MENCIPTAKAN BISNIS BARU

1. Latar Belakang Permasalahan Banyak orang merasa terhubung dengan masa depan melalui anak-anak mereka. Mereka terlalu menyadari kefanaan mereka sendiri, baik atribut fisik dan rohani mereka yang mereka berikan kepada anak-anak mereka memberi mereka rasa kontinuitas dan mewakili komponen yang sangat penting dari warisan mereka. Dengan cara yang sama, perusahaan sangat bangga dengan anak-anak mereka : bisnis baru yang telah mereka ciptakan. Walaupun perusahaan tidak perlu mati, sering terjadi bahwa dalam semacam ritus peralihan perusahaan, struktur perusahaan induk diambil alih dalam bentuk anak perusahaannya. Seiring waktu, inti dari perusahaan induk diteruskan, nama dan warisan dibawa oleh badan hukum baru. Sebaliknya, jika perusahaan tidak dapat mengembangkan bisnis baru, kemungkinan besar ia akan mati perlahan-lahan, kenangan akan kontribusinya terhadap dunia akan memudar dan terlupakan. Menciptakan bisnis baru mirip dengan reproduksi manusia, dalam bentuk

biokorporasi. Seperti reproduksi manusia, ia melibatkan saat-saat kegembiraan dan kesenangan besar, tetapi juga membawa tantangan besar jangka panjang, risiko, dan tanggung jawab. Apa yang dipertaruhkan adalah masa depan seluruh perusahaan dari rentang waktu 3 sampai 20 tahun. Ini adalah hal-hal yang membentuk warisan dan legenda, dan karena tidak ada yang patut dilakukan tanpa resiko, CEO harus sering menghadapi kegagalan pribadi. Dalam bab 7 kita meneliti bagaimana fokus pasar menghubungkan pelanggan ke badan hukum dari luar ke dalam, memastikan regenerasi yang berkesinambungan dan pertumbuhan baru dari proses dan sistem. Dalam bab ini, kami menggabungkan sisi luar-dalam dengan-dalam ke luar: memeriksa bagaimana kemampuan unik perusahaan dapat dikombinasikan untuk menciptakan organisasi baru dengan tujuan baru. Menciptakan bisnis baru adalah tugas kromosom nomor delapan. Ia memiliki tiga gen, menyiratkan tiga tugas yang saling berhubungan untuk arsitektur genetik dari perusahaan : 1. Membina kawin-silang dari kompetensi inti. Kompetensi inti merupakan inti yang utama dari perusahaan, mereka adalah sekumpulan unik dari sumber daya, keterampilan, dan kemampuan dimana perusahaan dibangun di atasnya. Mereka mewakili hubungan inti antara kedua belas sistem biokorporasi. Mereka juga merupakan organ reproduksi dari perusahaan, yang ketika digabungkan atau dikawin-silangkan, menimbulkan peluang bisnis baru. 1

Kawin-silang kompetensi inti melibatkan pembawaan perspektif berbasis pasar kembali ke dalam tubuh perusahaan dan melepaskan itu untuk menginspirasi imajinasi kolektif perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengungkapkan poin-poin di kompetensi itu yang, ketika terhubung, menghasilkan cara baru untuk menyediakan manfaat yang pelanggan cari yang belum terpenuhi. Ini membutuhkan penciptaan dan penemuan yang tidak dapat diprogram atau direncanakan. Peran pemimpin, karena itu, adalah untuk mendorong pemahaman yang luas akan sebuah organisasi bahwa mengkombinasikan kompetensi dapat menciptakan peluang pertumbuhan, dan dapat mempertahankan lingkungan yang mendorong dan memberikan penyelidikan eksperimental ke dalam penciptaan bisnis baru. 2. Membangun aliansi. Dalam banyak kasus, perusahaan tidak memiliki kompetensi internal yang diperlukan untuk memanfaatkan peluang bisnis baru; "darah segar diperlukan jika korporasi akan mengembangkan karakter genetis yang diperlukan. Dengan membentuk aliansi, perusahaan dapat menjangkau melampaui tubuhnya, memperluas batasan-batasannya dengan mengawin-silangkan kompetensinya dengan milik perusahaan lain, secara terkendali. Peran pemimpin adalah pusat dalam membangun aliansi. Tantangannya adalah untuk menciptakan perjanjian yang memungkinkan pertukaran bebas pengetahuan dan kemampuan di daerah produktif. Setiap kompetensi perusahaan saling memakan dan bersaing dengan yang lain, sehingga proses kunci dan batas-batas sistem menghilang. Pada saat yang sama, ada kemungkinan terdapat bahaya "melepaskan toko". Setiap perusahaan memiliki identitas unik, memegang teguh kendali dan kepemilikan akan kompetensi inti yang membedakan perusahaan itu dari perusahaan lain.. Bentrokan budaya juga.bisa menjadi perangkap utama. Tak peduli seberapa cocok strategi teoretikal, aliansi ini akan menyusut jika orang-orang di masing-masing perusahaan tidak berbagi kerangka mental yang sama atau bekerjasama dengan baik. 3. Membuat akuisisi. Cara yang paling ambisius, menantang, dan berisiko untuk menciptakan bisnis baru adalah dengan menggabungkan kompetensi inti melalui merger atau akuisisi. Akuisisi ini seperti pernikahan, membawa campuran genetik yang sama sekali baru untuk dilahirkan di dalam perusahaan. Berbagi kompetensi tidak lagi cukup; ide yang tepat adalah memadukan mereka, menciptakan kompetensi yang seluruhnya baru yang dapat ditingkatkan untuk menghasilkan manfaat baru yang unik untuk segmen pelanggan lama dan baru. Akuisisi yang berhasil memerlukan pengelolaan yang cermat dari manajemen puncak sebelum, selama, dan yang paling penting, setelah akuisisi. Kedua belah pihak harus menjalani "keesokan pagi," terlepas dari tingkat kecocokan budaya. 2

1.1 Pembinaan Perkawinan-Silang Kompetensi Inti

Konsep kompetensi inti telah menguasai dunia bisnis secara tiba-tiba. Menurut Hamel Cary dan C.K. Prahalad, pemrakarsa konsep ini, kekuatan perusahaan bertumpu pada portofolio dari kompetensi inti, bukan bisnis. Menurut mereka, bisnis baru dilahirkan dengan menaikkan kompetensi inti di segmen bisnis baru, dengan mengambil apa yang Anda lakukan dengan baik di semua bisnis dan secara kreatif menerapkannya dalam industri yang baru dan belum dijelajahi. Pemikiran ini telah membalik pemikiran generasi strategis dan organisasi. Hal ini telah menunjukkan perangkap penting dalam pengaturan perusahaan menjadi unit bisnis strategis (SBU): penghambatan, lebih daripada pemeliharaan bisnis baru. Memahami fenomena ini memerlukan pendefinisian konsep penting kompetensi inti. Sebuah kompetensi inti adalah seperangkat keterampilan, kemampuan, dan teknologi yang saling berhubungan, yang membuat perusahaan cekatan secara unik di daerah atau medan yang memiliki aplikasi di bisnis dan industri. Kompetensi inti Honda dalam desain mesin dan manufaktur, misalnya, adalah sesuatu yang memungkinkannya untuk memperluas bisnis dari bisnis sepeda motor ke mobil dan truk, untuk mesin pemotong rumput dan peralatan listrik, dan untuk kompresor industri. Canon memanfaatkan keahlian optik dan mekanik untuk memperluas pasar kamera ke mesin fotokopi, saat ini bersaing dengan Xerox yang dulu lebih dominan. Fokus pada kompetensi inti merupakan salah satu kekuatan dibelakang bangkitnya Jepang sebagai kekuatan industri utama. Bahkan, hal itu adalah prinsip dasar yang telah menciptakan industri besar. Sebaliknya, dogma SBU malah merusak, bukan membangun, kerajaan dalam

