ALk

MANAILMLN S1kA1LGI

#S1kA1LG IMLLMLN1A1ICN CkGANI2ING ICk AC1ICN#
Dosen





Disusun oleh :
Sandhika Cipta Bidhari 1160 2020 6111 008
Ery Sulistyorini 1160 2020 6111 013
Satria Putra Utama 1160 2020 6111 01S
Kelas A

PROGRAM MAGl5TR MANAJMN
PA5CA5ARJANA lAKULTA5 KONOMl DAN Bl5Nl5
UNlVR5lTA5 BRAwlJAYA
MALANG
20ll
2 | P a g e

STRATEGY IMPLEMENTATION :
ORGANIZING FOR ACTION



Peninjauan
Lingkungan:
FormuIasi
Strategi
ImpIementasi
Strategi
EvaIuasi dan
PengendaIian
EksterenaI:
Lingkungan
Masyarakat:
Kekuatan Umum
Lingkungan Tugas:
AnaIisa Industri
INTERNAL
Struktur:Rantai
Komando/Perintah
Budaya:Kepercaya
an, Harapan, NiIai
Sumber Daya:
Asset, KeahIian,
Kompetensi, IImu
MISI
AIasan
Untuk
Eksis
Tujuan
HasiI-hasiI
Apa
Yang Akan
Dicapai
Pada Waktu
Kedepan
STRAT
EGI
KEBIJ
AKAN
Garis
Pedoman
Yang Luas
Untuk
MengambiI
Keputusan
Rencana
Untuk
Mencapai
Misi &
Tujuan
PROG
RAM
ANGG
ARAN
PROS
EDUR
Kegiatan
Yang
Dibutuhkan
Untuk
MenyeIesaik
an Suatu
Rencana
Baiaya &
Program
Urutan
Iangkah Yang
Dibutuhkan
Untuk
MeIakuakan
Pekerjaan
PRESTASI
HasiI-HasiI
Nyata




IMPLEMENTASI STRATEGI
25e2entasi Strategi adaah ju2ah keseuruhan aktivitas dan
5iihan yang dibutuhkan untuk da5at 2enjaankan 5erencanaan strategis.
25e2entasi strategis 2eru5akan 5roses di2ana bebera5a strategi dan
kebijakan diubah 2enjadi tindakan 2eaui 5enge2bangan 5rogra2
anggaran dan 5rosedur. Waau5un i25e2entasi biasanya baru
di5erti2bangkan seteah strategi diru2uskan akan teta5i i25e2entasi
2eru5akan kunci suksesnya dari 2anaje2en strategic. Peru2usan strategi
dan i25e2entasi strategi harus diihat se5erti dua sisi 2ata uang.
Umpan balik /
Pembelajaran
| P a g e

&ntuk 2e2uai 5roses i25e2entasi 2aka 5ara 5e2buat strategi

harus 2e25erhatikan 5ertanyaan-5ertanyaan sebagai berikut :
1. Sia5a orang yang akan 2eaksanakan 5erencanaan strategik
2. A5a yang harus diakukan untuk 2euruskan bebera5a 5etunjuk
o5erasi baru yang dihara5kan 5erusahaan
. Bagai2ana cara 2e2buat agar setia5 orang 2au 2eakukan dengan
baik a5a yang diinginkan.
Pertanyaan-5ertanyaan dan saah satunya yang 2ungkin 2iri5
dengan ini 2ungkin akan dibicarakan 5ada awanya ketika bebera5a aternatif
strategi 5ro dan kontra teah dianaisis. Para 5e2buat ke5utusan harus
2e2bicarakan agi sebeu2 2enyediakan bebera5a 5erencanaan
i25e2entasi yang akan dibuatnya. Strategi terbaik yang direncanakan
dengan te5at 2ungkin tidak 2e2berikan hasi se5erti ang diinginkan kecuai
kaau 2aneje2en 5uncak da5at 2enjawab bebera5a 5ertanyaan 2endasar
diatas dengan 2e2uaskan.
Survei terhada5 9 5erusahaan Fortune 500 2enunjukkan bahwa
ebih dari setengah 5erusahaan-5erusahaan tersebut 2engaa2i se5uuh
2asaah ketika 2ereka berusaha 2engi25e2entasikan sebuah 5erubahan
strategis. Masaah-2asaah ini didaftar berdasarkan tingkat frekuensi
kejadiannya sebagai berikut :
1. 25e2entasi berjaan ebih a2bat dari 5erencanaan awanya
2. Muncu 2asaah-2asaah uta2a yang tidak da5at diantisi5asi
. Aktivitas-aktivitas dikoordinasi dengan kurang efektif
4. Persaingan aktivitas dan krisis yang 2enarik 5erhatian daa2
i25e2entasi
5. Para 5ekerja yang teribat ke2a25uannya kurang 2e2adai untuk
2ekukan 5ekerjaan 2ereka
6. Para 5ekerja tingkat bawah kurang 2enda5at 5eatihan gang 2e2adai
7. Terci5tanya 2asaah-2asaah karena faktor inngkungan eksterna
yang kurang terkontro
8. Para 2anajer de5arte2en kurang 2e2adai daa2 2enyediakan
ke5e2i25inan dan 5engarahan
9. Bebera5a tugas dan aktivitas i25e2entasi kunci kurang dinyatakan
dengan baik
4 | P a g e

10. Siste2 infor2asi kurang 2e2adai untuk 2e2onitor bebera5a aktivitas.

Ha25ir se2ua 5robe2 ini diaa2i oeh Pe5sico daa2 eks5ansinya
di Braziian kecuai satu 5robe2 yang 5erta2a. Persia5an dorongan dan
tujuan dari budaya 5erusahaan Pe5sico tidak akan 2e2berikan toerensi
5erti2bangan terhada5 suatu 5roses i25e2entasi yang a2ban.
Kebanyakan 2asaah-2asaah 5erusahaan Braziian 2engakibatkan kurang
reanya 5erusahaan untuk 2engi25e2entasikan se2ua strateginya kecuai
kaau kece5atannya sangat berbahaya.

Pe5sico 2e2iih seorang 2anajer yang retif kurang ber5engaa2an untuk
2engi25e2entasikan strategi. Daa2 2e2uai suatu i25e2entasi
diakukan dengan tergesa-gesa sehingga 5erusahaan gaga untuk
2enanyakan 2asa au Chares Beach. Sebagai seorang 2anajer boto
Cocacoa Di Caifornia Barat Beach teah 2engaku tidak 2enentang 5ada
tahun 1987 terhada5 suatu tuntutan 5eneta5an harga. Keagresifan yang
o5ti2is dari Beach sesuai benar dengan 5enekanan-tinggi Pe5sico daa2
2engubah budaya 5erusahaan 2asa au.

Pe5sico 2endesak Beach terau a2a. Seteah 2e2bangun hak 2ono5oi
Puerto Rico Beach teah 2enyerahkan hak 2ono5oi Argentina 5ada
tahun 1989. Pada tahun 1994 Beach 2e2berikan 2asuk Southtern Cone
dari A2erika Seatan- se5uuh kai ukuran 5asar yang teah dikeoa 5ada
tahun sebeu2nya. Berbeda dengan Coca coa yang setia5 tahun
2e25erbesar 5e2botoannya 2engajak 2ereka untuk 2ena2bah
wiayah secara 5erahan-ahan. Menurut seorang anaisis Soo2on
Brother's "Beach adaah seorang o5erator yang baik teta5i dia tidak
2e2iiki 5engaa2an untuk 2enga2bi aih keseuruhan Southtern Cone
daa2 satu tahun ".

Kedua 5erusahaan ini Pe5sico dan Beach's Baesa 2engasu2sikan
bahwa bersika5 tegas dan keras 2engubah eks5ansi strategi 2asa au
akan 2ungkin untuk 2engejar bebera5a ketinggaan daa2 i25e2entasi
secara detai. Daa2 waktu ebih dari setahun Beasa teah 2e2bangun
e25at 5abrik seni-5e2botoan di negara bagian dan engka5 dengan
syste2 distribusi untuk 2enjua 2inu2an-2inu2an dingin yang beu2
5 | P a g e

teruji atau dicoba. Orang-orang digaji dengan ce5at dan dite25atkan

daa2 5osisi kunci dengan 5eatihan yang tidak 2encuku5i. Tidak ada
waktu yang diberikan untuk 2enge2bangkan dan 2engkoordinasikan
5rosedur-5rosedur i25e2entasi. Pe2asukan uang dan bakat yang sa2a
dari Pe5sico 2eru5akan ketidaksanggu5an untuk 2e2eihara o5erasi-
o5erasi Braziian dari keburukan dan kekaangkabutan.

Siapa Yang MengimpIementasikan Strategi ?
Tergantung bagai2ana kor5orasi diorganisir 5ihak yang teribat
daa2 2engi25e2entasikan strategi 2ungkin akan ebih banyak
dibandingkan dengan 2ereka yang 2eru2uskan strategi. Pada sebahagian
besar 5erusahaan 2uti industri 5eaksana strategi adah setia5 orang yang
ada daa2 organisasi. Para waki 5residen bidang fungsiona dan direktur
divisi atau unit bisnis strategis (SB& bekerjas2a dengan bawahan 2ereka
untuk 2engi25e2entasikan seuruh rencana tersebut secara khusus terinci
dan daa2 skaa yang ebih keci 2enurut 5abrik de5arte2en dan unit yang
2ereka 5i25in sehingga setia5 2anajer o5erasiona harus 2a25u
2engawasi ini 5erta2a dan untuk 2endukung ha tersebut setia5 karyawan
diibatkan daa2 berbagai 5roses i25e2entasi strategi yang ada baik 5ada
tingkat kor5orasi unit bisnis 2au5un fungsiona.
Banyak orang daa2 organisasi yang 2e2egang 5eranan 5enting
daa2 2enentukan suksesnya i25e2entasi strategi yang justru 2ungkin
hanya ebih sedikit diibatkan daa2 2enge2bangkan strategi 5erusahaan.
Oeh karena itu 2ereka cenderung akan 2enoak untuk bekerja dan
2enyediakan data yang di5erukan daa2 5eru2usan 5roses kerja sebuah
5erencanaan strategis. Penoakan dan keengganan untuk ber5artisi5asi akan
2akin terihat a5abia 5erubahan 2isi tujuan strategi dan kebijakan-
kebijakan 5enting 5erusahaan tidak diko2unikasikan dengan jeas dan
trans5aran ke5ada seuruh 2anajer o5erasiona. Para 2anajer o5erasiona
berhara5 da5at 2e25engaruhi 2anaje2en 5uncak untuk 2eninggakan
5erubahan baru yang direncanakan dan 2uai ke2bai dengan cara yang
a2a. tuah sebabnya untuk 2enghindari terjadinya ke2ungkinan buruk
tersebut sangat 2ungkin untuk 2eibatkan 2anajer tingkat 2enengah daa2
6 | P a g e

