MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting. Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.UMB Afif Sulfa. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu. 3. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan. Waktu. kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran. Jdi standar-standar mencerminkan f. bersifat kondisi dinamik. perspektif pelanggan. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . diukur &di evaluasi. g.

Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas.UMB Afif Sulfa. Hasilnya. ukuran kinerja berorientasi pada proses. d. yaitu : a. ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. misi. SE MSi. namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. c. strategi. Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas.akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan. Contoh : aktivitas menulis program computer. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. mengapa C. inpitnya adalah programmer. ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Analisis nilai proses mengacu pada : a. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. printer & outputnya adalah menjadi program computer. computer. 4.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 1. Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output.

barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain.UMB Afif Sulfa. perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah. Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan. SE MSi. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya. 2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja. penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.b.

yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah.  2. Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. a. SE MSi. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih. ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan.UMB Afif Sulfa. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi.

Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. oleh karena itu. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dengan menggunakan komponen yang telah ada. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. b. suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai.4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c. SE MSi.

Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. D. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. Oleh karena itu.UMB Afif Sulfa. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien. SE MSi. apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?.memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Jadi. Dalam istilah operasional. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. Teknologi baru. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Sebagai contoh.UMB Afif Sulfa. G. F. standar bernilai tambah juga dapat diubah. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. rancangan baru. standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas. penginspeksian barang sebagai aktivitas. E.

PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya. c. bukan pada pengendalian biaya. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya.UMB Afif Sulfa. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk. mengembangkan. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a. d.H. 1. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. dari pengongsepan hingga tidak terpakai.singkatnya. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. b. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. b. paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. memproduksi. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang. SE MSi. Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a. Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.

dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal. SE MSi. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. c. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. a. 2. Penerjemah Strategi Strategi. pelanggan. antara ukuran eksternal dan ukuran internal.c. dan tujuan perusahaan. “ Dengan kata lain.UMB Afif Sulfa. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. strategi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. b. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard. Sebagai contoh. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. dan keuangan. Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. antara ukuran objektif dan subjektif. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja). Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani.

jika kepuasan pelanggan meningkat. pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat. maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar . jika pangsa pasar meningkat. maka penjualan akan meningkat.UMB Afif Sulfa.menghubungkannya dengan strategi organisasi . SE MSi. jika penjualan meningkat. maka pangsa pasar akan meningkat . Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka. Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas. jika jumlah unit yang cacat turun. maka kepuasan pelanggan akan meningkat.

Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a. Penurunan biaya pascaa. Persentase pendapatan aplikasi baru c. menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Membuat aplikasi baru c. Jumlah pelanggan baru e. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Biaya pasca-pembelian pembelian b. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c.UMB Afif Sulfa. persentase pendapatan sumber baru d. Ukuran ini. Peningkatan akuisisi b. profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a. Peningkatan pangsa pasar a. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a.Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a. SE MSi. Persentase e. Peningkatan profatibilitas c. 3. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif. juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Perbaikan kualitas produk c. begitu dikembangkan.Perspektif keuangan b. Ukuran ini. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perbaikan fungsi produk pelanggan d. Pangsa pasar b. Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. Tingkat dari survey c. kenaikan jumlah produk baru b. Penurunan harga b. Persentase pendapatan produk baru b. Tingkat dari survey pelanggan f. Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d.

Trend biaya unit Output/input c. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d. Waktu siklus dan velositas MCE a. Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. Tingkat kepuasan pegawai b. penurunan waktu pelayanan a. Pertama berhasil b. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. peningkatan kualitas pelayanan b. peningkatan efisiensi pelayanan c.f. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Persentase pengiriman tepat waktu e. peningkatan efisiensi proses c. SE MSi. peningkatan kualitas proses b. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. Trend biaya Otput/input c. Peningkatan produk yang b. Persentase pergantian pegawai dan c. Rasio strategis cakupan pekerjaan a. Peningkatan jumlah produk a. Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a. Penurunan waktu c. Produktifitas pegawai d. waktu siklus langsung d. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. Jadwal yang tidak terpenuhi f. Tingkat dan survey pelanggan c.UMB Afif Sulfa.