industri. Konsep ini awalnya dikembangkan oleh General Electric, Shell, dan McKinsey, dan disempurnakan oleh banyak generasi pemikir manajemen. Penyokong konseptualnya terbentuk pada zaman konglomerat perusahaan buncit berjaya, yang konteksnya jauh dari buruk.Pada tahun 1950-an, 1960-an dan 1970-an, perusahaan berkembang menjadi sekumpulan besar bisnis yang tak terfokus, dan mengelola portofolio adalah aturan dominan pada saat itu. Ini berarti manajemen terpusat yang berfokus pada indikator keuangan yang luas, bukan keharusan strategis atau operasional bisnis individual. Yang diperlukan, menurut logika berpikir SBU; adalah untuk membuat setiap bisnis menjadi perusahaan yang berdiri sendiri, untuk memberi mereka fleksibilitas strategis untuk beroperasi sendiri. Hal ini akan memberikan fokus kepada masing-masing bisnis dan otonomi yang dibutuhkan dari struktur manajemen pusat yang bergerak lambat. Dalam banyak hal, pemikiran ini bermanfaat. Tapi hal itu ditemukan memiliki beberapa efek samping yang parah.

Fokus adalah maksud dari berpikir SBU, dan fokus adalah hasilnya. Tapi kadang-kadang terdapat batas yang tipis antara fokus dan pelemahan diri. Dalam kerangka SBU, bayangkan unit produksi sepeda motor dari sebuah pabrik membantu perkembangan mesin pemotong rumput atau alat listrik, seperti yang Honda lakukan. "Tetaplah fokus!" adalah respon yang mungkin diterima. Pemikiran SBU terkunci dalam pola pikir yang terfokus pada bisnis tunggal dalam satu industri. Namun peluang yang paling besar bagi pertumbuhan bisnis baru terjadi pada titik perpotongan antar industri dan antar divisi dari perusahaan multi-bisnis. Kompetensi intilah yang menghubungkan bisnis-bisnis dan industri-industri. Arsitektur strategis perusahaan dapat dilihat sebagai sebuah pohon, dengan kompetensi inti sebagai akar, bisnis-bisnis sebagai buah-buahan, batang mewakili sistem inti bersama di bisnis, dan sistem bisnis yang spesifik sebagai cabang. Pendekatan historis untuk mengelola bisnis adalah sama saja dengan menyuntikkan air ke dalam buah bukannya menyiram akar dan membiarkan bisnis menghisap getah. Pendekatan pertama mungkin menipu dengan menghasilkan buah yang kelihatannya segar dalam jangka pendek, tapi menghasilkan kualitas yang selalu menurun dari tahun ke tahun. Dan jika kebetulan kilat menyambar pohon itu, pohon yang sejak awal tak berisi batangnya sangat mungkin tersingkap cacatnya itu. Sebaliknya, perusahaan yang berfokus pada kompetensi inti menumbuhkan batang yang sehat, membuatnya menjadi kandidat utama untuk percobaan pencangkokan cabang baru untuk menumbuh buah yang sama sekali baru dan eksotis, kaya akan kandungan gizi. Banyak perusahaan telah melewatkan kesempatan besar untuk mengembangkan bisnis melalui perkawinan-silang kompetensi inti. Kebanyakan perusahaan barat telah menikmati tingkat pertumbuhan tahunan riil, kecuali akuisisi, sebesar satu atau dua persen dalam rentang waktu 25 tahun. Misalnya, orang dapat berargumentasi bahwa General Electric, meskipun digembar-gemborkan sebagai perusahaan panutan, memiliki kesempatan untuk menjadi versi Amerika dari Sony, tapi gagal karena tak berhasil untuk mengawin-silangkan kompetisi intinya ke dalam performa GE.

1.1.1 Menemukan Kompetensi-Kompetensi Inti Melalui Tindakan

"Kedengarannya menarik, tapi bagaimana saya mengidentifikasi kompetensi-kompetensi ini dan menikmati pertumbuhan dalam bisnis dari kompetensi tersebut?" Banyak perusahaan berpikir seperti itu ketika konsep kompetensi inti muncul pada pertama kalinya. Pencarian analitis untuk menemukan kompetensi inti telah mengecewakan banyak perusahaan. Biasanya, upaya tersebut menghasilkan model yang agak tak penting dari arsitektur strategis perusahaan, tak memberikan wawasan maupun tindakan yang telah diharapkan. Masalahnya, proses itu bisa sangat membosankan, melibatkan daftar panjang teknologi dan kemampuan yang 4

diterapkan dalam banyak ujian. Upaya untuk membangkitkan ide-ide menarik mati karena kurangnya minat. Jadi apa kuncinya? Bagaimana Anda memaksimalkan kekuatan kompetensi inti? Hal ini lebih bersifat perilaku, bukan analitis jawabannya terletak pada

pendekatannya. Buatlah proyek antar divisi, daripada refleksi antardivisi. Buatlah orang senang dan berbicara satu sama lain, dan pemahaman dan tindakan akan sering muncul ke permukaan. Inti dari pendekatan ini adalah "rancanglah ketika Anda bekerja" strategi dalam tindakan. Pilih beberapa inisiatif yang membutuhkan perkawinan-silang dari kemampuan di beberapa bisnis, dan jalankan dengan melakukan bisnis. Biarkan orang menemukan sendiri nilai dari berbagi pengetahuan dan Informasi yang melintasi batas-batas organisasi.

1.1.2 Mencampur Persediaan dan Kaus Kaki di Sears

Raksasa ritel, Sears Roebuck and Company, menunjukkan bahwa pertumbuhan dari fertilisasi silang memang dapat diperoleh dari strategi tingkat tinggi. Dalam bab 4, telah ditunjukkan bagaimana Sears meninggikan nilai saham melalui spin-off (anak usaha perusahaan) dari beberapa perusahaan. Rahasia nyata dari keberhasilan ini adalah perubahan fundamental dalam pemikiran strategis perusahaan; khususnya, keputusannya di awal 1980-an untuk eksis di industri jasa keuangan, apa yang sering disebut sebagai strategi saham dan kaus kaki Sears. Tim kepemimpinan bekerja agak sistematis. Dari bidang asli Sears di bisnis ritel dan asuransi (asuransi melalui Allstate, dibentuk pada awal 1930-an), bisnis mereka cepat bercabang menjadi real estat melalui Coldwell Banker, bisnis broker melalui Dean Witter, dan bisnis hipotek melalui Sears Backing Mortgage. Selama hampir satu dekade, analis bisnis cukup skeptis, jika tidak benar-benar kritis : apa yang pengecer seperti Sears benar-benar tahu tentang keuangan? Tapi Sears memiliki gambaran yang jelas tentang apa yang dilakukannya. Melalui operasi ritel dan bisnis katalog, ia memiliki pemahaman yang unik tentang basis pelanggannya: seluruh Amerika Tengah. Dalam hubungan dengan Amerika Tengah, Sears telah menemukan kompetensi intinya sendiri dan kemunculan diskontinuitas pasar. Amerika Tengah menjadi lebih kaya: ia membutuhkan reksa dana; ia membutuhkan lebih banyak asuransi, dan ia juga membutuhkan pembelian rumah baru. Tim eksekutif menganggap hal-hal ini sebagai "jenis bisnis yang cocok untuk Sears," dan strategi saham dan kaus kaki lahir. Dalam Sears, ada kepercayaan terhadap pelanggan. Jika pelanggan yang sangat kaya dan sangat miskin dihilangkan, maka pelanggan Sears adalah 60 sampai 80 persen dari Amerika. Perusahaan memiliki pengetahuan yang dalam tentang pelanggan-pelanggan ini. Dengan pemegang kartu kredit yang berjumlah besar, Sears tahu nama pelanggan-pelanggannya, bahkan lebih banyak dari itu. Jika mereka membeli mesin pemotong rumput, mereka mungkin memiliki rumah, 5

yang berarti, mereka dapat menggunakan hipotek, asuransi, atau jasa real estat. Jika mereka membeli pakaian bayi, mereka mungkin memiliki anak, yang berarti, mereka dapat menggunakan rencana investasi untuk pendidikan kuliah anak-anak mereka. Jika mereka membeli alat-alat pertukangan, mungkin mereka merenovasi rumah sendiri, jadi kemungkinan mereka membutuhkan pinjaman ekuitas rumah. Sears tahu sejarah kredit mereka, dapat menduga jumlah pendapatan, dan ia tahu bagaimana menargetkan jasa yang beraneka ragam dalam basis pelanggan yang besar. Ini adalah intisari konseptual dari strategi saham dan kaus kaki. Dalam konteks strategi saham dan kaus kaki, pengenalan Discover Card merupakan salah satu contoh paling sukses dari penciptaan bisnis baru di perpotongan beberapa bisnis yang ada. Seperti saham dan kaus kaki, peluncuran Discover Card dikritik, jika tidak ditertawakan, oleh para analis bisnis dan perusahaan kartu kredit yang kompetitif. Kritik-kritik menunjukkan dengan berani bahwa Sears menderita khayalan akan kehebatan, penyakit yang sama yang menyebabkan kejatuhan para konglomerat pada tahun sebelumnya. Sears adalah perusahaan yang sangat terdesentralisasi, di mana para eksekutif divisi menikmati kebebasan dalam bertindak. Menurut kritik, kerjasama antardivisi tak mungkin bermanfaat. Apa yang para kritikus tak ketahui adalah bahwa, meskipun struktur perusahaan Sears terdesentralisasi, para pemimpin Sears memahami kompetensi-kompetensi inti, dan apa yang diperlukan untuk membuat Discover Card sukses. Pengetahuan mendalam dari basis pelanggan adalah titik awal; target pasar untuk Discover Card adalah Amerika Tengah. Selain itu, pengetahuan ini mampu memilih pemegang kartu potensial melalui portofolio pemegang charge card dan pelanggan jasa finansial yang telah tersedia. Dengan menawarkan Discover Card yang langsung disetujui sebelum prosedur formalitas dilakukan dan dengan tanpa biaya tersebut kepada jutaan orang pada waktu yang bersamaan, hal ini membentuk basis pelanggan semalam untuk usaha baru. Dalam operasi-operasi ritel dan jasa keuangannya, Sears punya lebih banyak keterampilan memproses transaksi daripada yang dibutuhkan. Sears memiliki fasilitas perbankan Greenwood Trust Company untuk berperan dalam menerbitkan dan mengakuisisi bank, menghilangkan biaya transaksi antarbank yang mahal. Hal ini memungkinkan Sears untuk unggul dalam persaingan dalam hal biaya transaksi yang dibebankan kepada pedagang. Pada akhirnya, Sears memiliki kemampuan untuk menjual asuransi dan jasa keuangan kepada para pemegang kartu secara langsung. Hal ini dapat diumpamakan sebagai akar pohon yang kuat, dimana buah yang diharapkan oleh para pemimpin Sears adalah operasi kartu kredit yang berkembang pesat. Sementara Sears membangun bisnis Discover Card, para kritikus terus mengejek. Setelah tiga tahun, Discover telah kehilangan $ 230 juta. Tapi, beberapa analis pintar kemudian menyadari, bahwa operasi Discover Card telah mengakumulasi $ 3,8 miliar piutang. Sebagai perbandingan, First 6

Chicago baru saja membayar $ 247 juta kepada Beneficial National Bank untuk mendapatkan $ 1 miliar piutang. Selain itu, strategi terintegrasi Sears menghasilkan skala ekonomi yang telah menjadikan Discover Card sebagai provider berbiaya rendah di pasar. Biaya operasional rata-rata tahunan per account yang aktif rata-rata 12 persen di bawah rata-rata industri, jadi Sears bisa menawarkan kartu tanpa biaya tahunan, belum lagi menawarkan program rabat yang membangun loyalitas pelanggan seperti efek program frequent flyer pada perusahaan penerbangan.Dilihat dalam konteks ini, kerugian $ 230 juta mungkin merupakan salah satu investasi termurah dalam sejarah bisnis kartu kredit. Pada tahun 1992, Discover melaporkan pendapatan Dean Witter dari layanan kredit sebesar $ 207 juta, meningkat 20 persen dari tahun sebelumnya. Sekitar 90 persen dari laba ini berasal dari Discover Card. Discover mencatat hampir 7 persen dari seluruh transaksi kartu kredit di seluruh dunia, 15 persen berasal dari semua pelanggan kartu kredit dan 8 persen dari saldo hutang. Hampir 40 juta orang memiliki Discovery Card. Bagaimana tentang saham dan kaus kaki? Strategi itu kini sudah mendekati akhir, dengan pimpinan Sears yang memutuskan untuk pindah dari bisnis jasa-jasa keuangan, terutama untuk memberi kesempatan kepada pasar finansial untuk menilai berbagai komponen perusahaan. Sekarang Sears telah meninggalkan kepemilikannya di Dean Witter dan Discover. Sears telah menjual Coldwell Banker Residential kepada Grup Fremont, Sears Mortgage Banking dijual kepada bank PNC, dan Sears telah mengumumkan niatnya untuk spin off sisa saham Allstate kepada pemegang saham. Sears sedang berusaha kembali berperan seperti dulu: pengecer. Hasilnya cukup mengesankan. Sears telah menerima $ 4.2 miliar dari semua transaksi tersebut. Selama 10 tahun Sears terlibat dalam jasa keuangan, pendapatan dari bisnis-bisnis ini meningkat tiga kali lipat menjadi hampir $ 30 miliar dan aset meningkat empat kali lipat menjadi hampir $ 90 miliar. Antara 1990 dan 1994, harga saham Sears meningkat lebih dari dua kali lipat, dan mendekati tiga kali lipat jika dividen saham Dean Witter tahun 1993 ikut dihitung. Sears, selama kurun waktu 10 tahun, telah menunjukkan bagaimana perkawinan-silang kompetensi inti adalah mesin besar pertumbuhan.

