P. 1
makalah

makalah

|Views: 858|Likes:
Dipublikasikan oleh Okim StrongDisire

More info:

Published by: Okim StrongDisire on Nov 23, 2011
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/09/2013

pdf

text

original

Sections

  • A.PENDAHULUAN
  • B.PENDAHULUAN
  • E. EVALUASI KINERJA 1.Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard
  • F.EVALUASI BALANCED SCORECARD
  • G. PENUTUP 1.Kesimpulan
  • H. DAFTAR PUSTAKA

MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. 3. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. Jdi standar-standar mencerminkan f. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. g. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu. Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. diukur &di evaluasi. bersifat kondisi dinamik.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim. perspektif pelanggan.UMB Afif Sulfa. Waktu.

Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. ukuran kinerja berorientasi pada proses. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. d. namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b.Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. misi. Hasilnya. strategi. yaitu : a. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. SE MSi. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas. Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham. c.

adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 1. SE MSi. Analisis nilai proses mengacu pada : a. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. inpitnya adalah programmer. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 4. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output. computer. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas.akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan.UMB Afif Sulfa. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. Contoh : aktivitas menulis program computer. mengapa C. printer & outputnya adalah menjadi program computer. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan.

 Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya. Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan. perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan. 2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja. SE MSi.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan. Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi.b.

UMB Afif Sulfa. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. SE MSi. a. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih. Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini.  2. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas.

Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dengan menggunakan komponen yang telah ada. oleh karena itu. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai.UMB Afif Sulfa. aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c.4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan. SE MSi. b.

D. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan.UMB Afif Sulfa. SE MSi.memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Oleh karena itu. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Sebagai contoh. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Teknologi baru. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. F. Jadi. E. SE MSi. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). Dalam istilah operasional. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan.UMB Afif Sulfa. standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas. Jadi. penginspeksian barang sebagai aktivitas. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. rancangan baru. G. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. standar bernilai tambah juga dapat diubah.

Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang.H. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. dari pengongsepan hingga tidak terpakai. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya. memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). mengembangkan.UMB Afif Sulfa. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk. c. b. bukan pada pengendalian biaya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a. b. Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a.singkatnya. 1. d. memproduksi. SE MSi.

b.UMB Afif Sulfa. dan keuangan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .c. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja). Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. antara ukuran objektif dan subjektif. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh. strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. Penerjemah Strategi Strategi. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. antara ukuran eksternal dan ukuran internal. dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. c. strategi. Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. SE MSi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani. dan tujuan perusahaan. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 2. “ Dengan kata lain. pelanggan. a. dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal.

jika penjualan meningkat. maka kepuasan pelanggan akan meningkat. jika kepuasan pelanggan meningkat. pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat.menghubungkannya dengan strategi organisasi . jika pangsa pasar meningkat. SE MSi. maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat.UMB Afif Sulfa. maka penjualan akan meningkat. maka pangsa pasar akan meningkat . Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas. maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . jika jumlah unit yang cacat turun. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka.

Peningkatan profatibilitas c. Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a. 3. Penurunan biaya pascaa. Tingkat dari survey c. Tingkat dari survey pelanggan f. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Jumlah pelanggan baru e. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Ukuran ini. SE MSi. Perbaikan fungsi produk pelanggan d. Peningkatan pangsa pasar a.UMB Afif Sulfa. begitu dikembangkan. menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. Membuat aplikasi baru c. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a. Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perbaikan kualitas produk c. Ukuran ini. Pangsa pasar b.Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. persentase pendapatan sumber baru d. Biaya pasca-pembelian pembelian b. Penurunan harga b. Peningkatan akuisisi b. Persentase pendapatan produk baru b. Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif. juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Persentase e. kenaikan jumlah produk baru b. Persentase pendapatan aplikasi baru c.Perspektif keuangan b.

