{
12Q%
100%
Base dentro
de la organizacin
Demostradas
o desarrolladas
Se paga por habilidades
adicionales gue una persona
aporta al puesto:
idiomf1s. creatividad. etc.
Remuneracin basada en competencias,
desempeo en equipo y en la organizacin
Presupuesto
Variable
(a riesgo)
33%
FIJO
67%
{
20%
20%
80%
Ms all de los ejemplos, que son tericos, se ha deseado mostrar un mtodo pa-
ra remunerar basado en competencias.
Qu es puntuacin de puestos?
Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente: en identificar factores don-
de cada uno tiene varios niveles. De este modo, sumndolos se llega. a un valor para ca-
da posicin o puesto de una organizacin.
Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar
los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene eljefe de Costos
con eljefe de Mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad.
Esto tiende a lograr la equidad :interna. El segundo beneficio importante es que permi:'
te la comparacin entre aquell:1S compaas que implementen un sistema similar para
lograr la equidad externa.
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin
Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible "armar" grupos de pues-
tos por niveles de remuneracin.
Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y la
comparacin de salarios.
-1,
Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones
Si bien puede ser un tema muy claro para muchas personas, otras tienen confu-
sin al respecto; por eso nos parece importante hacer una breve sntesis en relacin
con algunos conceptos referidos a la liquidacin de salarios.
Los conceptos y porcentajes aplicados pueden variar de pas en pas, e incluso
pueden hacerlo sus nombres. La mencionada variabilidad tambin puede encontrarse
dentro de un mismo pas, en diferentes regiones, estados o ciudades.
Se puede hacer la siguiente agrupacin (a grandes trazos) de c o n c e p t o ~ relacio-
nados con la temtica de remuneraciones:
Salario bruto o nom:inal
Es el valor que figura en el recibo
de sueldo y del cual se descuentan o
deducen aquellos conceptos de los
. cuales se hace cargo el trabajador.
Usualmente es este el valor que
se utiliza en una negociacin de sa-
lario en el caso de una incorpora-
cin, y el que las empresas comuni-
can a sus empleados cuando se
otorgan aumentos de salarios ..

Recibo de sueldo
Salario neto o de bolsillo
Es el valor neto que recibe el empleado, una vez deducidos los conceptos a su car-
go. Se debe tener en cuenta que las personas que buscan empleo, y aun aquellos que
pertenecen a la organizacin, muchas veces piensan en su salario considerando el "ne-
to", es decir, aquello que verdaderamente perciben en metlico en cada ocasin. Si
bien algunas de las deducciones pueden ser "recuperadas" por el empleado en un fu-
turo, como los aportes en materia de jubilacin o pensin, muchas personas slo to-
man en cuenta aquello que perciben en el momento.
Por lo tanto, este comentario lo realizamos para sealar la necesidad de aclarar,
por ejemplo, en una oferta de empleo' o en cualquier otr circunstancia, si el valor que
se menciona es en calidad de salario bruto o neto.
Costo final para el empleador
Sobre el salario bruto o nomi-
nal pueden existir cargos adiciona-
les, denominados, en general, im-
puestos sobre la mano de obra u
otras cargas sociales a cargo del em-
pleador.
Los especialistas en Recursos
Humanos, o de cualquier otra rea,
necesitan incluir en informes de to-
da ndole valores de salarios. A ve-
ces se debe considerar el costo total
de un empleado en valores anuales
y/o mensuales, y en rugunas ocasio-
nes en valores diarios u horarios. Pa-
ra cualquiera de estos clculos pri-
mero se debe anualizar el costo total
para luego calcular el ratio o valor
correspondiente.
Para un clculo ms fino debe-
ran considerarse los tiempos no
derivados de perodos va-
. cacionales, licencias por enferme-
dad u otros conceptos que corres-
pondan al caso en cuestin.
Costo para el empleador
Costo para el empleador (continuacin)
Cundo se incrementan los salarios?
Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben --como ningn otro-
el desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones, distorsionando cualquier sist-
ma que se implemente.
En perodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificacio-
nes en cuatro situaciones diferentes.
e$- Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer
una correccin general de salarios.
e$- Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evalua-
cin de desempeo y dentro del rango de la posicin.
e$- Cambio de puesto: promocin.
e$- Antigedad: si,4bien no son recomendables estos sistemas, muchos regmenes
obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.
Tendencias en remuneraciones
Autores como Handy9, Rifkin
10
, Del Roll, entre otros, han anunciado de un mo-
do u otro desde el "fin del los ms rotundos, hasta un severo cambio de reglas
de juego en materia del humano, producto del avance tecnolgico, de los re-
cursos. escasos en la humanidad y otros factores convergentes. Ms all de esto, respec-
to de lo cual, aunque con matices, todos concuerdan, hay otro fenmeno que conjuga
ese cambio de realidades. En el contexto actual globalizado y competitivo las personas,
los deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla
ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es un fuerte incen-
tivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento pTesionadoT, se-
gn con tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas deljuego, que slo
nos limitamos a enunciar.
Por estos motivos cada da ms compaas aplican compensaciones variables en
diferentes formas y se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables no
slo de los niveles ejecutivos sino --en ocasones- para toda la nmina.
9. Handy, Charles, Elfuttlrd del t:rabajo humano, Mel, Barcelona, 1986.
10. Rifkin,jeremy, Elfin del t:rabajo, Paids, Estado y Sociedad, Buenos Aires, 1996.
11. Del Ro, Enrique;jover, Daniel y Riesco, Lola. Fornutcin y Empleo. Estrategias posibles, Paids, Bar-
celona, 1991.
Distintos tipos de beneficios
Un primer punto que hay que diferenciar son los beneficios de tipo social que es-
tn implementados a partir de una ley. Por ejemplo, en la Argentina, los asalariados
perciben trece salarios al ao. El salario nmero trece se abona en dos veces en los me-
ses de junio y diciembre. Este es un claro ejemplo de beneficio social aplicable a todos
los trab;:gadores en relacin de dependencia y no es un beneficio en el sentido estric-
to de la acepcin con que lo enfocaremos al estudiar las remuneraciones. Por ello hay.
que diferenciar los beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa.
Un ejemplo: si a una persona le corresponden 14 das de vacaciones anuales y la
empresa tiene establecido que a esa posicin se le otorgan 21 das, ser un beneficio la
semana extra.
Por lo ,tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los a otor-
gar ms all de los beneficios establecidos por la ley y/o el convenio colectivo pertinente.
Opciones de remuneracin e incentivos
Hoy en da, muchas compaas ofrecen un paquete de incentivos a todos sus em-
pleados. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio.
Ya nos hemos referido a este punto al tratar las remuneraciones variables.
Beneficios legales y usuales
Incluimos a continuacin un listado de aspectos que se consideran beneficios al
personaL En algunos casos estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costum-
bres los han hecho populares.
Beneficio
Se ofrece usualmente Se ofrece comnmente Es raro que se ofrezca i
l. Licencia paga x
.2. Vacaciones pagas x
i 3. Cobertura mdica x
4. Licencia por funeral x
5. Licencia por tareas judiciales x
6. Licencia por enfermedad x
7. Seguro de vida x
~ .
Plan de retiro x
9. Asistencia educacional x
10. Discapacidad por corto tiempo x
1l. DiscaDacidad Dar largo tiempo x
12. Cobertura dental x
.13. Programas de aDOYO x
14. Beneficios fam iliares x
15. Licencia por razones personales
X
i 16. Licencia por maternidad X
i
La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara
vez se ofrece, p u e d ~ variar de pas en pas. Hemos reflejado la situacin generaL
Del autor al lector
Este es un listado de las condiciones ms usadas en materia de personal. Le sugiero que usted
confirme cules son las obligatorias por ley en su pas. Por lo tanto, si son obligatorias, debe apli-
carlas.
Como un segundo paso, averige cules son las ms usadas, ms all de lo estrictamente legal,
para el tipo de personal que usted tiene, en su mbito geogrfico, porque esto puede variar segn
las diferentes zonas aun dentro de un mismo pas y segn el tipo de empresa, y aunque no sea
obligatorio, tambin aplquelas, si no quiere que la competencia "le robe" a su personal.
y por ltimo, averige cules son las menos usadas y evale si quiere o no aplicarlas.
Pago por beneficios e incentivos financieros.
El dinero como motivacin
Balloy12 trata este tema extensamente y ubica sus orgenes hace ms de un siglo
en por obra de visionarios que intentaron instaurar la colaboraci6n entre pa-
trones y a;alariados y de este modo los conflictos salariales. En los Estados
Unidos, segn este autor, se implementaron a principios del siglo xx.
Ya en el siglo x..'CC, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo
monetario es muy importante pero no el nico a ser valorado por los individuos que traba-
jan. En ocasiones:el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de
formacin y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intere-
ses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compaa debe
cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes polticas y proce-
sos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en con-
. con adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con
los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insu-
ficiente.
Las compaas que ms pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pe-
ro luego deben cuidar otros aspectos para retenerlos. Una remuneracin sobre el pro-
medio no compensa, por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un cli-
ma de enojo o desagradable.
12. "lNeiss, Dimitri y colaboradores, obl<t citada.
Por otra parte, una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita
un trabajador
13
para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber re-
currir a muchos incentivos extras para retenerlo.
Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas, y mu-
chas veces las empresas "pagan un sobreprecio" cuando S011 conscientes de un mal cli-
ma interno que por algn motivo no pueden mejorar.
Del autor al lector
Consejos sobre remuneracin
Por encima del promedio. La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por so-
bre el promedio, es decir, tercer cuarti!. //"
Remunerar persona o puesto. Si la remuneracin prevista para el difiere de la que la per-
sona pretende y el mercado indica como la adecuada, deber rever el esquema de salarios en ge-
neral. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo.
Revisiones anuales. Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, puede correr
de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la
remuneracin antes de actuar.
La remuneracin y la retencin del personal clave. Aumentar el sueldo de alguien es una in-
versin inteligente. Formar y formar es antieconmico, muy desgastante y es malo para
toda la organizacin. Pero, cuidado! No puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no
desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos
que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, cmo se va a ir, no, no se irfa por una
oferta tentadora ... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa pa-
ra que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por
su mejor Todas las personas son reemplazables.
La Metodologa Martha Afies Capital Humano
en materia de remuneraciones
La sugerencia ms frecuente de nuestra firma en relacin con la definicin de re-
muneraciones, es vincularlas (en especial cuando se trata de compensaciones vanables
. a travs de bonusanuales) con el cumplimiento de objetivos (vase Captulo 6).
Sin embargo, en ocasiones y situaciones especiales se utiliza como referencia una
combinacin entre el cumplimiento de objetivos y el desarrollo de competencias. Lo usual
es fijar una frmula con un determinado coeficiente para cada variable a onsiderar.
13. Vase Captulo 3, "Necesidades de un trabajador".
La nota final
~
1 EXcepcional
2-- Destacado
;).. Sueno
4-N""",,",mejorar
5- Resultadcrs: nferiC.'lreS a lo esperado
Oescn"ba brevemente 13'$ razones por las que Ud. ha vaJorado
globalmente a la persona en la esca!a
,..--------1
Cunto inciden los objetivos?
Cunto inciden las competencias?
La relacin de las evaluaciones de desempeo
con las remuneraciones
En el Captulo 6 ya se hizo mencin de la relacin entre la evaluacin de desem-
peo y otros subsistemas de Recursos Humanos; se hace referencia al tema nuevamen-
te en relacin con la temtica de este captulo (remuneraciones y beneficios). Es im-
portante recordar cmo se evala el desempeo, considerando dos grandes variables:
objetivos y competencias.
La relacin con los otros subsistemas debe ser diferente en cada caso, al menos
esa es la sugerencia ms frecuente que la firma Martha Alles Capital Humano -hace a
sus dientes, aunque no es la nica alternativa posible.
La fijacin de objetivos, tal cual fue explicada, es el camino ms simple para rela-
60nar los resultados de la evaluacin de desempeo con los temas remllllerativos, ya
sea en referencia a los importes fijos mensuales o quincenales, segn las costumbres de
cada pas, o los valores variables de la remuneracin.
En el grfico que se expone a continuacin (que ya vimos en el Captulo 6) he-
mos denominado "qu" a la evaluacin de los objetivos, aquello que se debe alcanzar.
Si las metas se han alcanzado (o superado) pueden relacionarse con:
Remuneraciones variables (por ejemplo, a travs de llll bonus anual).
Un incremento de la remuneracin que el colaborador recibe de manera men-
sual o quincenal, segn conesponda.
Hemos denominado "cmo" a la parte de la evaluacin relacionada con las com-
petencias. En nuestra opinin, lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluacin
de las competencias con las acciones de desarrollo en funcin de las brechas detectadas.
En ocasiones se combina el "qu" y el "cmo" con aspectos remunerativos. De ele-
Cmo se relaciona la evaluacin de desempeo
con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos
girse ese camino habr que tener en cuenta la cultura de la organizacin. En este mis-
mo captulo se ha explicado la teora al respecto.
Otra fonna de definir una proporcin entre el peso del "qu" y del "cmo" a mo-
do de fnnula para llegar a la evaluacin final es explicada en el Captulo 6.
Obra de Martha ABes relacionadas con este captulo
Algunos aspectos en relacin con la temtica de compensaciones estn tratados
en profundidad en 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de Recursos
Humanos.
Sntesis del captulo
""'!I
Sntesis del captulo
La funcin del rea de Compensaciones o la funcin de un rea de Recursos
Humanos con relacin a las remuneraciones del personal incluye el estudio y
anlisis de salarios, revisiones de salarios y polticas de beneficios ms all de
lo que las leyes vigentes en cada pas y el manejo de informacin estads-
tica para la comparacin con el mercado. Asegurndose, de ese modo, el pa-
go equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en
reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado.
La poltica de remuneraciones es la sntesis de tres dificultades: una, la econ-
mica, en relacin con el mercado de trabajo; otra dificultad, de gestin inter-
na, la evaluacin de puestOs, y una tercera dificultad, de gestin individual, la
apreciacin del rendimiento individual, y un objetivo: atraer - retener - moti-
var a los empleados que necesita la organizacin.
Encuestas salariales. Las ms usuales se venden preelaboradas. Las encuestas
salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes com-
paas dentro de una misma categora de especialidad. Pero se debe tener en
cuenta que ciertos puestos de una organizacin son commodities dentro del
mercado laboral, porque quienes los ocupan pueden desempearse en cual-
quier tipo de industria.
Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y com-
paracin de salarios.
e::;.. Las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variables en base a alguna fr-
mula de clculo. Existen distintos tipos de remuneraciones variables:
a destajo;
comisiones;
bonus o incentivos a corto plazo;
salarios con una parte a riesgo;
participacin en las utilidades;
incentivos a largo plazo (stock optons).
e::;.. Remuneracin por competencias o dentro de un esquema de gestin por com-
petencias es aquella en base a caractersticas individuales, habilidades o compe-
tencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin. Su apli-
cacin no es compartida por muchos especialistas, ya que si bien en un plano
terico es de fcil comprensin no lo es as en cuanto a llevarla a una implemen-
tacin prctica .
Si se aplica este esquema, cuanto ms altas sean las competencias correspondera
una mayor compensacin.
-------------------------
c& En pases con moneda estable, donde las remuneraciones no deben actualizar-
se por el mero hecho de una desvalorizacin monetaria, las mismas son sus-
ceptibles de ser modificadas frente a determinadas circunstancias.
Las remuneraciones usualmente se modifican en las siguientes cuatro situaciones:
aumentos generales a toda la nmina (esta opcin se utiliza en pases con
inflacin para realizar una correccin global a toda la nmina);
aumentos individuales dentro del rango del puesto;
cambio de puesto: promocin;
a:ntigedad.
Puntuacin de puestos es na tcnica cuantitativa de consiste en
identificar factores donde cada uno tiene va:rios grados. De-este modo, suman-
do los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o pues-
to de una compaa.
Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible preparar luego grupos
de puestos por niveles de remuneracin.
Tendencia en remuneraciones: cada da ms compaas aplican compensacio-
nes variables. Se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables no
slo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda la nmina.
Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones:
Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo.
Salario neto O de bolsillo. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de deduc-
ciones a cargo del empleado).
Coste final para el empleador. Sobre el salario bruto o nominal pueden d:istir
cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del
empleador).
PARA PROFESORES
.o> Material de apoyo para el dictado de clases.
Los que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a:

LISTA DE VERIFICACiN DE PLANEAMIENTO DE COMPENSACiN
S No
1. La direccin apoya activamente el programa?
2. Todos los managers y ejecutivos comprenden los
procedimientos a seguir y sus propsitos?
3. La direccin comprende los objetivos del programa
dentro del contexto de los objetivos de negocio de la
compaa y las condiciones financieras?
>-
4. Los supervisores comprenden la funcin que tendrn
en la reunin de verificacin de informacin?
5. La direccin y el personal comprenden claramente
{jue son responsables de las decisiones salariales en
sus departamentos dentro de la estructura del pro-
grama de compensacin?
6. Se ha informado a los miembros del sindicato sobre
los objetivos y los procedimient?s a seguir a medida
que el programa se desarrolla?
7. El sindicato accedi. o al menos no se neg, a coo-
perar en el desarrollo del :rograma?
8. El establecimiento de un programa de compensacio-
nes se considera como un sistema laboral, o. si ya se
tiene uno, se pue>den considerar cambios?
i Accin posible
LISTA DE VERIFICACiN DE PLANEAMIENTO DE COMPENSACiN (continuacin)
S No Accin posible
.
9. Los managers comprenden que despus de la ins-
talacin del programa de compensacin el adminis-
trador revisar su desempeo para llevar a cabo las
polticas establecidas?
10. Se dispone de informacin adecuada sobre los pro-
gramas de compensacin de las firmas cercanas y
competidores?
...
11. Es posible que los niveles salariales actuales con-
tribuyan a la excesiva rotacin de personal, moral
_,.1"':1
baja o poca productividad?
- ~
12. Todos los empleados comprenden las implicancias
y requisitos de los siguientes procedimientos?:
Anlisis del puesto.
Preparacin de las descripciones del puesto.
Establecer los niveles de compensacin.
Utilizacin. de incentivos monetarios.
Mantener el programa.
Anlisis y evaluacin de desempeo.
13. sabe qu sistema se utilizar para compensar
al personal de ventas?
14. Se planea una revisin de los salarios de los ejecu-
tivos?
15. : ha presentado el programa a los empleados?
16. Se pueden resumir los datos en forma de grficos
y tablas para realizar una compensacin?
17. Se dispone de evaluaciones de desempeo objeti-
vas para todos los niveles?
Captulo 9
Plan de jvenes
profesionales
.,( Por qu tratar por separado los aspectos referidos a los jvenes profesionales?
.,( Los program.as de jvenes profesionales .
.,( COlllenzando por el principio: ClllO encarar un proceso de bsqueda.
.,( Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales .
.,( Las f u ~ n t e s de reclutamiento .
.,( Etapas de la seleccin de jvenes profesionales .
.,( Qu hacer para que un exitoso prognuna de reclutamiento se transform.e en un
exitoso prograxn,a de jvenes profesionales para la empresa.
.,( ClllO integrax a los jvenes profesionales en la organizacin .
.,( Actividades que ayudan a la retencin en un programa de jvenes profesionales .
.,( Relacin de los programas de jvenes profesionales con los distintos temas de es-
ta obra.
Por qu tratar por separado los aspectos referidos
a los jvenes profesionales?
Las expectativas puestas sobre ellos y las que ellos mismos vuelcan en su carrera y
en la empresa que los contrata son muy altas. Un error o una mala poltica pueden ha-
cer fracasar un proceso que de otro modo podra ser exitoso.
Los jvenes y el futuro
es casi una verdad de Perogrullo, sern necesariamente los conductores
de las empresas el da de maana, sus lderes o hacedores.
Las predicciones sobre el futuro tienen la limitacin de que slo pueden hacerse
en base a l?- informacin disponible en el presente. Los jvenes deben ser elegidos y
desarrollados con todas las herramientas disponibles y las ms modernas, preparndo-
los lo posible, dentro de lo que sabemos hoy, para conducir las orgaIzaciones
segn entendemos ser necesario en el futuro.
Para ello, los conocimientos sern un elemento necesario, pero no el nico a te-
ner en cuenta.
Los jvenes y las competencias
En las bsquedas de jvenes en -no slo las de jvenes profesionales- se
da mayor importancia a las competencias que a los conocimientos. Si bien los conoci-
mientos son requeridos de acuerdo con el perfil, los factores que definen la incorpo-
racin de unjoven en lugar de otro tienen que ver por lo con otras razones:
compromiso, responsabilidad, ;:apacidad de aprendizaje, comunicacin y otros simila-
res son los factores que hacen la diferencia.
Una de las competencias pedidas y habitualmente evaluadas en un programa de
profesionales es el liderazgo. Muchos se preguntan: si un joven nunca trabaj,
cmo se mide el liderazgo?, es una habilidad natural, el "carisma"? lder aqueljo-
ven que fue elegido el mejor de su clase?
Para Juan Mateo y Jorge Valdano
1
el lder es un ser humano autntico, que se cO'Y/,oce a
s mismo, se acepta a s mismo y hasta se admira a s mismo. El lder es un seductor que practica
el m'te de convencer. La primera materia prima q1e requiere tan complejo arte es la capacidad de
s01iar, y la razn es sencilla: quien suea se seduce a s mismo, Ah comienza el milagro.
En otra parte de la obra, dicen los mencionados autores: un lder es, ante todo, un
seductor. Alguien que consigue persuadirnos, conjugando capaciclades y voluntades en busca de
un fin que nos jJroporcione sentido,Y satisfaccin.
En ambas definiciones sobre no hay relacin con conocimien-
tos ni vida laboral. Al evaluar las competencias, como se ve en diferentes partes de es-
ta se investiga a una persona a travs de su pasado y sus distintas actividades. En
un adulto el trabajo tiene mucha importancia. En cambio, en unjoven se evalan ade-
ms otros factores: el desempeo acadmico, el deporte, estudios extracuniculares y
actividades comunitarias.
1. Mateo,juan; Valdano, jorge, Lide:razgo, El PasAgui1ar, Madrid, 1999.
Plan dejvenes profesionales 375
Los programas de jvenes profesionales
2
Estos programas, que en lajerga de los especialistas en recursos humanos se de-
nominan 'jP", son muy sencillo y muy complejo a la vez: la seleccin de un grupo
de personas que, con un entrenamiento guiado desde el mismo programa, sern en el
futuro gerentes o personas clave en la organizacin.
Son nuevos? No, existen desde hace muchos aos. Tambin los hay de diferen-
tes clases y bajo esta denominacin se incluyen muchas cosas diferentes. Para nuestro
llamaremos progTamas de jvenes profesionales a aquellos que impliquen un
fuerte compromiso de la organizacin con el esfuerzo que demandan.
En el mercado hay diferentes programas, desde para jvenes estudian-
tes hasta los mencionados programas para profesionales.
Por qu una organizacin tiene un programa (jvenes profesionales)? Pue-
den ser muchos los motivs, pero en este slo nos ocuparemos de las empresas
que toman la decisin por estar realmente convencidas de las bondades y beneficios
que otorga este programa a la orgaxlzacin
Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual
de su empresa y como un elemento estratgico para su negocio, debern tener en
cuenta ajos jvenes para "crear" futuros gerentes en su organizacin.
Con frecuencia estos programas son corporativos, es decir, se aplican en todos los
pases donde opera una corporacin, en general con muy pocas diferencias.
Una primera aproximacin al tema
un programa de j-
venes exitoso? Antes de ini-
ciarlo es necesario que la mxima conduc-
cin de la organizacin -el nmero uno y
la primera lnea de reporte a este- ponga
en claro para desea tener un progra-
ma de profesionales y disee un
breve sobre qu harn con ellos
una vez incorporados a la organizacin.
Las empresas invierten mucho di-
nero en estos programas, y este paso es
lo que determinar si el esfuerzo ser
una inversin o slo un
Plan de jvenes profesionales
Esquema para el xito
Primera aproximacin al plan de jvenes profesionales
- -
Plan de carrera
2. Hemos desarrollado los programas dejvenes desde la ptica de la seleccin en Em-
Pleo: discriminctcin, te.letTClj)ajo y ot-ras temticas, Ediciones Macchi, 1999, captulo 7.
Del autor al lector
A veces se escucha a los jvenes decir: despus de tantos exmenes y entrevistas
t
me toc un je-
fe que me mandaba a sacar fotocopias ...
Con frecuencia los jvenes tienen expectativas exageradas y creen que por tener un ttulo se lle-
van e/ mundo por de/ante, y no es menos cierto que muchos jefes, no consustanciados con los
planes generales de la compaa, mandan a sacar fotocopias.
Por lo tanto, es necesario antes de comenzar tener en claro por qu y para qu se desea imple-'
mentar un programa de jvenes profesionales, y planear todo el proceso antes del inicio de la se-
leccin,
Un concepto a tener en cuenta
Muchos programas de jvenes profesionales incluyen etapas en que los partici-
pantes realizan una rotacin por diferentes reas. Esto persigue mltiples propsitos:
mayor formacin general, mayor compromiso con la organizacin, eleccin de los
mejores para cada especialidad cuando el programa finalice, y uno muy importante.
en mi opinin: crear el concepto de polifuncionalidad, tan difcil de transmitir a
fesionales universitarios, que tienen como marca de fbrica una suerte de encasillamien-
to en su especialidad.
Qu es polifuncionalidad en el empleo?
El concepto de polifuncionalidad no es nuevo. Todos hemos conocido empleados
supereficientes que nos sacaban de cualquier apuro y posean variados conocimientos.
Es ms nuevo, quiz, el planteamiento de los perfiles y las descripciones de puestos con
estas caractersticas.
Pero veamos primero un caso prctico, el de los supermercados de descuento.
El esquema de la pgina siguiente permite a este tipo de empresas brindar a sus
clientes excelentes productos ms econmicos, porque han reducido los costos al m-
nimo con esquemas austeros, sin servicios adicionales al cliente, minimizando de este
modo la mano de obra.
La pblifuncionalidad no es un concepto bien recibido por algunos sectores. No
es nuestro propsito abrir juicio sino solamente una situacin real.
las cosas pueden ser de un modo u otro segn cmo se apliquen. Si una empresa basa
su negocio en b.gos costos pero adems se respetan las leyes y se m a n ~ a n adecuada.-
mente los recursos humanos, la situacin ser muy diferente que si se usa la
nalidad para tener menos personal sin respetar las y sin cuidar a las personas que
trab.gan en la empresa.
Plan de jvenes profesionales 377
La polifuncionalidad de los puestos
Un caso real: Supermercados de.descuento
llendas con muy poco personal
A primera hora reponen
mercadera en las gndolas
En horas pico atienden las cajas
Informan sobre reposicin de stock
Cuando se cierra la tienda hacen la limpieza
Las fbricas organizadas en clula'; basan sus esquemas laborales en la polifuncio-
nalidad. He presentado este esquema en conferencias en universidades, y la primera
reaccin es de sorpresa, sobre todo teniendo en cuenta que este concepto se aplica
tambin a otros niveles, ya que se entiende que las personas deben conocer otras posi-
ciones adems de la propia.
En niveles gerenciales puede no ser prctica o posible la polifuncionalidad o la ro-
tacin d puestos, pero se requiere actitud o predisposicin en este sentido. Por ejemplo:
el gerente de marketing debe ponerse en el lugar del financiero cuando este plantea que no es posi-
ble realizar un cletermi7wdo gasto, y el financiero debe ponerse en el lugar del ele marketing pa;ra
entender por qu qiere hacer ese gasto.
Las empresas privilegian el trabajo en equipo y muchas tareas se encaran y resuel-
ven con equipos multidisciplinarios. Los profesionales y managers se entrenan para fa-
cilitar el trab:::jo en equipo y de este modo mejorar el resultado general.
Los distintos programas para jvenes
~ Becas/Pasantas: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70% (lo
ms usual).
~ Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas
y cursando el ltimo ao (ms usual).
3. La organizacin celular consiste en pequeos gntpos basados en la polifuncionalidad, en los que
todos saben hacer todas las tareas, con un jefe o lder que funciona como facilitador para las ta-
reas del gmpo.
378 DIRECCiN ESTRATtGICA DE RECURSOS HUMANOS
es:> Programas de jvenes profesionales para graduad0s universitarios que ingre-
san a la organizacin en relacin de dependencia. Algunos los llaman manage-
ment associate y otros cadTe debutant
4
, y ms all del nombre que tengan en ca-
da pas, son el inicio casi seguro de una calTera gerencial.
Comenzando por el principio:
cmo encarar un proceso de bsqueda
La seleccin de los participantes de un programa de jvenes profesionales tiene
similitudes y algunas diferencias con otros procesos de seleccin.
Un aspecto clave es el reclutamiento a travs de distintos canales:'
es:> Anuncios: se apela a publicistas para su diseo, se diferencian de los tradicio-
nales de bsquedas.
es:> Las universidades: se realizan presentaciones con videos y se entreganfolletos.
es:> Los referidos: los jvenes profesionales de camadas anteriores presentan inte-
resados.
es:> Cuando el programa es conocido, los jvenes se inscriben de manera espont-
nea en la oficina de Recursos Humanos de la empresa o en su sitio web.
4. Los egresados de las universidades mejor calificadas ingresan como cad-re debutant. Existen tres ca-
tegoras de gerentes: cadre debutrLnt, cadre, cadre superie:ttT. En el sistema francs, los universitarios,
antes de finalizar su carrera, tienen en ciertas universidades la obligacin de hacer un stage (prc-
tica rentada) que tiene las siguientes reglas: la empresa firma un contrato con la universidad y se-
lecciona stagiere como si fuese un personal efectivo. El stagiere percibe una remuneracin nomi-
nal que no tributa impuestos ni cargas sociales. La empresa debe asignarle un proyecto. Al final
de la asignacin, normalmente seis meses, debe presentar un para ser revisado por el ge-
rente y por un profesor que tiene una funcin similar a la de un padrino de tess. Este proceso es
obligatorio y los alumnos compiten para conseguir las empresas que les pennitan realizar la ex-
periencia. La empresa se beneficia al contratar un colaba rador a menor costo, muy calificado y
altamente motivado, y es adems un excelente mtodo de seleccin ya que muchos quedan en la
empresa despus del stage.
Este sistema brinda al alumno una experiencia interesante en un proyecto completo, 10 relacio-
na con una empresa y lo introduce al mercado laboral. El proceso -que no es orlginal- est im-
pregnado de la seriedad que les dan los franceses a estas cosas. usa a )osjvenes como ma-
no de obra barata para las tareas que nadie quiere hacer, y los jvenes trabajan con mucha
seriedad", nos relat Juan Spinelli, argentino con muchos anos de expatriado por Coca-Cola.
El reclutamiento requiere imaginacin. Los jvenes requeridos pertenecen a un
grupo pequeo respecto del conjunto de jvenes; por ello es necesario atraerlos, con-
quistarlos. En 'la Argentina existen organizaciones con una larga historia en la materia.
Por ejemplo, el Citibank hace ms de 30 aos que tiene este tipo de programas.
Del autor al lector
Los programas para jvenes
Porqu los jvenes
se interesan?
1$> La promesa de una carrera
"dorada"J,
Fuerte capacitacin.
~ En ocasiones viajes
al exterior.
: ~ El orgullo de pertenecer.
Qu se busca?
Los jvenes top (1)
Hasta 25 aos.
- Carrera de grado finalizada o
cursando el ltimo ao.
- Muy buenas notas, sin aplazos
- Carrera realizada en los tiempos
previstos.
- Bilinge en ingls.
-PC.
- Gran potencial.
Hay diferentes requisitos, estos
son los ms comunes.
(l) Fuente: Las puertas del trabajo,
: Catlogos, Buenos Aires, 1995.
Muchos jvenes interesan en los programas de jvenes profesionales porque los ven como el
inicio de "la carrera soada", pero carecen de las competencias requeridas, y otros intentan par-
ticipar slo por la fama que estos programas tienen.
Una buena estrategia para desanimar a aquellos que no tienen el perfil requerido es comentar en
una primera reunin informativa los pasos a seguir en la seleccin y en el programa. Advertir con
. sorpresa que muchos abandonan la sala en ese momento. El programa es demasiado complicado,
o largo, o comprometido para ellos. De este modo, aunque an no sabe silos jvenes que quedan
tienen las competencias necesarias, s sabr que estn dispuestos a asumir el desafo, lo que ya
es bastante para empezar.
El proceso tiene dos caractersticas principales:
Las fuentes de reclutamiento: avisos en diferentes medios; a travs de universida-
des; los propios jvenes se ofrecen espontneamente cuando conocen que la empresa
tiene programas parajvenes.
La comunicacin: los programas se publican utilizando agencias de publicidad
que preparan folletos, videos, pginas web, notas en revistas, etc.
El nmero de participantes: la cantidad de postulantes es muy numerosa, en oca-
sIones estos ascienden a vanos miles de jvenes.
Pero a pesar del gran volumen de interesados, pocos cubren el perfil requerido.
Por qu?
c& Los programas dejvenes profesionales son muy populares y generan mucha
expectativa: "todos quieren participar".
c& Las exigencias son muy altas, y pocos llegan a cubrirlas.
El mercado laboral es slo de los jvenes top5?
c& No; hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jvenes que tomen
la vida laboral con compromiso.
Cmo manjm' una seleccin de personas cuando el nmero de postulantes es
muy numeroso? Cmo aplicar las diferentes tcnicas?
Un proceso de seleccin de jvenes profesionales es complejo y requiere la con-
duccin y participacin de selectores experimentados. Slo para ejemplificar, los pasos
de un proceso de seleccin de este tipo pueden ser:
c& lectura de CV;
c& llenado de la solicitud de ingreso;
c& entrevistas grupales con exposicin del programa;
c& evaluaciones grupales de personalidad;
c& evaluaciones grupales de potencial;
c& assessment grupal con participacin de los futurosjefes;
c& entrevista profunda individual con Recursos Humanos;
c& entrevistas profundas (hasta cinco) con eventuales jefes;
c& comparacin de los distintos casos;
c& eleccin del grupo finalista;
c& entrevista final o de contratacin;
c& trmites de ingreso: exmenes mdicos e informes ambientales.
La forma grfica de este proceso ser la de un embudo o pirmide invertida don-
de partiramos, por ~ e m p l o , de 800 candidatos y se llegara a un grupo de diez o doce
finalistas.
5. Alles, Martha Alicia, Las puertas del trabajo, Captulo 1, Catlogos, Buenos Aires, 1995.
Esquema de un proceso de seleccin
de jvenes profesionales
Muchas postulaciones al inicio:
ejemplo 700/800 casos
defprograma:
a 20 jvenes
Otra diferencia con una seleccin comn es que el enfoque de las entrevistas no
se basa en la experiencia laboral que eljoven puede o no tener, sino en evaluar las com-
petencias que eljoven posee en funcin de lo que se pretender de l en el futuro.
Volviendo al inicio del esquema, el primer elemento 'a tener en cuenta es que to-
dos los programas de jvenes profesionales apuntan al mismo segmento de mercado.
Cmo es este segmento? Muy escaso, por lo tanto la convocatoria debe ser sumamen-
te creativa. No es' suficiente un anuncio bien redactado. Los responsables .de los pro-
gramas recurren al apoyo de publicistas para realizar las campaas.
Sobre mi escritorio tengo muchos anuncios representativos, de empresa tales como
Ford, C&A, BankBoston, Cervecera y Maltera Quilmes, Paradigma, & Asociados,
Unilever; de ellos tomaremos dos como ejemplo, ambos de 1998 y publicados en la ciudad
de Buenos ya continuacin otros dos publicados en Londres en febrero de 1999 (su
texto es en ingls; incluimos la correspondiente traduccin).
TRABAJANDO EN ,EQUIPOs
, @ Kimberly .. Cial"k Argentina
PROClAMA DE JHVENES PRBFESISNAlf8.
8uscamos j6venM rfcir, Iscitidos. dinmicos' (ron capacklaa' jo fideraZ9Q, :tam1fabaar en equipo y' oilSarrolfar una bnporlaop- carrera iaboral.l\IlJ1lrty Glark
. ,
Argentina te Gtn:!cs: ferma, parts de e: moovadGra qusl asde hace 125 aos
l
no deji tia JAs r9quiSHo$ ssn; tener hasta
dommio dellioma ingitis y manejo pe. Los s;!eccrunadG inroryo;a:bs como pilr;Dnal erccli'ro lIu la oplea. Envlitu curritlum a: Av. del
Uber1ador 4S8 (1 I),?iso 24- Bs. dlriQ>:!ii;1 Sr. de indicanuo ls fllanmcias cwesponder.tes';i' c.da lras SI) al 'sobre:
.. .' ,
Ref,l-Admlnistradn y flpBnZlls; R&\.2-logfsica. Ref.S-Auditora. flef.Hlecursos Humanos. Ref.5-lel1ll1e I
. : . . ..:. " '. . . .. '
.:...;
'\ . ....
Empresa: Kimberly-Clark Argentina, publicado en el matutino La Nacin, suplemento Empleos del 1
de marzo de 1998. Medidas: 34 por 27 cm.
-' .,
Plan dejvenes profesionales 383
Empresa:
Andersen
Consulting, anuncio
publicado en la
seccin Empleos
del matutino
La Nacin,
el 27 de abril
de 1998.
Medidas:
23 por 25 cm.
. Qu aspecto comn tienen ambos anuncios? Adems de convocar ajvenes, am-
bos usan como el deporte. El primero con un dibujo estilizado de remeros con un
encabezado que dice "trab<yando en equipo", y el segundo b<yo la leyenda "Si la
misma garra, destreza y espritu de trab"!:i en equipo, tu mejor jugada es llamarnos".
Ambos avisos apelan al deporte como imagen atractiva para los jvenes, y repre-
sentan en forma grfica una competencia requerida para las posiciones a cubrir: el tra-
b"!:io en equipo.
6. Nota de la autora: pido disculpas por el tono "local" de la expresin, pero es textual del anuncio
publicado por la empresa. La explicacin es coherente: si se desea captar la atencin dejvenes
es necesario hablar su mismo lenguaje.
Empresa: Pearl, publicado en The Times el 18 de febrero de 1999. El anun-
cio, que el lector yisualza en tonos de gris, tUYO en el momento de su publi-
cacin colores rojo y naranja y una medida de 18 por 28 cm.
A continuacin incluimos la traduccin del texto:
Es ms probable
encontrarse con Elvis en la lavandera
que divertirse en Peterborough
U.R. Joe King, Grimsby
Graduados
Salario altamente competitivo + Bl.OOO como obsequio de bienvenida de Pearl + beneficios
Peterborough puede no ser las
Vegas de Inglaterra, pero como
base para su futura carrera,
tiene mucho que ofrecer. Si
usted est acostumbrado a
una agitada vida social, esta
puede ser su gran oportuni-
dad. La ciudad tiene una gran
poblacin de jvenes y sobran
oportur:lidades para mezclarse
con ellos en los infinitos pubs,
clubs, restaurantes, cines e
instalaciones deportivas.
Adems, tendr.-el dinero sufi-
ciente como para aprovechar-
lo. Los primeros aos en la ca-
rrera de cualq uier persona
pueden no ser beneficiosos fi-
nancieramente, pero en Peter-
borough tenemos un verdade-
ro bajo costo de vida. Elija
cualquier lugar para vivir cer-
ca del centro de la ciudad o
en un pueblo ms tranquilo
en las afueras ... donde quiera
que est, siempre estar cer-
ca del excelente transporte
que ofrece fcil acceso a
Londres, Cambridge y Not-
tingham. Por ltimo, en or-
den pero no en importancia,
Peterborough es el centro de
Pearl, un de las compaas
lderes en servicios financie-
ros. Nuestra oficina central es
un lugar espacioso y moderno
donde estamos implementan-
do los ltimos procesos de
trabajo. Aqu usted podr in-
corporarse a uno de nuestros
programas de capacitacin
para jvenes en reas tales
como Actuario, Servicios al
Cliente, Finanzas, Recursos
Humanos, Sistemas de Infor-
macin, Marketing y Ventas.
Para triunfar en Pearl necesi-
tar ser inteligente, innovador
y rpido en el trabajo. El cam-
bio es constante, y si usted es
flexible y tiene ganas de
aprender, aqu tendr su opor-
tunidad. Al menos necesitar
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miento de Graduados al
0990 329330, con referen-
cia PA02.
Nosotros ofrecemos
oportunidades equitativas.
Empresa; ese, publicado en The Times el 18 de febrero de 1999. El anuncio, que el lector vi-
sualiza en tonos de gris, tuvo en el momento de su publicacin vivos tonos de verde y una me-
dida de 17 por 17 cm.
A continuacin ndL1imos la traduccin el.el texto:
SE BUSCAN EXPLORADORES!
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Se dice que el mundo de los negocios es una
selva. Sin duda, dar soluciones innovadoras a
todos los en el mundo no es una tarea
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con un mnimo de 2 niveles .11.. en grado B o ms
Ofrecemos a los graduados un programa de ca-
p'acitacin modular diseado para brindarles,a
los nuevos empleados una combinacin de ha- .
bilidades tcnicas, de negocio? e interpersona-
les para poder asumir funciones clave y contri-
buir al xito de CSC.
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IT, integracin de sistemas y outsourcing.
Para mayor informacin, comunquese con el
Reclutamiento de Graduados para obtener un
folleto y formulario: ese Reclutamiento de Gra-
duados, Brennan House, 1 Gladiator Way, Farn-
borough, Hampshire, GU14 6YY Tel: 01252
Por qu mostrar estos dos anuncios ingleses? De ellos me interes la imaginacin
en su diseo y en el texto y la correspondencia entre anuncios de dos pases tan
distantes geogrficamente. Estas no son piezas nicas, son representativas de los anun-
cios que se publican habitualmente en ese pas.
. Si bien los anuncios expuestos son de hace unos. aos, cuando se prepar la pri-
mera edicin de esta obra, no los hemos cambiado porque los diseos y estilos que se
utilizan en el presente son los mismos.
Del autor al lector
No dude; la clave es el reclutamiento, y dentro de l los anuncios, sobre todo para aquellos que
no tienen historia en materia de programas para jvenes. Por lo tanto la inversin en publicidad
ser necesaria. Usted ya ha visto los
La tarea de captar jvenes top7 debe encararse a travs de una muy pensada cam-
paa publicitaria. Los jvenes con ese perfil conocen su escasez y ellos eligen en
programa quieren participar. Tienen su ranking de preferencia.
Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales
Pasos de un proceso de seleccin
de jvenes profesionales
Plan de jvenes profesionales y seleccin por competencias
Para los programas de seleccin de jvenes, especialmente cuando se espera de
ellos que sean futuros managers, se suele incluir en el proceso de seleccin la entrevis-
ta por competencias que hemos mencionado en el Captulo 4.
Usted que con altos ndices de desempleo es sencillo encontrar jvenes
para los programas? Es falso. Hay muchos jvenes buscando trab<B0' pero pocos res-
ponden a los perfiles requerid9s.
Para cerrar el tema de los jvenes, es interesante insertar aqu la opinin de Er-
.nesto Gore en La educacin en la empresaf3, cuando en su Captulo 12 trata sobre los pro-
gramas para profesionales jvenes: el perfil con capacidad tcnica, humana y conceptual no
7. Joven top: hasta 25 aos, universitario con buenas notas y de una universipad prestigiosa, con o sin
experiencia, ingls ms algn otro idioma, d o m i n i ~ de pe, potenciaL Fuente: MIes,
Martha Alicia, Las puertas del trabajo, obra citada, pgina 26.
8. Gore, Ernesto, La educacin en la empresa, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
es todava tan "abundante en la sociedad. Las capacidades necesarias para converti"r ideas en ac-
cin, asumir riesgos, organizarse en el tiempo, desplegar maestra en el trabajo, formar gente, tra-
bajar en equipo, comunicarse y seguir aprendiendo toda la vida no son fciles de obtener ni entre
quienes tienen estudios elementales ni entre quienes han terminado la universidad.
Se crea as una pamdoja: mientras hay mucha gente que no consigue trabajo, no todos los
trabajos consiguen la gente necesaria para desempearlos. Inelependientemente del nivel de deso-
cupacin, los factores anlericrres hacen q1te el tipo ele gente necesaria en cualquier nivel de la em-
presa sea escaso por definicin; porque para ganar en una competencia se necesita contar con el
mejor. Este nuevo contexto rompe con la situacin tradicional que permita creer era la orga-
nizacin la que elega a sus mimbros y no al revs.
Esta necesidad de p"rofesicrnali.:zacin en las organizaciones lleva a q1.le haya cada vez ms
gente con nivel universitario o de posgrado en ellas.
Las fuentes de reclutamiento
Por dnde comenzar?
Definiendo con total precisin y detalle el perfil deljoven profesional que se de-
se en el mercado.
Del autor al lector
Sobre el particular tenemos una ancdota. Dbamos entrenamiento a gerentes de lnea sobre c-
mo entrevistar jvenes profesionales en las etapas finales de un proceso de seleccin. En un tra-
bajo grupal con el nivel gerencial sali a la luz que las competencias definidas, que nos haba in-
formado el rea da Recursos Humanos como las consensuadas con la lnea, diferlan de las que
ellos mismos pensaban que deba poseer el joven profesional.
Por lo tanto, todo el tiempo dedicado a definir las caracterfsticas del joven profesional y todo lo
que se espera de l ser tiempo bien invertido y asegurar el xito del programa.
Los programas de jvenes profesionales tienen una estrecha relacin con los pla-
nes estratgicos de la empresa. Por lo tanto, as como los planes de la com-
son analizados y aprobados por la mxima direccin de la misma, igual suerte de-
be correr un programa de esta naturaleza.
La direccin debe definir cunto invertir en los programas y qu ofrecer
a sus participantes. Hay organizaciones que tienen este tipo de programas como
de su imagen institucional y no estn dispuestas a desarrollar verdaderamente a susj-
ven es. Este tipo de actitud, corno es sencillo de deducir, es un arma de doble filo. Crea
frustracin a sus participantes y descreimiento a los dems integrantes de la
cin. Pero no nos ocuparemos de estos casos.
Del autor al lector
Recursos Humanos debe funcionar como asesor. diseando un programa modelo que luego debe-
r ser aprobado por la direccin. Para ese desarrollo se deben tener en cuenta no slo sus cono-
cimientos tericos y de mercado, sino tambin la cultura de la propia organizacin. Qu se quie-
re decir con ello? Que si una persona trabaj en una organizacin que tena un excelente y bien
probado programa de jvenes profesionales. no puede simplemente tomarlo e intentar trasplantar-
lo a la nueva empresa. Us el trmino "trasplantar" pensando en cuando nos enamoramos de una
planta en un lugar con clima muy diferente al nuestro e intentamos traernos un retoo para que
crezca en nuestro jardn. En ocasiones la planta crece y se desarrolla. pero hemos debido ocupar-
nos de ella y crearle condiciones adecuadas para su supervivencia. Con todos los programas de
recursos humanos ocurre lo mismo. porque las organizaciones tambin poseen diferentes climas.
Si un cliente encarga un programa. es necesario comenzar por el principio: armar el perfil de ese
joven que se desea desarrollar. Para ello se debe hacer un completo relevaniiento con todas las
reas e incluir no slo al nmero uno, sino extender el relevamiento a los segundos niveles. Esta-
mos trabajando para el futuro, por ello los segundos niveles deben participar. Quiz uno de ellos
ser el "nmero uno" de la compafa cuando el programa finalice o cuando el joven profesional
asuma tareas ejecutivas.
El mayor nmero de involucrados en este tipo de programas, lejos de burocrati-
za:rlo, har de l una hen-amienta ms segura, porque aunar un mayor nmero de opi-
niones sobre cmo los integrantes de una empresa ven a su futuro management.
La participacin de la lnea es vital en todo el proceso, desde la definicin del perfil.
Etapas de la seleccin de jvenes profesionales
Recepcin y lectura de CV
Un programa de jvenes profesionales --como ya hemos dicho- implica la partici-
. pacin de un gran nmero de jvenes, y necesita de un mtodo rpido y eficiente de
recepcin y lectura de ev. Lo ms usual es que los interesados ingresen sus datos al si-
tio web de la organizacin. Para ello habr que asegurarse de contar con un mtodo
de trabajo, es decir, un adecuado diseo de formulario de carga de dat.os que puede
ser complementado con preguntas especficas, para tener ms informacin en las eta:-
pas iniciales y disminuir de ese modo los tiempos de t r b ~ o de los especialistas desti-
nados a la seleccin.
Llenado de la solicitud de ingreso
La solicitud o formulario inicial con datos personales puede utilizarse en momen-
tos diferentes: al inicio, como sugerimos, slo para completar informacin, y al final,
antes o durante los trmites de ingreso.
No es recomendable que todos los jvenes los completen, sino slo aquellos que
cumplan los requisitos mnimos para participar de la bsqueda.
Entrevistas grupales con exposicin del programa
Como vimos en el grfico anterior, el proceso debe ser un "embudo" y en cada
paso el nmero de participantes debe disminuir, en el afn de seleccionar a los mejo-
res, es decir, los que mejor cubran el perfil definido.
Pero a esta altura del1proceso y durante todo su desarrollo se debe recordar tam-
bin lo expuesto al principio: las orgarl.izaciones lanzan sus programas dejvenes pro-
fesionales en la misma poca del ao, y casi todos coinciden en los perfiles buscados.
Adems de seleccionar a los mejores, es necesario preocuparse tambin por mante-
nerlos interesados y motivados. Hay que tener en cuenta que otras compaas tam-
bin los reconocern como valiososjvenes profesionales y desplegarn sus buenas ar-
tes para atraerlos. .
Al inicio de las actividades y en la primera entrevista, que habitualmente es gru-
pal, debe explicarse el programa: el tipo de entrenamiento y capacitacin, duracin
de los cursos y su lugar de realizacin -en el pas, en el exterior-, si se complementa
con estudios en universidades, los tiempos en que sera factible que los jvenes co-
menzaran sus funciones de lnea, etc.
Una idea muy interesante es la de incluir testimonios de jvenes profesionales
de programas anteriores que comenten su experiencia. Lo ideal es que sean de nive-
les gerenciales, quiz no tanjvenes en el presente, que hayan hecho una carrera exi-
tosa en la organizacin.
Nuestra sugerencia es efectuar una reunin conducida por el responsable del
programa (Recursos Humanos) y contar con dos tipos de invitados: unos que hayan
realizado el programa en fecha muy reciente, y otros que en el presente ocupen una
posicin relevante y hayan ingresado a la organizacin a travs de uno de estos pro-
gramas.
En cuanto a quines son los nl.s adecuados para tomar el tema a su cargo en el
rea de Recursos Humanos, sugerimos gentejoven con experiencia. En algunas orga-
nizaciones dejaban estos programas en manos de personas con escasa experiencia, en
la creencia de que los j v e ~ e s estn ms capacitados para evaluar a otros jvenes; es-
to es cierto slo si tienen una muy fuerte experiencia en seleccin.
Del autor al lector
Un buen consejo: asignar las bsquedas de jvenes a alguien tambin joven, con experiencia, pe-
ro de la generacin ms cercana posible. Es una regla de oro y funciona muy bien, ya que se lo-
gra un entendimiento inmediato sin dejar de lado el necesario profesionalismo.
Evaluaciones grupales de personalidad y de potencial
Tienen similitudes y diferencias con las individuales. Unas y otras tienen' como
propsito analizar las caractersticas de la persona evaluada. La diferencia radica en la
situacin grupal. ,.1"
Las evaluaciones grupales de personalidad o de potencial tienn d6s momentos:
primero, aunque el grupo est reunido, se administran a cada participante preguntas
o tests de respuesta individual; en un segundo momento el grupo pasa a trabajar en in-
teraccin. . '
Al administrar tcnicas grupales, el evaluador entrenado obtendr informacin
valiosa observando al candidato en interaccin.
Assessment (ACM) grupal con participacin de los futuros jefes
Nos hemos referido a este punto en el Captulo 4. Incluiremos aqu la necesaria
participacin de la lnea como observador en la aplicacin de la herramienta.
La riqueza del trabajo grupal es de tal magnitud que les permitir a los integran-
tes de la lnea hacer un cable a tierra, ya que muchas veces, errneamente, se imaginan
a los jvenes como eran ellos cuando eran jvenes o que son todos como su hijo o su sobrino.
De la instancia grupal a la individual
~ Entrevista individual con Recursos Humanos.
~ Entrevista individual con la lnea.
~ Evaluacin psicolgica.
~ Evaluaciones tcnicas (no en todos los casos).
~ Evaluaciones de ingls: en todas sus facetas.
~ Entrevista final.
~ Entrevista de contratacin.
Entrevista profunda individual con Recursos Humanos
Sugerimos la utilizacin de entrevistas por competencias especialmente dirigidas
ajvenes profesionales. Este esquema es de aplicacin a la entrevista profunda indivi-
lual realizada en el rea de Recursos Humanos o por los eventuales jefes de los jve-
les participantes del programa,9
A continuacin incluiremos aplicables a una persona que busca su pri-
ner empleo, lo que los norteamericanos llaman nivel inicial. Esto quiere decir que,
lunque no sea el primer empleo -ya que el joven pudo durante sus estudios
diversas tareas-, se est postulando para por primera vez en la especialidad
'elacionada con sus estudios.
PRlMEREMPLEOIO
1. Cunteme sobre su familia, con quines vive, qu hace cada uno de ellos.
2. Por qu decidi ir a la universidad?
3. En qu se bas su educacin universitaria?
4. Cmo financi sus estudios?
15. Por qu eligi su especialidad?
6. Sus padres influyeron en su eleccin?
7. Qu materias le gustaron ms y cules menos?
8. Hubo algn curso que le pareci particularmente difcil?
9. Si maana pudiera comenzar sus estudios otra vez, qu carrera elegira? Por qu?
lO. En la universidad, qu recursos utilizaba para convencer a alguien de sus ideas?
11. Basndose en lo que sabe sobre el mercado laboral, qu asignaturas le parecen
ms tiles?
l2. Qu consejo le dara a un estudiante que proyecta ingresar a su especialidad?
13. Cules son sus experiencias ms memorables de la universidad?
[4. En qu actividades extracurriculares particip? Por qu las eligi? Cul fue la
que ms disfrut y por qu?
[15. En el caso de que el postulante haya durante sus estudios: Qu apren-
di CGIDO estudiante de su experiencia laboral?
16. En qu asignaturas obtuvo sus mejores notas? Por qu? Cmo considera que eso
influir en su desempeo en el puesto?
l7. Y las notas ms bajas? Aplazos?
L8. Si el entrevistado utiliz ms tiempo que el estndar para cursar sus estudios pue-
de preguntar acerca de las causas, por ejemplo, si dej un perodo los estudios y
luego los retom. El entrevistado no debe sentir que usted lo juzga por una mala
9. Alles, Martha Alicia, Elija ell mejor. Cmo entrevistar par competfJ'ncias, Graniea, Buenos Aires, 2005; y
Diccionario de preguntas, Granica, Benos Aires, 2005.
lO. AlIes, Martha Alicia, Elija al m.ejar, obra citada.
eleccin de carrera o una interrupcin de la misma. Usted slo desea conocer sus
motivaciones en cada caso.
19. Cunteme sobre actividades extracurriculares en que haya participado y que pue-
dan hoy ayudarlo en este empleo.
20. Pregunta aplicable en el caso de que una persona no trabaje en temas relacionados
con sus estudios universitarios: Por qu trab;:0a en este campo y no en algo ms
acorde con su profesin?
21. Se esfuerza por mantenerse actualizado?
22. Se siente satisfecho con las calificaciones que obtuvo en la universidad?
23. Considera que sus calificaciones reflejan con precisin su rendimiento?
24. Alguna vez recibi una calificacin menor que la que esperaba? Qu hizo al res-
pecto? / ~
25. En qu actividades competitivas particip? Qu aprendi entoU:ces?
26. La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? Cmo?
27. Qu es lo ms significativo sobre management que ha aprendido en la universidad?
28. Por qu desea ingresar en esta especialidad?
29. Su currculum no menciona ninguna experiencia laboral en los ltimos aos. Por qu?
30. Para el caso que una persona tenga ya experiencia en un rea especfica: Por qu
desea retirarse de una carrera consolidada para ingresar a una posicin inicial?
31. Qu ha realizado especficamente que demuestre su poder de iniciativa?
32. Qu lo irrita?
33. Qu habilidades suyas pueden mejorarse en este momento?
34. Quin (o qu) ha sido de mayor influencia en su vida?
35. Es usted una persona de mucha iniciativa? Mencione un ejemplo.
36. Recuerda algn desao que haya enfrentado? Cmo lo manej?
Las 10 mejores preguntas para candidatos al primer empleo
L Basndose en lo que sabe sobre el mercado laboral, qu asignaturas le fueron ms tiles?
2. qu actividades extracurriculares particip? Por qu las eligi? Cul fue la que ms dis-
frut y por qu?
3. En qu asignaturas obtuvo sus mejores notas? Por qu? Cmo considera que eso influir en
su desempeo en el puesto?
4. En la universidad, qu recursos utilizaba para convencer a alguien de s'us ideas?
5. En qu actividades competitivas particip? Qu aprendi entonces?
6. La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? Cmo?
7. Por qu desea ingresar en esta especialidad?
8. Alguna vez recibi una calificacin menor que la que esperaba? Qu hizo al respecto?
9. Qu habilidades suyas pueden mejorarse en este momento7
la. Qu ha realizado especficamente que demuestre su poder de
Del autor al lector
La entrevista con la lnea es fundamental!
La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de seleccin; tambin en el de jvenes
profesionales. Es muy importante por ello capacitar a la lnea, necesario participante en este tipo
especial de entrevista. Se debe trabajar sobre las competencias, que deben ser evaluadas pres-
cindiendo de la historia profesional, ya que habitualmente los jvenes no la poseen.
Ubicacin de la entrevista con la lnea
dentro del proceso (un caso real)
LECTURA Y SELECCiN DE CURR[CULUM
I r:='" :
EVALUACIONES GRUPALES !
. (simulacin y evaluacin de casos) ;
I EVALUACiN FINAL GRUPAL I
Entrevistas profundas con eventuales jefes:
pueden ser hasta cinco diferentes
Vale el comentario realizado para el punto anterior. Pero en cuanto a las entrevis-
tas efectuadas por la lnea, nos parece importante sealar que lo ms frecuente en los
programas de jvenes profesionales es que se realicen varias, con diferentes niveles.
En ocasiones los entrevistadores hacen un equiPo e intercambian opiniones sobre
los distintos candidatos. En estos casos es necesario, imprescindible, un entrenamien-
to previo, para que todos utilicen el mismo esquema y midan con la misma vara.
No es posible que utilicen "su olfato" o feeling, la empresa debe buscar un mto-
do objetivo. De no encontrarlo, puede fallar todo el programa por una disparidad de
criterios.
Para evitar estos problemas, algunas organizaciones hacen que todos entrevisten
a todos y que luego Recursos Humanos compile lo actuado y repregunte en los casos
en que la disparidad de criterios sea muy evidente.
Estructuracin de una entrevista por competencias
Las preguntas de una entrevista por competencias tienen por objetivo que el en-
trevistado relate comportamier..tos, hechos reales de su pasado profesional o como es-
tudiante universitario, segn sea el caso, a travs de los cuales el entrevistador pueda
evaluar el grado de desarrollo de las competencas requeridas para el puesto.
Si se preparan con anticipacin una serie de preguntas a ser formuladas en la en-
trevista, ser posible asegurarse que todos los candidatos sean evaluados bego los mis-o
mos parmetros, lo que facilita su comparacin.
Qu competencias evaluar?
Si la organizacin ya ha definido su modelo de competencias (qapftulo 2), el pro-
grama tomar las correspondientes del diccionalio o catlogo de cmpetencias. Si no
lo ha hecho y se desea disear un programa deJP y evaluar las competencias de losj-
venes, en la obra Gestin por competencias. El diccionario se presenta una seccin <;on com-
petencias denominadas "para niveles iniciales", entre las cuales se podr seleccionar las
que se considere que representan mejor los propsitos del programa.
Comparacin de los distintos casos
En obras anteriores hemos presentado ejemplos acerca de cmo proceder con la
comparacin de los postulantes Elija al mejor, Seleccin por competencias, Dicciona-
rio de preguntas); en todos los casos, la comparacin se realiza a travs de los comporta-
mientos. No hace falta utilizar sofisticados puntajes, pero s un mtodo objetivo.
Entrevista final o de contratacin
No olvidar una buena "venta" del programa, recordando que al candidato
conquistrselo. Por lo dems, no difiere de lo que ya hemos visto.
Trmites de ingreso: exmenes mdicos e informes ambientales
Igual comentario que el punto "","L,-,-,"V,"
Del autor al lector
Si en su empresa no han implementado un esquema de gestin por competencias, le sugiero que con la
gura de esta obra intente definir competencias para sus jvenes profesionales en relacin con la Visin, la
Misin y los valores que su organizacin, en forma escrita o no, seguramente posee (Capftl:llo 2).
Usualmente se Invierte mucho dinero cuando se encaran programas de jvenes profesionales. Es una bue-
na oportunidad para complementarlo con un esquema de competencias.
Plan de j6venes profesionales 397
Qu hacer para que un exitoso programa de reclutamiento
se transforme en un exitoso programa
de jvenes profesionales para la empresa
Muchos profesionales de Recursos Humanos y muchos integrantes de otras reas
invierten tiempo y mucho dinero en largos y complicados programas de jvenes hasta
el momento de su incorporacin. Sin embargo, no los retienen en la organizacin.
Por qu? Fundamentalmente porque no se cumple con las "promesas" hechas a losj-
ven es. Recuerde lo que vimos al principio: los denominados jvenes tap son sumamen-
te requeridos por el mercado, y si usted no los cuida, el mercado se los "robar".
Los j v ~ n e s profesionales ingresaron ...
cmo seguir?
Los pilares
de un pregrama son:
La primera sugerencia es tener en cuenta que si el plan reclut jvenes con alto
potencial, estos tendrn tambin un alto nivel de expectativas. Qu esperarn? Capa-
citacin, entrenamiento y posibilidades de desarrollo. No necesariamente "pretensio-
. nes desmedidas", sino acordes con su potencial.
Si el programa dejvenes no permite el desarrollo de todos ellos, usted debe sa-
ber que algu::1os se irn. Muchos organizadores de programas actan con ese criterio,
tomar ms jvenes que los necesarios con la intencin de quedarse con el mejor gru-
po. Una vez ms, recuerde: si usted toma ese camino, debe ser cuidadoso para retener
a los mejores.
Otro elemento que ayuda a retener a los jvenes es la informacin. Desde el pri-
mer da deben conocer los pasos y tiempos de todo el programa y qu se espera de
ellos. Tambin qu les espera si ellos cumplen lo requerido, y si eventualmente lo su-
peran.
El prestigio de los programas, lo que hace que 1s jvenes los en su lista
de preferencias, radica sobre todo en cuntos de los participantes
te a ocupar altas posiciones en sus compaas.
El otro elemento que hace atractivos a los programas es el grado de capacitacin
que se brinde. Hay programas que tienen previstos cursos en el exterior y de capacita-
cin comparables con un posgrado formal. No hay duda de que estos programas figu-
ran a la cabeza del inters de los jvenes.
ltimo elemento a tener en cuenta es el salario inicial que se para los par_o
ticipantes del programa. En el mercado hay programas con diferente nivel de salario y
compromiso del empleador:
c:& los programas de becas;
c:& los programas dejvenes profesionales propiamente dichos_
Si bien las etapas pueden ser similares en unos y otros, son diferentes desde mu-
chos ngulos, aunque tienden 2. confundirse.
Una experiencia prctica interesante
en un contexto no tradicional
Incluimos a continuaciri un caso real de un programa dejvenes profesionales
de reciente implementacin, cuyos resultados son sumamente auspiciosos.
PROGRAMA DE TRA1:J.lEES
DE MARVAL O'FARRELL &. MAIRAL (MOM)ll
. En el estudio trab;;gan hoy aproximadamente doscientos abogados, de los cuales
44 son socios. Cuarenta de ellos ingresaron por este sistema, implementado en 1997.
El programa tiene una duracin de dos aos. Cada seis meses los jvenes tienen
una evaluacin y algunos de ellos terminar su relacin laboral despus del pri-
mer ao. Los que tienen un rendimiento satisfactOlio durante los dos aos pasan a in-
el plantel permanente del estudio.
Losjvenes profesionales se a un gnlpo formado habitualmente por un
socio, un abogado senior, abogados semisenior y arras abogados Su aporte
profesional es b;;go inicialmente, ya la rotacin por departamentos es alta para in-
crementar su formacin. El objetivo es complementar la formacin universitaria con
profesional.
11. Material provisto por el licenciado Garda Lombardi, gerente de Recursos Humanos del
estudio Marval O'Farrell & Mairal, Buenos 1999.
A partir de los seis meses, los trainees participan en todas las actividades de capa-
citacin que realiza el estudio. Estas incluyen entrenamiento en conocimientosjurdi-
cos, una charla semanal por algn especialista interno o externo, una reunin de equi-
po para analizar casos testigo, y entrenamiento en liderazgo, negociacin, atencin al
cliente, trab<!:io en equipo e ingls.
Las competencias ms importantes: amplitud de criterio, madurez, capacidad de
trab<!:io b<!:io presin, aptitud para trabajar en equipo, muchas ganas de crecer pero no
a cualquier precio, entre otras. .
Los pasos de seleccin: entrevistas, bateras de tests, examenjurdico muy exigen-
te que se cambia todos los aos y en el cual el promedio debe ser superior a siete. El
promedio tiene una importancia relativa: se usa como un filtro frente a los trescientos
currculos que se reciben por ao cuando se publican los anuncios del programa.
El requisito de idioma ingls es muy exigente y se toma una prueba de nivel.
Nuestro programa =s similar al utilizado por uno de los ms grandes estudios de
abogados de Londres, e implica por parte de MOM una muy fuerte inversin a largo
plazo. Cuando los jvenes finalizan el programa estn muy bien formados, cono<;:en a
casi todo el personal del estudio y tienen un sentido de pertenencia muy alto.
Los trainees son jvenes recin graduados, y no es un requisito que posean expe-
riencia laboral. Si la poseen, esa experiencia facilita la insercin y el aprendiz<!:ie. Nues-
tro propsito es incorporar profesionales con un amplio espectro, convocando a todos
los sectores sociales, e ingresan un mismo nmero de varones y mujeres sin ningn ti-
po de discriminacin.
En la Argentina, MOM fue el primer estudio de abogados en designar una socia
m L ~ e r y al presente cuenta con seis socias.
Sistema de Ttanees de MOM
Criterios de seleccin:
C$ inteligencia emocional;
C$ capacidad de aprendiz<!:ie;
C$ conocimientos, creatividad, pensamiento analtico;
C$ personas ntegras e integradas;
C$ coherencia entre lo que se dice, se hace y se piensa;
C$ actitud para resolver contradicciones;
C$ aptitud para trab<!:iar en equipo;
C$ liderazgo;
C$ flexibilidad;
C$ capacidad para pon,erse en el lugar del otro;
C$ idiomas.
Caractersticas del sistema:
C(i? dos das de induccin formal;
C(i? durante dos aos los jvenes rotan por cuatro departamentos diferentes;
C(i? evaluacin cada seis meses;
C(i? integracin como profesionales desde el primer da;
C(i? remuneraciones competitivas;
C(i? capacitacin pennanente;
C(i? importante inversin a largo plazo.
Objetivos a corto plazo:
C(i? completar la formacin universitaria con experiencia prctica;
C(i? formacin general para luego especializarse; .- /J
C(i? que los jvenes conozcan todo el negocio;
/-
C(i? que conozcan a muchos compaeros de trabajo y sean conocidos por todos;
C(i? encontrar juntos su perfil profesional;
C(i? que puedan atender a un cliente y, aunque ste no requiera su especialidad,
puedan brindarle un servicio inicial;
ProbIemas a corto plazo:
C(i? Cuando los jvenes logran su admisin en el departamento y eomienzan a
agregar valor'a su trabajo, los hacemos rotar.
C(i? Algunas veces no les damos volumen de trabajo importante porque van a rotar.
C(i? Los trainees reciben una exigencia de adaptacin a corto plazo que limita las
posibilidades de los que demuestran una adaptacin inicial ms lenta.
Objetivos a largo plazo:
C(i? que los participantes de este programa estn entre los mejores abogados de la
Argentina;
C(i? que brinden un servicio de excelencia;
C(i? que sean personas ntegras;
C(i? que puedan llegar a ser socios del estudio;
C(i? que puedan llegar a conducir la organizacin;
El desafo:
C(i? Lograr que las organizaciones sean un espacio de desarrollo y crecimiento in-
tegral de los seres humanos.
C(i? Incluir el afecto en nuestra gestin y en el trato que las organizaciones dan a
sus colaboradores.
Cmo integrar a los jvenes profesionales
en la organizacin
Ernesto Gore
12
dedica un captulo de su obra a la integracin de losjvenes a la
organizacin. Si bien el autor reconoce que los. problemas de integracin se presentan
en mayor o menor medida en todos los procesos de incorporacin de personal, hay
una mayor dificultad en el caso de los jvenes profesionales.
La integracin dejvenes graduados de alto potencial tiene dificultades, tanto pa-
ra los graduados como para la organizacin.
Para los graduados:
'c& La universidad requiere de sus alumnos que dominen las materias de su carrera, y no
necesariamente que compTfmdan la universidad en s misma como sistema que debe so-
brevivir en un medio.
1
c& El ambiente universitario es mucho ms homogneo que los ambientes laborales.
c& El ambiente empresarial es mucho ms desestruct7.l'rado que el ambiente escolar. En las or-
ganizaciones no est tan claro qu debe aprenderse.
c& En la universidad, el alumno es eval7.wdo por lo que sabe. En la empresa no son tan cla-
ros los criterios de evaluacin.
c& lWuchos jvenes de alto potencial no "saben" aprender de los errores. En muchos casos no
estn acostumbrados a equivocarse. Cuando se los cuestiona en el trabajo, se desesperan
y buscan culPables.
c& Existen diferen0ias entre lo aprendido en la universidad y las tecnologas y procedimien-
tos de una industria o servicio en particular.
c& Los graduados jvenes tienen dificultad para conseguir informacin en ambientes ambiguos.
c& Por ltimo, la gente joven tiene dificultad para medir sus proPias fuerzas: oscilan entre
la que lleva a la frustracin, y la impotencia, que lleva a la parlisis.
Para las empresas:
c& Es comn no tener claras las expectativas hacia los jvenes de alto potencial. Se espera
de ellos "sangre nueva" que revitalice a la empresa, pero no se acepta que "crean que los
dems nacimos ayer".
c& Muchas veces, el proceso de cambio no es compartido y los jvenes no encuentran lderes
o modelos.
c& l\1.uchas organizaciones tienen problemas para atraer a los jvenes y otras no saben c-
mo retenerlos. Algunas los integran a la cultura existente sin desarrollarlos.
c& Los esquemas de capacitacin existentes para las personas que ya estn en sus puestos
no siempre resultan ap,tos para jvenes con poca experiencia.
Analizando ambos listados de problemas, parece pertinente volver a los concep-
tos del inicio de este captulo, cuando nos referimos al esquema para el xito en los
programas de jvenes profesionales. All marcbamos tres momentos importantes: an-
tes de iniciar el reclutamiento y seleccin de los durante el proceso de reclu-
tamiento y seleccin y despus del egreso. En el antes es importante el consenso de la
mxima conduccin de la compaa y el de un plan de carrera para losjvenes
a incorporar. Del durante nos hemos ocupado en este captulo: exige profesionalismo
altamente competente para atraer, reclutar y seleccionar a jvenes de alto potencial;
del despus nos ocuparemos a continuacin. .
Segn la obra de Gore, los de jvenes profesionales tienen diferentes
objetivos:
~ La dimensin tcrz.ica: los conocimientos adquiridos en sus carreras.-de grado, su perfil
co'mo ingeniero, contador, administrador, etc. .
~ La dimensin humana o sus competencias.
~ La dimensin conce:jJt1al, que se relaciona con su capacidad para comprender el nego-
cio, el mercado )l sus mecanismos.
Estas capacidades se requieren en diferente forma en cada momento de la carre-
1":: Nos hemos referido a esta en el' Captulo al mencionar la relacin
entre las competencias tcnicas o de y la fonna en que evolucionan las compe-
tencias segn los distintos niveles jerrquicos (vase tambin el Captulo 7).
En primera instancia el profesional debe actualizar sus habilidades tcnicas, apren-
der a obtener resultados de la nueva Luego, ese conocimiento debe proyec-
tarse en un plano de interrelacin humana yen la comprensin general del negocio.
En la medida en que eljoven un buen desempeo, ser promovido, y debe-
r comenzar a delegar algunas de sus tareas. Cuando adems tenga a su cargo un gru-
po de trab<!:io, sus decisiones comenzarn a en otras reas de la organiza-
cin. Deber resolver problemas de conduccin, liderazgo y manejo de recursos a su
cargo, entre otras cosas. Es promovido po?' lo que sabe a una tarea que no sabe y que deber
aprender sob1-e la marcha. En las posiciones de ms alto nivel, unos aos despus, se en-
contrar alejado del aspecto tcnico y sus nuevas funciones sern la gestin,
formacin, desarrollo de su equipo y planeamiento.
Actividades que ayuda'n a la retencin en un programa
. de jvenes profesionales
Las ms frecuentes son:
~ cursos al estilo
~ entrenamiento en el
~ talleres;
de trab<!:io;
c& tutoras;
c& trabajos especiales (proyectos).
Destacaremos ahora una de ellas, la tutora (Captulo 7). La tutora en un progra-'
ma de jvenes profesionales hace que el entrenamiento vaya ms all de la simple trans-
misin de conocimientos; lo convierte en una herramienta til para formar jvenes
orientndolos en ambientes complejos.
Para Core,13 el tutor es un adulto con experiencia profesional y en organizaciones, que ayu-
da al joven a enfocar)l sistematizar su experiencia. No le dice lo que debe hacer, lo ayuda a entender
qu es lo que l mismo quiere hacer, a elegir la manera de hacerlo y a evaluar sus propios resultados.
Qu se espera del tutor?
Orientacin.
Apoyo en la toma dlj decisiones autnomas, permitiendo el crecimiento.
Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa.
Que gue al joven en su carrera profesional dentro de la empresa.
Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas.
l\1otivacin para el logro de resultados.
J\1s que brindar respuestas, ayuda para fO'rmular las preguntas correctas.
Qu perfil debe tener un tutor?
a) Al menos 15 aos mayor que eljoven profesional.
b) Debe tener en la empresa una posicin visible y respetada.
c) Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan distante como para desa-
lentar las respuestas francas y directas.
d) es adems una persona ocupada y no dispone de mucho tiempo.
e) A pesar .de' ello, acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le in-
teresa ser tutor.
Qu elementos se utilizan en la relacin del tutor con eljoven bajo tutora?
Las herramientas que se utilizan son pocas: entrevistas de una hora si la fre-
cuencia es semanal o dos horas si es quincenaL
Durante la entrevista el tutor debe ayudar a que eljoven se sincere y este debe
ayudarlo a que comprenda su situacin. Muchos de los problemas que tienen los
jvenes son producto de desconocer "las reglas del juego" de la organizacin.
Unas palabras sobre los proyectos especiales: consisten en asignar aljoven el anlisis
y resolucin de un caso reaL, El problema puede ser planteado por el mismo tutor o por el
jefe directo deljoven, y en ocasiones puede ser propuesto por la persona b<9o' tutora.
13. Core, Ernesto, obra citada.
Es muy importante asignar casos reales y no inventarlos para que eljoven profe-
sional tenga algo que hacer. Esto resultar altamente desmotivante cuando llegue la ho-
ra de tomar contacto con la realidad.
Del autor al lector
Si implement un programa de jvenes profesionales, agregue un esfuerzo ms y hgales un seguimien-
to de cerca. El fracaso de estos programas no suele deberse a fallas en la seleccin, sino en las e t a p a ~
siguientes. Cuando no se armonizan adecuadamente las expectativas de unos y otros, el 'joven se va ...
Relacin de los programas de jvenes profesionales
con los distintos temas de esta obra
Relacin del programa de jvenes profesionales
Induccin
Captulo 4
Obras de Martha Afies relacionadas con este captulo
Evaluacin
de desempeo
Los programas de jvenes profesionales (JP) se relacionan con las temticas de
, seleccin y desarrollo de personas, entre otras. Estos temas son desarrollads en pro-
fundidad en las siguientes obras: Seleccin por competencias, Elija al mqor. Cmo entrevis-
tar por competencias, Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias, Diccionario de
preguntas. Gestin por competencias, Desarrollo del talento humano. Basado en' competencias.
Como ya se expres en los captulos 2 Y 4, para las 'evaluaciones de competencias
MarthaAlles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales
a los que denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado
del desarrollo de las en las personas:
Las "Fichas de evaluacin de consisten en un documento donde
el ev(iluado (cuando realiza su propia evaluacin -auto evaluacin-), el jefe o
ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano ac-
cionar de la persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se
determina el o nivel de la competencia. Incluye un prDcesamiento va
Web, lo cual permite la aplicacin on Une del mtodo de evaluacin.
evaluaciones de 90,180
0
o 360, y tambin ser procesadas va Internet.
"Manuales de Assessment" (Asse::,sment Center lVJ.etho), en sus versiones estn-
dar y a medida del modelo de competencias de la organizacin.
l.
Como ya se vio en los captulos 2, 5 Y 7 para el desarrollD de competencias de las
personas, la consultora ha desarrollado:
"Guas de desarrollo de competencias", el nombre de l\1fanual de Desarro-
llo. Se trata una serie de actividades que permiten el desarrollo de compe-
tencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una.
Se presentan acompaadas con una breve descripcin terica e instructivos
para su uso.
l:as guas de desarrollo se han diseado en dos variantes:
Dentro del Acciones sugeridas el desarrollo de competencias
Fuera Como su nombre lo sugerencias para el desarro-
"Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el de-
sarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de
formadores" .
Sntesis del captulo
Un programa de jvenes profesionales UP) es la seleccin de un grupo de
sonas que con un entrenamiento, guiadas desde el mismo programa, sern en
el futuro o personas clave en la organizacin. Para que estos programas
sean exitosos es necesario que la mxima conduccin, es decir, el nmero uno
y los gerentes, tengan en claro el plan de carrera de estosjvenes.
el nombre de programas parajvenes pueden existir distintas variantes:
becas y pasantas, trainees y los programas parajvenes profesionales.
Un aspecto clave en el inicio del proceso es el reclntamiento. Las compaas,
en publican anuncios destacados e ingeniosos para atraerlos. .
El proceso de seleccin no vara de un proceso tradicional de bsqueda en
cuanto a los pasos conceptuales, pero s en los aspectos prcticos: es necesa-
rio, por lo general, procesar gran nmero de postulado,nes, para lo cual se uti-
lizan entrevistas y evaluaciones grupales en las primeras etapas del proceso.
Otro clave es la participacin de la lnea en el proceso de seleccin,
desde el momento de definir el de los jvenes profesionales hasta las ins-
tancias cuando hay que el grupo a incorporar.
Los assessment en el proceso de seleccin cuentan con el valioso aporte de los
futuros que participan como observadores.
Las entrevistas por competencias las realizan tanto el rea Huma-
nos como la lnea. Al entrevistar jvenes, usualmente se e:kplora sobre su de-
acadmico para evaluar sus comportamientos.
A partir de que el grupo est seleccionado, landuccin y la formacin de los
jvenes son parte de los pasos del programa. La formacin inel uye cursos y en-
trenamiento especfico, talleres y asignacin de proyectos especiales.
La funcin de la tutora: la aplicacin de esquemas de tutoras en los progra-
mas de jvenes profesionales facilita la orientacin deljoven en su pro-
fesional y su asesoramiento en los aspectos propios de la empresa. Habitual-
mente el tutor es de un nivel superior al del jefe directo.
PARA PROFESORES
* Material de apoyo para el dictado de clases.
nicamente disponible en formato digital, en: www.granica.comiderrhh y www.marthaalles.com, o
bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
Captulo 1 O
El fin
de la relacin laboral.
Renuncias. Despidos.
./ Renuncia de empleados .
./ La importancia de la entrevista de salida .
./ El capital intelectual es del empleado o de la empresa?
./ El fin de la relacin laboral por jubilacin o retiro .
./ El fin de la relacin laboral por despido .
./ El rol de Recursos Humanos .
.r Algunas reglas bsicas para despedir empleados .
Jubilacin
./ Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculacin asistida .
./ El e n f o q ~ ~ psicolgico de la desvinculacin. Una ayuda para salir al mercado
laboral .
.r La entrevista de egreso en RectU'"sos Humanos .
.r El retiro anticipado .
.r Cuando llega la edad de la jubilacin ...
./ Otra opcin: el autoempleo.
Toda relacin labaral finaliza en algn mamenta: cuando. una persana renuncia,
cuando. es desvinculada p'ar decisin de su empleadar y cuando. llega el momento. de
la jubilacin a retiro. Las tres casas tienen diferente repercusin en la persona invalu-
crada yen la organizacin, pero. las tres por igual requieren la atencin del especialis-
ta en recursos humanas.
Una buena poltica de recursos humanos focalizar su ~ t e n c i n en dos direccio-
nes: el individuo que finaliza la relacin laboral y los dems integrantes de la organi-
zacin.
Por qu es tan importante pensar en ambos? En el individuo, porque se necesi-
tar brindar contencin psicolgica en algunos casos, y en otros comprender cabal-
mente las razones que lo llevaron, por ejemplo, a elegir otra empresa y renunciar. Para
los restantes integrantes de la organizacin es importante el mensaje que se transmite:
la importancia que se le da a la gente, el cuidado de los recursos humanos reflejado a .
lo largo de toda la vida laboml de las personas en la organizacin.
Renuncia de empleados
La renuncia involucra dos puntos de vista: el de la persona que renuncia y el del
empleador. En ambos es dable encontrar dos tipos de posiciones.
Algunas empresas tienen "la costumbre" de contraofertar cuando un empleado
renuncia, mejorando su salario o brindndole beneficios adicionales como una forma
de retenerlo. Otras, en la posicin opuesta, nunca contraofertan al que quiere irse.
En el caso de los individuos, algunos, cuando toman la decisin de retirarse, lo ha-
cen aunque reciban una contraoferta de su empleador, )' otros no slo aceptan la nue-
va propuesta, sino que propician esta situacin saliendo al mercado a buscar empleo
slo para presionar a su actual empleador y obtener ventajas extra. Casos extremos son
aquellos donde individuo)' empleadores -el actual y el oferente del nuevo empleo- ha-
cen varias rondas de negociaciones disputndose al valioso candidato.
De! autor al lector
Muchas veces me pregunto si estar equivocada respecto de cmo manejan algunas p!"rsonas el
cambio de empresa. Parecera que la tica es un valor fuera de consideracin. Pero cuando la ti-
ca se deja de lado, existen tambin las leyes y la jurisprudencia para protegerla.
Veamos una historia.
Adela es una joven talentosa que trabaja en una compafa multLnacional en el rea de Marketing .
. Un da recibe una oferta para trabajar en la competencia. No est especialmente interesada, pe-
ro el salario es ms alto ... No lo duda, acepta la propuesta, pero como ella "est en el mercado"
les hace 'saber a sus empleadores que si mejoran esa oferta, el/a quiz lo analice.
Ingresa a su nuevo trabajo ya los dos das la l/aman para ofrecerle un salario mejor a]n que e/ de
la nueva posicin. liNo /0 dud ni un mjnuto, regres a mi anterior empleo." JI Y los que te ha-
ban contratado?" "i'; t sabes, todos estamos en el mercado. 11
Qu piensa usted de Un caso as? .
El fin de la relacin laboral 409
La importncia de la entrevista de salida
Tiene mltiples ventajas y es una poltica que la empresa debe aplicar uniformemen-
te, a todos los que salen de la compaa por uno u otro motivo. En el caso de renuncias, es
importante determinar las causas, ya que no siempre se orignan en un problema econ-
mico, aunque esta sea la excusa ms comn que se esgrime a la hora de renunciar.
Si la persona que renuncia argumenta que tiene una mejor propuesta econmica
o de desarrollo de carrera -lo que puede ser cierto-, deben indagarse ms profunda-
men te las causas.
Renuncias: alerta roja
Es muy importante tener en cuenta el ndice de renuncias de un sector (o de la
I
empresa en su conjunto). Cuando estos ndices se elevan ms all de los considerados
estndar, es de suma importancia el anlisis de sus causas, y la entrevista de salida es
una herramienta muy valiosa.
Cuando se infiera un problema que merece atencin, se sugiere implementar,
junto con la entrevista de salida, una reunin adicional con losjefes directos de las per-
sonas que renuncian y eventualmente con eljefe deljefe.
El caP.ital intelectual es del empleado o de la empresa?
Trat:-unos el capital intelectual en el Captulo 7 al referirnos a la funcin de
Desarrollo. En esa instancia, Recursos Humanos vela por el desarrollo del c4ipital inte-
lectual de sus enpieados con visin de futuro, dndole valor aadido a la organizacin.
En este captulo nos ocuparemos del momento final de la relacin laboral. Hay una
serie de conocimientos y "secretOs" de la compaa que cada empleado conoce. Son
de su propiedad? Son de la compaa? situaciones muy claras y otras no tanto, al
menos en opinin de muchas personas.
De quin es el capital intelectual? La primera respuesta seguramente ser: de la
organizacin. Pero, qu ocurre con un ejecutivo que pasa a otra? Sin ser desleal, esta
persona llevar consigo, inevitablemente, sus conocimientos, motivo por el cual lo han
contratado en la nueva organizacin.
Cuando en el Captulo 4 analizamos el reclutamiento externo, se expuso que una
de las v e n t ~ a s es que se aprovechan las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal
Efectuadas por otras empreSas {) por los proPios postulantes. Esto es una realidad ineludible,
pero hay lmites ticos a tener en cuenta.
La informacin, confidencial o no, le pertenece a la empresa y esta no desea que
pase a manos de la competencia. Esto es ms que razonable. Todo aquello que una per-
sana crea, disea o desarrolla mientras t r a b ~ a para una empresa, es propiedad de la
empresa. A quin le pertenece lo que una persona tiene "en su cabeza"? A l mismo
o al empleador por el cual obtuvo la informacin?
La propiedad intelectual es cada vez ms importante en relacin con la de los bie-
nes fsicos en la realizacin de un negocio o actividad empresarial; en consecuencia, las
empresas deben proteger su capital intelectual mediante diferentes acciones.
A Daniel Q'NeilIl, un ejecutivo de la Campbell Soup, en 1996 le ofrecieron un
puesto que no poda rechazar en HJ. Heinz Co. Campbellle hizo un juicio en relacin
con un contrato que Q'Neill haba firmado acordando no aceptar un empleo con la
competencia durante 18 meses despus de retirarse de la organizacin. Lo obligaron a
esperar siete meses antes de poder aceptar otra posicin. No tuvo la misma suerte
Kevin Q'Rourke, a quien enjuiciaron por haber revelado los seretos de su compaa
sobre cmo mantener el pan fresco por ms tiempo, lo que le implit renunciar a su
nuevo trabajo y la prohibicin de trabajar en cualquier compaiia de la competencia.
El capital intelectual de las empresas tiene diferentes aspectos: los meramente tc-
nicos y los estratgicos. En ambos casos le pertenecen, pero no tienen las misms impli-
caciones.
Si una persona se retira de una empresa y se lleva consigo los conocimientos que
tena al ingresar ms los que adquiri en los aos de trabajo, se podr discutir de quin
es la propiedad intelectual de sus conocimientos y probablemente se llegue a una so-
lucin salomnica: es de ambos.
Pero, qu pasa cuando esa persona tiene en su poder una frmula o un secreto es-
pecfico, aunque sea de su creacin? Qu pasa si esa informacin es estratgica para el
negocio? Es lcito que se la entregue a la competencia? Claramente, en este caso, no.
Pero como la vida contina y las empresas desean cada vez ms captar justamente
a esos ejecutivos que poseen "la llave" de un negocio, es preciso tomar algunos recau-
dos para un final feliz en cada caso.
Del autor al lector
A continuacin le daremos algunas reglas bsicas a seguir desde ambos lados del mostrador.
Para retirarse de una empresa y no tener luego problemas:
Retrese en buenos trminos.
Comente su decisin slo con quien sea indispensable.
Comente lo menos posible sobre su nuevo destino, sin llegar a dar la impresin de que le est
ocultando algo a su interlocutor.
L Revista Forbes del 23 de febrero de 1998.
No haga na'da que perjudique los negocios de la compaa que abandona.
No se lleve consigo a su equipo de gente.
No se lleve documentos o informacin a la que usted tenga acceso.
Sea cuidadoso en todos los pasos de su desvinculacin, no deje personas heridas.
No firme acuerdos con un nuevo empleador antes de estar seguro de no tener problemas con
el actual.
No superponga los trabajos comenzando en el nuevo sin haber finalizado el anterior. Esto se
aplica especialmente cuando usted decide pasarse a la competencia.
Ofrzcase a firmar un acuerdo de no revelar secretos estratgicos de su actual compaa a la
nueva. Si usted piensa que la informacin le pertenece porque slo est en su cabeza, sea
igualmente cuidadoso.
Para que la compaa proteja su capital intelectual:

Hacer firmar acuerdos de confidencialidad.
Asegurarse de que los que se retiran devuelvan todo el material que puedan tener a su cargo.
Realizar entrevistas de desvinculacin, despejando los temas confidenciales, idealmente a
cargo de un representante de Recursos Humanos y del jefe directo de la persona involucrada.
El fin de la relacin laboral por jubilacin o retiro
Las consideraciones previas sobre renuncia de empleados son aplicables a la fina-
lizacin de la laboral por jubilacin. Pueden existir adems algunas similitu-
des con las considraciones que haremos al tratar los despidos. Si bien la causa de la
jubilacin est en la edad, muchas veces las personas no desean jubilarse, y en ese caso
al igual que en un despido, ante una desvinculacin no deseada.
Ms adelante le sugeriremos ideas el caso de desvinculaciones no deseadas.
El fin de la relacin laboral por despido
En las legislaciones, usos y costumbres de cada pas existen varias clases de despido:
C$> con causa, o por acciones no adecuadas del empleado, usualmente contem-
pladas en la como causa de despido; por ejemplo, algn tipo
de inconducta por parte del empleado;
C$> sin causa atribuible al empleado; por ejemplo, la decide disminuir
el nmero de empleados por reduccin de actividades, o el puesto ocupado por
la persona requiere ciertas capacidades que el empleado no posee porque se han
modificado sus requisitos, o situaciones similares donde el empleador tiene una
razn para el despido pero esta no es atribuible al empleado.
En ambas situaciones, es necesmio un anlisis exhaustivo del caso. Es aconsejable
seguir varios pasos previos al despido de empleados, para proceder de la manera ms
segura para todas las partes involucradas y cubrir dos aspectos: el legal para evitar posi-
bles juicios, y el humano, para no despedir injustamente.
Pasos previos
~ Pasos disciplinarios adecuados. "."
~ Revisar todo lo actuado y la documentacin que lo respald,!-/'
~ Revisar la decisin con eljefe inmediato, Recursos Humanos y l asesor legal.
~ Planear la entrevista.
El fin ms frecuente de una relacin laboral es la desvinculacin por propia deci-
sin del empleado, punto al que ya hicimos referencia, y en el segundo caso ms fre-
cuente la desvinculacin se produce por decisin de la empresa.
Una buena poltica de Recursos Humanos debe prever esta situacin, implemen-
tando instrumentos y pasos que hagan la desvinculacin lo menos traumtica posible.
Un despido es siempre traumtico para quien lo sufre, pero lo es tambin para el
jefe del despedido, para el responsable de Recursos Humanos y para los compaeros,
aun en el caso extremo de que la persona despedida hubiese cometido un ilcito. En
todos los casos quedarn personas afectadas por el hecho. Todos los recaudos que se
tomen para atemperar el problema sern bienvenidos.
En la obra Sin trabajo se incluye un artculo titulado "Desocupacin, identidad y
s a l u d ' ~ de Vicente Call y Ricardo Malfe
2
. En l los autores analizan las distintas impli-
cancias en materia de salud, tanto fsica como mental, que el desempleo acarrea, y los
diferentes modos en que afecta a distintos grupos de personas (por ejemplo, no se ven
afectados del mismo modo mujeres y varones). Un aspecto a destacar es que las distin-
tas situaciones planteadas condicionan la empleabilidad de las personas, tanto de aque-
llas desocupadas como de quienes tienen empleo. Las distintas "dolencias" que sufren
los desempleados son temidas por aquellos que tienen empleo, y esto afecta su emple-
abilidad. En sus observaciones finales dicen los autores mencionados que ser necesario
'discernir las heterogneas constelaciones de actitudes frente al trabajo (y la desocupacin) pTevale-
cientes en diferentes sectores de la jJoblacin, las que determinarn en buena medida la forma en
2. Galli, Vicente)' Malfe, Ricardo. "Desocupacin, identidad)' salud". Artculo publicado en la obra
compilada por Beccarfa, Luis y Lpez, Nstor, Sin trabajo. Las caractersticas del desempleo y sus ifectos
en la sociedad argentina, UNICEF /Losada, Buenos Aires, 1997.
"
que ellos sern -afectados y reaccionarn frente al problema. Los autores, al referirse a "cons-
telaciones de actitudes", hacen referencia a competencias.
Las empresas tambin sufren con la situacin, y a pesar de ello no tienen polti-
cas, en general, sobre este tema. Muchos piensan que cumpliendo lo que indica la ley -
han hecho su y no es as.
Uno de los errores ms frecuentes en los que se incurre es retrasar hasta el ltimo
minuto la comunicacin, por diferentes razones; pero retrasar el momento no lo har
menos dificiL Debe tenerse en cuenta adems que en las empresas existen los rumores,
y la persona que va a ser despedida puede enterarse por la va incorrecta.
Del autor al lector
En el extremo de la inapropiclda comunicacin de los despidos estn aquellos que sostienen que
el mejor da es el viernes a las cinco de la tarde. Por qu? Argumentan que la persona despedi-
da se va a su casa con la mala noticia, y los compaeros tambin. Estos ltimos olvidarn el tema
en el fin de semana, y el despedido ... bueno, l ya no pertenece a la organizacin. Le parece
terrible? Se asombrara si supiera cuntos lo aplican. En el colmo de este mal hbito conozco el
caso de un jefe de Ventas al que le comunicaron su despido un viernes a las cinco de la tarde. el
da en que sala de vacaciones! No se lo esperaba, ya que su zona haba superado en un 30% el
presupuesto de ventas del ao, y su esposa y los tres nios pequeos estaban alistando todo para
salir a la maana temprano haca la playa.
Quin debe comunicar?
Los en Recursos Humanos coinciden' en lo ms saludable es la
comunicaclon a del superior inmediato. Es importante, adems, dejar la puerta
abierta para una conversacin con eljefe de1jefe. Aun en el caso de que esta no se lleve
a cabo, ofrecerla da transparencia al proceso y seguridad y confianza al despedido. En
cuanto a la oportunidad, es ideal un lunes. De este modo la persona tiene tiempo de
organizarse, pensar qu canlinos seguir y cmo comunicarlo a su familia.
Consejos para la entrevista de despido
En el siguiente grfico brindamos una lista de todo lo que no debe olvidarse en
relacin con la entrevista de despido. Como toda entrevista o reunin importante, es
fundamentaIla preparacin previa y dejar las emociones de lado. Muchas veces esto es
dificil, se sentir responsable o con culpa o quizs enojado. Como responsables
de Recursos Humanos, debemos estar atentos a estas eventuales situaciones y ayudar al
que debe "pasar el mal trance". Aun los ejecutivos ms e::cperimentados y aparente-
mente ms "duros" pasan un mal momento cuando deben despedir empleados. El res-
ponsable de Recursos Humanos puede ofrecer ayuda, desde para la
entrevista hasta apoyo profesional si fuese necesario.
Consejos para entrevistas de despido
Ser cordial.
Hablar claro
Indicar los aspectos
negativos que llevaron
a tomar la decisin.
Marcar los aspectos
positivos.
Solicitar devolucin de
identificaciones, llaves y
otra documentacin.
El rol de Recursos Humanos
Informar fechas y detalles de
los aspectos econmicos.
Informar del servicio
de desvinculacin.
Darle un cierre"
'- ..

iReglstrarla! I
El rea de Recursos Humanos debe tener una participacin activa. Antes de la comu-
nicacin podr asesorar aljefe directo sobre cmo llevar adelante la entrevista, y luego de
comunicado el despido ser la que implemente los detalles prcticos de la salida.
Si la empresa estuviese pasando por una temporada de muchos despidos, se
puede implementar un taller con la realizacin de TOle pla)'ing de entrevistas de despi-
do y su seguimiento y control.
El responsable de Recursos Humanos no debe comunicar los despidos en ningn
caso. Si eljefe directo tuviese algn problema de salud o un viaje que lo mantenga ale-
jado de sus funciones, o simplemente no se anima a afrontar la situacin, es aconsejable
. que la comunicacin la realice eljefe deljefe.
En un libroS destinado a empresas sin estructura profesional en Recursos Humanos
se dan una serie muy interesante de consejos para aquellos que deban manejar despi-
dos. Uno de ellos es una lista de verificacin para despidos,
3. Frohlich, Wllliam O., Administre a SU Prentice Hall Hispanoamericana Sj\ .. , Mxico, 1996.
r
En ocaSiones un jefe o empresario puede sentirse muy enojado, pero deber
dominar sus emociones. Una buena prctica en estas situaciones -yen cualquiera
donde medie el enojo- es la preparacin previa, y en este caso en particular el control
de todas las instancias previas a la toma de una decisin de despido. .
Qu factores tener en cuenta antes de tomar la decisin?
Nombre del empleado:
Fecha de ingreso a la compaa:
Pasos disciplinarios aplicados (si corresponde a un caso de mala conducta).
Para el que debe tomar la decisin, breve cuestionario:
1. Est al tanto de/toda la documentacin relativa a este caso?
2. Cmo actu en el pasado frente a casos similares?
3. Analiz la situacin con el jefe inmediato?
4. Analiz la situacin con el departamento de Recursos Humanos?
5. la situacin con el departamento o el abogado consultor en
temas laborales?
6. Tiene el empleado otra causa pendiente con la compaa?
Pax:a la en trevista de despido:
Realizada por:
Fecha:
Lugar:
Testigo:
Comentarios especiales:
Acciones finales:
No olvi.dar de asegurarse:
1. Devolvi las identificaciones y llaves?
2. Devolvi todas las pertenencias de la compaa?
3. Se abon la liquidacin completa dentro del plazo que marca la legislacin?
Este listado presenta aspectos que pueden parecer obvios, pero muchas empresas
omiten alguno de ellos y esto puede acarrear problemas posteriores. Aun en los casos
en que se considere que el despido es justo (por ejemplo, algn tipo de conducta no
adecuada del empleado), se debe analizar el tema en toda su dimensin y no omitir
detalles.
"
Algunas reglas bsicas para despedir empleados I
, De todas las confrontaciones que pueden producirse con un empleado, la res-
puesta que se obtiene de a quien se despide es la ms dificil de predecir. Los
pasos a seguir deben con sumo cuidado.
1. La decisin, cundo tomarla? Cunto tiempo le debe brindar al empleado para
mejorar su desempeo? No existe una gua para esto. Pero considere el tiem-'
po en que el empleado ha trabajado en la compaa y su lealtad.
2. La decisin de despedir. Debe ser la ltima medida- Como se anteriormen-
te, muchos de los problemas de desempeo se pueden solucionar mediante un
en conjunto con el empleado. Si esto no funciona, advertirle al
empleado tiene que mejorar su desempeo. Si esto tampco funciona,
imparta una advertencia por escrito.
3. Cmo despedir a un empleado. No posponga el despido si, de todo, es ine-
vitable. Cuando llegue el momento, llame al empleado a la oficina en'una reu-
nin privada y comience la conversacin de la siguiente manera: "Tengo que
discutir algo con usted". Explique brevemente las razones del des-
pido y seale que tuvo la oportunidad de mejorar su desempeo.
4. Indemnizacin. En todos los casos se debe conocer y acatar lo que marca la ley,
por lo que hay que recurrir al asesoramiento adecuado y ser justo. No es el
momento de hacer economas. Aunque el empleado deba ser despedido, es
aconsejable terminar la relacin en la mejor forma y con preparar
la liquidacin y tener el dinero o el cheque disponible. No le pida a la perso-
na despedida que pase ot1"O (la para cobraT. Si existe una que sea a
favor del
5. Riesgos legales. Si piensa que el empleado despedido demandarlo, con-
sulte a un abogado antes de tomar una decisin contra L
6. EvitaT un juicio. La primera forma de evitar una demanda es que todos los
supervisores y el rea de Recursos Humanos comprendan y conozcan las leyes.
Cmo preparar una entrevista de despido
Le sugerimos dar una copia de estas instrucciones directo que deber rea-
lizar la entrevista de despido, desde ya si estn de acuerdo con las polticas de recursos
humanos de la compaa.
Releer la historia del empleado, cada uno de los documentos y repa-
sar las razones y aspectos relacionados con la de' este despido
.. Revisar todo lo que sea posible sobre la personalidad del individuo: si tuvo pro-
blemas con l, cmo respondi a sanciones disciplinarias si las hubo,
cmo es la relacin de esta persona con el grupo de trabajo, qu problemas
pudo haber tenido con otros empleados.
.Analizar los problemas que usted haya tenido anteriormente al despedir em-
pleados.
Buscar asesoramiento sobre cmo actuar, revisar manuales de la compaa,
consultar al departamento de Recursos Humanos.
Tratar de estar tranquilo durante la reunin. Haga todo lo que est a su alcan-
ce para controlar sus emociones y alcanzar su mayor nivel de racionalidad fren-
te a la situacin. Si usted trat de ayudar al empleado, si su actitud fue correc-
ta y aun as se lleg a esta situacin, no tiene qu sentirse culpable.
Si a pesar de todo esto usted se siente mal, haga un 'role playingde reunin; todo
lo que intente en esta direccin le ser til.
El siguiente dilogo provee un ejemplo de despido que involucra a un empleado
que ha tratado de desempearse bien en el puesto pero no ha sido capaz de alcanzar
un nivel satisfactorio.
SEOR RAi\tllREZ:
(gerente del rea donde
trabaja Ral F.; deljefe
en este caso):
RAL F.:
(el despedido):
SEOR RAMREZ:
RAL F.:
SEOR RAMREZ:
RAL F.:
sEOR RAMREZ:
RAL F.:
Ral, tome asiento, por favor.
Gracias.
Ral, s que se ha esforzado para tener xito en su pues-
to. Sin embargo, desde hace unos meses su desempeo
no ha sido satisfactorio. Comete demasiados errores en
los registros de las cuentas, y en su intento de revisar
cuidadosamente cada registro ha disminuido la veloci-
dad en su trabajo. No podemos retenerlo en esta posi-
cin y debemos dejarlo ir.
Quiere decir que estoy despedido?
S. Lamento que no haya funcionado.
S que puedo desempearme bien en el puesto. Bn-
deme otra oportunidad. Realmente me gusta trabajar
aqu.
Ral, le hemos otorgado al menos dos advertencias
por escrito y varias verbales ..
Pero mi supervisor dice que la calidad de mi trabajo
ha mejorado.
SEOR RAMREZ:
RAL F.:
SEOR RAMREZ:
Consejos sobre los despidos
Aunque el nmero de errores ha disminuido, la cali-
dad an no es satisfactoria. Y mientras trata de dismi-
nuir la cantidad de errores, la velocidad de su
se torn insatisfactoria. S que lo ha intentado ... pero
sigue sin funcionar.
Por qu no me asignan a otra posicin? Sinceramente,
nunca me ha gustado en cuentas a pagar. Po!,
qu no me asignan la posicin de nivel de entrada en
las cuentas por cobrar? All podr dar todo.
Ral, ya es hora de seguir adelante. Usted nos agrada,
esta es una decisin dificil para todos. Pero la decisin
ya se tom. Le deseamos lo mejor ... ",<.
,"
Le sugerimos compartir estos consejos con eljefe o jefes relacionados con la per-
sona despedir y con el responsable de la entrevista de despido.
No tomaTse el desPido a la lige?"a. Despedir significa un gran riesgo legal. Tambin
tiene un impacto traumtico en los miembros de su staff, aunque comprendan
las razones del despido.
ConsultaT con el departamento de Recursos Humanos. Es necesario estar absoluta-
mente seguro de que se est haciendo lo correcto, que se siguieron todos los
procedimientos ticos, que se cumplieron todas las normas internas.
Consultar con un asesor legal en temas labomles. Si tiene cualquier duda sobre el
despido, consulte a un abogado experto en leyes laborales antes de despedir al
empleado.
Prepamr la en.treoista de despido. Si no planea cuidadosamente lo que dir a la
. hora de despedir al empleado, es posible que termine dicindole lo bien que
se desempea, y esto puede conducir a acciones legales.
, Permanece?" tranquilo. Incluso si el empleado lo inita, no se deje llevar.
Se?" comPTensivo. al empleado que despide lo ms gentilmente posible. El
despido es un experiencia traumtica para l.
Evitar las sorpresas. Brindele varias oportunidades al empleado para mejorar su
desempeo y advirtale que se por debajo del nivel
Asegurarse de que toda la documentacin legal es correcta. La 'ciocumen tacin eficaz
de la actitud o el desempeo insatisfactorios es para defenderse de las
demandas errneas.
~ Ofrecer ayuda a la persona a desvincular. Una posibilidad es contratar un programa
de desvinCl..uacin asistida (otro nombre de estos programas es outplacement) que
le explicaremos ms adelante. Otra posibilidad es simplemente ayudarlo dando
buenas referencias o presentndolo a un mailing de empresas que usted conozca.
Del autor al lector
Preguntas y respuestas sobre los despidos
Debera considerar volver a contratar a un empleado despedido? Probablemente no. El em-
pleado que se despidi suele tener una actitud negativa hacia la organizacin.
Es ms conveniente despedir a varias personas al mismo tiempo? Si ha decidido despedir a ms
de una persona, es mejor despedirlas simultneamente. Si su empresa atraviesa una circunstancia
que implique varios despiqos, por ejemplo cierre de una planta, de una lnea de negocios, reinge-
niera de procesos, reduccin de actividades, etc., comunique abiertamente al personal los planes
y los motivos. Por duro que sea conocer la realidad, siempre tranquiliza ms que la incertidumbre.
Debo mencionar las razones de un despido a los dems? No. Ya se corre demasiado riesgo con
el slo hecho del despido. Limtese a decir que esa persona se retir o que prescindieron de
sus servicios.
Debera despedir a alguien que se retirar pronto? A menudo, pero no siempre, los empleados
que han notificado que se retirarn disminuyen la velocidad de su trabajo. Si no le agrada es-
ta actitud, pregnteles si preferiran retirarse antes de lo previsto.
Cmo puedo evitar un juicio despus de despedir a alguien? Si la posibilidad de una deman-
da le preocupa realmente, consulte a un abogado que se especialice en leyes laborales.
Tres razones para comprar un "paquete"
de desvinculacin asistida
El mercado ofrece diferentes programas de ayuda a las personas que son despedi-
das de su trabajo. Diferenciaremos dos grandes grupos: los que proveen de oficinas tem-
porales para los asistentes al programa, y los que no. Una segunda gran diferenciacin
sera en cuanto a la calidad del programa, pero eso es muy difcil de explicar en un libro.
Por qu comprar un programa de ayuda a una persona que se despide?
~ Para ayudar a la persona desvinculada.
~ P a r a ayudarse usted mismo (o a la persona que debi tornar la decisin). No
slo le quitar culpa: le ayudar a elaborar la decisin tornada.
~ Para "tranquilizar" a los dems empleados, que vern que la organizacin se
preocupa por su gente.
420 DIRECCiN DE RECURSOS HUMANOS
Qu es desvinculacin asistida?
Contener
el impacto
emocional
Redefinir
objetivos
laborales
Por un programa de desvinculacin asistida -outplacement- nunca puede
garantizar la reubicacin del personal involucrado. Si el programa es bueno, a travs
de l se incrementar la empleabilidad
4
de las personas, pero no es una frmula mgi-
ca que asegure el xito.
Qu es desvinculacin asistida? Un caso prctico
5
Cuando se debe despedir personal, una buena idea es ofrecer a la/s persona/s que
se desvincule/n un programa de desvinculacin asistida. En qu consiste? .
Como ya se expuso, hay distintas aproximaciones al tema y diferentes productos
en el mercado. En esta obra nos referiremos con ms extensin a uno de ellos, que en
nuestra opinin cubre los aspectos fundamentales para ayudar a una persona a resol-
ver su problema de desempleo. Para aspirar a una reubicacin laboral, debe primero
aceptar su situacin, y despus salir al mercado.
La desvinculacin asistida consta de dos partes bien diferenciadas pero tendien-
tes al mismo objetivo:
Contencin psicolgica: En un nmero de sesiones variable -entre cuatro y
cinco- un psiclogo debidamente entrenado asiste a la persona que est tran-
sitando un despido y por un perodo de desempleo. La experien-
cia es muy rica y satisfactoria para los involucrados.
4. Sobre empleabilidad hemos hablado en el Captulo l.
5. El prctico que describimos es el que se utiliza en m consultora.
Markting personal: 6 Puede estar dirigido a buscar empleo en relacin de
dependencia, similar a la situacin perdida, o iniciar un nuevo camino hacia el
autoempleo. Uno u otro camino ser el ms aconsejable segn el caso.
Qu es marketing personal?
En un nmero de sesiones variable que representan aproxmadamente 16 horas de
trab<yo prctico, se transmiten al interesado los rudimentos bsicos para salir al mercado:
1. Confeccin de un currculum.
2. La carta de presentacin: cmo usarla.
3. Los canales de acceso al mercado.
4. Cmo leer inteligentemente los anuncios.
5. La venta directa: cmo hacerla.
6. La entrevista: incluye role playing.
7. Follow tlp del proceso.
8. Las cartas de agradecimiento.
Estos servicios tienen un costo, pero tanto los directamente involucrados como el
resto del personal de la compaa apreciarn su esfuerzo.
6. En mi consultora seguimos la metodologa de trab"!io plasmada en tres libros publicados por esta
misma editorial. iWitos y -uerd'ades en la bsqueda labaral, 200 modelos de C1t'ITculum (Ediciones Granica,
Buenos Aires, 1997) y La entrevista labaral (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999). Yla ms recien-
te coleccin Bolsillo de la misma editorial. Vase la referencia sobre obras relacionadas al fin del
captulo.
La administracin de estos programas no garantiza por s sola el xito, pero sin
ninguna duda ayuda a la persona que debe salir al mercado sin habrselo propuesto.
En nuestro trabajo vemos a diario con muchas capacidades que el mercado
requiere, pero que !'lO logran insertarse simplemente porque enfocan inadecuadamen-
te su bsqueda. Lo que un de desvinculacin asistida garantiza es una ade-
cuada salida al mercado laboral.
Cuando deba desvincular colaboradores, aun cuando usted se sienta enojado con.
ellos, siempre es aconsejable terminar esa relacin lo mejor posible. Esto incluye des-
de liquidar correctamente los temas econmicos hasta dejar abierta la comunicacin
para el.futuro. Tenga en cuenta usted puede reencontrarse con esta persona ms
adelante, en una empresa cliente o proveedora, y tener que relacionarse con ella des-
de otra perspectiva. Ms all de la responsabilidad social que pueda sntir al despedir
a alguien, hay adems razones
Posibilitar un programa de desvinculacin asistida es una forma de terminar bien
una relacin.'
El enfoque psicolgico de la desvinculacin.
Una ayuda para salir al mercado laboral
El caso prctico de mi consultora se basa en la firme conviccin de que el apoyo
psicolgico es fundamental, ya que de nada sirve toda la teora sobre marketing perso-
nal si las personas no pueden elaborar "la salida" de su trabajo, la prdida de su em-
pleo -utilizando un lenguaje prestado de los psiclogos, "el duelo"-, que adems de la
prdida del ingreso econmico afecta la auto estima y las deja sin marco de referencia.
Hasta ayer, era el seor A que trabajaba para la empresa B; era por lo tanto A de B, y
de un da para otro se encuentra con que no es ms "de B
n