1.1.3 Memperoleh kembali Kewarganegaraan Korporat di CIGNA P & C

CIGNA P & C telah menjadi kambing hitam dalam bisnis besar CIGNA selama lebih dari yang para eksekutif CIGNA ketahui. Pada akhirnya, para eksekutif CIGNA dapat memandang potensi pertumbuhan divisi P & C. Dan di musim semi 1994, Gerry ISOM bertanya-tanya bagaimana caranya menanggapi inisiatif perusahaan yang baru. 7

Perusahaan ini bereksperimen dengan gagasan untuk menciptakan sebuah penawaran baru yang terintegrasi di divisi Kesehatan, Pensiun, dan divisi P & C. CIGNA akan menargetkan perusahaan-perusahaan menengah dan besar, menawarkan paket yang dibuat khusus untuk semua tiga wilayah. Daripada menegosiasikan pelayanan terpisah di setiap divisi, pelanggan akan bernegosiasi dengan perwakilan tunggal dari CIGNA untuk segala kebutuhan asuransi mereka. Ini adalah ide yang bagus untuk setidaknya tiga alasan. Pertama, para klien perusahaan semakin lelah akan kerumitan asuransi. Ada terlalu banyak operator, terlalu banyak kebijakan, dan terlalu banyak hubungan untuk dikelola. Kedua, sebagian besar pelanggan perusahaan memandang pelayanan kesehatan dan pensiun sebagai dua hal yang berhubungan, karena keduanya merupakan komponen yang tidak terpisahkan dari paket kompensasi dan tunjangan. Selain itu, beberapa kebijakan P & C, seperti ganti rugi profesional, dianggap sebagai bagian dari tunjangan yang lebih besar. Ketiga, Healthcare dan P & C bisa berbagi jaringan penyedia (provider), termasuk dokter dan rumah sakit. Jaringan divisi Healthcare Kesehatan menawarkan kemungkinan pengurangan biaya untuk P & C. Mungkin fitur yang paling menarik dari gagasan ini, bagaimanapun juga, adalah bahwa CIGNA adalah salah satu dari beberapa penyedia yang cukup kuat di ketiga bisnis untuk membuat penawaran itu menjadi kenyataan. Hambatan untuk memasuki bisnis asuransi relatif rendah, yang berarti ada terlalu banyak pesaing dalam bidang bisnis individual. Jika CIGNA bisa mengadakan "pelayanan 24 jam", ia bisa menawarkan paket terpadu untuk perusahaan yang sekarang berurusan dengan tiga atau empat penyedia layanan yang berbeda. CIGNA dapat menciptakan skala ekonomi, sehingga sulit bagi pesaing untuk unggul. Hal yang paling penting, hal ini akan membuat hidup pelanggan lebih mudah hingga mereka merasa tertarik. CIGNA akan mengkonsolidasikan berbagai segmen pelanggan ke dalam satu segmen baru yang lebih besar. Dengan melakukan hal itu, CIGNA secara signifikan akan meningkatkan hambatan masuk ke dalam industri dan perusahaan akan mendapatkan kesempatan besar untuk menguasai industri itu. Berkebalikan dengan keanggunan konseptualnya, "pelayanan 24 jam" akan membuktikan bahwa lebih sulit untuk menerapkan daripada untuk menyatakannya. Gerry Isom bertanya-tanya seberapa cepat ia bisa melakukannya. Dia telah bekerja keras selama lebih dari setahun untuk mendobrak dinding fungsional dalam P & C, dan hampir tidak cukup untuk babak pertama. Sekarang dia akan meminta orang untuk bekerja sama melampaui batas-batas P & C. Hal ini, tidak diragukan lagi, adalah sebuah skenario strategik yang hebat, tetapi akankah ia membebani timnya itu? Apakah mendorong kerjasama dengan divisi-divisi CIGNA yang lebih kuat kuat membahayakan keberhasilan usahanya membangun tim? Apakah hal itu terlalu berat?

Terlepas dari keprihatinan itu, Isom yakin bahwa kesempatan pertumbuhan yang terbaik terdapat di antara perusahaan, bukan di dalamnya, dan ia tidak memiliki banyak kesempatan internal untuk melakukan revitalisasi. Dan ada status P & C dalam kelompok CIGNA yang harus dipertimbangkan. Dia memiliki momentum pada saat ini, dan ia harus memanfaatkannya. Dua divisi lainnya mungkin menyukai ide pelayanan 24 jam sebelumnya, tetapi mereka tidak akan menganggapnya serius kalau bukan karena prestasi-prestasi P & C baru-baru ini. Jika Isom mengirim pesan bahwa P & C terlalu sibuk dalam masalahnya sendiri untuk bekerja sama, hal itu bisa mengembalikan reputasi divisi itu selama bertahun-tahun. Dia tidak mau mengambil risiko itu, jadi Isom menjadi mitra yang menerima proyek "pelayanan 24 jam".

2.1 Membangun Aliansi

Perusahaan dapat menelurkan keturunan baru dengan mengawin-silangkan kompetensikompetensi antarbisnis, tapi jika perusahaan mengawinsilangkan kompetensi-kompetensinya sendiri, hal itu dapat menyebabkan ke kolam renang genetik yang basi. Aliansi menyediakan cara untuk merevitalisasi genome perusahaan secara selektif, dengan mencampurkan keterampilan dan kemampuan antarperusahaan untuk menghasilkan kompetensi baru dan bisnis baru kepada mereka. Sebuah ledakan aliansi telah menandai rentang waktu sepuluh tahun ini, dan semakin lama semakin banyak dari mereka yang bersifat global. Aliansi dapat dilihat berada pada sebuah kontinum dalam meningkatnya tingkat kompleksitas. Di tingkat keekstriman yang paling sederhana, aliansi hanyalah oportunistik, terbentuk karena lebih ekonomis untuk membeli tahu bagaimana dari perusahaan lain daripada untuk mengembangkan secara internal. Pada ekstrem yang lain, aliansi dapat mewakili munculnya tatanan ekonomi baru di mana bisnis jaringan node dalam kemampuanmengukur keberhasilan. Pandangan kedua dapat disebut teori Big Bang, aliansi. Dua faktor utama drive kebutuhan dari berbagai aliansi oportunistik: perkembangan teknologi dan globalisasi pasar. Dulu bahwa bisnis mengemudi kemajuan teknologi dalam industri mereka sendiri. Baru itu lebih sebaliknya: Teknologi drive kemajuan bisnis di berbagai industri. Jarang pemain utama dalam industri untuk memiliki monopolv pada inovasi teknologi. Bahkan, tetap dengan kecepatan inovasi teknologi memaksa perusahaan untuk mencari aliansi dengan mitra kreatif. swapping akses ke posisi bisnis kuat mereka untuk akses ke inovasi. Ada bukti bahwa pengeluaran R & D meningkat secara global, dan bahwa proporsi koperasi R & D belanja dalam jumlah yang juga meningkat. Masingmasing perusahaan tidak bisa pergi sendiri lagi, bahkan tidak raksasa seperti IBM atau NEC. 9

Merck, perusahaan farmasi AS yang sangat sukses, adalah contoh utama dari sebuah perusahaan yang telah berkomitmen untuk ratusan aliansi. Dalam perjanjian dengan DuPont, misalnya, Merck bersedia untuk mempercayakan beberapa produknya ke lebih berdedikasi. ands agak kelaparan, detail sales force di DuPont, yang memungkinkan penjualan sendiri kekuatan untuk tetap fokus pada "pistol yang besar" produk. Sebaliknya, DuPont memiliki teknologi menjanjikan bahwa Merck diharapkan akan membantu membawa ke pasar. Globalisasi dunia usaha merupakan faktor kedua di belakang pertumbuhan aliansi. perusahaan global Benar jarang ada.Akibatnya, akses untuk mendapatkan pasar di seluruh dunia sering membutuhkan bermitra dengan perusahaan lain yang memiliki, pijakan kuat di berbagai bagian dunia. perdagangan ini melibatkan pertukaran manufaktur yang kuat, teknologi, skala ekonomi, atau lain-bisnis posisi pasar access. Misalnya, dalam cari akses global, 12 perusahaan elektronik global-Ericcson-Swedia; Digital Equipment, IBM, Honeywell, dan Texas Instruments di Amerika Serikat Siemens di Jerman; Seiko di Jepang: Plessey dan Thorm-EM 1 di Britania Raya; Matra danCGCT di Perancis-bersekutu untuk bertukar pengetahuan dan standardisasi teknologi switching. Demikian pula, untuk tersenyum akses ke industri aerospace Eropa, General Electric telah bekerja sama dengan SNECMA Perancis untuk memproduksi mesin pesawat. Pilkington bergantung pada anak di mana pun memiliki kehadiran yang kuat, namun membangun aliansi untuk mencapai bagian lain di dunia, seringkali dengan pesaing: Nippon Sheet Glass di Amerika Serikat, Meksiko, Korea Selatan, dan Taiwan, dan Saint-Cobain di Perancis, Argentina , dan Brasil. Merck bersekutu dengan Johnson & Johnson, perdagangan knowhow yang pharinaccut-i-cal untuk Johnson & Johnson kemampuan konsumen pemasaran. British Airways dan USAir telah bersekutu dengan tujuan membangun jaringan maskapai global. Tapi aliansi bisa rumit. Dua kepala tidak selalu lebih baik daripada satu. Aliansi sering menimbulkan konflik budaya dan operasional aa bahwa perusahaan bertindak sendiri dapat dihindari. Mereka dapat menghasilkan nilai lebih dan lebih baik, tapi karena hasil harus dibagi, mereka lebih baik menciptakan nilai lebih banyak. Setelah masuk ke aliansi, masing-masing perusahaan stepsinto wilayah lain, yang dapat berarti hubungan ke pesaing baru. Mungkin resiko terbesar dari semua adalah kesempatan memberikan diri kompetensi inti. Dunia aliansi jauh dari sempurna.

2.1.1 Teori Big Bang dari Aliansi

Motif aliansi seringkali cukup sederhana, didasarkan pada tujuan oportunistik misalnya meningkatkan posisi biaya, akuisisi teknologi baru, mendapatkan akses ke pasar, atau mendistribusikan risiko. Ada satu motivasi, bagaimanapun, bahwa daserves perhatian khusus: keinginan untuk belajar dari satu sama lain. Kemampuan untuk belajar dengan cepat menggantikan 10

aset fisik, pangsa pasar, posisi teknologi, dan paten sebagai faktor keberhasilan yang paling penting dalam banyak industri.Kemampuan untuk cepat memperoleh pengetahuan dan untuk parlay ke Produk dan jasa yang muncul sebagai driver utama keberhasilan. Karena pengetahuan yang paling ada di luar batas-batas perusahaan, kemampuan untuk membangun aliansi berbasis pengetahuan menjadi senjata kompetitif utama. Perusahaan-perusahaan Jepang sangat terampil belajar melalui aliansi. Ampex, misalnya, adalah penemu asli dalam pengembangan VCR komersial, tetapi JVC dan Matsushita jadi pemenang dengan mendorong penerapan standar VHS. Industri televisi menggambarkan pola dasar yang sama: Amerika inovator berlisensi mereka tahu-bagaimana perusahaan-perusahaan Jepang, yang akhirnya mendominasi pasar. Jika pengetahuan adalah menjadi sopir fundamental bisnis yang sukses,

maka kemampuan untuk mengelola aliran, akuisisi, dan penerapan pengetahuan akan menjadi jauh lebih relevan mengukur nilai perusahaan dari harga lelang dasar asetnya.Sebagai perusahaan mengembangkan web dari aliansi, ekuitas batas-batas antara perusahaan menjadi semakin longgar dan tidak jelas, membuat kontur kepemilikan dalam industri lebih merupakan peninggalan dari masa lalu dari ukuran yang relevan daya saing. Akibatnya, agak beku, meskipun pencairan cepat, struktur perusahaan seperti yang kita tahu mereka-yang diwakili, misalnya, dengan daftar di New York Stock Exchange atau dalam laporan kinerja Fortune dan Business Week-terikat meledak di sebuah "ekonomi Big Bang." Seseorang dapat membayangkan, setelah Big Bang, string mantan pesaing terkunci dalam kosmik merangkul, bergabung bersama-sama oleh berbagi pengetahuan set terkait. Tanpa berkeliaran sejauh itu, terdapat semakin banyak bukti yang bersih strategis sudah berkembang. Beberapa didorong oleh pertimbangan kebijakan industri-erations; Sematech, asosiasi produsen chip, adalah salah satu contoh tersebut, meskipun yang berjuang. Lainnya diproduksi oleh konvergensi teknologi.Misalnya, jalan raya "elektronik berbagai" proyek-proyek menghubungkan produsen semikonduktor, perusahaan alat elektronik, perusahaan komputer, dan perusahaan telekomunikasi dengan apa yang disebut "konten" perusahaan yang sudah ada di sini. Menurut skenario Big Bang, aliansi akan menjadi jauh lebih dari oportunistik, mungkin mereka ditakdirkan untuk menjadi galaksi, dengan perusahaan sebagai sistem tenaga surya di dalamnya.Kami pernah berpikir bumi adalah pusat alam semesta. sekitar yang menari matahari, bulan, dan bintang-bintang. Kita sekarang tahu itu adalah titik, dinamika gerakan yang diperintah oleh jutaan badan-badan lainnya di tarian gaya gravitasi universal. Aliansi dapat menjadi gaya gravitasi dari alam semesta bisnis baru, dengan dinamika perusahaan individu yang diatur oleh interaksi aliansi. Untuk masa yang akan datang, masing-masing perusahaan akan tetap menjadi titik fokus kinerja, tetapi

11

semakin perusahaan Takdir akan beristirahat di jaringan aliansi, dan tergantung pada kekuatan galaksi dalam waktu yang asosiasi. Nowhere adalah bukti Big Bang begitu jelas seperti dalam pasar telekomunikasi global. Didorong oleh privatisasi dan munculnya EEC. pertumbuhan telekomunikasi internasional telah menjadi eksplosif, rata-rata 20 persen per tahun. perusahaan-perusahaan multinasional besar mewakili segmen yang tumbuh terbesar dan tercepat, dan 80 persen lalu lintas suara mereka terkandung dalam waktu kurang dari sepuluh negara, termasuk Amerika Serikat dan Britania Raya. Ada anjing melawan-benar di bawah jalan bagi bisnis. Bahkan, dalam industri dan yang commiunity keuangan ada kesepakatan umum bahwa, sebagai hanya satu dekade, mungkin hanya aka nada 3 atau 4 perusahaan telekomunikasi utama uang besar di dunia. Ada juga kesepakatan bahwa tidak ada seorang pun, bahkan besar AT & T, bisa pergi sendiri. Hasilnya adalah ledakan dari aliansi. biaya modal yang terlibat sangat besar, dan aliansi menyediakan sarana untuk menyebarkan dan persyaratan sumber daya pendanaan. jaringan internasional hanya sekuat-terlemah link (misalnya, jaringan negara paling lemah), dan aliansi merupakan cara untuk mendapatkan kapak untuk yang terbaik. Regulatory rintangan, terutama dalam bisnis suara, sangat sulit untuk menghapus, dan aliansi memberikan terobosan lokal untuk mempercepat proses. Apa yang muncul adalah melawan tiga-terpojok di antara jaringan yang kompleks sangat kompetitif-aliansi. Di salah satu sudut adalah AT & T, dengan konsorsium WorldPartners perusahaan dan pemilik perusahaan membayar biaya-perusahaan anggota (KDD, Singapore Telecom, Unisource, dll). Di sudut kedua adalah aliansi yang diusulkan, kode-bernama Phoenix, baru-baru ini menyerang antara Sprint, France Telecom, dan Deutsche Telekom. Dalam sudut ketiga adalah Concert, sebuah perusahaan patungan yang dibentuk oleh BT (sebelumnya British Telekomunikasi) dan sebagai pembawa jarak jauh internasional, MCI. Concert adalah pesaing kita fokus pada akhirat. Nippon Telepon dan Telegraf, gaya utama dalam telekomunikasi di Jepang dan mitra potensial yang kuat, yang akan menjadi mitra didambakan, adalah Pest mencolok absen dalam partai global. Saat ini, WorldPartners dan Concert tampaknya menjadi pesaing utama, dengan Concert muncul sebagai pemenang yang jelas dalam wah angka bulat. ras ini pada untuk genteng pasar yang menguntungkan disebut layanan jaringan virtual VNS) VNS memungkinkan perusahaan, dari dalam jaringan mereka sendiri, untuk Membuat panggilan melalui jalur publik diaktifkan seolah-olah mereka terhubung dalam jaringan pribadi. Menggunakan VNS di sebuah perusahaan multi-nasional, misalnya, orang di New York dapat menghubungi kode tiga-digit untuk cincin kantor di London, Faris, atau Roma. Selain itu, pengguna dapat mengoperasikan sebuah sistem e-mail internal atau aplikasi berbagi pengetahuan internal tersebut. Seperti Lotus Notes melalui jaringan virtual. Sekitar 12

50 persen perusahaan besar di Amerika Serikat menggunakan VNS negeri, dibandingkan dengan hanya 16 persen di Eropa. Potensi pertumbuhan pasar ini adalah pikiran-boggling, dan BT / MCI 's Concert hampir enam bulan ke depan dalam pertempuran untuk mengambil itu. Concert, sebagaimana telah disebutkan, bukan perusahaan patungan antara BT dan MCI. Ini dianggap pada pertengahan 1993, secara resmi lahir pada bulan Juni 1994. Pada bulan November tahun 1994 itu telah mengeluarkan suara pertama produk, Concert Virtual Network Services (CVNS), tersedia awalnya di delapan negara. Pada hari Concert mengumumkan rilis.AT & T enggan mengumumkan bahwa mereka tidak akan dapat menawarkan layanan yang sama selama sedikitnya enam bulan: Ada laporan bahwa AT & eksekutif T adalah jengkel karena telah dipukuli sampai punch, dan menggandakan upaya mereka; untuk keluar produk mereka sendiri. Concert dibentuk untuk menggabungkan kompetensi komplementer BT dan MCI, serta alamat basis pelanggan MCI di Amerika Utara dan basis pelanggan BT di Inggris (dan dasar yang sedang berkembang di seluruh Eropa dan Asia Pasifik). Kedua perusahaan dibentuk Concert untuk mengembangkan global, mulus solusi komunikasi, atau produk, dan akan didistribusikan sendiri oleh MCI dan BT. Idenya adalah untuk membuat sebuah Concert noncorrespondent (single-kontak) operator, misalnya bahwa sebuah perusahaan multi-nasional akan menggunakannya sebagai penyedia tunggal semua kebutuhannya komunikasi. Hal ini berbeda dengan AT & T, yang memiliki aliansi bersama negara-negara koresponden tetapi tidak memiliki kontrol atas mereka, yang berarti bahwa mereka secara independen memasarkan produk mereka kepada perusahaan. Concert percaya pendekatan akan memungkinkan pengiriman layanan komunikasi di seluruh dunia dengan cara yang lain yang lebih longgar membentuk aliansi tidak bisa berharap. Dalam mode Big Bang, struktur kepemilikan Concert kompleks.Untuk alasan hukum, itu dimulai sebagai anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh BT. BT kemudian setuju untuk membeli 20 persen saham di MCI untuk $ 4300000000 (carrier asing dapat memiliki hingga 25 persen dari carrier US domestik). Dalam semangat dan dalam operasi, namun Concert merupakan usaha patungan 50 50 antara dua perusahaan dari awal. prestasi spektakuler Concert di menjadi yang pertama ke pasar topeng Namun, hiruk-pikuk dan agak proses yang menyakitkan yang menyebabkan peluncuran korban CVNS. Para pemimpin di Concert harus mengatasi konflik kepribadian dan budaya pada titik-titik kritis banyak. Kepegawaian adalah salah satu persimpangan seperti. Sebagai aliansi yang sedang ditempa, MCI dan BT dikembangkan pengikat independen dari proses dan peran dan tanggung jawabnya dalam perusahaan mereka, tetapi tidak diberikan orang-orang atau kelompok kerja bersama dengan Concert. Segera setelah pemimpin ditunjuk dari usaha baru, anggota eksekutif Concert tim menyadari bahwa mereka harus staf perusahaan dari awal, dan Est. Concert, menurut rencana disusun, adalah 13