seuruh 5roses baik daa2 5roses 5eru2usan 2au5un i25e2entasinya

untuk 2enca5ai kinerja organisasi yang ebih baik.

Apa yang harus DiIakukan
Para 2anajer divisi dan wiayah fungsiona harus bekerjasa2a
dengan rekan 2anajer yang ainnya daa2 2enge2bangkan 5rogra2
anggaran dan 5rosedur untuk 2endukung i25e2entasi strategi. Merek juga
harus bekerja sa2a untuk 2enca5ai sinergi diantara berbagai divisi dan
wiayah fungsiona agar 2a25u 2enci5takan dan 2e2eihara ko25etensi
khusus 5erusahaan.

A. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur
Program
Tujuan dari 5rogra2 adaah untuk 2e2buat tindakan-berorientasi
5ada strategi. Misanya Ajax Continenta teah 2e2iih integrasi vertica ke
hiir sebagai strategi terbaiknya untuk 5ertu2buhan. Ajax Continenta 2e2bei
toko eceran (retail outlet 5erusahaan yang ain (Jones Sur5us dari5ada
2e2bangun sendiri. &ntuk 2engintegrasikan toko-toko baru tersebut ke
daa2 5erusahaan berbagai 5rogra2 baru teah dike2bangkan diantara
adaah sebagai berikut :
1. Progra2 restrukturisasi untuk 2engaihkan toko-toko Jones Sur5us ke
daa2 rantai ko2ando 5e2asaran Ajax Continenta agar 5ara 2anajer
toko 2ea5or ke5ada 5ara 2anajer wiayah 2anajer wiayah 2ea5or
ke5ada 2anajer barang dagangan dan 2anajer barang dagangan
2ea5or ke5ada waki 5residen yang 2enge5aai 5e2asaran.
2. Progra2 5erikanan (Jones Sur5us kini 2eru5akan bagian dari Ajax
Continenta "Harga ebih 2urah 5iihan ebih banyak.
. Progra2 5eatihan untuk 5ara 2anajer toko yang baru disewa dan
untuk 5eatihan ini teta5 di5iih kerjasa2a dengan 5ara 2anajer Jones
Sur5us.
4. Progra2 untuk 2enge2bangkan 5rosedur 5ea5oran akan
2engintegrasikan toko-toko Jones Sur5us daa2 syste2 akuntansi
Ajax Continenta.
7 | P a g e

5. Progra2 2odernisasi toko-toko Jones Sur5us dan 2e25ersia5kan

untuk 5e2bukaan 2ereka secara res2i.

Anggaran
Proses anggaran di2uai seteah 5rogra2 dike2bangkan.
Perencanaan sebuah anggaran 2eru5akan 5engecekkan akhir yang nyata
dari sebuah kor5orasi terhada5 keayakan strategi yang di5iihnya. Sebuah
strategi yang idea 2ungkin dite2ukan 2enjadi tidak 5raktis hanya seteah
5rogra2-5rogra2 i25e2entasi khusus dibiayai secara rinci.

Prosedur
Seteah anggaran di5rogra2 divisiona dan 5erusahaan disetujui
2aka 5rosedur o5erasi standar harus dike2bangkan. Mereka 2erinci secara
khusus berbagai aktivitas yang harus diaksanakan untuk 2enye25urnakan
5rogra2-5rogra2 kor5orasi. Disa25ing itu 2ereka harus di5erbaharui untuk
2ewakii bebera5a 5erubahan teknoogi se5erti yang ada daa2 strategi.
Daa2 kasus akuisisi Ajax Cor5oration terhada5 toko-toko eceran Jones
Sur5us 5rosedur-5rosedur o5erasi baru harus dibangun se5erti : toko-toko
5ro2osi 5e2esanan 5ersediaan 5e2iihan barang dagangan hubungan
5eangggan fasiitas beanja kredit distribusi gudang 5enyi25anan harga
batas 5e2bayaran 2eaui cek giro 5enanganan keuhan 5eanggan serta
5ro2osi dan kenaikan berkaa jabatan karyawan. Prosedur-5rosedur ini akan
2e2astikan bahwa o5erasiona harian toko akan seau teta5 dan stabi
se5anjang waktu (yaitu aktivitas 2inggu yang akan datang akan sa2a
dengan aktivitas 2inggu ini dan konsisten diantara toko-toko yang ainnya
(2isanya tia5 toko akan bero5erasi 5ada standar 5eayanan yang sa2a
se5erti yang ainnya.

. Mencapai Sinergi
Saah satu tujuan yang harus dica5ai da2 i25e2entasi strategi
adaah sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Ha ini
2eru5akan aasan 2enga5a banyak 5erusahaan 5ada u2u2nya 2eakukan
reorganisasi seteah 2eakukan akuisisi. Sinergi dikatakan ada bagi kor5orasi
divisiona jika 5enge2baian investasi (RO 5ada 2asing-2asing divisi ebih
8 | P a g e

besar dari5ada 5enge2baian yang di5eroeh oeh divisi-divisi tersebut ketika

ter5isah sebagai unit bisnis yang 2andiri (Vasconceons 1990:11. Akuisisi
atau 5enge2bangan dengan 5ena2bahan ini 5roduk baterai sering dijadikan
aas an untuk 2enda5atkan keungguan daa2 bidang fungsiona tertentu
daa2 sebuah 5erusahaan. Contoh Ketika Raston Purina 2engakuisisi ini
5roduk Carbide Eveready dan Energizer 5ara 5i25inan Raston berargu2en
bahwa dengan 2eakukan akuisisi tersebut 5erusahaan Raston akan
2e25eroeh 2argin keuntungan ebih besar daa2 ini 5roduk baterai
dari5ada &nion Carbide karena keahian Raston daa2 2enge2bangkan dan
2e2asarkan 2erek 5roduk-5roduk konsu2en. Raston Purina 2engangga5
bahwa 5roses akuisisi akan 2a25u 2e2buat harga baterai ebih 2urah
karena ada keungguan sinergi daa2 5erikanan 5ro2osi dan distribusi.


Bagaimana Strategi DiimpIementasikan Dan
Mengorganisasikan Tindakan ?

Sebeu2 5erencanaan da5at 2enunjukkan kinerja secara actua
5erusahaan harus diorganisir dengan baik 5rogra2 harus 2eibatkan staf
dengan 2e2adai dan aktivitas harus diarahkan untuk 2enca5ai ingku5
tujuan yang diinginkan. Bebera5a 5erubahan daa2 strategi 5erusahaan
na25aknya sangat 2e2erukan bebera5a jenis 5erubahan daa2 ha
organisasi yang disusun dan berbagai jenis ketera25ian yang dibutuhkan
5ada bebera5a 5osisi yang khusus. Para 2anajer harus 2e2bahas dengan
teiti cara 5enyusunan 5erusahaan 2ereka agar da5at 2e2utuskan
5erubahan-5erubahan yang harus dibuat daa2 angkah kerja secara
se25urna. A5akah aktivitas-aktivitas dikeo25okkan secara berbeda ?
A5akah autoritas untuk 2e2buat ke5utusan kunci disentraisasikan 5ada
5i25inan 5usat
atau didesentraisasikan ke5ada 2anajer 5ada bebera5a okasi yang
berbeda ? A5akah 5erusahaan akan dikeoa se5erti "Pengiri2an ketat (tight
ship dengan bebera5a aturan dan 5engawasan atau dengan aturan dan
kontro "yang onggar (loosy. A5akah kor5orasi akan diatur daa2 sebuah
9 | P a g e

struktur "tinggi (tall dengan bebera5a a5is 2anajer 2asing-2asing 2e2iiki

batas 5engawasan yang dekat (yaitu sedikit 5ekerja 5ada setia5 su5ervisor
untuk 2engawasi dengan baik bawahannya atau a5akah 5erusahaan akan
diorganisir ke daa2 struktur datar (flat dengan a5is 2anajer yang sedikit
di2ana 2asing-2asing 2e2iiki batas kontro yang uas (yaitu banyak 5ekerja
5ada setia5 su5ervisor untuk 2e2berikan ebih banyak kebebasan ke5ada
bawahannya ?.

