MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

UMB Afif Sulfa. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran. SE MSi. penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu. diukur &di evaluasi.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. bersifat kondisi dinamik. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. 3. Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. g. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting. perspektif pelanggan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. Jdi standar-standar mencerminkan f. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. Waktu. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim.

ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham. d. misi. yaitu : a. Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Hasilnya. namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. c.UMB Afif Sulfa.Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . strategi. SE MSi. Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar . ukuran kinerja berorientasi pada proses.

Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. 4. ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. computer. inpitnya adalah programmer. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Analisis nilai proses mengacu pada : a. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output.UMB Afif Sulfa. printer & outputnya adalah menjadi program computer. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output. SE MSi. adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas. 1. mengapa C. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan. Contoh : aktivitas menulis program computer.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan. Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah.  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya.UMB Afif Sulfa. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya. SE MSi. perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah. Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan. barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain. Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian.b. 2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja.

Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. SE MSi. Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih.  2. a. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara.

Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. b. oleh karena itu. Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. SE MSi. suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru.UMB Afif Sulfa. sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan.4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Dengan menggunakan komponen yang telah ada. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas.

Oleh karena itu. apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien. D. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. SE MSi. standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal.memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. standar bernilai tambah juga dapat diubah. sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. penginspeksian barang sebagai aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. G. Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Teknologi baru. Jadi. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Dalam istilah operasional. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. E. Jadi. rancangan baru. SE MSi. F. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. Sebagai contoh. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

b. b. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.H. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a. c. memproduksi. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. d. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang.singkatnya. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk. memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa).UMB Afif Sulfa. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. bukan pada pengendalian biaya. paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya. 1. Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a. Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. mengembangkan. SE MSi.

Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.UMB Afif Sulfa. c. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar .c. antara ukuran objektif dan subjektif. “ Dengan kata lain. dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal. pelanggan. strategi. strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani. dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. Penerjemah Strategi Strategi. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja). Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard. dan tujuan perusahaan. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. b. antara ukuran eksternal dan ukuran internal. SE MSi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 2. dan keuangan. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Sebagai contoh. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. a.

maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat. maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar .menghubungkannya dengan strategi organisasi . jika jumlah unit yang cacat turun. maka kepuasan pelanggan akan meningkat.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . jika penjualan meningkat. pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka. jika pangsa pasar meningkat. SE MSi. maka penjualan akan meningkat. jika kepuasan pelanggan meningkat. maka pangsa pasar akan meningkat . Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas.

profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a. Membuat aplikasi baru c. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a.UMB Afif Sulfa. begitu dikembangkan. kenaikan jumlah produk baru b. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. Peningkatan akuisisi b. Jumlah pelanggan baru e. Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a. Persentase e. Ukuran ini. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif. Tingkat dari survey c. Tingkat dari survey pelanggan f. Peningkatan pangsa pasar a. Perbaikan kualitas produk c. persentase pendapatan sumber baru d. Persentase pendapatan aplikasi baru c. 3. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a. Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Perbaikan fungsi produk pelanggan d. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Persentase pendapatan produk baru b. menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. Penurunan biaya pascaa. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Biaya pasca-pembelian pembelian b.Perspektif keuangan b. SE MSi. Penurunan harga b. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. Peningkatan profatibilitas c. Ukuran ini. Pangsa pasar b.

Waktu siklus dan velositas MCE a. Tingkat kepuasan pegawai b. Jadwal yang tidak terpenuhi f. peningkatan efisiensi pelayanan c. Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Persentase pengiriman tepat waktu e. peningkatan efisiensi proses c. Penurunan waktu c. Rasio strategis cakupan pekerjaan a.UMB Afif Sulfa. penurunan waktu pelayanan a. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. peningkatan kualitas pelayanan b. SE MSi. Trend biaya unit Output/input c. Persentase pergantian pegawai dan c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .f. peningkatan kualitas proses b. Produktifitas pegawai d. Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. Pertama berhasil b. Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d. Peningkatan produk yang b. Trend biaya Otput/input c. waktu siklus langsung d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. Tingkat dan survey pelanggan c. Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a. Peningkatan jumlah produk a.

Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Saran perpagawai yang dilaksanakan a.Peningkatan kemampuan system informasi b.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

respons balik tersedia bagi para manajer. Studi teknis. serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas. Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. pemasaran. sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. dan input di personil operasional. SE MSi. Ak.UMB Afif Sulfa. tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. SE MSi. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan overhead. biaya standar per unit di hitung. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan. SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. dan akuntansi. tenaga kerja 1959. dapat dihitung untuk output actual.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. Dengan menggunakan biaya-biaya ini.

dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya.Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. penyelidikan kendali. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. membantu pula dalam variansi harga bahan baku. variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya. dan tindakan perbaikan dilakukan. Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. SE MSi. Oleh karena itu. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. B. manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. SISTEM BIAYA STANDAR 1. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya. Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis). jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya.

Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. 2. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut.UMB Afif Sulfa. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input. SE MSi. Menetapkan Biaya Standar a. Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan.setiap unit produksi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya. Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku.

Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1. Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar. C.b.UMB Afif Sulfa. Novopharm Ltd. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri. Saat penyelidikan. FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. SE MSi. c. plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. d.

d. yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . b. Dalam kasus ini. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. Disana. harga (tarif). Selain itu. FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a. Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. 3. Sekali lagi. dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. tidak jelas jawabannya. biaya. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi. 4. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c. 2. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. SE MSi. tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk. FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. Dalam hal ini. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran.UMB Afif Sulfa.

Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. 5. Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau. variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung. dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ . diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b. SE MSi. Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar. Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor.UMB Afif Sulfa.SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan. Dalam penentuan variansi total anggaran.SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c.harus dikeluarkan oleh perusahaan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . serta pengendalian variansi overhead variabel. Metode Analisis a. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . kita memiliki : MPV = (AP . penentuan tarif tenaga kerja.

SE MSi. jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika.SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e. kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR .SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6. b. Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan.UMB Afif Sulfa. harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance . Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance .SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d. di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan. Variabel Operasional a.LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan.

Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. SE MSi. atau kondisi operasional ideal. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. e. d. bahan. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. pemasaran. dan over head. yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. Anggaran unit ini adalah tenaga karja. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian. dan input dari personil operasional. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. dan akuntansi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. studi teknis. baku. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. c. D. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Biaya standart.UMB Afif Sulfa. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. g. f.

Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku. SE MSi. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. tenaga kerja langsung. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. mengendalikan variansi total. dapat dihitung autput actual. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. tenaga kerja dan over head serta variabel. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis. Dalam sisten penghitungan biaya standart. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Keputusan seperti penawaran. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan overhead. Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit.kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. biaya standart per unit dihitung. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dalam perusahaan manufaktur. Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya.UMB Afif Sulfa. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan.

proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. seperti pada semua aktivitas. variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. jika memungkinkan. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. Sebagai prinsip umum. presentase atau keduanya. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. dan tindakan perbaikan dilakukan.UMB Afif Sulfa. Tindakan perbaikan dilakukan. yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. SE MSi. yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . memiliki biaya yang berhubungan dengannya. Tetapi. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. Jika ya. penyelidikan dilakukan. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi).farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. untuk meletakkan system kembali dalam kendali. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan.

Pertama. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. Jadi. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan.UMB Afif Sulfa. SE MSi. Jadi. variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . PENUTUP 1. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Variansi overhead total. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun. E. oleh sebab itu. kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. merupakan ukuran penggunaan kapasitas. variansi ini hanyalah variansi anggaran. variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Kedua. juga dibagi menjadi variansi komponen. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan.

Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan.pengendalian managemen adalah hal yang penting. baik itu dalam pengendalian biaya. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk. maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. 2. Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan. selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian.

dan cost effevtive. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. SE MSi. Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. SE MSi. kualitas biaya atau harga. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen.UMB Afif Sulfa. produksi. kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. antara sumber daya manusia. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. pemasaran. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk. mampu menghasilkan produk yang bermutu. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar . kualitas pelayanan. Ak. kualitas penyerahan tepat waktu. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A.

Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. proses internal. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. SE MSi. dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. B. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. C. pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang.

Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . D. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan.kumpulan ukuran kinerja kritikal.UMB Afif Sulfa. Dengan adanya penilaian kinerja. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. pelanggan. EVALUASI KINERJA 1. E. METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE). pindah + wkt. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. proses + wkt. strategi. inspeksi + wkt. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. dan tujuan perusahaan. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk. Ukuran kinerja berasal dari visi. MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt.

Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. pemberhentian. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. d. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . karyawannya seperti promosi. e. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. mutasi. c. SE MSi. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. atasan mereka menilai kinerja mereka. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. Dengan adanya penilaian kinerja.suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. b. dengan dasar efisiensi. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.UMB Afif Sulfa.

SE MSi. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. pengukuran. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. b. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. c. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian.2. Dalam manajemen tradisional. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur.

Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). metode penentuan laba. Melalui kartu skor. 3. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). d. Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton. pelanggan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). dan sebagainya. 4.UMB Afif Sulfa. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. b. (perspektif keuangan). Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar .diakui dalam akuntansi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . misalnya depresiasi. Konsep Balanced Scorecard. pengakuan kas. SE MSi. c. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Dalam proses perencanaan strategik. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. misi dan strategi perusahaan. Menterjemahkan visi. SE MSi. Untuk menentukan ukuran kinerja. yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. Keempat proses tersebut adalah : a. Komunikasi dan Hubungan. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya.depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru. b. antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. jangka pendek dan jangka panjang. Untuk itu. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar . perusahaan perlu merumuskan strategi.UMB Afif Sulfa. intern dan ekstern.

 Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. SE MSi. maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. d.

. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. sistem. kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. a. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard. serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. fasilitas produksi. Untuk menciptakan potensi ini. membangun dan mengembangkan operasi. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis.UMB Afif Sulfa.

3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature). suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. 2) Sustain Stage (Bertahan). Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan. SE MSi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang. tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru.

c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama. 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi. 2000). kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.b. e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. tingkat daya guna produk. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. SE MSi. tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi. harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dalam proses bisnis internal. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya. SE MSi. kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan.UMB Afif Sulfa. besarnya biaya. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. c) c.digunakan.

banyaknya bahan baku terbuang percuma.UMB Afif Sulfa. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. layanan perbakan kerusakan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. SE MSi. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan.tingkat kerusakan produk pra penjualan. sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. dan perbaikan pembayaran. d. 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif keuangan. penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. layanan penggantian suku cadang. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang.

3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan. perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. inovasi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan. tetapi juga aspek kealitatif. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. akses untuk memperoleh informasi.pengambilan keputusan. yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. pengakuan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. SE MSi. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer. inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral.

NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Aspek customer. Dari hasil penelitiannya. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia. EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.UMB Afif Sulfa. 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. F. 45. learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil. 2002:3). inovasi dan pengembangan. Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. SE MSi.

Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif. dan jangka panjang. jangka menengah. dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan.UMB Afif Sulfa. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. LTD. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan.

Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. H. No 145. Hansen dan Mowen. SE MSi. 2000. DAFTAR PUSTAKA Gunawan. Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. 2. 2006. PENUTUP 1. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Halaman 36-40. September. Manajemen. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan. Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Jakarta : Salemba Empat. Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Barbara.G. Management Accounting.UMB Afif Sulfa. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis.

SE MSi.UMB Afif Sulfa. Halaman 39-46. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Halaman 21-25. Juni. Usahawan. 1996. Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. Soetjipto. 1997. Mulyadi. Norton. Tahun XXVI. Boston: Havard Business School Press. Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tahun XXVIII. Budi W. Usahawan. 1999. No 02. Robert S dan David P. Februari.Kaplan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . No 06.