El outplacement se conoce en los Estados Unidos desde hace ms de 30 aos, y en
mi pas, Argentina, desde hace 20, aproximadamente. Sobre la temtica se diferencian
dos tipos de servicios de a las personas. En el que usualmente se denomina out-
placement, la consultora que realiza las actividades de apoyo ya mencionadas es contra-
tada por la organizacin que ha decidido la desvinculacin de su colaborador. Existen
otras firmas que brindan un asesoramiento similar pero que es contratado por el mis-
mo interesado; en este caso, las acciones se denominan en general "asesoramientos so-
bre la carrera laboral". Las personas que utilizan este servicio pueden estar desemplea-
'das o en actividad.
Para un mejor asesoramiento ser necesario que la persona que est realizando el
outplacement trabaje para superar el impacto por la prdida de su empleo. Adems de
los aspectos econmicos involucrados, una persona desempleada 'sufre en algn
una prdida de su auto estima y una disminucin paulatina de sus capacidades labora-
les. En una instancia del proce30 de outplacement se deben realizar acciones
destinadas a que la persona no el nivel de sus competencias y, si fuese posible,
las incremente, con el objeto de aumentar su empleabilidad.
El outplacement es un apoyo para superar la prdida de un empleo y transitar de ma-
nera positiva el perodo que culmina al encontrar una nueva actividad. Este tipo de ase-
soramiento suele ser funda,mental para que el tiempo de desempleo sea menos difcil y,
a su vez, pennite una mejor reinsercin laboral. De todos modos, es importante destacar
que slo es un apoyo que se brinda, no una va segura para lograr la reubicacin.
El marketing personal
La autora de esta obra ha publicado hasta ahora cinco libros -mencionados en la
bibliografa- sobre cmo hacer marketing personal parajvenes y no tanjvenes, cmo
hacer un currCulum y la carta de presentacin, cmo encarar una bsqueda laboral,
una entrevista y cmo enfocar una carrera profesional. Nos ocuparemos aqu del tema
remitindonos a las mencionadas obras. En un fonnato actualizado y con nuevos con-
sejos y ejercicios se ha publicado la Coleccin de Bolsillo.
La entrevista de egreso en Recursos Humanos
Cuando el despido se realiza en la tal cual lo aconsejamos al tratar el tema
de despidos, o cuando una persona renuncia y lo hace ante sujefe directo, creemos
que debe existir una entrevista de egreso en el rea de Recursos Humanos. La entrevis-
ta de egreso no es de aplicacin generalizada pero s muy recomendable. Como ya vi-
mos, es necesario planificar cualquier tipo de entrevista, y en el caso de la entrevista de
egreso la prepara,cin es indispensable.
El responsable de comunicar el egreso deber reflexionar previamente sobre lo
que debe decir y cmo lo va a decir. Si bien no debe justificar la decisin tomada por
otros, tampoco deber utilizar excusas. Si la desvinculacin es por el mal desempeo
de la persona, deber exponer las causas en fonna adulta y con sinceridad. Si las razo-
nes que la originan se relacionan con polticas de la compaa o estrategias generales
que exceden su nivel, deber explicarlo sin solidarizarse con el despedido aunque
piense que en otro momento puede tocarle a l mismo.
No deber hacerse la entrevista con poco tiempo, ya que la persona que recibi
este tipo de noticia puede necesitar hablar. Asimismo, es bueno tomar recaudos para
no ser interrumpidos por mensajes o llamados urgentes.
El responsable de Recursos Humanos tiene muchos ms elementos que cualquier
otro gerente de la empresa para ayudar en su reinsercin a un de cualquier
nivel que se despide. No obstante, aconsejamos contratar un consultor externo para
que lo lleve a cabo, como vimos con anterioridad.
Si la organizacin est efectuando despidos masivos, podr contratar servicios acor-
des a la situacin. Los programas aplicables a desvinculacin pueden ser adaptados a dis-
tintos niveles y no hay que pensar en ellos slo en relacin con altos ejecutivos.
El retiro anticipado
La relacin laboral finaliza cuando ha llegado la edad de la jubilacin segn la le_o
gislacin vigente en cada pas. En ocasiones las empresas multinacionales tienen nor-
mas Cuando estas fijan una edad menor que la en las leyes loca-
les, se habla de retiro anticipado. Pero una compaa puede decidir implementarlo por
cualquier otra razn. Lo usual en estos casos es pagar un salario por los aos anticipa-
dos a la edd vigente de jubilacin. Por lo general no se abona el sal:iriopleno, sino un
porcentaje (usualmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre
en los gastos normales de los aos activos: movilidad y ropa son los factores que se usan
como e:jemplo, aunque no son los nicos a considerar. .
El retiro anticipado es tambin una ,raliante de despido orientado a un segmen-
to especial de la nmina, y debe ser tratado especialmente. En general, afecta a perso-
nas que han sido muy valiosas para la empresa en otro momento y la fuerte competen-
cia actual las ha dejado fuera de carrera, por propia prdida de competencias o porque
el mercado dej de requerirlas. En uno u otro caso hay que ser muy cuidadosos en la
aplicacin de los programas.
Las compaas tienen esquemas bsicos de retiro segn la edad, el sexo y los aos
de antigedad. Algunos computan doble los aos trab.yados en asignaciones especia-
les. Una vez establecidos estos valores, las personas, si lo desean, pueden beneficiarse
con un retiro anticipado al que las leyes del pas prevn.
Pero, cul es la realidad? Las personas viven ms, y la medicina hace que cada vez
estn msjvenes con mayor edad cronolgica.
y como un ltimo elemento, los matrimonios tienen hijos ms tarde y los hijos de-
jan ms tarde la casa patenm, al haberse prolongado la etapa de adolescencia
7
.
Con estos tres elementos que en ocasiones se coqjugan, es frecuente encontrar el
caso de personas que segn las pautas de su organizacin estn en condiciones de
dir su retiro anticipado a los 60 aos
8
, pero que gozan de un perfecto estado de salud,
practican deportes, se sienten ms jvenes que nunca, siguen una dieta estricta, no fu-
'man ni beben y su ncleo familiar directo est compuesto por tres hijos entre 25 y 14
aos, todos a su cargo.
7. Dolto, Fran.:;:oise, La causa de los adolescentes, Barcelona, Seix Barral, 1988.
8. La ley argentina marca los 65 como la edad de retiro de los varones (1999).
Usted imagina a estas personas interesadas en un retiro anticipado, aun en el ca-
so que sea v e n ~ o s o econmicamente? Debemos encarar cuidadosamente estos casos.
La gerencia debe ofrecer programas abiertos con incentivos para aquellos que deseen
tomarlos, combinados con programas de desvinculacin asistida. El posible involucra- "
do debe ser informado y asesorado sobre los programas; los conflictos se derivan de la
mala informacin en la mayora de los casos.
Una vez ms, es de vital importancia el papel que asuma el rea de Recursos Hu-
manos. Muchas veces se pide a las personas que integran el rea que asuman roles ms
all de sus propias posibilidades, ya que ellos pueden verse a s mismos como juturos
participantes del programa ~ e reti"ro anticipado. Las personas comienzan a pensar de ese mo-
do en s mismas despus de los 40 aos, y es humano que as sea. Pero en el doble pa-
pel de "humanos" y de integrantes del rea de Recursos Humanos, debemos dejar en
casa el primero de los roles y actuar como profesionales.
Cuando llega la edad de la jubilacin ....
Por ltimo, sugerimos utilizar programas de desvinculacin asistida diseados ad
hoc para personas que se retiran cuando han llegado a la edad de jubilacin marcada
por las leyes del pas. Si bien 110 ser factible para ellos reinsertarse en el mercado la-
boral en relacin de dependencia, podrn -previa preparacin y anlisis de sus habili-
dades y potencial- encarar alguna actividad que les interese. Desde ya, el programa de-
be tener un fuerte componente psicolgico.
La jubilacin -anticipada o en el trmino que f:0a la ley-llega muchas veces cuan-
do las personas an estn plenas de vigor y ganas de trabajar.
Si bien no es frecuente, las compaas podran atemperar estos efectos con diver-
sas medidas. Por. ejemplo:
~ Utilizar sus conocimientos ofrecindole una posicin stajjy part time; esto atem-
pera el impacto del retiro en el individuo y la compaa no pierde su caudal de
conocimientos y experiencia.
~ Brindar servicios de desvinculacin asistida preparados especialmente para
personas que atraviesan esta instancia.
Otra opcin: el autoempleo
9
Difiere del inicio de una empresa en su objetivo, ya que el autoempleo tiene como
nico propsito -al menos "al inicio de las actividades- generar ingresos en reemplazo
9. El autoempleo es tratado por la autora en diferentes obras. (Vase al finaL de este captulo.)
de los percibidos en el empleo, aunque en ocasiones, persQnas que inician una activi-
dad como autoempleo devienen en empresarios y la actividad desarrollada se transfor-
ma en una empresa.
El autoempleo es una modalidad de independiente, donde la misma per-
sona se transforma en su empleador y ofrece sus servicios o productos a eventuales
clientes, en ocasiones un empleador anterior. El autoempleo puede ser unipersonal o
incluir colaboradores.
Cmo iniciar una actividad de autoempleo?
El primer paso para decidir una actividad de auto empleo es el anlisis de las pro-
pias capacidades y preferencias. El segundo es determinar cules de esas capacidades y
preferencias les interesan a otras personas o empresas mercado)', y a todo esto hay
que sumarle el componente de "servicio". No importa lo tcnica o especfica que sea la
actividad, deber ser brindada con alto concepto de servicio.
Cmo iniciar una actividad de autoempleo?
.Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo
El autoempleo como salida laboral personas de cualquier edad y los temas
relacionados con marketing personal estn tratados en profundidad en las
obras: Mitos y verdades en la bsqueda 200 modelos de currculum, La taba-
ra4 Mujeres, trabajo y autoempleo, Mujer y trabajo (Coleccin' BolsiUo), Autoempleo (Coleccin
BolsiUo), Mi carrera (Colecci'n BolsiUo), La entrevista exitosa (Coleccin BolsiUo).
Sntesis del captulo
Toda relacin laboral finaliza en algn momento: cuando una persona renun-
cia, cuando es desvinculada por decisin de su empleador y cuando llega el mo .. ;
mento de lajubilacin o retiro. Los tres casos tienen diferente repercusin en
la persona involucrada y en la organizacin, pero los tres por igual requieren
la atencin del especialista en recursos humanos.
Renuncia de empleados: es la desvinculacin originada por una decisin del
empleado. Las compaas tienen polticas al respecto: algunas "contraofertan"
mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de rete-
nerlo, y otras compaas no lo hacen nunca. Del mismo modo, algunas perso-
nas "renuncian" para conseguir un aumento de salario sin una verdadera voca-
cin de cambio, y otras no retroceden frente a una decisin de desvincularse
aunque la cont.J:Gioferta sea interesante.
La entrevista de salida, que usualmente se estila en caso de despidos, es una
prctica muy buena tambin en el caso de renuncias, ya que pueden evitarse
otras si se detectan eventuales problemas que sea factible solucionar.
La relacin laboral finaliza cuando ha llegado la edad de lajubilacin segn la
legislacin vigente en cada pas. En ocasiones, las empresas multinacionales tie-
nen normas internacionales. Cuando estas fijan una edad menor para el retiro
que la que fijan las leyes locales, se habla de retiro anticipado. Pero una com-
paa puede decidir implementarlo por cualquier razn. Lo usual en estos ca-
sos es pagar un salario por los aos anticipados a la edad vigente de jubilacin.
Por lo general no se abona el salario pleno, sino un porcent:0e (usualmente en-
tre 70 y 80 %), ya que se entiende que la persona no. incurre en los. gastos nor-
males de los aos activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como
ejemplo, aunque no son los nicos a considerar.
La relacin laboral se corta por el despido de personas, en este caso por una
decisin del empleador. Puede haber despidos con causa o sin causa. De todos
modos, es una situacin traumtica para todos los involucrados. Hay que tomar
recaudos especiales si. la persona tiene a su cargo temas importantes o confi-
denciales. La entrevista de despido debe ser cuidadosamente planificada y es
aconsejable que la realice eljefe directo de la persona involucrada.
Para atenuar el trnsito del despido, se aconseja la administracin de los pro-
gramas de desvinculacin asistida. De este modo se logra: ayudar a la persona
desvinculada, ayl\dar a la persona que debi tomar la decisin, y dar una ima-
gen favorable a los ojO$ de los dems integrantes de la organizacin. Estos pro-
gramas brindan contencin psicolgica y ayudan a reinsertarse en el mercado
(tcnicas de marketing personal).
El autoempleo es una opcin adecuada para muchas personas desvinculadas
de una organizacin. Es una forma de reemplazar el trabajo por una actividad
que no implica relacin de dependencia con un empleador; no tiene el prop-
sito de crear una empresa, sino de generar ingresos en reemplazo del salario
proveniente de un empleo. El autoempleo puede ser una actividad uniperso-
nal o incluir el trabajo de otras personas.
PARA PROFESORES
'* Material de apoyo para el dictado de clases.
nicamente disponible en formato digital. en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com
o bien escribiendo a profesores@marthaalles.com
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COMO UTILIZAR LOS DICCIONARIOS
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POR COMPETENCIAS
~ DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
~ DICCIONARIO DE PREGUNTAS
~ DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS
436 DIRECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Una empresa de.fine en primera instancia un Diccionario,de competencias o catlogo
de competencias en base al anlisis de la misin, la visin, los valores, etc. de su
organizacin,juntamente con su plan estratgico. La utilizacin de un dicciona-
rio estndar de competencias ayuda a acortar los tiempos de armado del modelo.
Usualmente las competencias estn divididas en cuatro grados o niveles.
Diccionario de competencias
Fuente: Gestin
por competencias.
El diccionario,
pg. 176.
176 GESTiN POR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO
1
I
8
I
I
e
I
I
I
l
Cmo utilizar Jos diccionarios 437
Para seleccionar personal se deben evaluar las competencias de los postulantes;
para ello la metodologa propone diferentes preguntas referidas a las competen-
cias sobre las cuales se desea investigar. El Diccionario de preguntas presenta cua-
tro preguntas por competencia, formuladas segn los niveles de la posicin (eje-
cutivos, intermedios, etc.).
Diccionario de preguntas
Fuente:
Diccionario de pre-
guntas. Gesti6n por
competencias. Obra
cirada, 130.
Preguntas por competen cas
para niveles intermedios
130 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTiN POR COMPETENCIAS
Iniciativa
Predisposicin a emprender acciones,
crear oportunidades y mejorar resultados
sin necesidad de un requerimiento exter-
no que lo empuje.
Iniciativa (11).
Predisposicin a actuar proactivamente y
a pensar no slo en lo que hay que hacer
en el futuro. Los niveles de actuacin van
desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la bsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a problemas.
!jIj Para tener en cuenta
1. Cunteme los problemas del dfa a dfa
propios de su sector y cmo impactan
sobre su desempeo. Qu hace des-
de su posicin para resolverlos?
2. Qu hace cuando tiene dificultades
para resolver un problema?
3. Qu nuevos objetivos se ha estable-
cido recientemente y qu ha hecho
para alcanzar/os?
4. Ha realfzado algn tIpo de plan de
carrera? Cules son sus objetivos
profesionales? Qu espera obtener
de su carrera? En qu plazos?
m Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.
438 D1RECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La triloga se completa con el Diccionario de comportamie,ntos, donde por cada gra-
do de cada competencia se presentan ejemplos de comportamientos o conduc-
tas que lo representan. Tiene como principal objetivo brindar ejemplos, ya que
sera casi imposible describir todos los comportamientos probables con relacin
a las distintas competencias y grados.
Diccionario de comportamientos
lOO DICCIONARIO DE COMPORTAMtENTOS. CESTIN POR COMPETENClAS
INiciATIVA {tl): Es la ptedlsfXlSicin .JI actuar proactlvamente 'J a pensar 00 sdJo en
lo que hay qUe l'tacet en el fulvro. tus ntve-Ie:s de actuacin van desde COntretar de-
cislanes lomadas en eJ pasado hasta la bsqUeda de nuevas nportunldades Q solu.-
ciones a problemas.
Camporl:amlentos UStl,ates con relac1&.n B un; <ldltud proactlli2 frente,a Clisls
1/ oportunldaes patem:laks
Prestflta propuestas y cambfcs. !nnoYadlxes que producen tifIil: mmsfO!Tl'l<K;ln l;n..
portante para su Ue.a de tr.!baJo y oplfmlnn los resultados: de la empresa.
Se ade1anlA! a ptoblefT1a$ ti sUuaclooes poco defnldM. que Tequleren de
visin a Muro. y e3tr.ateglu Inl'lClV3doras '1 atinadas ptlf'l'l resolvedos.
[)ett:Cla oportunida.de:!!, de mejora :m.ra sU O' para el negodo en generat. utllJ..
l'.aodo su ';sl6n a largO' plaJxJ, Y en ba.se ello elabota propuestas creatl1/ilS
beneficiar a la ore:Mizacl6n.
Realiza: acclol'l1l:$ pceventlvas p.ar.a evitar crisIs MUI'a$ con suficIente antclad6n.
PrornulWe la creatMdad. la Inrttwac!n '1 la asuncin de: ,ie-sgos en su equipo '1 en
los dems miembros de la oegal'lll'8cln.
Mott .... a sus col'aboradofes y los 11l't01rn:ra en la toma de decisiones, '1 acepta Y ya..
let'il ros Ideu y sugerencias.
EltIbor.J propuestas que dan valtX :agregado no 'Slo a su are $lno tambin ti ctros.
de.patUmenlos de la -empresa.
CJe oportunIdades y m!nmil:a los problOO'\a$ que j'>Odr1an StJfeJr eo el: nwdlano
pl.a:z:o. i!'\fitando el agr.wamlmto de la situacIn.
Se ooetantil .ti dlflcultlde$ {) ptvblemas qlJe podt{an surgtr en ei carto plazo. yelr
bora. pmpue.'StM p.ar. enfrentarlos que !.esar a UIUl crisis.
Se adap1a fdlmente a Jos cambios, creando ntHl:vO$ procedimientos 'f forrt\.l'S de
traba]ar l'J'!s eftettvos para a1r(j('tar las $ltuac1Ol\e$ {) ptevistas a mediano
pLnu.

Ea
- G
=R
--
rA.' A
=D
== O

== R

. ...
55
-
efil
.. Acha rapkta y decididamente ante los problemas, t.narw;lo dedsioM$ oportun..s
y elaoor.uldo planes pata anticiparse '1 re!o1ver las consecu-enc1as r;epUvas.
Resuelve PfMctt.-amente las pC'oblemas que se le presen1an. bt:$eaf}do e lnlegrar;-
do la In1ormacj6f nel:.Sarla para optar por liI me} altemtwa.
.. Apofta Ideas O sugerem:las que contribuyen a mejtt'ai l!ni procesos y il cumplir
con los dljetivos del ea. ..._"
.. Anticipa problemils.8 corto prazo. y plantea soluciones altematnras.
UfffiI a cabo fas acclOf)(!$ planeadas con anHclJ'.l01.:Jn, los ajustes re-.
querlrlos .. ! I'TKllMnto de I:a
Plopotle nueva$ formas de trabajo que se adaptan a Las nuevas situaciones. del
entorne.
.. Enfrenta los prGbtet'O<'tS cualfO se le pC'e$entan.
Ret:{)1'lWC' las oportuntdades cu:ando se '1 actw. de maner.a de $ac:ar
proveerlO para su aru.
Fuente: Diccionario de comportamientos. Gestin
por competencias, pgs. 206/207.
Cmo utilizar los diccionarios 439
En gestin por competencias se utilizan los conceptos "conducta" o "comporta-
mientos" por igual. Segn el Diccionario de la lengua espaola stos son sus signifi-
cados:
Cond'ucta: manera o forma de conducirse o comportarse
Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones
particulares de un individuo frente a una situacin dada.
Cmo utilizar un Diccionario de Comportamientos?
Tiene diferentes aplicaciones.
,./ Para entrenamiento ta:rito de los especialistas en Recursos Humanos como de
los integrantes la lnea en general que deben aprender a identificar com-
portamientos.
,./ Para los procesos de seleccin: una vez que se seleccionaron las preguntas con re-
lacin a las competencias que se indagarn y los entrevistados dieron sus res-
pectivas respuestas, el Diccionario de comportamientos ser de utilidad para poder
identificar con qu grado de la competencia se identifica el comportamiento
o conducta del entrevistado.
,./ En los pTOcesos de evaluacin de desempeo por competencias y en procesos de eval'uar
cin de 360 grados.
Aqu la utilizacin es doble:
:) En los procesos de entrenamiento a los evaluadores previo a la puesta en
marcha.
:) En preparacin de instructivos.
440 DlRECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
A CONTINUACIN LE PRESENTAMOS CMO UTILIZAR
LOS DICCIONARIOS EN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS EN RELACIN CON LOS DISTINTOS
SUBSISTEMAS Y PRCTICAS DE RR.HH.
Los diccionarios de competencias son imprescindibles para una correcta defini-
cin y utilizacin de la gestin de recursos humanos por competencias.
El orden en el cual se confeccionan es:
1. Diccionario de competencias (o catlogo) . /"
Diccionario de comportamientos (conductas observables).
3. Diccionario de preguntas.
En cuanto a su utilizacin, el orden es el siguiente:
LOS DICCIONARIOS EN GESTiN POR COMPETENCIAS
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
A partir del Diccionario de competen-
cias se define el modelo de xito para
cada organizacin
DICCIONARIO DE PREGUNTAS
El Diccionario de preguntas facilita la imple-
mentacin de los procesos de seleccin y eva-
luacin de las personas
.. I.J"....u...

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS
El Diccionario de comportamientos brin-
da ejemplos de comportamientos que
permiten la correcta aplicacin de todos
los subsistemas involucrados
... ____ ..-_
__ __ -"'_';'_

SELECCIN DE PERSONAS
En la seleccin de personas se utiliza la entrevista por competencias y otra, ms
profunda, que se denomina BE! (Behavoral Event Interview, o entrevista por inci-
dentes crticos). En cualquiera de los dos casos el mecanismo es el que se descri-
be a continuacin:
Seleccin: la entrevista
Comportamientos observados
Ssssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssssss
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSssssss
, SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
El entrevistado, como respues
Preguntas por competencia
HabfUdad ::In.;,lrtlca (anlisis de
prioridad, criterio lgico. sentido
comn). Esta tlrea Uene que ver
I:on el tipo 'f alcance de
y la forma en que
cognitivamente un candIdato
organIza el tl'1:bajo. Es: la
capacidad general que muestra
Una plU$Ona para tlO
anlisis rgTco. La capacidad da
Identificar problemas, reconocer
\
Inforl11llcl6n significativa_ busca(
y coordinar datos relevantes. Se
puede: Incluir quf la habtndad
para aoalizafl organizar y
presentar datos financieros: o
estadlsticos. estableciendo
tOne;:(kmes relevantes enlre
datos numricos..
L Recuerda alguna situacin
problemUca que haya tenido que
soludona( recientemente? Qu.
Cmo fa ldentlfic6? ZC6mo
analiz? Cmo la resolvi?
lC6mQ organtz et trabajo suyo 'f
el de. sus Ctllaboradore:s1
d.
4. Utiliza datos financieros en su
trabajo? e:sbtdlsticas
presenta en sus Informes?
a las preguntas, relata comportamientos
que ha tenido en distintas situaciones
Se formulan preguntas segn las
definiciones de la competencia, no segn el
libre criterio del entrevistador
El anlisis de la entrevista se realiza del siguiente modo:
Cmo analizar las respuestas
Perfil por competencias Preguntas por competencias

d<-.., ................ ,. ..........

... _.w

.....c. ........ .
.1.1'"""' ............. ""'_ ... "'#<01-

-,
...

.... .... ,...."....
..
-
Se formulan preguntas segn las defini-
ciones de la competencia, no segn elli-
bre albedro del entrevistado
Comportamientos relevados
LOS ASSESSMENT (ACM)
Ssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssss
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
"',
ssssssssssssssssssssssssssss / \ "<00 ......
ssssssssssssssssssssssssssss fe; \ ......
ssssssssssssssssssssssssssss I ...
ssssssssssssssssssssssssssss /. 't
ssssssssssssssssssssssssssss /1 . ,
ssssssssssssssssssssssssssss J 1
SSSSSSSSSSSSSSSSSSS$SSSSSSSS'/ '
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS J "" ....
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
ssssssssssssssssssssssssss:i
s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s ~ s
sssssssssssssssssssssssslsss
f
,
,
,
Resolucin de casos
Casos situacionales
"
,
,
..
" ~

Se observan comportamientos durante Los participantes resuelven los casos
la actividad (ACM)
Los assessment son conocidos por su utilizacin en procesos de seleccin. Sin em-
bargo se aplican en muchas otras situaciones, y son una herramienta muy valio-
sa. Se sugiere analizar el siguiente grfico explicativo:
Cundo se utiliza un assessment?
Para la adecuacln persona-puesto.
Para evaluar personal que ya trabaja en la
)---------l)O...... organizacin. Se aplica a todos los niveles.
Se deben armar los grupos
cuidadosamente.
El assessment en seleccin slo se
recomienda para niveles iniciales, personas
)-------'j)o... jvenes o sin mucha trayectoria.
Ideal: para programas de jvenes
profesionales.
Para detectar necesidades de desarrollo de
competencias.
Para evaluar la efectividad de acciones
de desarrollo de competencias.
Se aplica a todos los niveles.
En cualquiera de los casos mencionados, los resultados de un assessment se anali-
zan del siguiente modo:
Assessment: cmo analizar los resultados
Perfil por competencias
NIVELES INICIALES
Los comportamientos se correlacionan
con los grados o niveles
.
'.

.'
sS!;SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS$S

:SSSsssssssssssssssssssssssssssssss!i
Assssssssssssssssssssssssssssssss"s
.sSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSs6sS
Al
'"'................... ... . ..

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
DESEMPEO. Ev...u.UACIONES DE DESEMPEO
Y EVALUACIONES DE 360 GRADOS
Usualmente las evaluaciones combinan objetivos y competencias. Para estas lti-
mas se deben observar comportamientos, dentro del periodo o ejercicio en eva-
luacin, segn puede verse en el siguiente grfico.
Las evaluaciones de desempeo por competencias
Sssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
,
I
,
El jefe observa durante todo el ao los
comportamientos de la persona a evaluar
Ejercicio en evaluacin
"-
El colaborador realiza su tarea da a dfa
segn' los objetivos y lineamientos recibidos
I
El anlisis de las competencias se realiza del siguiente modo:
En las evaluaciones de desempeo:
cmo analizar el desempeo de un colaborador
NIVELES INICIALES
......
'.

:Sssssssssssssssssssssss:sssssssssssi
:SSSSsssssssssssssSSSSSssssssssssss$
. .

.' SSSSl1.SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS1>!SSSS
........... 1' .... -.. -.
Los comportamientos se correlaclonan
SSSSSSSSsSs==SS5SSsSsSSSSSSSS
, 'SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS,
sssssssssssssssssssssssssssssssssss
Los comportamientos observados se relacionan con las competencias asignadas
al puesto de trabajo.
En las evaluaciones de 360 grados (yen las de 180 grados) se evalan competen-
cias para su desarrollo.
Evaluacin de 360
0
por competencias
Los distintos evaluadores, incluyendo a l mismo (autoevaluacinJ, observan comportamientos en el perfodo a evaluar
En las evaluaciones de 360 grados se observan comportamientos.
En las evaluaciones de 360:
cmo analizar los comportamientos de la persona evaluada
NIVELES INICIALES

,.."'-.... lo,............ __ ...-_ ........ __
... _, ... ...
......... .-.J-_ ....... ___ ... _ ... __ ...
Los comportamientos se correlacionan
con los grados o niveles
0
0
0
0
........

o o
o o

:SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS'

Como ya se dijo, existen otras ;:tplicaciones de los diccionarios que conforman la
triloga:
En actividades de formacin en los distintos subsistemas de Recursos Hu-
manos.
En actividades de desarrollo de competencias.
En evaluaciones de competencias a travs de otras 'herramientas, como por
ejemplo, las Fichas de Evaluacin ..
En sntesis, las aplicaciones prcticas de los tres diccionarios que conforman la
triloga son muchas y variadas; aqu slo hemos presentado las ms habituales.
U nas palabras sobre la autora
Martha Alicia AIles es doctora por la Universidad de Buenos Aires, rea Administracin. Su tesis
doctoral se present bajo el ttulo La incidencia de las competencias en la empleabilidad de profesiona-
les. Su primer ttulD de grado es contadora pblica nacional (UBA). Posee una amplia experien-
cia como docente universitaria, en diversos posgrados tanto de la Argentina como del exterior.
Con ms de 28 ttulos publicados hasta el presente, es la autora argentina que ha escrito la
mayor cantidad de obras sobre su especialidad. Cuenta con colecciones destinadas al manage-
ment personal, as como tambin con libros de texto sobre Recursos Humanos, que se comer:-
cializan en toda Hispanoamrica.
De su coleccin sobre RRHH podemos mencionar: Direccin estratgica de Recursos {umanos.
Gestin por competencias, nueva edicin revisada (2007); Direccin estratgica de Recursos Humanos.
Gestin por competencias. Casos, nueva edicin revisada (2007); Desempeo por competencias.
Evaluacin de 360
0
(2004, Y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); Diccionario de preg;untas.
Gestin por competecias (2005); Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias (2004);
Empleo: el proceso de seleccin (2001); Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras,.t:mticas (1999); Elija
al mejor. Cmo entrevistar por competencias (1999, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2005);
Gestin por competencias. El diccionario (2005, 2" edicin); Desarrollo del talento humano. Basado en
competencias (2005, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); 5 pasos para transformar una ofi-
cina de personal en Un rea de Recursos Humanos (2005); Seleccin por competencias (2006), y
Comportamiento organizacional (2007).
De los siguientes ttulos -mencionados en el prrafo anterior- y solo en Internet
(www.xcompetencias.com) est disponible, para profesores, una edicin Casos y otra edicin
Clases: Comportamiento organizacional; Direccin estratgica de Recursos Humanos. Desempeo por compe-
tencias; Desarrollo del talento humano; Seleccin por competencias; La triloga (Gestin por competencias. El
diccionario. Diccionario de preguntas y Diccionario de comportamientos); 200 modelos de currculum y
Mitos y verdades en la bsqueda laboral.
Su coleccin de libros destinados al management personal est compuesta por: Las puertas
del trabajo (1995); Afitos y verdades en la bsqueda laboral (1997, y su nueva edicin revisada y amplia-
da, 2008); 200 modelos de currculum (1997, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); Su primer
currculum (1997); Cmo mant;jar su carrera (1998); La entrevista laboral (1999), Y Mujeres, trabajo y
autoemplea (2000). En la coleccin de bolsillo se publicaron La entrevista exitosa, La mujery el traba-
jo, Mi carrera y Autoemplea, editados en 2005.
Martha Alles es habitual colaboradora en revistas y peridicos de negocios, programas ra-
diales y televisivos de la Argentina y de otros pases hispanoparlantes y conferencista invitada
por diferentes organizaciones empresariales y educativas, tanto locales como internacionales. En
los ltimos 2 aos ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica, Venezuela, Colombia,
Bolivia, Uruguay, Paraguay, Chile, Mxico, Guatemala, Per, El Salvador, Ecuador, Panam, en-
tre otros, adems de numerosos seminarios en su pas, la Argentina.
Es consultora internacional en Gestin por Competencias y presidenta de Martha AIles
Capital Humano, firma regional que opera en toda Amrica Latina, lo que le permite unir sus
amplios conocimientos tcnicos con su prctica profesional diaria. Cuenta con una experiencia
.profesional de ms de veinticinco aos en su especialidad.
Es casada, tiene tres hij os y una nieta.
Martha AIles SA
Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2.
Buenos Aires, Argentina
Telfono: (54 .. 11) 4815 4852
lv66S0S
Lib ros de Recu rsos Humanos de Marlha Alles
DIRECCIN desurosln/ Publicados por Ediciones Granica

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1 I . ComportamIento organizacional I

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Direccin estratgica de RRHH. Gestin por
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L CLASES (nicamente en Internet) ';.:;;::t?f\;tf,) .
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Para conocer ms sobre la obra de Martha Alles
Revista Tcnica Virtual
WWW;xcompetencias.com
Rogamos escribir por e-mail a:
info@xcompetencias.com
Pgina web
de la autora
www.marthaalles.com
Rogamos escribir
por e-mail a:
atles@marthaalles.com
... ....
...........

Este libro se termin de imprimir en el mes de enero de 2009,
en Artes Grficas Color Efe, Paso 192, Avellaneda,
Buenos Aires, Repblica Argentina.

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