Trend biaya unit Output/input c. Tingkat kepuasan pegawai b. Trend biaya Otput/input c. Penurunan waktu c. Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a. Peningkatan produk yang b. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. Tingkat dan survey pelanggan c. peningkatan efisiensi pelayanan c. Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a. peningkatan kualitas proses b.UMB Afif Sulfa. Persentase pengiriman tepat waktu e. Peningkatan jumlah produk a. Jadwal yang tidak terpenuhi f. Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pertama berhasil b. penurunan waktu pelayanan a. Rasio strategis cakupan pekerjaan a. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. Produktifitas pegawai d. Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Waktu siklus dan velositas MCE a. Persentase pergantian pegawai dan c.f. peningkatan kualitas pelayanan b. peningkatan efisiensi proses c. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d. waktu siklus langsung d. SE MSi.

Peningkatan kemampuan system informasi b. SE MSi.UMB Afif Sulfa. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Saran perpagawai yang dilaksanakan a.

tenaga kerja 1959. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan. dan input di personil operasional. SE MSi. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi. dan akuntansi. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini. pemasaran. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan. Studi teknis.UMB Afif Sulfa. biaya standar per unit di hitung.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa. respons balik tersedia bagi para manajer. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. dapat dihitung untuk output actual. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas. SE MSi. Ak. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. dan overhead. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.

dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya. SE MSi. jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. dan tindakan perbaikan dilakukan. Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik. penyelidikan kendali.Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. Oleh karena itu. membantu pula dalam variansi harga bahan baku. variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja.UMB Afif Sulfa. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis). Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya. B. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. SISTEM BIAYA STANDAR 1. analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku. Menetapkan Biaya Standar a. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut.UMB Afif Sulfa. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan. SE MSi. 2. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya. Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi.setiap unit produksi. tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan.

Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada. SE MSi. c. Saat penyelidikan.UMB Afif Sulfa. d. Novopharm Ltd. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. C. FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri.b. Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk.

UMB Afif Sulfa. Disana. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a. d. Dalam hal ini. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya. tidak jelas jawabannya. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. Sekali lagi.perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. 3. 2. FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. Selain itu. 4. harga (tarif). Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. biaya. Dalam kasus ini. b. SE MSi.

dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ . variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung. Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar.SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c. Metode Analisis a.harus dikeluarkan oleh perusahaan.UMB Afif Sulfa. Dalam penentuan variansi total anggaran. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor. serta pengendalian variansi overhead variabel. 5. diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b.SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan. penentuan tarif tenaga kerja. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kita memiliki : MPV = (AP . SE MSi. Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau.

SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d.SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e. Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan. Variabel Operasional a. Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan. b. harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance . jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance .UMB Afif Sulfa. SE MSi.LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan. di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar .LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR . kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH .

dan input dari personil operasional. bahan. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . pemasaran. serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis. yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. g. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. c. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. e. dan akuntansi. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. D. dan over head. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . d.UMB Afif Sulfa. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. baku. studi teknis. Biaya standart. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. Anggaran unit ini adalah tenaga karja.yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. f. atau kondisi operasional ideal.

SE MSi. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. mengendalikan variansi total. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. dan overhead. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Dalam sisten penghitungan biaya standart. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. tenaga kerja langsung. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung. dapat dihitung autput actual. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Keputusan seperti penawaran. tenaga kerja dan over head serta variabel. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya.UMB Afif Sulfa.kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan. variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis. Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. Dalam perusahaan manufaktur. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. biaya standart per unit dihitung.

Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. seperti pada semua aktivitas. proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Sebagai prinsip umum. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . penyelidikan dilakukan. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. SE MSi. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan. Jika ya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. memiliki biaya yang berhubungan dengannya. Tindakan perbaikan dilakukan. dan tindakan perbaikan dilakukan. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. presentase atau keduanya. Tetapi. untuk meletakkan system kembali dalam kendali. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. jika memungkinkan.farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi. yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan.UMB Afif Sulfa.

Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. Variansi overhead total. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. oleh sebab itu. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. PENUTUP 1. Kedua. Jadi. variansi ini hanyalah variansi anggaran.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. E. variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan. juga dibagi menjadi variansi komponen. Jadi. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun. Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. Pertama.UMB Afif Sulfa. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. merupakan ukuran penggunaan kapasitas.

baik itu dalam pengendalian biaya. Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan. Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan. selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian.pengendalian managemen adalah hal yang penting. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk. 2.UMB Afif Sulfa.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. SE MSi. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar .Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen. pemasaran. produksi. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk. SE MSi. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. mampu menghasilkan produk yang bermutu. kualitas biaya atau harga. kualitas pelayanan. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia.UMB Afif Sulfa. Ak. kualitas penyerahan tepat waktu. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. dan cost effevtive. antara sumber daya manusia.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. B.UMB Afif Sulfa. Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. proses internal. dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. C. misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar .meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan. yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

inspeksi + wkt. pelanggan. MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE). E. penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk. EVALUASI KINERJA 1. D. merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan.UMB Afif Sulfa. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. Dengan adanya penilaian kinerja. proses + wkt. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .kumpulan ukuran kinerja kritikal. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . strategi. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. pindah + wkt. Ukuran kinerja berasal dari visi. dan tujuan perusahaan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . b. atasan mereka menilai kinerja mereka. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. Dengan adanya penilaian kinerja. dengan dasar efisiensi.UMB Afif Sulfa. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan.suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. pemberhentian. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. e. karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. mutasi. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. karyawannya seperti promosi. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. d. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. c. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya.

karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Dalam manajemen tradisional. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. pengukuran. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. c. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .2. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4.UMB Afif Sulfa. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. b. SE MSi. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal.

Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). 3. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan.diakui dalam akuntansi. pengakuan kas. d. Konsep Balanced Scorecard. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). Kapalan dan Norton. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. pelanggan. SE MSi. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). dan sebagainya. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut.UMB Afif Sulfa. c. b. 4. Melalui kartu skor. (perspektif keuangan). Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. metode penentuan laba. Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. misalnya depresiasi.

misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Komunikasi dan Hubungan. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru. antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Menterjemahkan visi. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. intern dan ekstern. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. jangka pendek dan jangka panjang. serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Untuk itu. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Dalam proses perencanaan strategik.UMB Afif Sulfa. Keempat proses tersebut adalah : a.depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. perusahaan perlu merumuskan strategi. b.

UMB Afif Sulfa. dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. d. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. SE MSi. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.

kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru.. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global. serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. a. fasilitas produksi. sistem.UMB Afif Sulfa. Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. membangun dan mengembangkan operasi.Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. SE MSi. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.

Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik.UMB Afif Sulfa. suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. SE MSi. 2) Sustain Stage (Bertahan). Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan. dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature).untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang.

UMB Afif Sulfa. kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. SE MSi. 2000). tingkat daya guna produk. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen.b. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama. 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto. e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.UMB Afif Sulfa. b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya. SE MSi. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.digunakan. manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. dalam proses bisnis internal. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). besarnya biaya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996. c) c.

frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. layanan penggantian suku cadang. banyaknya bahan baku terbuang percuma. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. dan perbaikan pembayaran.UMB Afif Sulfa. SE MSi. penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. Perspektif keuangan. d. pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. layanan perbakan kerusakan.tingkat kerusakan produk pra penjualan.

Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. SE MSi. 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. inovasi. tetapi juga aspek kealitatif. akses untuk memperoleh informasi.UMB Afif Sulfa. pengakuan. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. 3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan.pengambilan keputusan. inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja.

1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. F. Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. SE MSi. learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan.  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil. Aspek customer.UMB Afif Sulfa. Dari hasil penelitiannya. 45. EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. inovasi dan pengembangan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 2002:3). Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.

Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . LTD. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan. dan jangka panjang. dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis. SE MSi. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. jangka menengah.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya.

PENUTUP 1. Jakarta : Salemba Empat. No 145. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. SE MSi. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Halaman 36-40. karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan.G. 2006. Hansen dan Mowen. Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan. September. Manajemen. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. 2000. DAFTAR PUSTAKA Gunawan. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Barbara. H. Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Management Accounting. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. 2.UMB Afif Sulfa.

Kaplan. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Februari. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . No 02. Mulyadi. Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. 1999. 1996. Soetjipto. Tahun XXVIII. Norton. Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. Boston: Havard Business School Press. Halaman 39-46. Tahun XXVI. No 06. Budi W. Juni. Usahawan. Halaman 21-25.UMB Afif Sulfa. Robert S dan David P. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 1997. SE MSi. Usahawan.

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->