Struktur Mengikuti Strategi
Daa2 studi kasik yang secara uas diakukan oeh Afrend Chander
5ada 5erusahaan-5erusahaan di A2erika se5erti : DuPont Genera Motors
Sears dan Standar Oi teah disi25ukan bahwa struktur 2engikuti strategi
(structure follows strategy yaitu 5erubahan-5erubahan strategi 5erusahaan
2enunjukkan 5erubahan-5erubahan 5ada struktur organisasi. Chander juga
2enyi25ukan bahwa bebera5a orgnisasi juga 2engikuti 5oa 5enge2bangan
dari saah satu susunan struktur yang ainnya se5erti yang teah 2ereka
5eruas atau 2ereka ke2bangkan. Menurut Chander 5erubahan-5erubahan
struktur ini terjadi sebagai akibat struktur yang a2a terdesak terau jauh
karena kurang efisien dan sudah 2engaa2i banyak kendaa bia
di5ertahankan. Sebagai akibat a5a yang terjadi ini Chander 2engusukan
ha sebagai berikut :
1. Dici5takannya sebuah strategi baru
2. Muncunya bebera5a 2asaah tentang ad2inistrasi baru
. Menurunnya kinerja ekono2i
4. Dite2ukannya struktur baru yang ebih sesuai
5. Menge2baikan 5rofit untuk eve sebeu2nya.
Chander 2ene2ukan 5ada tahun-tahun awanya 5erusahaan
se5erti DuPont cenderung 2e2iiki sebuah struktur organisasi fungsiona
tersentraisasi yang sesuai dengan ingku5 5roduksi dan tingkat 5enjuaan
5roduk yang terbatas. Ketika 5erusahaan 2ena2bh ini 5roduk baru 2e2bei
5asokan su2ber-su2ber daya dan 2enci5takan jaringan distribusi sendiri
2ereka 2enjadi terau ko25eks untuk struktur yang tersentraisasi terau
tinggi. &ntuk 2enc5ai keberhasian jenis organisasi ini 2e2erukan
10 | P a g e

5erubahan 2enuju 5ada struktur yang terdesentraisasi dengan bebera5a

divisi yang se2i otono2i.
Afred P. Soan seorang CEO dari Genera Motors 5ada 2asa au
teah 2erinci bagai2ana Genera Motors 2e2buat 5erubahan-5erubahan
struktura 5ada tahun 1920-an. a 2engangga5 bahwa struktur desentraisasi
sebagai "5asangan 5enentu kebijakan tersentraisasi dengan o5erasi
2anaje2en desentraisasi. Seteah 2anaje2en 5uncak 2enge2bangkan
sebuah strategi untuk kor5orasi secara keseuruhan bebera5a divisi secara
individua (Chevroet Buick dan yang ainnya bebas untuk 2e2iih
bagai2ana 2engi25e2entasikan strategi tersebut. Seteah bekerjasa2a
dengan DuPont Genera Motors 2ene2ukan struktur Mutidivisi yang
terdesentraisasi sangat efektif daa2 2e2berikan kebebasan 2aksi2u2
daa2 2enge2bangkan 5roduk dengan 2enggunakan RO sebagai kontro
keuangan.
Pada u2u2nya 5eneitian teah 2endukung 5ro5osisi dari Chander
yang 2enyatakan bahwa struktur 2engikuti strategi. Sebagai2ana yang
disebutkan diawa 5erubahan-5erubahan yang terjadi 5ada ingkungan
cenderung 2engarahkan 5erubahan strategi 5erusahaan dan 5ada akhirnya
2engarahkan 5ada 5erubahan-5erubahan struktur 5erusahaan. Strategi
struktur dan ingkungan harus saing berkaitan satu dengan yang ainnya jika
tidak kinerja organisasi akan hancur. Misanya unit bisnis 2engikuti sebuah
strategi diferensia 2e2erukan ebih banyak kebebasan dari atasan untuk
2enca5ai keberhasiannya dri5ada unit bisnis ain yang 2engikuti strategi
biaya rendah.
Meski5un ha ini dise5akati bahwa struktur organisasi harus berbeda
dengan kondisi ingkungan yang berbeda yang 5ada akhirnya akan
2e25engaruhi sebuah strategi organisasi. Disini tidak ada kese5akatan
tentang suatu desain organisasi yang o5ti2a. A5a yang cocok untuk DuPont
dan Genera Motors 5ada tahun 1920-an 2ungkin tidak sesuai agi untuk
kondisi sekarang ini. Bagai2ana5un 5erusahaan-5erusahaan da2 industri
yang sa2a cenderung 2eniru konse5 desentraisasi divisi 2iik Genera
Motors sa2a hanya dengan barang-barang konsu2en (consumer goods
cenderung berusaha 2eayani 2anaje2en konse5 (sejenis struktur 2atriks
yang di5eo5ori oeh 5erusahaan Procter And Ga2be. Kesi25uan u2u2
11 | P a g e

yang di5eroeh adaah 5erusahaan-5erusahaan yang 2enjaankan strategi

yang sa2a daa2 satu industri yang sa2a cenderung akan 2engado5si
struktur yang sa2a 5ua.

%ahap-%ahap Pengembangan Perusahaan
Perusahaan-5erusahaan yang berhasi cenderung 2engikuti suatu
5oa 5erke2bangan structura ketika 2ereka tu2buh dan berke2bang. Pada
5er2uaannya dengan struktur 5erusahaan yang berhubungan dengan
usahawan (structure of entrepreneurial firm (di2ana setia5 orang 2eakukan
sesuatu 2ereka biasanya (jika 2ereka sukses 2e25eroeh ebih besar dan
2engatur ini fungsiona 5ada de5arte2en 5e2asaran 5roduksi dan
keuangan. Dengan keberhasian yang berkeanjutan 5erusahaan 2ena2bah
ini 5roduk baru 5ada industri yang berbeda dan 2engatur sendiri kedaa2
divisi-divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur taha5
5enge2bangan 5erusahaan 2ei5uti bentuk 2asaah tujuan strategi syste2
5enghargaan dan karakteristik ain yang secara khusus dirinci 5ada tabe 8.1.

Tahap I : Struktur Sederhana
Taha5 5erta2a ditandai dengan keberadaan usahawan orang yang
2endirikan 5erusahaan untuk 2ewujudkan gagasannya (5roduk atau jasa.
&sahawan cenderung untuk 2e2buat se2ua ke5utusan 5enting secara
5erseorangan dan teribat daa2 setia5 bagian 5aing keci dan taha5an
daa2 orgaanisasi. Pada taha5 ini 5erusahaan 2e2iiki ebih sedikit struktur
for2a yang 2e2bantu usahawaan 2engawasi angsung berbagai aktivitas
setia5 karywan (ihat ga2bar 4.4 tentang struktur iustrasi sederhana
fungsiona dan struktur divisiona. Perencanaan biasanya untuk jangka
5endek dan reaktif. Fungsi khas 2anajeria dari 5erencanaan
5engorganisasian 5engarahan 5enataan staf dan 5engawasan se2uanya
dibentuk hanya 5ada tingkat yang terbatas. Kekuatan 5erusahaan terbesar
5ada taha5 adaah feksibiitas dan sifat dina2is. Keinginan dan se2angat
besar wirausahawan 2e2beri energi ke5ada organisasi daa2 usaha untuk
5ertu2buhan. Sedangkan ee2ahan terbesarnya adaah ketergantungan
yang besar 5ada wirausahawan daa2 2e2bentuk seuruh organisasi dan
5rosedur rinci 5eaksanaannya. Jika usahawan gagaa untuk 2engeoa
12 | P a g e

dengan baik 2aka 5erusahaan biasanya akan 2enga2bang daa2

kegea5an. Ha ini berhubungan dengan krisis ke5e2i25inan.
Taha5 ini 2engga2barkan 5erusahaan Orace yaitu sebuah
5erusahaan 5erangkat unak ko25uter dibawah 2aneje2en 5e2iiknya
Lawrence Eison. Perusahaan tersebut 2e25eo5ori sebuah 5endekatan
baru untuk 2enyea2atkan data yang ada yang disebut dengan
structured query language (SQL. Kesuksesan Orace dica5ai ketika BM
2e2buat standar SQL-nya. Na2un disayangkan kejeniusan teknik dari
Eison tidak cuku5 untuk 2engeoa 5erusahaan. Sering kai ketika bekerja di
ru2ah Eison kehiangan ga2baran secara rinci 2engenai 5engeoaan
5erusahaan di uar 2inat teknisnya. Meski5un 5enjuaan 5erusahaan
2eningkat dengan ce5at 5engawasan keuangan 5erusahaan sangat e2ah
sehingga 2endorong 5ihak 2anaje2en untuk 2enata uang keseuruhan
5enda5atan tahun tersebut untuk 2e25erbaiki kese2rawutan yang terjadi.
Steah 5erusahaan 2encatat kerugiannya 5ada taha5 5erta2a Eison
2ene25atkan bebera5a 2anajer fungsiona untuk 2enjaankan 5erusahaan
teta5i terbatas 5ada focus 5enge2bangan 5roduk baru

Tabel 8.1.
Faktor Yang Membedakan Beberapa Perusahaan Pada Tahap I, II, dan III
No Fungsi Tahap I Tahap II Tahap II
1 Pembentukan :
Problem Utama
Bertahan hidup dan tumbuh
berkembang dengan masalah-
masalah operasi jangka
pendek
Pertumbuhan,
rasionalisasi dan ekspansi
guna memperoleh
sumber daya, membangun
perhatian lebih pada
masalah produk
Melepaskan kendali pada
manajemen investasi dan
pengawasan yang lebih luas,
meningkatkan dan
diversiIikasi sumber daya
juga penting untuk
mendiagnosis dan
mengambil tindakan pada
maslah-masalh tingkat
divisi.

2 Tujuan Pribadi dan bersiIat subjektiI ProIit dan secara
Iungsional dan
berorientasi untuk
memenuhi anggaran dan
ROI, proIit dan laba per
saham (earning per share)
1 | P a g e

target kinerja
3 Strategi Implisit dan bersiIat pribadi,
mengeksploitasi dengan cepat
peluang yang muncul yang
dilihat oleh pemilik-manajer
Secara Iungsional gerakan
berorientasi terbatas pada
lingkup satu produk;
eksploitasi pada satu basis
produk atau bisnis jasa
Pertumbuhan dan
melakukan diversiIikasi
produk; eksploitasi pada
peluang-peluang bisnis
umum
4 Organisasi :
Karakteristik
struktur utama
Satu unit, satu-menunjuk
orang (one-man show)
Satu unit, secara
Iungsional dibagi-bagi
dalam kelompok
StaI kantor umum yang
multiunit dan divisi operasi
tersentralisasi
5a Pengukuran dan
pengawasan
BersiIat pribadi, pengawasan
subjektiI berdasarkan system
akuntansi sederhana serta
komunikasi dan observasi
harian
Pengawasan tidak
dilakukan oleh satu orang,
memerlukan penilaian
Iungsi operasi, termasuk
system pengawsan
terstruktur
Sistem Iormal yang
kompleks disesuaikan
dengan ukuran penilaian
kinerja yang dapat
diperbandingkan,
menunjukkan beberapa
peluang dan masalah serta
menilai kemampuan
manajemen dari manajer
divisi