Peningkatan kemampuan system informasi b. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b. Saran perpagawai yang dilaksanakan a.

Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi.UMB Afif Sulfa. Ak. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan. dan input di personil operasional. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan overhead. Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. dapat dihitung untuk output actual. biaya standar per unit di hitung. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa. sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. tenaga kerja 1959. SE MSi. tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. pemasaran. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dengan menggunakan biaya-biaya ini. respons balik tersedia bagi para manajer. serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas. SE MSi. Studi teknis. dan akuntansi.

Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis). Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. penyelidikan kendali. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. B. variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik. analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. Oleh karena itu. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya. SISTEM BIAYA STANDAR 1. membantu pula dalam variansi harga bahan baku.UMB Afif Sulfa. SE MSi.Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. dan tindakan perbaikan dilakukan. dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya.

Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input. Menetapkan Biaya Standar a.UMB Afif Sulfa. Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya. Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. SE MSi. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya.setiap unit produksi. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. 2.

b. plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet. Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. Novopharm Ltd. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. C. Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri.UMB Afif Sulfa. Saat penyelidikan. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar. Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . c. d. FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada.

FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. Sekali lagi.UMB Afif Sulfa. dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. b. Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. 2. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 3. biaya. d. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. tidak jelas jawabannya. variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya. harga (tarif). Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi. Selain itu. SE MSi. Disana. FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. Dalam hal ini. Dalam kasus ini. yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk.perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. 4. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran.

Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. kita memiliki : MPV = (AP . dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor. Metode Analisis a.SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan. Dalam penentuan variansi total anggaran. 5. diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b.UMB Afif Sulfa. penentuan tarif tenaga kerja. Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar.harus dikeluarkan oleh perusahaan.SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung. SE MSi. serta pengendalian variansi overhead variabel.

di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan. jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan. harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance .SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e. kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH .LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR . Variabel Operasional a.LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan. b.SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d.SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6.UMB Afif Sulfa. SE MSi.

pemasaran.yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. c. d. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis. serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. studi teknis. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. dan input dari personil operasional. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . atau kondisi operasional ideal. SE MSi. dan akuntansi. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . g. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. bahan. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. dan over head. yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. f. Biaya standart. e. baku. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. D.UMB Afif Sulfa. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Anggaran unit ini adalah tenaga karja. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian.

Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Dalam sisten penghitungan biaya standart. Keputusan seperti penawaran. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. SE MSi. dapat dihitung autput actual.UMB Afif Sulfa. variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis. biaya standart per unit dihitung. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. dan overhead. Dengan menggunakan biaya-biaya ini.kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. tenaga kerja langsung. tenaga kerja dan over head serta variabel. mengendalikan variansi total. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Dalam perusahaan manufaktur. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan.

Jika ya. Tindakan perbaikan dilakukan. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. jika memungkinkan. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. Sebagai prinsip umum. SE MSi. memiliki biaya yang berhubungan dengannya. proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. penyelidikan dilakukan. presentase atau keduanya. untuk meletakkan system kembali dalam kendali. seperti pada semua aktivitas. yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan. suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan.UMB Afif Sulfa. dan tindakan perbaikan dilakukan. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Tetapi. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian.farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi.

Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Jadi. Variansi overhead total. Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. Kedua. Jadi. Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. oleh sebab itu. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. juga dibagi menjadi variansi komponen. merupakan ukuran penggunaan kapasitas. PENUTUP 1. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan.UMB Afif Sulfa. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. E. variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen. variansi ini hanyalah variansi anggaran. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. SE MSi. Pertama.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun. yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima.

Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 2. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya. Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan. selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian.UMB Afif Sulfa.pengendalian managemen adalah hal yang penting. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk. baik itu dalam pengendalian biaya.

UMB Afif Sulfa. Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. antara sumber daya manusia. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. SE MSi. kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A. kualitas biaya atau harga. SE MSi. kualitas penyerahan tepat waktu. kualitas pelayanan. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. pemasaran. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar . mampu menghasilkan produk yang bermutu. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Ak. menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. dan cost effevtive. produksi.

pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan.UMB Afif Sulfa.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar . proses internal. misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. C. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. B. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi.meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. SE MSi. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja. yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan.

merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. dan tujuan perusahaan. MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. Ukuran kinerja berasal dari visi. penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. E. EVALUASI KINERJA 1. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . strategi. inspeksi + wkt. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. SE MSi. pindah + wkt. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan. proses + wkt. METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE).kumpulan ukuran kinerja kritikal. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. pelanggan. Dengan adanya penilaian kinerja. D.

pemberhentian. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. d. SE MSi. dengan dasar efisiensi. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya.suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. e. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. mutasi. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan adanya penilaian kinerja. b. atasan mereka menilai kinerja mereka. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. karyawannya seperti promosi. karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. c. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.UMB Afif Sulfa.

yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.2. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. c. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Dalam manajemen tradisional. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. SE MSi. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian.UMB Afif Sulfa. pengukuran. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. b.

Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). pelanggan. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. 3. pengakuan kas. d. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Konsep Balanced Scorecard. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. 4.diakui dalam akuntansi. Melalui kartu skor. SE MSi. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. metode penentuan laba. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . b. c. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).UMB Afif Sulfa. dan sebagainya. misalnya depresiasi. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. (perspektif keuangan). Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. Kapalan dan Norton.

tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek.UMB Afif Sulfa. perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perencanaan strategik. Keempat proses tersebut adalah : a. Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Untuk menentukan ukuran kinerja. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya.depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Untuk itu. b. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Komunikasi dan Hubungan. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar . intern dan ekstern. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. jangka pendek dan jangka panjang. Menterjemahkan visi. misi dan strategi perusahaan.

d. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen.

Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru. membangun dan mengembangkan operasi. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard. serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Untuk menciptakan potensi ini. a. SE MSi.UMB Afif Sulfa. menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global..Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. fasilitas produksi. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. sistem. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. SE MSi.untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang. 2) Sustain Stage (Bertahan). Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature). tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru.UMB Afif Sulfa. perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka.

Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto. e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. tingkat daya guna produk.b. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. SE MSi. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi.UMB Afif Sulfa. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif. 2000). Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi.

banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). dalam proses bisnis internal.digunakan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. c) c. b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. besarnya biaya. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.UMB Afif Sulfa. manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing.

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. layanan penggantian suku cadang. 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan. penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.UMB Afif Sulfa.tingkat kerusakan produk pra penjualan. frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk. SE MSi. pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang. d. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . layanan perbakan kerusakan. banyaknya bahan baku terbuang percuma. Perspektif keuangan. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan perbaikan pembayaran.

inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan.UMB Afif Sulfa. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja. pengakuan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. 3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan.pengambilan keputusan. 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. tetapi juga aspek kealitatif. inovasi. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer. akses untuk memperoleh informasi. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi.

UMB Afif Sulfa. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. F. Aspek customer. EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. SE MSi. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil. 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. 45. Dari hasil penelitiannya. NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . inovasi dan pengembangan. Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. 2002:3).

dan jangka panjang. dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan.UMB Afif Sulfa. Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif. SE MSi. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. LTD. jangka menengah. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Management Accounting. PENUTUP 1. DAFTAR PUSTAKA Gunawan. Jakarta : Salemba Empat. Hansen dan Mowen. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. H. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Manajemen. Barbara. No 145. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan. Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. September. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. 2006. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan. Halaman 36-40. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. 2000. SE MSi.G. 2.

Norton. Budi W. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. 1997. Halaman 21-25. Mulyadi. Usahawan. Februari. Halaman 39-46. Tahun XXVI. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. Usahawan. Soetjipto.Kaplan. Boston: Havard Business School Press. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Robert S dan David P. 1999. No 02. SE MSi. Juni. Tahun XXVIII. 1996. No 06.