MAkALAP MAnA!

LMLn
1C1AL CuALl1? MAnACLMLn1 Anu Slx SlCMA


ulSuSun CLLP
u18l u1AMl 8APMAnlA (09/281463/1k/33008)
ALl1 lS1lAnl (09/284709/1k/33436)
8Lnl MA8LlnA (09/
SCLLPA1l
A8lLlA 8CSA A8lL u18l
AnnlSA 8lMAnlnC1?AS (09/288983/1k/33944)
llSkA ?CPAnA u8WAnlnC1?AS (09/289101/1k/36002)


MUTU
A. MENETAPKAN MUTU
Mutu merupakan konsep yang kompleks yang telah menjadi salah satu daya tarik
dalam semua teori manajemen. Revolusi mutu benar-benar sedang terjadi dalam bisnis
sekarang ini. Sekarang setiap bisnis ingin mempunyai produk dan jasa yang bermutu,
atau dengan kata lain produk dan jasa yang dimiliki lebih baik dari rata-rata yang ada di
pasar, dapat berprestasi sampai tingkat yang diperlukan serta mempunyai harga yang
terjangkau bagi konsumen.
Total Quality Management (TQM) diartikan sebagai budaya organisasi yang
merupakan upaya terus-menerus untuk memuaskan pelanggan melalui sistem peralatan,
teknik, dan pelatihan terpadu. Hal tersebut mencakup perbaikan terus-menerus proses
organisasi yang menghasilkan produk dan jasa yang bermutu tinggi.
Lloyd Dobbins dan Clare CrawIord-Mason telah mewawancarai banyak penulis
mengenai mutu dan menyimpulkan bahwa 'tidak ada dua orang yang telah berbicara
dengan kami dapat menyetujui dengan tepat bagaimana mendeIinisikan mutu.
Ada yang mengartikan mutu sebagai memIokuskan pada kemampuan
menghasilkan produk dan jasa yang semakin baik dengan harga yang semakin bersaing.
Namun ada juga deIinisi lain dari mutu yaitu melakukan hal-hal yang tepat dalam
organisasi pada langkah pertama bukannya membuat dan memperbaiki kesalahan, dengan
memIokuskan hal-hal yang tepat pada kesempatan pertama, organisasi menghindari biaya
tinggi yang berkaitan dengan pengerjaan ulang.
DeIinisi mutu yang biasa digunakan dalam manajemen adalah lebih dari rata-rata
dengan harga yang wajar. Maka dapat disimpulkan bahwa mutu merupakan salah satu
cara paling penting seorang manajer dapat menambahkan nilai pada produk dan jasa
untuk membedakan dari para pesaing.

. SE1ARAH MUTU
ebanyakan peneliti setuju bahwa titik balik dalam sejarah mutu muncul di
Jepang setelah Perang Dunia II. Industri Jepang hancur total dan harus dibangun lagi dari
dasar. Sejumlah orang Amerika pergi ke Jepang dan membantu orang Jepang
membangun dan mengoperasikan Iasilitas manuIaktur modern. Sebagai salah satu dari
orang Amerika yang mula-mula adalah Homer Sarasohn. Dia mengajari orang Jepang
cara menggunakan statistik dalam proses manuIaktur.
1. W. Edwards Deming
W. Edwards Deming secara luas diakui atas kontribusinya pada pemunculan
kembali Jepang sesudah perang. Deming pergi ke Jepang pada tahun 1950 dan mengajar
teknik pengendalian proses secara statistik yang ditemukan oleh William Shewhart, salah
seorang teman Deming, dan teman-teman lainnya di Bell Laboratories.
Pengendalian proses secara statistik adalah suatu metode untuk mengukur variasi
dan terus-menerus memperbaiki proses pekerjaan sebelum tahap inspeksi akhir untuk
mencegah produk yang cacat. Sebagai alat pengendali bisa digunakan bagan mutu
statistik (bagan kendali) karena bagan tersebut dapat memberikan inIormasi kepada
pekerja ataupun kepada manajer bahwa mereka perlu mengoreksi masalah dalam proses
yang bisa menimbulkan kesalahan yang mahal. Deming juga menerapkan 14 langkah
perbaikan mutu yang dikenal sebagai 14 butir Deming.
Ironisnya hanya beberapa perusahaan yang menanggapinya dengan serius. Ide ini
sebenarnya cukup sederhana. ita dapat mengetahui waktu variasi dalam output dari
proses manuIaktur yang menunjukkan tanda-tanda masalah dan mencari penyebabnya.
Dengan semakin canggihnya metode manajemen mutu, kemungkinan besar dapat
mengambil langkah selanjutnya dan membuat perbaikan daripada memenuhi spesiIikasi.
Contoh : Hayes Industrial Brake menghasilkan rem untuk sepeda motor Harley-
Davidson menggunakan sistem statistical Process Control untuk perbaikan mutu secara
berkesinambungan.
Penghargaan Deming dibuat tahun 1951 sebagai indikasi komitmen Jepang pada
mutu.
2. Joseph Juran
Pada waktu yang kira-kira bersamaan, seorang Amerika lain, Joseph Juran juga
pergi ke Jepang. Juran juga bekerja bersama William Shewhart dan juga dilibatkan dalam
pengembangan konsep pengendalian proses secara ststistik. Beberapa pemimpin industri
bangsa Jepang menggunakan bukunya yaitu 'The Quality Control Handbook dan
mengundangnya ke Jepang pada tahun 1954.
Walaupun ide Juran dekat dengan ide Deming, keduanya tidak sepakat pada
seberapa besar pendekatan manajemen yang diperlukan untuk menciptakan sistem mutu
terpadu. Deming percaya bahwa Iokus pada mutu memerlukan tidak kurang dari
semacam revolusi dan menyediakan IilosoIi sebagai pedoman usaha perusahaan besar.
Juran percaya bahwa perubahan pada mutu dapat terjadi seperti pergeseran lain di dalam
perusahaan, artinya menggunakan kerangka kerja yang sudah ada untuk keputusan dan
tindakan organisasi.
Juran menguraikan trilogi mutu yaitu perencanaan mutu, pengendalian mutu, dan
perbaikan mutu serta menunjukkan kemiripan dengan perencanaan keuangan,
pengendalian keuangan, dan perbaikan laba.
Juran mengakui bahwa mengelola mutu tidak mudah dan memerlukan perubahan
penting, tetapi dia tidak percaya itu memerlukan usaha manajerial demikain besar seperti
yang dikatakan oleh Deming.
3. aoru Ishikawa
aoru Ishikawa membuat sederetan kontribusi penting kepada bangsanya. Dia
dikenal karena memberikan kontribusi untuk munculnya lingkaran mutu, yang
merupakan wadah para pekerja untuk bertemu mendiskusikan berbagai usulan perbaikan.
Banyak perusahaan Amerika mengawali lingkaran mutu dengan harapan meniru
sukses yang dialami perusahaan Jepang, akan tetapi mereka gagal memahami bahwa
sukses yang dialami perusahaan Jepang dengan lingkaran mutu terjadi karena manajer
telah lama belajar memperhatikan usulan para pekerja dengan serius dan mengizinkan
mereka menerapkan usulan tadi. Banyak perusahaan Amerika tidak menyadari bahwa
lingkaran mutu tidak muncul sampai para pekerja dan manajer telah dilatih dalam
peralatan dan IilosoIi manajemen mutu.
ontribusi lain yang dibuat olehnya adalah dia menekankan usaha mutu terpadu
pada pelanggan. Output dari sebuah departemen diberikan ke departemen lain seolah-
olah mereka adalah pelanggan. Pendekatan ini memelihara komunikasi yang lebih erat
antar departemen dan suatu sikap melayani dari satu departeman ke departemen yang
lain.
. EMPAT ELAS UTIR DEMING
Belajar hidup tanpa musuh adalah sebuah kunci yang mendasari pendekatan
deming untuk mengubha manajemen. Menurut Deming rasa takut dapat menimbulkan
hambatan untuk memperbaiki perusahaan. Dia mempertanyakan asumsi dasar bahwa
mutu tinggi berarti harga yang lebih tinggi dan meyakinkan bahwa tujuan yang mantap
Iokus yang tak tergoyahkan pada misi sebuah organisasiditambah dengan pengendalian
mutu secara statistic dalam 'kegembiraan dalam bekerja akan mendorong mutu yang
selalu membaik kedepan dan mengurangi biaya.
Deming percaya bahwa pekerjaan manajer harus mencari dan memperbaiki
penyebab kegagalan bukan sekedar mengenali kegagalan setelah terjadi. Oleh karena itu
tujuan empat belas butir Deming adalah mengubah tingkah laku manajer dan karyawan,
sehingga perusahaan bisa menjadi pemasok barang dan jasa dengan biaya rendah,
bermutu tinggi dan sangat produktiI serta menempatkan pekerjaan yang terhormat dan
mendukung kontribusi dari semua anggota organisasi.
1. Ciptakan tujuan yang mantap demi perbaikan produk dan jasa
Deming mengatakan bahwa manajemen harus memelihara komitmen yang tak
tergoyahkan pada mutu dan menggeser Iokusnya dari jangka pendek menjadi jangka
panjang. Mutu bukan laba, harus ada dalam hati tujuan organisasi. Menurut Deming laba
adalah konsekuensi yang secara wajar diikuti jika sebuah organisasi menjadikan mutu
sebagai target.
2. Adopsi IilosoIi baru
Pengakuan akan keberadaan kita dalam era baru yang terus-menerua menuntut
peningkatan mutu sangatlah penting, agar perusahaan dapat tetap bertahan didasarkan
pada upaya pertahanan pada tujuan yang mantap. Manajemen harus menolak material
yang mutunya jelek, produk cacat, hasil kerja yang jelek, dan jasa yang tidak tepat waktu.
Cacat tidak hanya dikurangi, tetapi harus dihilangkan. Sistem manajemen tradisional
harus dibogkar dan diganti. Budaya baru harus didukung oleh semua karyawan dan harus
mencerminkan komitmen pada mutu.
3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi massal
Deming mengatakan bahwa kalau sampai kesalahan terjadi, eIisiensi dan
eIektivitas telah hilang. Oleh arena itu, inspeksi massal untuk melacak kesalahan dan
kecacatan baik dalam proses produksi maupun produk sendiri harus dihilangkan dan
diganti dengan membangun mutu dari awal. Perbaikan proses terus-menerus dapat
mengurangi biaya dibandingkan dengan mengoreksi setiap kesalahan yang dibuat.
Penyelesaian produk bermutu tinggi juga dapat meningkatkan kepuasan karyawan,
karena hal ini memungkinkan karyawan merasa puas dan bangga akan pekerjaan yang
telah mereka selesaikan. arena pada dasarnya tidak seorang pun merasa senang
memproduksi barang jelek dan hasil kerjanya cacat.
4. Akhiri kebiasaan melakukan hubungan bisnis hanya berdasarkan harga
Deming menganjurkan perusahaan untuk mengakhiri permusuhan dengan
pemasok bahan baku dan mengembangkan hubungan jangka panjang dengan mereka. Dia
mengatakan bahwa pengkaitan harga dengan mutu barang yang dibeli sangat tidak
relevan. Peralatan statistik sangat penting dalam membuat perusahaan mampu
mengebaluasi mutu penjual dan barang yang dibeli.
5. Perbaiki sistem produksi dan jasa secara konstan dan terus-menerus
Menurut Deming, kewajiban manajemn untuk mencari metode tepat guna
memoerbaiki mutu tidak akan pernah berakhir. Dia percaya bahwa perbaikan akan
diperoleh dengan mempelajari proses itu, bukanlah cacatnya, dan perbaikan proses
merupakan tanggung jawab manajemen.
6. Lembagakan metode pelatihan yang modern di tempat kerja
Pelatihan terhadap karyawan tidak hanya sekedar mengajari karyawan cara
menggunakan peralatan tetapi berupa pengendalian mutu secara statistik untuk
meningkatkan mutu. Pelatihan juga berarti untuk memastikan para karyawan memperoleh
pengetahuan dan ketrampilan yang memadai akan pakerjaan yang menjadi tanggung
jawab mereka.
7. Lembagakan kepemimpinan
Pemimpin bertugas mempengaruhi, menyebabkan, menciptakan, dan
mempertahankan iklim lingkungan serta membantu pekerja mencapai potensi maksimal
atau sukses, baik secara pribadi maupun proIesional. Bagi manajer tingkat rendah, hal ini
berarti membimbing dan mengatur pelatihan. Manajer puncak juga harus membantu
dalam mendesign dan mengimplementasikan visi strategis yang menjadi dasar budaya
Total Quality Management serta memastikan tingkah laku mereka sendiri sesuai dengan
nilai-nilai budaya tersebut.
8. Hilangkan rasa takut
Penting bahwa rasa takut tidak menghambat karyawan dari kemampuan
mengajukan pertanyaan, melaporkan masalah, atau menyatakan ide. aryawan harus
merasa aman agar mutu dapat dikejar secara sukses di tempat kerja. Pada waktu
persaingan ketat, komunikasi terbuka dan etika standar diperlukan untuk
mengkomunikasikan komitmen perusahaan pada etika yang melibatkan keterbukaan.
9. Pecahkan hambatan diantara area staI
Deming menganggap hambatan antar departemen Iungsional akan menurunkan
produktivitas. aryawan dapat memperbaiki produktivitas dengan saling belajar dan
mengkoordinasikan usaha tidak peduli keahlian Iungsional mereka. ecenderungan
struktur organisasi tradisional adalah mendorong persaingan antar departemen. Menurut
deming, tidak peduli apapun keahliannya, semua karyawan mempunyai sasaran saling
menjangkau yang sama. Persaingan harus dilakukan dengan organisasi lain, bukan
diantara mereka sendiri.
10.Hilangkan slogan, nasihat, dan target untuk tenaga kerja
Perbaikan secara berkesinambunagn sebagai sasaran umum harus menggantikan
tanda, slogan, dan lain-lain dengan maksud untuk meningkatkan motivasi dan inspirasi.
Deming melontarkan kritik pada perusahaan yang berusaha memotivasi karyawannya
lewat pembiacara dan taIsir inspirasional, karena hal itu hanya akan membuat karyawan
Irustasi dan terodorng untuk melakukan hal-hal yang dilarang sistem manajemen yang
ada.
11.Hilangkan kuota numerik
uota cenderung mendorong orang untuk memIokuskan pada jumlah, seringkali
muut produk terabaikan. Perusahaan haruslah memIokuskan pada isu mutu, bukan secara
membabi buta mengejar angka.
12.Hilangkan hambatan terhadap kebanggan ketrampilan kerja
Deming mempertahankan bahwa penilaian atau sistem kenaikan gaji tahunan
harus dihilangkan. Bila karyawan memang ingin berprestasi dengan baik, mereka tidka
memerlukan sistem insentiI seperti itu. Yang diperlukan adalah bantuan dalam mengatasi
hambatan yang berasal dari kurangnya material, peralatan dan pelatihan. Sistem yang
memaksa prestasi dengan membuat pekerja merasa bahwa mereka selalu dilihat dan
dinilai kinerjanya.
13.Lembagakan program pendidikan dan pelatihan yang kokoh
Pelatihan adalah hal yang penting, termasuk pelatihan dan teknik dasar dari
pengendalian mutu, disamping instruksi tambahan dalam tim kerja dan IilosoIi budaya
TQM.
14.Lakukan tindakan untuk melakukan transIormasi
Seluruh organisasi harus bekerjasama untuk membuat budaya mutu berhasil.
etika manajer puncak mendesign dan menetapkan strategi, para pekerja dapat bekerja
sama daam mengejar budaya TQM.
D. IDE UTAMA TQM
Lima ide utama yang memberikan konteks untuk pendekatan spesiIik dan berlaku
untuk semua metode TQM yaitu :
1. Pendekatan sistem
2. Peralatan Total Quality Management
3. Fokus pada pelanggan
4. Peran manajemen
5. Pertisipasi karyawan

1. Pendekatan Sistem
Dobyns dan CrawIord Mason menggambarkan tiga sistem utama yang
menjadi tanggung jawab manajer : sistem social budaya, sistem manajerial dan
sistem teknik.
Sistem adalah serangkaian Iungsi atau aktiIitas di dalam sebuah organisasi
yang bekerja sama untuk tujuan organisasi tersebut. Bagian-bagian dari sistem
harus bekerja untuk saling mendukung demi kebaikan dari sistem secara
keseluruhan.
Sistem budaya ( cultural system ), juga disebut sistem sosial adalah
seperangkat keyakinan dan hasil tingkah laku yang dimiliki di seluruh organisasi.
Sistem teknik ( technical system ), adalah sebagai Iaktor seperti teknologi
dan insIrastruktur Iisik, serta investasi modal yang diperlukan oleh sebuah
organisasi untuk mencapai sasarannya.
Sistem manajemen adalah berbagai proses yang dipakai oleh sebuah
organisasi dalam mengelola asset manusia dan Iisiknya.
2. Peralatan TQM
1. Diagram Tulang Ikan
Yakni tepatnya sebuah metode / tool yang disebut dengan diagram
tulang ikan (fishbone diagram). Atau sering juga disebut dengan cause
effect diagram. Penggagas adalah seorang ilmuwan jepang pada tahun 60-
an. Bernama Dr. aoru Ishikawa, ilmuwan kelahiran 1915 di Tikyo
Jepang yang juga alumni teknik kimia Universitas Tokyo. Sehingga sering
juga disebut dengan diagram ishikawa. Metode tersebut awalnya lebih
banyak digunakan untuk manajemen kualitas. Yang menggunakan data
verbal (non-numerical) atau data kualitatiI. Dr. Ishikawa juga ditengarai
sebagai orang pertama yang memperkenalkan 7 alat atau metode
pengendalian kualitas (7 tools). Yakni fishbone diagram, control chart,
run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, dan flowchart.
Diagram tulang ikan ini memang berbentuk mirip dengan tulang
ikan yang moncong kepalanya menghadap ke kanan. Diagram ini akan
menunjukkan sebuah dampak atau akibat dari sebuah permasalahan,
dengan berbagai penyebabnya. EIek atau akibat dituliskan sebagai
moncong kepala. Sedangkan tulang ikan diisi oleh sebab-sebab sesuai
dengan pendekatan permasalahannya. Umumnya penggunaan fishbone
untuk design produk dan mencegah kualitas produk yang jelek (defect).
Mengenai pemilahan sebab-sebab, berikut adalah beberapa
pendekatannya.
Gambar berikut adalah contoh hasil dari pembuatan diagram tulang
ikan. Berkisah mengenai pencarian jawaban mengapa produk sebuah
mobil di industri manuIaktur tidak bisa berjalan. Sebab-sebab dipilah
sesuai dengan pendekatan jenis kelamin operator perakitan (pria atau
wanita), lingkungan, metode dan bahan. Semakin dekat garis sebab
dengan akibat, semakin perlu diperhatikan. Faktor lingkungan dipilah lagi
menjadi dua sub bagian. Yakni Iaktor temperatur dan cahaya.
Diperkirakan cahaya terlalu banyak dan temperatur terlalu rendah.
Demikian seterusnya dilakukan analisis yang sama terhadap sebab-sebab
yang ada. emudian setelah diketahui betul sebab-sebab yang ada, maka
dapat dibuat kerangka pemecahan masalahnya. Misalnya dengan
perbaikan lingkungan kerja, metode dan bahan.

Diagram ini memang lebih banyak diterapkan oleh departemen
kualitas di perusahaan manuIacturing atau jasa. Tapi di sektor lain
sebenarnya juga bisa, seperti pelayanan masyarakat, sosial dan bahkan
politik. arena siIat metode ini mudah dibuat dan bersiIat visual.
Walaupun kelemahannya ada pada subjektivitas si pembuat.
2. Benchmarking
Menentukan siIat, proses, dan pelayanan produk terbaik dari yang
ada dan menggunakannya sebagai standard untuk memperbaiki produk,
proses, dan pelayanan perusahaan sendiri.
3. Fokus Pada Pelanggan
Joseph Juran mendeIinisikan mutu sebagai ' kecocokan untuk
dipergunakan ', kemampuan suatu produk atau jasa untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan yang sebenarnya. ebutuhan pelanggan hendaknya dijadikan acuan
dari mutu produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Oleh karena itu
banyak perusahaan yang melakukan survei terhadap pelanggan di pasaran untuk
mengetahui apa yang diinginkan oleh konsumen atau mungkin calon konsumen.
Hal ini yang bisa kita temukan sebagai salah satu bentuk usaha perusahaan dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan adalah jalur hotline customer service yang bebas
pulsa.
4. Peran Manajemen
Total Quality Management ( TQM ) mengisyaratkan bahwa jika
ditemukan suatu permasalahan dalam perusahaan maka hal pertama yang harus
diselidiki adalah manajemen perusahaan tersebut bukan karyawan-karyawannya.
Sebab sistem dalam sebuah perusahaan mempunyai andil yang besar dalam
munculnya suatu masalah, 70 - 85 masalah perusahaan berasal dari sistem
dan 15 - 30 sisanya berasal dari karyawan, kata Deming.
5. Partisipasi aryawan
Mendapat perhatian atau pengawasan dari manajer tingkat tinggi
perusahaan memang kondisi yang perlu dalam sebuah perusahaan namun bukan
berarti karyawan tingkat bawah tidak dilibatkan dalam perbaikan mutu. Segala
lapisan karyawan seharusnya diberikan wewenang untuk membuat keputusan
tanpa menunggu keputusan dari pihak atasan, asalkan keputusan yang dibuat
meningkatkan hasil pekerjaan ataupun memperbaiki sistem yang ada di dalam
perusahaan.
E. PENGHARGAAN ALDRIGE ( Malcolm aldrige National Quality Awards )
Saat ini kompetisi pasar yang semakin meningkat menuntut semua pihak untuk
dapat menghasilkan produk atau jasa yang terbaik dalam memenangkan persaingan. Era
globalisasi telah memaksa organisasi-organisasi untuk memperhatikan dan meningkatkan
kualitas produk atau jasa yang mereka hasilkan. Manajemen kualitas dipandang sebagai
alat yang sangat berguna dalam peningkatan kualitas tersebut. Manajemen kualitas
merupakan senjata yang ampuh bagi perusahaan dalam usaha perluasan bisnisnya.
Pemerintah USA telah menyadari betul bahwa manajemen kualitas adalah kunci dari
kemakmuran dan merupakan kekuatan jangka panjang sebuah negara. Oleh karena itu,
pada tahum 1987 dibuatlah program alcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA). MBNQA merupakan salah satu program penghargaaan yang tertua di dunia.
Penghargaan ini diberikan oleh ongres USA kepada organisasi-organisasi yang telah
mampu menerapkan manajemen kualitas untuk memberikan peningkatan nilai kepada
pelanggan dan meningkatkan perIormansi organisasi secara keseluruhan. Baldrige Award
bukan hanya sebuah penghargaan, tetapi berIungsi juga sebagai pemicu proses
peningkatan kualitas di USA akibat adanya proses penarikan komitmen dari para
pemenang untuk turut menjadi pendukung dalam peningkatan kualitas organisasi lainnya.
Siapa Malcolm aldrige itu ?
Malcolm Baldrige bekerja sebagai Sekretaris Perdagangan sejak tahun 1981
sampai beliau meninggal pada kecelakaan rodeo pada bulan Juli 1987. Baldrige sangat
mendukung manajemen kualitas sebagai kunci dari kemakmuran negara dan sebagai
kekuatan jangka panjang. Istilah pengendalian kualitas ini baru ditemukan pada masa itu.
Baldrige adalah salah seorang yang membuat konsep awal pengendalian kualitas tersebut.
Sebagai bentuk kehormatan, ongres menetapkan namanya sebagai nama penghargaan
tahunan di bidang peningkatan kualitas.
Penghargaan Malcolm aldrige
Pada awal dan pertengahan 1980, banyak pemimpin industri dan pemerintahan
melihat bahwa pembaharuan yang bertitik berat pada kualitas bukan merupakan pilihan
bagi perusahaan Amerika, tetapi merupakan sebuah kebutuhan untuk melakukan usaha
dalam perluasan bisnisnya, dan terlebih lagi pada permintaan pada pasar kompetitiI.
Akan tetapi, kebanyakan usahawan Amerika tidak percaya bahwa kualitas itu penting dan
mereka tidak mengetahui bagaimana harus memulai. Penghargaan Baldrige merupakan
sebuah standar yang sangat baik yang dapat memicu organisasi maupun perusahaan di
USA untuk mencapai kualitas kelas dunia. Salah satunya adalah Malcolm Baldrige
National Quality Awards
Malcolm aldrige National Quality Awards
Baldrige Award diberikan oleh Presiden USA kepada organisasi bisnis
(manuIaktur dan jasa, besar maupun kecil), pendidikan serta kesehatan, yang mengajukan
diri serta dinilai sangat baik (outstanding) pada tujuh kriteria penilaian, yaitu : leadership,
strategic planning, customer and market focus, measurement, analysis and knowledge
management, human resource focus, process management, and results. ongres
meluncurkan program penghargaan ini pada tahun 1987 untuk memberikan pengakuan
dan penghargaan kepada organisasi bisnis di USA dalam hal pencapaiannya pada kualitas
dan perIormansi serta untuk meningkatkan kesadaran tentang pentingnya kualitas dan
perIormansi yang baik sebagai competitive edge.
Penghargaan ini tidak diberikan pada produk atau jasa tertentu saja. Tiga
penghargaan dapat diberikan setiap tahunnya untuk tiap kategori, yaitu : manuIaktur,
jasa, usaha kecil, pendidikan, dan kesehatan. Departemen Perdagangan National Institute
of Standards and Technology (NIST) merupakan organisasi yang setiap tahunnya
memIasilitasi penyelenggaraan alcolm Baldrige National Quality Awards. Departemen
ini telah mengatur Baldrige National Quality Program pada hubungan kerjasama yang
sangat dekat dengan sektor privat. Pada bulan Oktober 2004, Presiden Bush
menandatangani undang-undang yang melegalisasi NIST untuk mengikutsertakan
organisasi non proIit dan pemerintahan dalam alcolm Baldrige National Quality Award
Program.
ategori Penghargaan MBNQA Bidang Pendidikan dan esehatan
ategori pendidikan dan kesehatan diperkenalkan tahun 1999, dan hingga kini
terdapat 99 aplikasi dalam bidang pendidikan dan 116 dalam bidang kesehatan.
Organisasi proIit, non-proIit, ataupun yang bersiIat pribadi / lingkup kecil berhak untuk
ikut serta dalam penghargaan ini. Penerima penghargaan Baldrige untuk perusahaan kecil
membuktikan bahwa setiap organisasi di Amerika Serikat yang berkembang dengan
menggunakan dasar kerja dari kriteria perIormansinya sendiri dapat mengikuti
penghargaan ini.
Dalam bidang pendidikan, termasuk didalamnya :
O Sekolah Dasar & Menengah
O ollege dan Universitas
O aum ProIessional Sekolah, dll
Dalam bidang kesehatan, termasuk didalamnya :
O Rumah Sakit
O Perusahaan asuransi kesehatan
O Laboratorium kesehatan
O antor praktisi kesehatan, dll
Seperti ketiga kategori sebelumnya, siapa pun yang mendaItar dalam penghargaan
ini harus dapat menunjukkan prestasi dan kemajuan dalam 7 hal :
epemimpinan
Perencanaan strategi
Pelanggan dan Iokus /pangsa pasar (contoh bidang pendidikan adalah pelajar, pemilik
saham, sedangkan bidang kesehatan adalah perhatian terhadap pasien)
Pengukuran
Analisis
Pengetahuan mengenai manajemen organisasi
Fokus terhadap sumber daya (contoh bidang pendidikan adalah pengajar dan staI,
sedangkan bidang kesehatan adalah staI yang bekerja)
Manajemen proses
PerIormansi organisasi
riteria Penghargaan MBNQA
riteria perIormansi terbaik dari Baldridge adalah framework yang dapat
digunakan organisasi dalam meningkatkan kualitas. Tujuh kategori yang digunakan
sebagai kriteria penghargaan ialah :
1. Leadership : Memeriksa apakah eksekutiI senior mengarahkan organisasi, dan
bagaimana organisasi menjalankan tanggung jawabnya kepada publik dan berperan
sebagai penduduk yang baik.
2. $9ra9egic Planning : Memeriksa apakah organisasi tersebut telah membuat arah
strateginya dan bagaimana dapat menentukan key action plan.
3. :s942er and Marke9 F4c:s : Memeriksa bagaimana organisasi memutuskan kebutuhan
serta ekspektasi pasar serta pelanggan; membangun hubungan dengan pelanggan; dan
bagaimana mendapatkan, memuaskan serta menjaga pelanggan.
4. Meas:re2en9 analysis and kn4ledge 2anage2en9 : Menganalisis sistem manajemen,
aplikasi manajemen yang eIektiI, perbaikan data serta inIormasi untuk mendukung proses
organisasi dan perIormansi sistem manajemen.
5. :2an Res4:rce F4c:s : Menganalisis bagaimana organisasi mampu mendukung
pekerjanya dalam membangun potensi individu dan bagaimana para pekerjanya dapat
mengikuti tujuan organisasi.
6. Pr4cess Manage2en9 : Memeriksa bagaimana proses perancangan , pengaturan serta
peningkatan aspek-aspek penting dari produksi dan delivery juga proses pendukung
lainnya, dilakukan.
7. :siness Res:l9s : Menganalisis perIormansi organisasi dan peningkatannya pada kunci
area bisnisnya yang meliputi kepuasan pelanggan, perIormansi keuangan serta pangsa
pasar, sumber daya manusia, perIormansi supplier dan relasi, perIormansi operasional,
dan tanggung jawab pada pemerintah dan sosial. ategori ini juga melihat organisasi
tersebut relatiI terhadap kompetitornya.