untuk-memberikan besar, produk yang kompleks, CVNS di antara mereka, dengan bulan April 1994. Sebagai perbandingan, perusahaan telah mengakuisisi karyawan pertama di Juni 1993, hanya 10 bulan sebelumnya! Ini di luar siklus-waktu mengurangi pada lebih seperti akrobatik! Chris Ernshaw, mantan BT dan bagian dari negosiasi awal menunjuk CEO ramping) dengan MCI, ditunjuk segera setelah konsepsi awal Concert di pertengahan 1,993. Dia cepat menunjuk tim eksekutif dari berbagai latar belakang di kedua perusahaan.Kathleen Flaherty, dari MCI, menjadi bertanggung jawab untuk pemasaran dan manajemen produk. Tom Rowbotham, dari BT, menjadi bertanggung jawab untuk pengembangan produk. Mike Baca, dari BT, menjadi bertanggung jawab untuk operasi. Roy Nash, dari MCI, menjadi bertanggung jawab atas keuangan.eksekutif senior, dari salah satu anak perusahaan BTS AS, yang digabungkan ke usaha Concert, menjadi bertanggung jawab atas sumber daya manusia dan fungsi hukum. Bersama-sama, tim ini eksekutif tahu itu tenggelam atau berenang. Sebagai CEO, tugas Chris Earnshaw pertama dan paling menantang adalah untuk menjadi pembuat perdamaian dan tim pembangun. Dia harus mengenal timnya, namun ia harus membuat keputusan strategis segera. Dia memberikan tanggung jawab pemasaran untuk keuntungan dan kerugian, tetapi teknologi dan operasi akses mudah untuk modal. Ini ofwer pembagian memastikan bahkan makan fase budaya-start-up, dan memberikan mulai menendang untuk pengembangan dan program investasi. Dengan hanya komitmen sumber daya yang terbatas dari orang tua compa-NIES dan tidak ada proses sumber daya manusia di tempat Cie pemimpin tidak punya pilihan selain untuk melihat kembali dalam organisasi mereka sebelumnya untuk orang-orang.Ini disajikan sebuah bahaya yang sangat nyata bahwa staf rencana untuk fungsi-fungsi tertentu akan miring ke satu orang tua atau yang lain. Selain itu, kemungkinan merekrut comincing untuk bergabung Concert terbukti tidak mudah Ada pertanyaan manfaat.Ada hal kecil meninggalkan pekerjaan yang aman yang pasti akan kembalipenuh, selama uang yang sama, untuk bekerja dua kali lebih keras, untuk menjadi bagian dari sebuah perusahaan yang mungkin tidak bertahan! Concert menemukan cara yang keras bahwa pertanyaanpertanyaan seperti "di mana akan saya pensiun BT pergi?" dan "bagaimana dengan saham pilihan rencana MCI saya?" perlu dijawab terburu-buru. Kadang-kadang semangat petualangan, tidak cukup untuk memikat bakat, usaha itu dipelajari. Concert memukul kompromi dengan karyawan-dikenal dalam kebudayaan sebagai "secondees" .- karyawan. Awalnya akan bergabung Concert untuk menjalankan tugas dua tahun. Jadi sebagian besar karyawan Concert menggambarkan diri mereka baik sebagai MCI atau karyawan BT, terutama jika mereka melihat masa depannya sebagai perusahaan mereka kembali dengan nominalent. Tapi sekarang yang telah membuat percikan Concert di lokasi pasar, rasa budaya "identifikasi 14

awal untuk mengembangkan, dan karyawan semakin menyebut diri mereka sebagai karyawan Concert. Dalam waktu hanya 12 bulan, perusahaan tumbuh 100 kali lipat, dari 9 dengan 900 karyawan. Mereka yang ragu-ragu kepegawaian telah tol mereka pada jadwal, namun. Peluncuran CVNS awalnya telah ditargetkan untuk April, kemudian pindah ke Agustus, dan akhirnya dijadwalkan kembali untuk November. Bahkan kemudian, hanya sedikit yang yakin bahwa tenggat waktu dapat dipenuhi. Pada bulan Juni, SVPs pemasaran, teknologi, dan operasi berhasil bersama-sama dengan Earnshaw dan dipilih petugas lain untuk membahas cara mengatasi tren ini merusak menunda tanggal rilis. Flaherty, khususnya, sudah dengan-penundaan.Sebuah produk budaya MCI, ia percaya dalam pemasaran yang agresif, dan merasa dia berbohong telah malu satu kali terlalu banyak oleh dipaksa untuk menarik kembali target tanggal ia telah berjanji untuk pelanggan. Sesuatu harus berubah, dan semua orang tahu itu. Tetapi karena tidak amonb akuntabilitas yang jelas tim kepemimpinan, mereka berdebat selama berminggu-minggu tentang bagaimana untuk melanjutkan-lalu akhirnya dibawa kembali untuk Earnshaw: "Chris, siapa yang akan dipecat jika kita tidak mendapatkan CVNS keluar pada bulan November 1?" Earnshaw menatap mereka sungguh-sungguh dan berkata, "Tom, Anda lakukan-diikuti oleh Kathleen Flaherty dan Mike Baca .- Sedangkan Tom adalah mengisi kepala, pesan itu jelas: jika salah satu gagal mereka semua gagal. VP Tom Rowbotham dan teknologi itu sudah lama membagi merasa bahwa MCI terpisah membagi menaiki bettween pengembangan dan tim BT fungsional cul-turally bijaksana, tetapi secara teknis tidak bijaksana. Mereka membutuhkan pendekatan yang lebih terintegrasi lebih cepat: Pada awal Juli, Concert meluncurkan pendekatan baru, menunjuk sebuah gugus tugas untuk pengembangan produk baru. Itu terdiri dari 35 anggota tim lintasfungsional dari Concert_ MCI, dan BT, semua penuh dedikasi dan bertanggung jawab untuk melepaskan CVNS pada November Untuk pertama kalinya, mereka mencampur darah dengan sungguh-sungguh pada tingkat operasional. Tom Rowbotham juara eksekutif tim, namun meminta kedua rekan-rekan senior setiap minggu untuk meninjau kemajuan dan menyelesaikan ou kritis isu-Ron Dia menunjuk Hilton sebagai pemimpin satuan tugas, berkata kepada tim, "aku punya, satu peluru kiri, dan aku menyimpannya untuk Ron dalam dia tidak membuat tujuan. Tapi aku telah memberi Ron beberapa senjata sendiri untuk membantu sebagai memenangkan lomba terhadap Novembei 1 15

tenggat waktu. Dan itulah Anda, rakyat. Kau yang terbaik dari kami Fims masing-masing, dan, bekerja bersama-sama., Anda memiliki 100 hari untuk melepaskan CVNS. Aku akan melakukan A saya dapat untuk menghapus hambatan di jalur Anda, tetapi sebagian besar pekerjaan harus mendapatkan. dilakukan dengan meningkatkan-tingkat Anda komunikasi dan koordinasi. " Antusiasme yang tinggi pada awalnya, tetapi segera mulai memudar, sebagai anggota tim tahu mereka sebagian besar mulai dari awal. Ron Hilton, pemimpin gugus tugas, terbukti menjadi sempurna memilih untuk memimpin tim untuk tujuan yang tampaknya mustahil. Awalnya dari Texas, ia memiliki aksen selatan bersuara lembut dan pesona Texas untuk mencocokkan.dengan latar belakang teknik yang kuat,. ia tahu CVNS lebih baik dari * siapa pun. Selama bertahun-tahun ia juga memiliki jaringan yang mengesankan tenunan kontak dalam MCI_ BT, dan Concert, yang sekarang digunakan untuk keuntungan. Karena dia bisa menghilangkan hambatan berbicara dengan manisorang di telepon, ia menjadi kasih sayang-i pemerintah RI sekitar dikenal sebagai koboi "tele-." Diduga, BT dan budaya MCI bentrok di satuan tugas. BT anggota gugus tugas, sebagian besar operasi berorientasi, cenderung mengambil pandangan serial tentang bagaimana kegiatan itu harus dilakukan, bersikeras bahwa solusi teknis dan desain tingkat rendah berada di tempat sebelum merinci proses fungsional mereka. Memakai topi operasi mereka, mereka bersikeras pada desain kualitas terbaik, tidak peduli apa yang kendala waktu. MCI satuan tugas mem-bers cenderung ke ekstrim lain: bergegas praktik perencanaan dan tampaknya - mereka aktivitas yang dirancang di jalankan: "Baca menembak '. tampak moto, dan mereka menyukai cara itu. Dengan penemuan kebutuhan ibu dan beberapa peluru yang muncul dari "pistol" tele-koboi, budaya mulai bergabung dalam tim, menjadi prototipe bagi organisasi seluruh Concert. Tim diuji produk dengan tiga perusahaan. Ketiga perusahaan tersebut, pada dasarnya, bagian dari aliansi web, memenangkan periode '6 f: layanan gratis untuk membiarkan Concert menggunakan perusahaan mereka sebagai beta-situs-untuk Produk baru. Concert bertemu dengan tujuan November, dan companieare tiga sekarang pelanggan. CVNS diluncurkan, mungkin dengan fitur yang lebih sedikit dari yang direncanakan sebelumnya, tetapi masih signifikan di depan persaingan. Dalam perayaan yang diikuti peluncuran produk sukses, Ron Hilton keluar ditaksir dengan rekan-rekannya dengan tanda-tanda kebesaran tele-koboi penuh, lengkap dengan topi koboi baru, lencana sheriff, dan sepatu bot koboi, tapi banyak yang kecewa, tidak ada kuda. Concert bermaksud untuk terus bergerak maju di hyper-speed, membangun portofolio produk penuh di daerah beberapa komunikasi. Diharapkan untuk secara cepat membangun kemampuan audio 16

dan video conferencing pada platform CVNS, sebagai wellas mengembangkan produk-produk data (dalam segala kemungkinan), Concert akan menjadi perusahaan bernilai miliaran dolar dalam kurun lima tahun atau kurang. Jika tidak, banyak gugus tugas akan mengingat bahwa kinerja Concert pertama lebih improvisasi jam session dari sepotong hati-hati dibuat dari lagu lain. Tetapi ketika Anda menang dan ketika Anda belajar banyak, hal begitu sedikit aestheties

2.3 Membuat Akuisisi

Cara yang paling ambisius, menantang, dan berisiko untuk menciptakan bisnis-bisnis baru adalah dengan cara menggabungkan kompetensi inti melalui merger atau akuisisi. Tidak ada periode percobaan di sini. Juga ingatlah bahwa tidak ada perjanjian pranikah dalam konteks akuisisi. Hatihatilah dalam menjaga aset Anda! Akuisisi melibatkan pembayaran premi pada saat ini untuk pertumbuhan di masa depan. Perusahaan pengakuisisi biasanya membayar premi untuk perusahaan yang diakuisisi, bertaruh bahwa ada sinergi yang akan menciptakan pertumbuhan organik di masa depan. Pada tahap sebelum terjadinya kesepakatan, pertimbangan tentang nilai pemegang saham berlaku, dan banyak perusahaan sangat mahir dalam pekerjaan pada tahap sebelum kesepakatan. Logika pasar yang efisien tidak bisa menjelaskan mengapa sebagian besar akuisisi terjadi dengan adanya premi yang signifikan atas. nilai sekarang dari bisnis. Mengapa nilai perusahaan tibatiba melonjak, bahkan dua atau tiga kali lipat, dalam pasar yang efisien? Penjelasannya mungkin terkait lebih erat dengan naluri makan yang berlebihan, dipicu oleh tetes darah pertama.Tapi apakah nilai ekonomi, atau semacam kontes ego perusahaan yang memicu proses lelang yang begitu umum dalam proses akuisisi saat ini? Studi telah berulang kali menunjukkan bahwa perusahaan yang terakuisisi memperoleh manfaat dari akuisisi, sedangkan kebanyakan pengakuisisi tidak. Tentu saja ada pengecualian. Ada kasus ketika, kesesuaian antara dua perusahaan sebegitu tingginya sehingga harga premi dibenarkan. Namun demikian, akuisisi tetap merupakan spekulasi berisiko tinggi. Dalam tahap setelah akuisisi, tantangan utama adalah untuk melaksanakan niat yang sudah ditentukan sebelum akuisisi, dan dalam fase inilah kebanyakan akuisisi gagal. Pengalaman menunjukkan bahwa perusahaan cenderung lebih fokus pada tahap pra-kesepakatan akuisisi, lalu fokus berkurang pada periode pasca-kesepakatan. Meskipun perusahaan dapat gagal pada dua tahap ini, kegagalan pasca-akuisisi jauh lebih berlarut-larut, menyakitkan, dan mahal.

17

Tapi apa yang membuatnya begitu sulit? Dari permukaan, akuisisi tampak seperti bentuk yang paling sederhana dari ekspansi. Sebuah perusahaan memiliki kompetensi-kompetensi yang Anda butuhkan, dan Anda membelinyaapa yang lebih sederhana dari itu? Namun, libatkan hal fundamental, dan tiba-tiba, mengubah kolam gen perusahaan, membuat mereka menjadi kendaraan pertumbuhan yang kompleks. Banyak akuisisi terinspirasi oleh harapan memicu pertumbuhan baru untuk bisnis inti melalui perluasan industri. Perusahaan yang menemukan diri mereka terjebak dalam lingkungan yang pertumbuhannya sedikit, atau tidak tumbuh sama sekali, bertaruh dengan mengakuisisi perusahaan. Dunia manajemen setelah merger tak terlalu glamor daripada dunia pembuatan keputusan kesepakatan pra-merger. Nilai sebenarnya dari akuisisi muncul dari proses-proses pasca-akuisisi.

18