5b Indikator-
indikator kinerja
kunci
Kriteria pribadi, Iubungan
dengan pemilik beroperasi
dengan eIisien, kemampuan
untuk memecahkan masalah
operasi
Kriteria bersiIat
Iungsional dan internal
seperti penjualan, kinerja
dibandingkan dengan
anggaran, ukuran
perusahaan, status dalam
kelompok usaha lain,
hubungan pribadi danlain-
lain
Perbandungan aplikasi yang
lebih bersiIat umum seperti
proIit, ROI, rasio saham
terhadap deviden, penjualan,
pangsa pasar, produktivitas,
kepemimpinan produk,
pengembangan pribadi,
sikap pekerja, tanggung
jawab publik
6 Sistem
penghargaan
hukuman
BersiIat inIormal, pribadi,
subjektiI, digunakan untuk
memelihara pengawasan dan
membagi sumber daya pada
kelompok kecil untuk
memberikan insentiI yang
bersiIat pribadi pada karyawan
kunci
Lebih terstruktur,
biasanya berdasarkan
kebijakan yang secara
luas disepakati bersama
sebagai lawan dari
hubungan dan opini yang
bersiIat pribadi
Penetapan penghargaan dan
hukuman secara Iormal dan
sistematis berdasarkan pada
luasnya berbagai perbedaan
tanggung jawab

Tahap II : Struktur Sederhana
14 | P a g e

Taha5 2eru5akan batas kewajaran ketika wirausahawan

digantikan oeh sebuah ti2 2anajer yang 2e2iiki s5esiaisasi fungsiona.
Transisi untuk 2enuju taha5 ini 2e2butuhkan sebuah 5erubahan secara
substansi gaya 2anajeria untuk 5i25inan kantor 5erusahaan jika secara
khusus ia 2eru5akan wirausahawan 5ada taha5 . a harus beajar
2endeegasikan agar 5ena2bahan ju2ah staf da5at 2e2berikan 2anfaat
ke5ada organisasi. Contoh sebeu2nya di2ana Lawrence Eison 2undur dari
2anaje2en 5uncak 5ada Orace Cor5oration untuk 5enge2bangan 5roduk
baru 2eru5akan saah satu cara bahwa 5endiri yang 2e2iiki kecerdasan
secara teknis 2a25u 2e25eroeh cara baru untuk 2e2berdayakan 2anajer-
2anajer fungsiona. Sekai 2asuk 5ada taha5 strategi 5erusahaan
2endukung 5roteksi 2eaui do2inasi industri yaitu 2eaui 5ertu2buhan
vertica dan horizonta. Kekuatan uta2a 5erusahaan yang berada 5ada taha5
adaah konsentrasi dan s5esiaisasi daa2 satu industri. Kee2ahan uta2aa
5ada taha5 adaah se2ua investasi berada daa2 satu industri.
Dengan konsentrasi 5ada satu industri se2entara industri tersebut
2asih 2enarik 5erusahaan yang berada 5ada taha5 se5erti Orace
Cor5oration 5ada 5erangkat unak ko25uter da5at 2eraih kesuksesan besar.
Sekai sebuah struktur fungsiona yang diversifikasi 5erusahaan 2asuk 5ada
5roduk-5roduk ain daa2 industri yang berbeda 2aka keuntungan dari
struktur fungsiona akan 2enghiang. Krisis otono2i akan berke2bang ketika
orang-orang 2engeoa ini 5roduk yang berbeda 2e2butuhkan ebih banyak
kebebasan daa2 5enga2bian ke5utusan dari 2anaje2en 5uncak yang rea
untuk 2endeegasikan ke5ada 2ereka. Perusahaan 5eru untuk 2engubah
sebuah struktur yang berbeda.

Tahap III : Struktur DivisionaI
Pada taha5 5erusahaan 2e2fokuskan 5erhatiannya 5ada
5engeoaan berbagai ini 5roduk di berbagai industri yang di2iikinya dan
2endesentraisasikan autoritas 5enga2bian ke5utusan. Organisasi-
organisaasi ini tu2buh 2eaui berbagai ini 5roduk 2ereka dan eks5ansi
untuk 2eindungi wiayah geografi yang ebih uas. Mereka 2engubah struktur
divisiona 2enjadi satu kantor 5usat dan 2endesentraisasikan divisi-divisi
o5erasi-setia5 divisi atau unit bisnis 2eru5akan sebuah 5erusahaan taha5
15 | P a g e

yang diorganisir secara fungsiona. Mereka juga harus 2enggunakan struktur

kongo2erat jika 2anaje2en 5uncak 2e2iih untuk 2ee5askan unit-unit
ta2bahan yang di2iikinya 5ada taha5 dengan 2eakukan o5erasi secara
otono2.
Divisi-divisi baru ini teah 2enge2bangkan unit bisnis strategic
(SB&s untuk 2e2ikirkan 5erti2bangan-5erti2bangan 5asar 5roduk yang
ebih baik. Kantor 5usat beru5aya untuk 2engorganisasikan aktivitas-aktivitas
divisinya atau SB&s 2eaui kinerja dan syste2 5ea5oran dan 5engawsan
berorientasi hasi dan teknik-teknik yang 2enekankan 5ada 5erencanaan
5erusahaan. &nit-unit ini tidak dikontro secara ketat teta5i 2e25eroeh
tanggung jawab untuk hasi-hasi kinerja 2ereka sendiri. Agar 2enjadi efektif
2aka 5erusahaan harus 2e2iiki sebuah 5roses ke5utusan yang
terdesentraisasi. Kekuatan uta2a dari 5erusahaan Pada taha5 adaah
2e2iiki su2ber daya yang tidak terbatas. Se2entara kee2ahan uta2anya
adaah teretak 5ada ukuran 5erusahaan yang terau besar dan ko25eks
yang cenderung 2e2buat 5erusahaan 2enjadi a2ban dan tidak feksibe.
Genera Eectric DuPont dan Genera Motors 2eru5akan 5erusahaan yang
berada 5ada taha5 .

Tahap IV : Unit Bisnis Sistem (SBUs)
Terjadinya evousi taha5 5enge2bangan ke daa2 unit bisnis
strategis sea2a tahun 1970-an dan 1980-an bentuk divisiona bukan
2eru5akan kata 2asa a25au daa2 struktur organisasi. Dengan kondisi-
kondisi (1 Meningkatnya ketidak5astian ingkungan (2 Menggunakan
5engaa2an yang ebih besar daa2 teknoogi 2etode 5roduksi dan syste2
infor2asi ( Meningkatnya ukuran dan ingku5 bisnis kor5orasi ke seuruh
dunia (4 Titik berat yang ebih besar 5ada strategi ko25etitif 2uti-industri (5
Lebih banyak 2endidik kader 2anajer dan karyawan bentuk-bentuk struktur
organisasi baru teah 2uncu dan berjaan sea2a akhir 5ertengahan abad ke-
20. Matriks dan jejaring adaah dua ke2ungkinan yang 2ewakii taha5
kee25at didaa2 5enge2bangan 5erusahaan-suatu taha5 yang tidak hanya
ebih 2enitikberatkan hubungan horizonta-vertika diantara orang-orang dan
keo25ok teta5i juga 2engatur 5ekerjaan 5royek-5royek se2entara
16 | P a g e

disekitarnya di2ana syste2 infor2asi yang berhubungan 2endukung

aktivitas koaboratif.


KendaIa-KendaIa DaIam Mengubah Tahapan
Perusahaan sering 2ene2ukan kesuitan sendiri karena 2ereka
dibatasi dari 5ergerakanuntuk 2asuk secara ogis ke daa2 taha5an
5enge2bangan berikutnya. Kendaa 5enge2bangan 2ungkin bersifat interna
(se5erti kurangnya u2ber daya kurangnya ke2a25uan atau 5enoakan
2anaje2en 5uncak untuk 2endeegasikan 5enga2bian ke5utusan ke5ada
yng ainnya atau 2ungkin bersifat interna (se5erti kondisi ekono2i
kurangnya tenaga kerja dan kurangnya 5ertu2buhan 5asar. Misanya
Chander 2enyatakan daa2 studinya bahwa keberhasian 5endiri
5erusahaan jarang 2eru5akan orang yang 2enci5takan struktur baru yang
sesuai dengan strategi baru yang sedang dike2bangkan karena ha ini
2eru5akan struktur 5roses transisi dari satu taha5an ke taha5an berikutnya
sehingga suit dan 2enyakitkan. Ha ini 2eru5akan 5e2be2naran dari
Genera Motors Cor5oration di bawah 2anaje2en Wiia2 Durant Ford Motor
Co25any dibawah 5endiri Henry Ford Poaroid Cor5oration dibawah
5i25inan Edwin Land A55e Co25uter dibawah 5i25inan Steven Jobs dan
Hayess Microco25uter Products dibawah 5i25inan Dennis Hayes.
Kesuitan-kesuitan tersebut di5er5arah dengan kecenderungan 5ara
5endiri 5erusahaan 2engarahkan kebutuhan untuk 2endeegasikan dengan
hati-hati 5erekrutan 5eatihan dan 5e2binaaan terhada5 ti2 2anaje2ennya
sendiri. Ti2 ini cenderung 2e25ertahankan 5engaruh 5ara 5endiri daa2
keseuruhan organisasi bahkan a2a seteah 5ara 5endiri 2eninggga.
Waau5un situasi ini 2ungkin 2eru5akan kekuatan 5erusahaan ha tersebut
2ungkin juga da5at 2eru5akan kee2ahan-yaitu 2e2bentuk budaya yang
2endukung keadaaan teta5 5ada suatu saat tertentu (status quo dan
2enoak 5erubahan yang dibutuhkan.