. AKTU DAN HUUNGAN
Cara lain untuk menjelaskan revolusi TQM adalah mengatakan bahwa konsep itu
memIokuskan perhatian pada kesadaran baru tentang waktu dan hubungan. Mengerjakan
hal-hal penting pada kesempatan pertama mengharuskan mencurahkan sumber daya
dalam memahami sistem dan membuat orang mampu memperbaiki proses yang
berkesinambungan. Tidak hanya dengan menghasilkan sejumlah produk per unit waktu,
tetapi yang lebih penting saat ini menurut TQM adalah bagaimana cara meningkatkan
mutu barang yang diproduksi tetap bersaing dan tidak ketinggalan pasaran dalam waktu
yang tepat. Sehingga, hubungan baik antara manager dan karyawan diperlukan untuk
memotivasi dan memacu kreativitas dalam memproduksi barang dan jasa yang bermutu.
Pekerjaan manager dan karyawan selalu berputar pada konsep waktu dan
hubungan. Sementara konsep TQM menjelaskan revolusi konsep baru dari waktu dan
hubungan itu sendiri. Penggambarannya sebagai berikut, Anda terbiasa Iokus pada
jumlah produk yang dapat dihasilkan persatuan waktu. Tetapi, TQM akan membuat Anda
Iokus pada produksi dalam jumlah besar dan mutu yang lebih baik.
Point utama dalam konsep waktu dan hubungan ini adalah karyawan. arena
karyawan adalah manusia yang bertanggungjawab, ingin belajar dan memperbaiki diri
serta ingin menunjukkan penguasaan presentasi. TQM berusaha agar karyawan memiliki
peran dalam perusahaan.

SIX SIGMA
A. PENGERTIAN SIX SIGMA
Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti
Total Quality Management (TQM), sangant terIokus terhadap pengendalian kualitas
dengan mendalami sistem produksi perusahaan secar keseluruhan. Tujuan Six Sigma
untuk menghilangkan cacat produksi, menghemat waktu pembuatan produk dan
mengurangi biaya.
Six Sigma disebut sistem komprehensive, maksudnya adalah strategi , disiplin
ilmu, dan merupakan alat untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis.
Disebut strategi karena terIokus pada peningkatan keppuasan pelanggan
Disebut disiplin ilmu karena mengikuti model Iormal, yaitu DMAIC (DeIine,
Measure, Analyze,Improve, Control)
Disebut alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti diagram
Pareto (Pareto Chart) dan Histogram
. PEREDAAN SIX SIGMA DAN TQM
Menurut Thomas Pyzdek ,perbedaan penting antara six sigma dan TQM yaitu
TQM hanya memberikan petunjuk secraa umum (sesuai dengan istilah manajemen yang
digunakan dalam TQM) sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang
mampu menerjemahkan TQM dalam operasionakl sehari-hari. Secara singkat, TQM
hanya memberikan petunjuk IilosoIis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi
sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.
Six Sigma adalah sebuah komitmen manajemen total dan IilososIi yang baik,
Iokus pada pelanggan perbaikan proses dan peraturan pengukuran yang lebih baik. Six
Sigma adalah tentang membuat setiap area di perusahaan dapat lebih baik untuk
memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan, pasar, dan teknologi dengan keuntungan
bagi karyawan, pelanggan dan pemegang saham.
Tiga karakter kunci yang membuat Six Sigma yang berbeda dengan program
kualitas yang ada sebelumnya adalah:
1. Six Sigma terIokus pada pelanggan. Obsesi untuk mempertahankan pelanggan
eksternal harus terlihat jelas, mendorong upaya penigkatan (pelanggan eksternal
adalah mereka yang membeli produk atau jasa ).
2. Proyek Six Sigma menghasilkan tingkat pengembalian investasi yang besar.
3. Six Sigma mengubah bagaimana proses manajemen. Six Sigma lebih sekedar
proyek perbaikan. Dalam banyak cara six Sigma adalah mengenai pengembilan
cara kerja yang cerdas dan tidak keras.
. SIX HAT? HAT`s A SIGMA
Pada dasarnya Six Sigma dapat dijelaskan sebagai berikut
1. Six Sigma sebagai Suatu Pengukuran Statistik
Dalam huruI Yunani. Sigma berarti standar deviasi, Standar Deviasi
adalah cara statistik untuk menggambarkan seberapa banyak variasi yang muncul
dalam set data,grup dari barang-barang atau suatu proses.
Contohnya : Jika Anda menimbang keripik tempe yang mempunyai ukuran yang
berbeda-berbeda, kita akan mendapat standar deviasi yang tinggi daripada
mengukur kripik kentang dengan ukuran yang sama.
Contoh lain,misalkan anda menjalankan bisnis pengiriman pizza kekantor-kantor
terdekat .Berdasrkan kontrak anda dengan pelanggan, pizza segar dan hangat
diantar antara pukul 11.45-12.15. Ini brarti konsumen berhak untuk mendapatkan
pesanan mereka pada waktu makan siang (kebutuhan mereka). Anda setuju jika
pizza dikirim sebelum 11.45 atau sesudah 12.15 (suatu kecacatan) ,Anda akan
mendiskon 50 untuk pesanan mereka selanjutnya. Anda dan karyawan anda
akan termitivasi untuk mengantarkan pesanan tepat waktu sesuai permintaan
pelanggan karena akan memdapatkan bonus untuk pengiriman yang tepat waktu.
Di sini bagaimana Six Sigma menjadi suatu tolok ukur dalam contoh yang
sederhana tadi. Jika anda mengirimkan hanya 68 pizza tepat waktu, proses anda
hanya sampai pada tingkat '2 sigma. Jiak Anda mengirimkn sebanyak 93 tepat
waktu (terdengar sangat baik), anda hanya menjalankan sampai tingkat '3 sigma.
Jiak anda mengantarkan sampai 99.4 ,anda baru sampai '4 sigma. Untuk
menjadi toko pizza dengan six sigma,anda harus mengirimkan pizza 99.9997
tepat waktu.itulah yang sempurna . Unutk setiap satu juta pizza yang anda
kirimkan Anda hanya diperbolehkan terlambat sebanyak 3 sampai 4 kali saja.
Perlu diingat bahwa ukuran sigma terlihat pada seberapa baik Anda
mencukupi kebutuhan pelanggan. Jika pelanggan Anda membutuhkan pizza
mereka dalam waktu 10 menit ( dari pukul 11.55-12.05), maka tingkatan sigma
yang akan Anda capai akan buruk.Pengukuran sigma dikembangkan untuk
membantu:
O Fokus pada bayaran pelanggan pada suatu bisnis . Banyak dari tindakan
seperti jam-jam kerja ,biaya dan volum penjualan,telah digunakan
perusahaan untuk mengevaluasi hal-hal yang tidak ada hubungannya
dengan apa yanvg dipeduliakn oleh pelanggan.
O Menyediakan suatu cara yang konsisten untuk mengukur dan
membandingkan proses yang berbeda. Menggunakan skala sigma, kita
akan memperkirakan dan membandingkan kinerja.
Langkah pertama dalam menghitung sigma atau memahami apa yang
pelanggan harapkan. Dalam bahasa sigma, kebutuhan dan harapan pelanggan
disebut Critical to Quality (CTQs). Pada contoh pizza salah satu syarat utama
pelanggan adalah pngiriman yang tepat waktu, persyaratan lain mungkin terkait
dengan suhu pizza,ketepatan pesanan ,rasa. Bahkan salah satu kunci dari six
sigma adalah untuk memahami dan menilai rasa seberapa baik proses yang
dilakukann pada semua CTQs. ita menggunakan pengukuran sigma unutk
melihat seberapa baik atau buruk suatu kinerja proses dan untuk memberikan
setiap orang cara yang umum untuk mengekspresikan pengukuran itu.
2. Six Sigma sebagai Tujuan
Jika dalam bisnis kita melanggar keinginan pelanggan maka hal ini dapat
menyebabkan cacat, komplain,dan kerugian,semakin tinggiangka kecacatan maka
semakin besar biaya untuk memmperbaiki hal tersebut dan sekaligus berpotensi
pada kehilangan pelanggan. Hal tersebut sangat dihindari oleh setiap perusahaan.
Jika kita mempunyai banyak pelanggan,cacat pada pemesanan pasti akan
terjadi. Masalahnya , walaupun presentase cacat pada produk dapat dikatakan
rendah tapi hal inibisa berarti banyaknya pelanggan yang tidak senang. Misalnya
anda mempunyai perusahaan penyedia kartu kredit, dan perusahaan anda
mempunyai 250000 tagihan kartu kredit sebulan, dan beroperasi pada kurasi
99.38 (sigma level 4), berarti ada 1550 pelanggan yang tidak senang setiap
bulannya, akan menjadi hal yang merepotkan untuk meminta maaI pada satu
persatu kepada pelanggan anda.
Sigma Level DeIect (cacat) / satu juta kesempatan (transaksi)
6 3-4
5 233
4 6210
3 66807
2 308537
1 690000
Ingat ketelitian adalah salah satu kebutuhan,jika memberikan tagihan tepat
waktu adalah Iaktor kunci dan anda berada di level ki9nerja yang sama (99.38
atau 4 sigma),Anda memiliki 550 kecacatan tiap bulannya. Jadi walaupun kualitas
tagihan kredit mencapai 99.38 terdengar sangat baik, hal itu tidak terlalu baik
unutk pelanggan (3.000 pelanggan tiap bulannya,dalam kasus ini)
Tujuan dari Six Sigma adalah untuk membantu orang-orang dan tujuan
proses untuk memberikan produk atau jasa yang bebas dari cacat. onsep zero
cacat disini tidak berlaku,Six Sigma mengakui selalu ada potensi cacat.
Bahkan,dalma menjalankan proses terbaik atau produk terbaik . Namun, pada
kinerja 99.9997 ,six sigma menetapkan target kinerja dimana cacat dalam
proses atau produk hampir tidak ada.
Sigkatnya,cacat dapat menyebabkan kehilangan pelanggan,pelanggan
akan memceritakan kepada orang lain tentang pengalamannya sehingga akan sulit
bagi perusahaan untuk pulih kembali. Sebagai pelanggan mereka cenderung
menuntut dan tidak sabar .
3. Six Sigma sebagai Sistem Manajemen
Yang membedakan six sigma dengan progrm lain sebelumnya adalah
dimana manjemen memainkan peran kunci dalam memantau secra teratur hasil
program dan prestasi. Contoh hotel starwood yang telah meluncurkan program
peratama di industri perhotelan,manajer ditingkat semua bertanggung jawab untuk
berbagai ukuran :
epuasan pelanggan
unci kinerja proses
Laporan laba rugi
Sikap bekerja
Singkatnya, six sigma adalah sistem yang menggabungkan dua
kepemimpinan yang kuat dan keterlibatan energi. Selain itu, manIaat six sigma
tidak hanya keuangan. Orang-orang disemua tingkat perusahaan six sigma
menemukan bahwa pemahaman yang lebih baik terhadap pelanggan ,proses yang
bersih,langkah-langkah yang berarti dan alat perbaikan yang kuat untuk membuat
kerja mereka lebih eIektiI, dan lebih menguntungkan.
D. KOMPONEN UTAMA SIX SIGMA
1. Genuine Focus on The Customer
Dalam six sigma Iokus pada pelanggan merupakan prioritas utama.
Pengukuran six sigma dimulai dari pelanggan dan perkembangan six sigma
ditentukan dari pengaruhnya terhadap kepuasan dan nilai dari pelanggan.
2. Data - And Fact- Driven Management
Disiplin ilmu six sigma menjelaskan pengukuran apa yang merupakan
kunci untuk mengukur perIorma bisnis kemudian mengumpulkan data, dan
menganalisa variable kunci . emudian masalah bisa ditemukan ,dianalisis dan
diselesaikan dengan eIektiI.
Pada level yang lebih sederhana ,six sigma membantu manajer menjawab
dua pertanyaan dasar yang mendukung keputusan pengendalian data dan
penyelesaiannya :
Data atau inIormasi apa yang sebenarnya dibutuhkan?
Bagaimana kita menggunakan data / inIormasi tersebut untuk
mencapai keuntungan yang maksimal?
3. Process Are Where The Action Is
Six sigma menempatkan proses sebagai kunci untuk menuju kesuksesan.
Upaya six sigma merupakan terobosan luar biasa yang meyakinkan para
pemimpin dan manajer, terutama pada pelayanannya yang didasarkan pada Iungsi
industri, yaitu proses yang merupakan jalan untuk membangun keuntungan yang
kompetitiI dalam memberikan nilai pada pelanggan.
4. Proactive Management
Proactive yaitu bertindak untuk mencapai suatu kemajuan. Hal yang
dilakukan yakni menetapkan tujuan utama dan memeriksanya secara berkala,
mengatur kejelasan prioritas, Iokus pada penanggulangan masalah. Dan
menanyakan alasan dari setiap tindakan dari suatu masalah itu. Jauh dari analisis
yang membosankan, menjadi proaktiI yang sebenarnya adalah sebuah poin
permulaan untuk perubahan yang kreatiI dan eIektiI.
5. Boundaryless Colaboration
etiadabatasan adalah salah satu istiah Jack Welch untuk kesuksesan
bisnis.Bertahun-tahun sebelum menggunakan six sigma ,pimpinan GE bekerja
untuk merubah peraturan dan untuk memperbaiki kinerja tim dan melintasi
organisasi. esempatan tersedia untuk perbaikan hubungan perusahaan dengan
penjual atau pelanggan yang sangat besar.
6. Drive Ior PerIection, Tolerate Failure
edua ide tersebut saling melengkapi, tidak ada perusahaan yang
menggunakan six sigma tanpa menegluarkan ide dan memulainya yang tentu saja
akan menimbulkan resiko. Jika orang melihat jalan untuk mendekati
kesempurnaan tetapi terlalu takut pada resiko kesalahan yang akan ditimbulkan
maka orang itu tidak akan pernah mencoba .
E. SIX SIGMA DALAM ORGANISASI
Tiga jalur dasar dalam pengimplementasian six sigma:
1. TransIormasi Bisnis
Pada organisasi atau perusahaan, manajer ingin mengubah kebiasaan
buruknya. Untuk organisasi yang seperti itu maka dibutuhkan implementasi six
sigma dengan menggunakan jalur transIormasi bisnis.
