MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Jdi standar-standar mencerminkan f. perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. SE MSi. 3. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran.UMB Afif Sulfa. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. perspektif pelanggan. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan. diukur &di evaluasi. Waktu. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. bersifat kondisi dinamik. g. Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu. baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim. Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting.

Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar .Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. SE MSi. namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. strategi. ukuran kinerja berorientasi pada proses. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. misi. c. d.UMB Afif Sulfa. ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham. yaitu : a. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Hasilnya.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. inpitnya adalah programmer. Analisis nilai proses mengacu pada : a. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses.UMB Afif Sulfa. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas. ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. SE MSi. Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik.akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan. Contoh : aktivitas menulis program computer. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . mengapa C. 4. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. 1. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. printer & outputnya adalah menjadi program computer. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan. computer.

SE MSi. Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian. penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya. 2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.b. perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan. Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya.UMB Afif Sulfa. barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain.

Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda.  2. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi. Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. SE MSi. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . a. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi. 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa.

UMB Afif Sulfa. Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c. oleh karena itu. suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru.4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Dengan menggunakan komponen yang telah ada. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. b. SE MSi.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah.memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Oleh karena itu. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. SE MSi. D.

rancangan baru. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. standar bernilai tambah juga dapat diubah. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. F. E. Sebagai contoh. Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Teknologi baru. Jadi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. Jadi. G. penginspeksian barang sebagai aktivitas. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. SE MSi. Dalam istilah operasional.

H. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya. 1. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. bukan pada pengendalian biaya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk. c. dari pengongsepan hingga tidak terpakai. d. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. b. mengembangkan. Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a. Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya. memproduksi. SE MSi. b. memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa).UMB Afif Sulfa.singkatnya.

diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. 2. a.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. dan tujuan perusahaan. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. dan keuangan. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja). strategi.c. Penerjemah Strategi Strategi. antara ukuran objektif dan subjektif. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Sebagai contoh. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif.UMB Afif Sulfa. c. antara ukuran eksternal dan ukuran internal. “ Dengan kata lain. b. pelanggan. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard.

UMB Afif Sulfa. Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas. maka penjualan akan meningkat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka. maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat. maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . jika penjualan meningkat. SE MSi. pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat. jika jumlah unit yang cacat turun. jika pangsa pasar meningkat. maka pangsa pasar akan meningkat .menghubungkannya dengan strategi organisasi . maka kepuasan pelanggan akan meningkat. jika kepuasan pelanggan meningkat.

profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a. Ukuran ini. Peningkatan pangsa pasar a. Membuat aplikasi baru c. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a. Peningkatan akuisisi b. Jumlah pelanggan baru e. Tingkat dari survey pelanggan f. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. Perbaikan fungsi produk pelanggan d. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif.UMB Afif Sulfa. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. begitu dikembangkan. Penurunan harga b. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a. Perbaikan kualitas produk c.Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Tingkat dari survey c. Biaya pasca-pembelian pembelian b. persentase pendapatan sumber baru d. Persentase e. Pangsa pasar b.Perspektif keuangan b. Peningkatan profatibilitas c. SE MSi. menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Ukuran ini. 3. kenaikan jumlah produk baru b. Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. Persentase pendapatan aplikasi baru c. Persentase pendapatan produk baru b. Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Penurunan biaya pascaa.

peningkatan kualitas pelayanan b. peningkatan efisiensi proses c. Produktifitas pegawai d. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. Penurunan waktu c. waktu siklus langsung d. Tingkat dan survey pelanggan c. Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a. Persentase pengiriman tepat waktu e. peningkatan efisiensi pelayanan c.f. Jadwal yang tidak terpenuhi f. Rasio strategis cakupan pekerjaan a. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Waktu siklus dan velositas MCE a. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d. penurunan waktu pelayanan a. Peningkatan produk yang b. Persentase pergantian pegawai dan c. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. SE MSi. Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. Peningkatan jumlah produk a. Trend biaya Otput/input c. Tingkat kepuasan pegawai b. Trend biaya unit Output/input c. Pertama berhasil b.UMB Afif Sulfa. peningkatan kualitas proses b. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Saran perpagawai yang dilaksanakan a. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b.UMB Afif Sulfa. SE MSi.Peningkatan kemampuan system informasi b.

SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. respons balik tersedia bagi para manajer. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan. dan akuntansi. Ak. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . pemasaran.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa. dapat dihitung untuk output actual. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. tenaga kerja 1959. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi.UMB Afif Sulfa. SE MSi. dan overhead. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. biaya standar per unit di hitung. SE MSi. dan input di personil operasional. serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. Studi teknis. Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini.

variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja.UMB Afif Sulfa. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya. maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik. dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya. jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya.Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis). SE MSi. membantu pula dalam variansi harga bahan baku. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. dan tindakan perbaikan dilakukan. B. SISTEM BIAYA STANDAR 1. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya. penyelidikan kendali. Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. Oleh karena itu. analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya.setiap unit produksi. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku. SE MSi. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan. 2. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya. Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. Menetapkan Biaya Standar a. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input.

Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada. Novopharm Ltd. Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. SE MSi. Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk.b. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1. aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . d. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. Saat penyelidikan. c. FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar.UMB Afif Sulfa. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. C. Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri.

3. 2. tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk. FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. d. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. Sekali lagi. biaya. tidak jelas jawabannya. b. harga (tarif). Disana. FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. Dalam kasus ini. yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi. SE MSi. Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya.perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. Selain itu. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. Dalam hal ini. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. 4. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c.

SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c. 5. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. kita memiliki : MPV = (AP . Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor. Dalam penentuan variansi total anggaran. dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ .SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan. variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung. serta pengendalian variansi overhead variabel. diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b.harus dikeluarkan oleh perusahaan. penentuan tarif tenaga kerja. Metode Analisis a. Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau. Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . b.LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan. kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH .SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance .UMB Afif Sulfa. Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan.SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d.SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6. Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan.LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR . harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance . di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Variabel Operasional a. jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika.

Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. Anggaran unit ini adalah tenaga karja. Biaya standart. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. bahan. atau kondisi operasional ideal. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . baku.yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. e. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. D. pemasaran. d.UMB Afif Sulfa. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. f. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dan input dari personil operasional. yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. SE MSi. g. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. dan over head. studi teknis. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. c. dan akuntansi.

variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis. Dalam sisten penghitungan biaya standart. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. dapat dihitung autput actual. mengendalikan variansi total. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan. tenaga kerja langsung. dan overhead.UMB Afif Sulfa. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. Keputusan seperti penawaran. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. biaya standart per unit dihitung. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dalam perusahaan manufaktur. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku.kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. tenaga kerja dan over head serta variabel.

penyelidikan dilakukan. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran. Sebagai prinsip umum. Tindakan perbaikan dilakukan. proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. memiliki biaya yang berhubungan dengannya. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. jika memungkinkan.UMB Afif Sulfa. seperti pada semua aktivitas. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. dan tindakan perbaikan dilakukan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jika ya. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan. untuk meletakkan system kembali dalam kendali. presentase atau keduanya. yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. SE MSi. variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Tetapi. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan.

Variansi overhead total.UMB Afif Sulfa. PENUTUP 1. Kedua. Pertama. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . variansi ini hanyalah variansi anggaran. variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. juga dibagi menjadi variansi komponen. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun. oleh sebab itu. SE MSi. Jadi. E. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. Jadi. maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. merupakan ukuran penggunaan kapasitas. Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan. maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya.UMB Afif Sulfa. Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan. SE MSi. selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .pengendalian managemen adalah hal yang penting. 2. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk. baik itu dalam pengendalian biaya.

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. pemasaran. produksi. kualitas biaya atau harga. SE MSi. dan cost effevtive. antara sumber daya manusia. SE MSi. Ak. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. kualitas pelayanan. Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. mampu menghasilkan produk yang bermutu. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kualitas penyerahan tepat waktu. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan.UMB Afif Sulfa. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar . menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal.

misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. C. proses internal. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. B. dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.UMB Afif Sulfa.meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. SE MSi. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja.

METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE). penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk. pindah + wkt. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . D. pelanggan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan. EVALUASI KINERJA 1. strategi. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. proses + wkt. E. SE MSi.UMB Afif Sulfa. inspeksi + wkt. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu.kumpulan ukuran kinerja kritikal. Dengan adanya penilaian kinerja. MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt. merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dan tujuan perusahaan. Ukuran kinerja berasal dari visi. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan.

b. pemberhentian. SE MSi. e.UMB Afif Sulfa. mutasi.suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. atasan mereka menilai kinerja mereka. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. dengan dasar efisiensi. Dengan adanya penilaian kinerja. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. d. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. c. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . karyawannya seperti promosi. karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya.2. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. b. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Dalam manajemen tradisional. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan.UMB Afif Sulfa. pengukuran. c. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.

Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). Kapalan dan Norton. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. 4. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). 3. c. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). dan sebagainya. Konsep Balanced Scorecard. pelanggan. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?.diakui dalam akuntansi. misalnya depresiasi. d. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. (perspektif keuangan). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. metode penentuan laba. Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. Melalui kartu skor.UMB Afif Sulfa. SE MSi. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. b. pengakuan kas. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Menterjemahkan visi. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. Untuk menentukan ukuran kinerja. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang.UMB Afif Sulfa. intern dan ekstern.depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang. jangka pendek dan jangka panjang. misi dan strategi perusahaan. Komunikasi dan Hubungan. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. Dalam proses perencanaan strategik. Untuk itu. Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. SE MSi. Keempat proses tersebut adalah : a. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar . perusahaan perlu merumuskan strategi. b. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran.

SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.UMB Afif Sulfa. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. d.

kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. sistem. a. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .. SE MSi. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard. serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya.UMB Afif Sulfa. membangun dan mengembangkan operasi. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar .Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. fasilitas produksi. Untuk menciptakan potensi ini. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah.

tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature). Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin.untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 2) Sustain Stage (Bertahan). Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.UMB Afif Sulfa. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. SE MSi.

SE MSi. 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi. tingkat daya guna produk. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi. kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.b. c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 2000). Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal.UMB Afif Sulfa. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. besarnya biaya. kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.UMB Afif Sulfa. dalam proses bisnis internal. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. c) c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .digunakan. manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. SE MSi. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan. dan perbaikan pembayaran. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .tingkat kerusakan produk pra penjualan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. d. banyaknya bahan baku terbuang percuma. frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang. penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk. SE MSi. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. layanan perbakan kerusakan. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. Perspektif keuangan.UMB Afif Sulfa. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. layanan penggantian suku cadang. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. SE MSi. maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan.UMB Afif Sulfa. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan. akses untuk memperoleh informasi. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja. 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. tetapi juga aspek kealitatif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.pengambilan keputusan. inovasi. perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . pengakuan. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru.

learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.UMB Afif Sulfa. NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Aspek customer. 2002:3). 45. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. Dari hasil penelitiannya.  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil. SE MSi. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia. inovasi dan pengembangan. Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . F.

Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . jangka menengah. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. LTD. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif. Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. dan jangka panjang. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. SE MSi.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Barbara. No 145. Management Accounting. 2006. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Halaman 36-40. 2. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan. 2000. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Jakarta : Salemba Empat. SE MSi. September. karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. H.G. Hansen dan Mowen. DAFTAR PUSTAKA Gunawan. PENUTUP 1. Manajemen. Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili.

Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. Boston: Havard Business School Press. 1997. Robert S dan David P. Halaman 39-46. 1999. Soetjipto.UMB Afif Sulfa. Usahawan. Februari. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). 1996.Kaplan. Halaman 21-25. Juni. Norton. Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. No 02. Tahun XXVIII. Budi W. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . No 06. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Tahun XXVI. Usahawan. Mulyadi. SE MSi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful