Resumen del libro por captulos Capitulo 1: Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente: Eso es lo que hace la muerte tan dura:

la curiosidad insatisfecha Lo bueno es enemigo de lo grande. Y esa es una de las razones de por qu hay tan poco bueno que llega a ser grande. ----- Beryl Markham, West with the Night Este captulo es el comienzo de un estudio de comparacin para saber cmo una empresa puede pasar de buena a sobresaliente. La primera pregunta que se realizo Jim Collins y su equipo de investigacin fue Puede una compaa buena convertirse en una gran compaa y, en caso afirmativo, de qu manera?, de este punto parti la investigacin de Jim y su equipo que haba surgido de una crtica realizada por Bill Meehan, director gerente de la oficina de McKinsey & Company, que en aos anteriores haba ledo el libro Empresas que Perduran publicado anteriormente por Jim Collins y haba dado la conclusin de que su contenido no serva para nada ya que, las empresas de las cuales Jim haba escrito siempre haban sido grandes empresas y nunca surgieron de lo bueno para escalar a lo sobresaliente. La investigacin se llevo a cabo con 21 personas que tomaron parte en el proyecto en distintos puntos, generalmente en grupos de a cuatro o de a seis. Las empresas escogidas para el estudio tenan que tener un patrn que estaba basado en: 1. 15 aos de rendimiento acumulados a nivel del mercado general de valores o menos, 2. Rendimientos acumulados por lo menos 3 veces la tasa del mercado durante 15 aos, 3. Se escogieron compaas que figuran entre las 500 de la revista Fortune entre 1965 y 1995. Estas compaas seleccionadas y catalogadas como de buenas a sobresalientes se compararon con otras compaas que compartan una similitud de caractersticas. Compaas buenas a grandes | Compaas de comparaciones directas | Abbott | Upjohn | Circuit City | Silo | Fannie Mae | Great Western | Gillette | Warner-Lambert | Kimberly-Clark | Scott Paper | Kroger | A & P | Nucor | Bethlehem Steel | Philip Morris | R.J. Reynolds | Pitney Bowes | Addressograph | Walgreens | Eckerd | Wells Fargo | Bank of America | Con el comienzo de la investigacin el primer punto que se analizo fue si los lderes de las compaas tenan o no que ser de adentro o venir de afuera, esto llevo a la conclusin de que los lideres que son grandes celebridades y provenientes de fuera de la compaa muestran una correlacin negativa con llevar a una compaa de buena a sobresaliente. Luego se analizo otra fase que era el determinar todos los factores que hacan a una compaa sobresaliente, entre estas estn la estrategia, tecnologa, liderazgo y dems. Con estos factores llegaron a una teora emprica que era el concepto de la caja negra, que era el punto exacto donde las compaas pasaban de ser buenas a sobresalientes. De aqu nace un marco referencial de conceptos y una visin previa de la transformacin como un proceso de construccin seguido de un avance decisivo dividido en tres etapas: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y accin disciplinada. Lo ms importante y lo primero que debe pensar una compaa que quiera pasar de buena a sobresaliente es subir a su bus el personal ms competente, solo de esta manera pensando primero en quienes se suben al bus se puede pensar despus cual es su destino.

Capitulo 2: Liderazgo de Nivel 5:Uno puede lograr cualquier cosa en la vida siempre que no le preocupe a quien se atribuya el merito ----- Harry S. Truman Los lderes de nivel 5 desvan de s mismos sus necesidades egostas y la canalizan hacia una meta ms amplia de crear una gran compaa. No es que no tengan intereses personales; pero su ambicin es ante todo para su institucin, no para s mismos. Los lderes de nivel 5 son el ms alto de una jerarqua de niveles de capacidades ejecutivas, que constituye la descripcin de los diferentes tipos de ejecutivos, lideres, miembros entre otros que hacen parte de una compaa, estos se dividen y se catalogan de la siguiente manera: * Nivel 1: Individuo de Gran Capacidad: Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hbitos de trabajo. * Nivel 2: Miembro de un equipo que hace un aporte: Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo. * Nivel 3: Gerente competente: Organiza al personal y los recursos en busca eficiente de objetivos predeterminados. * Nivel 4: Lder eficiente: Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visin clara y obligante y fomenta las ms altas normas de rendimiento. * Nivel 5: Ejecutivo de nivel 5: Construye grandeza durable mediante una paradjica combinacin de humildad personal y voluntad profesional. El lder de nivel 5 es la suma de humildad ms voluntad, esta es una de las caractersticas que hace que un lder eficiente se convierta en uno de nivel 5. Esta es la clase de lderes que piensan siempre en el bien de la compaa y sus logros se los atribuyen a los dems como lo son su equipo de trabajo o a la misma compaa. Siempre esperan que su sucesor tenga la capacidad de majear a la compaa mejor que l, espera siempre que la compaa se siga sosteniendo pese a su ausencia. Los que han trabajado con estos lderes o han escrito de ellos los describen siempre como tranquilos, humildes, modestos, reservados, gentiles, de buenas maneras, que no se dan nfulas, comprensivos, que no creen en su propia sabidura. Producen resultados esplendidos, lo cual es claro catalizador en la transicin de buena a sobresaliente, fijan la norma de crear una gran compaa duradera y no acepta nada menos, mira por la ventana, no al espejo, para asignar el merito por el xito de la compaa a otros, a factores externos y a la buena suerte. Analizando a las compaas de comparacin con las compaas sobresalientes, todas aquellas compaas sobresalientes tuvieron o tienen liderazgo de nivel 5 durante los aos decisivos de la transicin de buena a sobresaliente. Este libro no busca a lderes de nivel 5 pero muchas de las compaas ignoran a esta clase de personas y las dejan pasar. Capitulo 3: Primero quien, despus que: Habr ocasiones en que no podemos esperar a alguien; o est en el autobs o se queda --- Ken Kesey, en The Electric Kool-Aid Acid Test, por Tom Wolfe. Al principio de la investigacin lo que se tena previsto era que las compaas de buenas a sobresalientes fijaran una nueva direccin y estrategia, y luego buscaran individuos resueltos y que estuvieran de acuerdo con ella y los resultados fueron todo lo contrario. Lo que hicieron primero Jim y su equipo de trabajo fue escoger y llevar a bordo a personas

competentes (y sacar a los incompetentes del bus), y solo entonces pensaron a donde ir .se dijeron mas o menos yo no s a dnde llevar este autobs; pero lo que si se es que si llevamos a bordo personas competentes y las ponemos en los puestos adecuados y sacamos a los incompetentes del autobs, podremos pensar entonces en algn gran lugar adonde dirigirnos. Los lderes de buenos a sobresalientes entendan tres importantes verdades: 1. Que si se empieza por l quien ms bien que por el que, es mas fcil adaptarse a un mundo cambiante, 2. Si van a bordo individuos competentes, el problema de motivar a la gente desaparece y 3. Si se tienen personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una direccin acertada; no tendr uno una gran compaa. Una gran visin sin personal competente no tiene sentido. Seguido de esto el otro punto a evaluar era cmo escoger el personal competente?, despus de evaluarlos se consideraron otras reglas: 1. Cuando haya duda sobre una personas, no contratar; seguir buscando. 2. Cuando se necesita hacer un cambio de personal actuar. 3. Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas. De esta manera los mejores trabajadores podrn usar su talento para el agrandamiento de la compaa. En las compaas de comparacin siempre mostraron el modelo del genio con mil ayudantes, donde un lder genio fijaba una visin y consegua a individuos muy capaces como ayudantes para ejecutarla. Este modelo fracasa cuando el genio se retira y la compaa empieza a decaer porque no saben hacia a dnde dirigirse. En las compaas sobresalientes se equipan con el mejor personal y se ensea a siempre opinar, dar ideas y decir cualquier inquietud, de esta manera no solo es uno el que fija la visin, sino una comunidad de muchos genios los cuales discuten con ardor en busca de las mejores soluciones, sin hacer caso de intereses mezquinos. Estos resultados llevaron a Jim y a su equipo a concluir que el viejo dicho de que las personas son su mejor activo est equivocado. No todas las personas son su mejor activo; solo lo son las ms aptas. Dentro de la compaa se puede no solo desarrollar bien un trabajo sino tambin una buena vida, ya que si desde el principio se escoge el mejor personal es fcil tener cosas en comn y tener el mismo objetivo hace que el ambiente laboral sea confortable y acogedor. Capitulo 4: Afrontar Los Hechos Desnudos (Y no perder la fe) No hay peor error de liderazgo pblico que infundir falsas esperanzas que pronto se disiparn ---- Winston S. Churchill The Hinge of Fate Este captulo empieza con la comparacin entre A&P y Kroger, mostrando que A&P a comienzos de los aos 60 empez a fallar por que no le ofreca a el cliente lo que necesitaba, que era, alimentos abundantes y baratos vendidos en tiendas utilitarias y adems de esto pedan tiendas ms agradables, grandes y con mas para escoger en ellas; Kroger baso todas sus decisiones en este estudio, brindndole al cliente lo que buscaba; Por lo tanto se puede ver que Kroger vio como mejor opcin enfrentar la realidad y actu dependiendo de esta, y as logro mejorar su posicin en el mercado. Con esto Jim Collins quiso mostrar que las compaas sobresalientes no son perfectas pero que estas tomaron mejores decisiones que las compaas de comparacin, haciendo nfasis en que las empresas sobresalientes desarrollaban sus ideas poniendo atencin a los datos que tenan a la vista; como fue el caso de Kroger. Adems de esto el autor establece dos formas de pensamiento disciplinado que tiene las compaas sobresalientes que son: 1. Infundieron en todo el procedimiento los hechos escuetos de la realidad. 2. Desarrollaron un marco de referencia simple pero bien pensada para todas sus decisiones. Tambin se puede ver que uno de los motivos en los cuales fallaban las empresas de comparacin era porque tenan un lder superior que inspiraba tanto miedo que los trabajadores se preocupaban mas por lo que este dijera que por la realidad externa que afectaba a la

empresa; a diferencia de esto las empresas sobresalientes son lugares donde los trabajadores tienen confianza con el jefe y por lo tanto le hacen caer en cuenta de los errores que tiene la empresa ayudando de esta forma a que la empresa mejore y as mismo esto ayuda a crear un mejor clima laboral ya que se va a crear una cultura en la cual todos son odos y en la cual se va a or la verdad. (Empresas Que Sobresalen; Pg.: 101) De acuerdo con lo anterior el autor del libro establece cuatro prcticas bsicas para que se pueda construir un clima en el cual se oiga la verdad: 1. Dirigir con preguntas, no con respuestas: Las preguntas se usan solo con el fin de entender. 2. Usar dialogo y debate, no coercin: las empresas catalogadas como sobresalientes tienden al dialogo y por medio de este tener debates en los cuales se busca siempre llegar a la mejor solucin. 3. Realizar autopsias sin culpar a nadie: si en las empresas hay gente competente no hace falta asignar la culpa sino que basta con tratar de aprender y entender. 4. Crear mecanismos de bandera roja: Con esto hace referencia a que todas las empresas tienen al alcance la misma informacin, en lo que se diferencian es en no menospreciar la informacin que se tiene. Antes ya se dijo que las empresas han llegado a ser sobresalientes por que estas enfrentan la realidad, logrando con esto fortalecerse y no debilitarse, segn Jim Collins las empresas sobresalientes tienen un factor de resistencia. La paradoja de Stockdale: conservar una fe inquebrantable en que s se puede prevalecer y se tiene la voluntad para ello, cualesquiera sean las dificultades, y al mismo tiempo hacer frente a los hechos ms crueles de la realidad. Capitulo 5: El Concepto Del Erizo (La sencillez en tres crculos) Concete a ti mismo ----- Orculo de Delfos, segn Platn Empieza contando una fabula del zorro y el erizo y con esto lo va a relacionar con las empresas sobresalientes (erizos) y las empresas de comparacin (zorros). Los Zorros persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad, son dispersos, difusos y se mueven en muchos niveles y nunca logran integrar sus ideas en un concepto unificador; mientras que los Erizos simplifican un mundo complejo en una sola idea organizadora, un principio bsico que todo lo unifica y lo gua (Empresas Que Sobresalen; Pg.: 120). Jim Collins busca mostrar esto dando el ejemplo de Walgreens donde tomaron una idea simple y la implementaron con perseverancia. Adems de esto dice que lo que hace a una compaa sobresaliente no es tener una estrategia por que los dos tipos de compaas tenan una; lo diferente es que las compaas sobresalientes llegan a un concepto muy sencillo este es utilizado como marco de referencia para la toma de decisiones lo cual lleva a valiosos resultados; mientras que las compaas de comparacin tiene un estrategia pero mientras desarrollan la estrategia tienden a confundirse. Los tres crculos del concepto del Erizo: 1. En que puede uno ser el mejor del mundo 2. Que mueve su motor econmico 3. Que lo apasiona Cuando se logra llegar a la interseccin de los tres crculos y transformarla en un concepto o estrategia sencilla la cual va a guiar las decisiones que se tomen, se ha llegado a un concepto de erizo, este concepto es entender en que puede ser uno el mejor. En que puede ser uno el mejor del mundo Un ejemplo de esto es Abbott en comparacin de Upjohn, Abbott que decidi dejar la industria de frmacos, viendo que poda llegar a ser la mejor al convertirse en una empresa creadora de productos que contribuyan al cuidado de la salud en una forma eficiente con relacin al costo y adems de esto producir productos nutritivos que ayuden a los pacientes a recuperar las

fuerzas despus de una operacin y con dispositivos diagnsticos. Con esto Abbott llego a ser la compaa nmero uno, mientras que Upjohn segua en un negocio en el cual era hbil pero no poda a llegar a ser el mejor. Las compaas sobresalientes saben que hacer lo que hacen bien solo las hace buenas, mientras que concentrarse en lo que potencialmente pueden hacer mejor que todos es el nico camino para llegar a ser una empresa sobresaliente. Motor Econmico Las empresas sobresalientes lograron comprender a fondo la fuerza motriz de su economa y crearon un modelo funcional de acuerdo a esto, para esto es necesario un denominador, que sirve para entender y penetrar el propio modelo econmico. Las empresas sobresalientes lograron encontrar este denominador mientras que las compaas de comparacin no lo lograron. (Empresas Que Sobresalen; Pg. 137 y 138) Entender la Pasin En todas las compaas sobresalientes la pasin era parte fundamental del marco de referencia estratgico, estas empresas tenan como pensamiento hacer las cosas que le apasionaban. El triunfo del entendimiento sobre la jactancia * Pre-erizo: Es un tiempo en el cual se avanza pero no se ve bien, es un tiempo donde los movimientos deben ser cautelosos porque no se tiene claro un panorama. * Erizo: se llega a un panorama claro, es un punto en el cual se cambia de rumbo, de lo bueno a lo sobresaliente. * Pos-erizo: En este tiempo la toma de decisiones es mas fcil ya que todas se basan en el concepto de erizo que se ha obtenido a travs de este proceso, ya todo el panorama es claro. Todo este proceso se demoro aproximadamente unos cuatro aos. Las compaas de comparacin nunca se plantearon las preguntas acertadas para llegar al concepto de erizo que se logra por medio de los tres crculos y adems de esto fijaron sus metas y estrategias ms por jactancia que por comprensin. (Empresas Que Sobresalen; Pg.: 145) Capitulo 6: Una Cultura De Disciplina La libertad es slo parte de la historia y la mitad de la verdad. Por eso yo recomiendo que la estatua de la libertad en la costa oriental se complemente con una estatua de la responsabilidad en la costa occidental ---- Viktor E. Frankl - Mans Search For Meaning Muchas veces cuando se quiere establecer una cultura de disciplina se hace por medio de una jerarqua; El propsito de esto es compensar la falta de incompetencia y de disciplina pero esto no sera un problema si uno tiene en la compaa gente idnea; Las compaas sobresalientes establecen una igualdad entre trabajadores y administraciones. Para crear una cultura de disciplina dentro de los tres crculos: 1. Libertad y responsabilidad dentro de un marco de referencia. 2. Contar con gente disciplinada que tenga la voluntad por cumplir con sus responsabilidades. 3. No confundir una cultura de disciplina con un ordenancista tirnico. 4. Adherirse al concepto de erizo concentrndose en la interseccin de los tres crculos. (Empresas Que Sobresalen; Pg.: 160) Libertad y Responsabilidad dentro de un marco de referencia Las compaas sobresalientes tienen establecido un sistema, pero estas empresas le dan al personal libertad y responsabilidad dentro de este sistema, controlando de esta forma el sistema ms no las personas; esto se logra por medio de personas que crean en este sistema y tengan la voluntad de hacerlo funcionar. Contar con gente disciplinada que tenga la voluntad por cumplir con sus responsabilidades * Personal Disciplinado. * Pensamiento Disciplinado * Disciplina de Accin

Se necesita gente disciplinada que piense de una manera rigurosa y despus emprenda la accin, dentro del marco de un sistema coherente en torno al concepto de erizo Una de las cosas ms importante para pasar de ser una empresa buena a una sobresaliente es la disciplina para llegar a ser los mejores. No confundir una cultura de disciplina con un ordenancista tirnico Las compaas sobresalientes estn a cargo de lderes de nivel 5 los cuales crean una cultura de disciplina, que perdura a travs del tiempo; mientras que las compaas de comparacin estn a cargo de lderes de nivel 4 que disciplinaron la empresa a la fuerza lo cual no perdura en el tiempo, solo obtiene buenos resultados mientras este lder de nivel 4 este en la empresa. Adherirse al concepto de erizo concentrndose en la interseccin de los tres crculos Las compaas sobresalientes establecieron que no se hace nada que no sea conforme a los conceptos de erizo, no se empieza un negocio, no se adquiere algo que no est de acuerdo con el concepto de erizo establecido por la empresa. Cuanto ms este una compaa dentro de los tres crculos esta tendr ms oportunidades de crecimiento, por lo tanto el reto de las compaas sobresalientes no es crear oportunidades si no saberlas seleccionar. Una lista de cosas que hay que dejar de hacer Las compaas que pasaron de buenas a sobresalientes se valieron de listas de las cosas que deberan dejar de hacer valindose de una medida presupuestaria nica y adems de esto este tipo de empresas buscan canalizar sus recursos hacia un solo campo. Captulo 7: Aceleradores de tecnologa En este captulo podemos ver que las organizaciones sobresalientes reaccionan y piensan de una manera muy diferente a las mediocres o a las organizaciones en comparacin. Las organizaciones sobresalientes han visto en los cambios tecnolgicos la oportunidad para moldearlos acorde con las necesidades que cada una ha tenido, adems lo han visto como una oportunidad para desarrollar mejor sus planes centrales, sin nunca salirse del enfoque de la organizacin es decir de los 3 crculos. Vemos claramente que las organizaciones sobresalientes a su vez han sido en muchos casos pioneras en tecnologas, mas no han visto esto como una ventaja, sino como un componente que complementa su estrategia central, implementando tecnologas especialmente seleccionadas. Finalmente, tambin es notorio en el captulo el hecho de que las compaas mediocres en comparacin con las sobresalientes han visto los avances y los cambios tecnolgicos como el punto de partida de una nueva visin, la han visto como la creadora del impulso, lo cual solo genera un aparente buen efecto pero al largo plazo, si esta tecnologa no se sabe implementar como un apoyo, sino que se espera que esta sea el impulso, se va a cometer un grave error ya que la tecnologa por si sola aunque no es la decadencia de las organizaciones, tampoco es el impulso de stas. Captulo 8: El volante y el ciclo fatal En este captulo vemos con claridad diferentes aspectos que han llevado a la grandeza y excelencias a unas organizaciones y a otras no. Las grandes compaas aunque aparentemente pareciera que hubiera habido algo en ellas algo milagroso que hizo la diferencia de un da para otro, no es as ya que han mostrado que este pensamiento es una simple apariencia pues detrs de cada cambio significativo, que las ha hecho mejores ha habido muchos esfuerzos acumulados, que han hecho de estas algo similar a una gran rueda que al principio es duro darle los primeros impulso y luego por si sola alcanza velocidades sorprendentes. Tambin se ha visto que por el contrario las compaas mediocres o menos sobresalientes, han buscado un milagro, es decir un hecho repentino que de manera asombrosa le d un giro a la compaa con buenos resultados, por esta misma razn en bsqueda de este giro han producido cambios dramticos en sus organizaciones, preocupndose por motivar nuevas visiones de la organizacin, por estar en constante cambio lo que finalmente en el largo plazo genera psimos resultado, pues nunca es posible darle la mejor direccin a la compaa con una visin clara, y por ende no se logra dar el suficiente impulso para que pase de una buena compaa a una

gran compaa. Finalmente, por razones como las anteriores tambin es notorio que en las compaas que pasaron de sobresalientes a grandes muchas veces no se dieron cuenta del cambio que estn haciendo y del gran rumbo que estn tomando hasta que estas miran hacia el esfuerzo hecho desde hace muchos aos atrs acumulando constantes esfuerzos realizados en ellas. Captulo 9: De empresas que sobresalen a empresas que perduran Este es el captulo final del libro, en el cual Jim Collins nos hace una comparacin, y unifica criterios sobre dos de sus libros, Empresas que sobresalen y empresas que perduran. En este captulo concluye con varias cosas, por un lados el piensa que lo mejor es primero tener el libro empresas que sobresalen, antes del libro que empresas que perduran, estos dos libros dan sobre diversos estudios criterios y bases sobre los cuales se puede llegar a tener empresas sobresalientes, grandes, y perdurables. Entre los ms destacable es mostrar que para llegar a este tipo de organizaciones hay que tener principios bsicos sobre los cuales se conservan y se modelan los cambios estratgicos que van realizando las organizaciones, de este modo, es notorio que este tipo de organizaciones siempre debe tener una parte de su estructura fija, y otra la cual es variable pero siempre de acuerdo con la visin y los fundamentos fijos que tienen las organizaciones. Finalmente toca otro punto, es el de la grandeza de las organizaciones pues toda organizacin puede llegar a ser grande, con el mismo esfuerzo con el que puede llegar a ser mediocre, lo importante es encontrar lo que realmente se ama hacer, y hacer lo que uno ama lo lleva a querer hacerlo grande, perdurable y sobresaliente, siendo consiente de las capacidades para llegar a ser lo mejor en esto.