Jika anda berada pada proses jalur pertama ini maka anda akan merasa
ketukan ritme baru dalam orgnaisasi anda ,komunikasi akan menjadi intensive
dan menyebarluas yang bisa disebarkan lewat video ,majalah, artikel,
diskusi,pengarahan,dll. Anda akan mulai mndengar istilah 'a new company
culture,a way oI liIe, atau ' the key oI our Iuture. Dalam transIormasi bisnis
ini perlu adanya tim yang memeriksa :
O Bagaimana perusahaan mendistribusikan produk
O eeIektiIan proses penjualan baru
O omplain pelanggan
O ecacatan produk
O Sistem inIormasi
O Penurunana harga dalam skala besar
2. Perbaikan Strategi
Pada jalur ini terdapat banyak pilihan. Upaya perbaikan bisa dibatasi
menjadi satu atau dua kebutuhan bisnis, dengan tim dan pelatihan yang ditujukan
untuk menggunakan kesempatan. Atau dengan kata lain , upaya six sigma
terkonsentrasi pada pembatasan unit bisnis atau area Iungsional pada organisasi
3. Penyelesaian Masalah
Jalur ini merupakan jalur yang lebih mudah dilakukan untuk
pengembangan six sigma. Target yang digunakan disini yaitu untuk
menyelesaikan masalah yang sering muncul pada upaya perbaikan yang tidak
sukses. Penyelesaian in diselesaikan oleh orang yang terlatih dan mengerti
mengenai six sigma dan perangkatnya yang mana perangkat tersebut akan
menganalisa masalah dan pemecahanya yang didasarkan pada Iakta, sebab dan
kebutuhan yang sebenarnya.
Pencapaian dalam pemecahan masalah adalah baik untuk perusahaan yang
ingin mendapatkan keuntungan dari metode six sigma dengan tanpa membuat
perubahan reaksi yang besar di organisasi. Dalam implementasinya, hanya
diperlukan sedikit orang yang terlibat. euntungan dari pencapaian ini adalah
Iokus pada issue yang berarti dan mencari akar permasalahannya, menggunakan
data dan menganalisis dengan lebih eIektiI.
Peraturan baru untuk manajer dan pegawai
Beberapa istilah nama yang digunakan untuk menyebut orang-orang di dalam suatu
manajemen :
1. Black Belt
Orang ini merupakan Iasilitator yang memahami manajemen dan penggunaan
statistik. Black belt adalah orang yang secara penuh didedikasikan untuk
mengerjakan suatu kesempatan perubahan dan mengendalikannya untuk
mencapai hasil. Black belt memimpin menginspirasi, mengatur, mendelegasikan,
dan mengasuh kolega menjadi seorang yang ahli dalam menilai suatu masalah dan
menetapkan desain proses dan hasil.
2. Master Black Belt
Pada organisasi Master Black Belt ini berperan sebagai konsultan atau penasehat
Black Belt yang bekerja pada berbagai jenis proyek. Master Black Belt
merupakan seseorang yang sangat ahli dalam analisis menggunakan perangkat Six
Sgma yang biasanya mempunyai latar belakang engineering, sains, atau orang
yang mempunyai derajat tinggi dalam suatu bisnis.
3. Green belt
Green belt adalah orang yang dilatih dalam ketrampilan Six Sigma. Green Belt
hampir sama dengan Black belt, tetapi masih mempunyai pekerjaan tertentu dan
melayani anggota tim yang lainnya atau hanya paruh waktu berperan sebagai
pemimpin tim dalam Six Sigma.
4. Champion atau sponsor
Champion / sponsor merupakan manajer eksekutiI atau manajer kunci yang
memulai dan mendukung Black belt atau suatu tim proyek. Biasanya champion
merupakan orang yang sangat senior dan sering menjadi anggota dewan pimpinan
atau steering committee dalam suatu bisnis. Biasanya seorang sponsor akan
mengawasi champion.
5. Pemimpin pelaksana
Yaitu istilah lain dari vice president oI six sigma, chieI sigma oIIicer, grand
poobah. Orang ini berperan menyusun upaya six sigma. Dia berada dalam tingkat
wakil presiden, melaporkan langsung kepada presiden atau pimpinan utama
eksekutiI. Seorang pemimpin pelaksana harus merupakan orang yang proIessional
dalam pengembangan organisasi dan kualitas serta mempunyai jiwa
kepemimpinan yang tangguh dan kemampuan administrative yang baik. Tujuan
dari pemimpin pelaksana adalah mengendalikan pemikiran six sigma dan
perangkatnya, mengurus kepentingan lintas organisasi serta membantu mencapai
keuntungan Iinansial dan keuntungan pelanggan.

. PROSES PEMEAHAN MASALAH DALAM TIM SIX SIGMA : DMAI
Proses DMAIC adalah sebuah proses atau model yang umum digunakan untuk
memecahkan masalah sehingga semua anggotanya dapat menyelesaikan tugas yang
diembankan dengan tepat. DMAIC adalah akronim dari DeIine, Measure, Analyze,
Improve, dan Control.

1. Siklus hidup DMAIC : Langkah-langkah pembentukan dan pembubaran tim DMAIC
a. MengidentiIikasi dan memilih proyek
Manajemen mereview daItar potensi proyek Six Sigma dan memilih proyek yang
paling menjajikan untuk ditangani tim.
b. Pembentukan tim DMAIC
Setelah memilih proyek yang akan ditangani, jajaran manajemen membentuk
sebuah tim DMAIC. Tim tersebut harus memiliki anggota dengan pengetahuan
yang luas dan paham dengan situasi yang akan dihadapi di dalam tim.
c. Pengembangan Charter (Piagam)
Charter merupakan dokumen kunci tertulis yang berisi tentang permasalahan atau
proyek yang sedang dikerjakan. Charter ini berisi alasan pengerjaan proyek,
tujuan, rencana dasar proyek, ruang lingkup pengerjaan dan pertimbangan-
pertimbangan lainnya, serta peninjauan ulang dari peran dan tanggung jawab
masing-masing anggota tim.
d. Pelatihan tim
Fokus dari pelatihan ini adalah pada proses dan alat-alat DMAIC biasanya
berlangsung satu sampai empat minggu.
e. Pelaksanaan proses DMAIC dan penerapan solusi
Tim harus mengembangkan rencana proyek, pelatihan, prosedur solusi, serta
mampu bertanggung jawab untuk menerapkan solusi yang mereka miliki di
tempat yang tepat dan memastikan bahwa mereka dapat bekerja pada jangka
waktu yang ditentukan yang disertai dengan pengukuran dan hasil monitoring dari
tim.

I. Penyerahan solusi dan pembubaran tim
Pada tahap ini, tim DMAIC dibubarkan dan masing-masing anggota kembali ke
pekerjaan mereka atau berpindah ke proyek berikutnya.

2. Lima tahap DMAIC
a. DeIine(penentuan masalah)
Tahap ini merupakan tahap yang pertama kali dilakukan dalam tim dan akan
sangat menentukan kelancaran proyek secara keseluruhan dan seringkali menjadi
tantangan terbesar bagi tim.
b. Measure (pengukuran)
Tahap ini merupakan tindak lanjut dari tahap pertama dan merupakan
penghubung menuju tahap analisis. Tahap ini punya dua objek utama yaitu:
1. Mengumpulkan data demi ketepatan dalam memperkirakan masalah atau
peluang yang dihadapi.
2. Mencari petunjuk mengenai penyebab masalah
Tiga aspek yang menjadi acuan dalam tahap pengukuran didalam suatu tim
DMAIC:
O Output, hasil akhir dari proses tersebut
O Proses, hal yang dapat dilacak dan diukur
O Input , segala yang masuk kedalam proses untuk diubah menjaadi output
c. Analysis (analisis)
Pada tahap ini tim DMAIC menyelidiki dengan lebih detail permasalahan yang
ada, meningkatkan pemahaman atas proses dari suatu masalah , dan
mengidentiIikasi penyebab dibalik terjadinya masalah tersebut.
d. Improve ( Pengembangan)
Setelah dilakukan analisis masalah kemudian mengembangkan solusi
permasalahan yang ada, biasanya tahap ini disebut sebagai bagian lompatan
tertinggi dari keseluruhan proses.
e. Control
Tujuan utama dari langkah ini adalah menghindari kembalinya kinerja tim
kekebiasaan lama yang kurang produktiI.

3. elebihan dari DMAIC
a. Dapat memperkirakan masalah
b. Fokus pada pelanggan
c. VeriIikasi akar masalah
Pada suatu tim biasa, jika tim setuju pada suatu pendapat tak perlu bukti untuk
mengambil keputusan. Pada tim DMAIC seseorang harus menyertakannya
dengan Iakta dan data.
d. Menghilangkan kebiasaan lama yang buruk
Perubahan yang nyata dan hasil yang optimal merupakan hasil dari solusi solusi
baru yang kreatiI.
e. Manajemen resiko
Pengujian dan penyempurnaan solusi adalah bagian penting dari enam disiplin
sigma dan merupakan kebiasaan yang baik dalam suat tim.
I. Perkiraan hasil
Segala hal dalam proses solusi pada tim DMAIC berorientasi kepada hasil yang
ada sesuai dengan data dan Iakta.
g. Perbaikan terus menerus
Proses perubahan yang terus menerus diberbagai aspek dalam tim akan
memudahkan dalam mencari solusi yang tepat.

4. Sembilan hal yang harus dilakukan
a. Pelajari tujuan dan objek dari usaha six sigma
Dengan mendengar dan mengamati komunikasi tentang pandangan yang inisiatiI,
perencanaan dan pelatihan, skala dan kecepatan, serta peran dan tanggung jawab.
Semua ini akan membantu mengantisipasi apa yang dapat kamu lakukan atau apa
yang akan diperintahkan terhadapmu untuk menyumbang pada perubahan six
sigma.
b. Siapkan diri untuk sebuah kekacauan
Six sigma mungkin suatu tujuan dari sebuah perIorma sempurna, namun
penerapan six sigma pada bisnis tidak pernah sempurna. Sebagai gantinya, kamu
dapat berharap rencana untuk berubah, peran untuk berkembang, sinyal untuk
dapat menyeberang, dan proyek untuk dilaksanakan dan diubah atau diabaikan.
c. Mulai melihat pada pekerjaanmu dari sudut pandang SIPOC
Anda dapat mendahului untuk menerapkan konsep six sigma jika Anda berpikir
pekerjaan Anda merupakan bagian dari rangkaian aktivitas: mensuplai dan input,
proses, dan output.
d. Mengambil keuntungan dengan mempelajari kesempatan
Pelatihan six sigma dapat menantang tetapi juga penuh dengan ide-ide cemerlang
dan alat yang dapat membantu Anda dalam kehidupan sehari-hari dan juga saat
kerja. Walaupun kita dan yang lain ingin untuk mengembangkan teknik yang
dipelajari di six sigma itu jelas bahwa banyak yang kau pelajari merupakan cara
yang terbaik dibanding menggunakan cara berpikir lama yang hambar.
e. Menghindari paranoid
Salah satu halangan untuk sukses pada six sigma baik individu ataupun bisnis
dating dari perasaan takut dan khawatir. adang itu bukan hanya ketakutan
terhadap perubahan, pada kasus lain yaitu kekhawatiran akan disalahkan untuk
masalah-masalah yang sedang dianalisis.
I. Mengharapkan perubahan dan tantangan untuk datang
Perubahan mungkin dapat berarti ditugaskan kembali atau diberi peran yang baru.
Untuk menghindari rasa takut dan paranoid sebaiknya tidak bermaksud untuk
tidak berharap adanya gangguan dan tantangan karena telah dijabarkan bahwa
berpartisipasi pada proyek six sigma biasanya membutuhkan sedikit pengorbanan.
g. Mengambil tanggung jawab untuk mempelajari diri sendiri
Hal ini berarti 'menjadi aktiI dalam pemecahan masalah apa yang Anda butuhkan
dan apa yang Anda ingin ketahui. Menjawab pertanyaan-pertanyaan, membaca
buku dan artikel, berbicara dengan sesama tim six sigma, menghadiri rapat-rapat,
menggunakan chat room atau kontak email, hal tersebut dapat menjadi bagian dari
usaha untuk mempelajari dan mengerti lebih jauh tentang six sigma.
h. Voluntir, sabar, dan jangan kecil hati
Jika Anda merasa ingin, siap dan antusias untuk dapat berperan aktiI dalam usaha
six sigma, biarkan manajer Anda atau orang lain tahu. Jika Anda mempunyai ide-
ide proyek sampaikanlah. Dengan kata lain, mengungat bahwa perusahaan Anda
atau divisi Anda mungkin bisa memperoleh lebih banyak peserta lebih banyak
dari yang bisa dikelola, maka penawaran Anda mungkin tidak mengarah pada
pemindahtugasan segera ke tim DMAIC.
i. Bersiap untuk beban panjang
Perusahaan-perusahaan membiarkan perbaikan terhadap inisiatiI menghilang
karena mereka tidak pernah menjadi sangat tertanam pada proses manajemen. Six
sigma memegang janji untuk jadi sangat berbeda. Six sigma sangat jelas bahwa
merupakan pengembangan, tetapi berdasarkan hasil dan dampak yang telah
diterima sejauh ini, hal ini sepertinya menjadi suatu rata-rata untuk beberapa saat.
5.5 kemampuan yang perlu dikembangkan:
a. emampuan untuk melihat sebuahgambaran besar
Menjadi seorang expert dibidangmu atau peran kerja adalah hal yang baik, tapi
perIorma six sigma terletak pada orang yang dapat melihat dan mengerti proses
dari awal hingga akhir. Orang yang seharusnya berwewenang dalam perusahaan
six sigma adalah mereka yang mempunyai pandangan luas dan kemampuan untuk
membuat keputusan berdasarkan pada apa yang bekerja untuk pelanggan terakhir
dan seluruh proses.
b. emampuan untuk mengumpulkan data
Ha ini mengenai kemampuan untuk memisahkan pengamatan secara nyata dari
opini dan untuk merekam atau menjelaskan Iakta-Iakta secara akurat.
c. emampuan untuk meninggalkan asumsi lama
Suatu masalah besar yang tak terlihat untuk memperbaiki bisnis, kemungkinan
adalah kepercayaan lama kepada hal seperti 'apakah yang diperhatikan oleh
pelanggan, 'bagaimana pentingnya tugas ini, atau 'kita mempunyai prosees
terhebat dalam industri. Banyak dari pernyataan tersebut menjadi salah.
Berpegang pada kepercayaan ini menghentikan perubahan dan mengundang
kepuasan diri. Saat ini kepuasan di dunia bisnis sering menjadi penyakit yang
Iatal.
d. emampuan untuk bekerjasama
Proyek-proyek dan hasil six sigma telah berulang kali terbukti bahwa sebuah
pendekatan 'win-win membentuk nilai yang lebih untuk setiap orang
dibandingkan pendekatan 'win-loose. Sejalan dengan kemampuan untuk
mengamati 'gambar besar, kamu akan lebih nyaman dengan menggunakan
pemahaman tersebut untuk mencari jalan yang terbaik untuk bekerjasama,
berbagi, bertanggungjawab, mendengarkan, menghargai pendapat dan
mengembangkan penyelesaian yang menghasilkan keuntungan yang lebih besar,
biasanya diimulai dengan keuntungan untuk pelanggan dari luar.
e. emampuan untuk berkembang dengan pesat pada suatu perubahan
Perubahan akan terjadi tanpa memikirkan anda suka atu tidak. Perubahn tanpa
alasan yang baik adalah buruk, namun perubahan anda dan pekerjaan anda
menjadi lebih mampu untuk mendapatkan hal yan baik adalah mengagumkan.
emampuan yang paling penting diantara segalanya dalam six sigma hanya ini:
membuat perubahan membantu anda , klien dan perusahaan anda.