Anda di halaman 1dari 6

British Airways (BA) dibentuk dari merger 2 perusahaan maskapai penerbangan nasional

(negeri) yaitu British European Sirways (BEA) (dengan jarak tempuh pendek) dan British
Overseas Airways Corporation (BOAC) (dengan jarak tempuh panjang) pada April 1974. BA
bertujuan untuk menjalin jaringan luas terbesar dan mencapai skala ekonomi. Merger tersebut
menciptakan airline dengan 50ribu karyawan dan 215 aircraIt (pesawat), serta melihat secara
kasar terjadi overstaff pada beberapa level struktur manajemen yang berbeda (bertentangan).

Perbedaan budaya antara kedua perusahaan merger tersebut menjadi penyebab permasalahan,
terlebih lagi dengan perbedaan tipe class diantara staII-BEA pada waktu itu telah digambarkan
memiliki image Grammar School sedangkan BOAC digambarkan memiliki image Public
School.

Krisis minyak Timur Tengah menyebabkan berkurangnya permintaan pasar dan BA siap
meninggalkan (oversi:ed) karena tidak ada seorangpun yang mau mengajukan penyimpanan
uang, disatu sisi berat kehilangan 20ribu potensial kemewahan, sedangkan disisi lain mendapati
reputasi layanan begitu buruk. Terlebih lagi, keberadaan serikat kerja sebagai beban berat dan
pangkal kesulitan bagi manajemen untuk mengambil langkah positiI.

Tahun 1980, walaupun melakukan pengurangan (downsi:ing) armada 174 pesawat, perusahaan
masih kehilangan uang rata-rata 200euro per menit. Dengan adanya dukungan pemerintah untuk
perusahaan, berarti mengunci adanya urgensi internal perubahan kebutuhan. Situasi ini mirip
dengan maskapai Air France saat ini. Pada tahun 1980 perusahaan memiliki banyak layers
(pembidik meriam; baca key person) dari manajemen hierarkri, birokrasi, dan sangat terpengaruh
dengan latihan RAF. Perusahaan dipengaruhi oleh pertimbangan operational. Issue
sepertiaircraft dan ketersediaan kru, scheduling, dan engineering excellencemendominasi semua
diskusi mengenai market place. Pelanggan tidak pada tingkat prioritas ranking tinggi (utama).
Survey dilakukan oleh International Airline Passanger Association tahun 1980 mengumumkan
33 keinginan konsumen ingin menghindari BA termasuk semua biayanya. Secara eIektiI baik
dari segi Iungsional, perusahaan berusaha mengurangi Iungsi marketing dan melakukan softer
side.

The change in direction (Perubahan Aturan)
Tahun 1979 pemilihan (administrasi) Thatcher, mengadaptasi kebijakan privatisasi pada
perjanjian nasionalis, serta memulai memberi tanda awal persiapan BA untuk berhenti
memasarkan. Tahun 1981, Lord King; bisnisman sukses sekaligus industrialist, ditunjuk sebagai
Chairman/ ketua. Dengan kekuasaan penuh yang dimilikinya, tidak mustahil gaya manajemen ini
akan mendesak beberapa pandangan/ perhatian sebagai alat draconian dalam
penentuan leaner dan fitter, BA siap untuk berlomba dan memenangkan persaingan airlines
(maskapai penerbangan dunia).
Lord King berusaha keras (teguh) untuk mencapai kemajuan produktiIitas. Satu diantara dua
Iaktor utama yang memberikan kontribusi penuh pada maskapai tadi, masih perlu dibuktikan.
Pada kenyataannya, tidaklah banyak membantu meskipun sudah diikuti dengan implementasi
strategi survival oleh Lord King, moral dari para staI di BA secara keseluruhan masih rendah.
Hal ini secara nyata atau terus terang mereIleksikan betapa buruknya market place, servis
berbasis industri, dan permintaan level ataspersonal contact.
Pada tahun 1983 Lord King menunjuk Collin Marshall sebagai chief executive. Latar
belakangnya berasal dari jasa berbasis industri. Anehnya Avis dan Sears dia memiliki batasan
pandangan tertentu untuk survive danprosper (makmur / subur), BA harus mereIleksikan
kebutuhan dari market place. Pendekatan ini baru bagi BA dan ini tidak mudah untuk
mensinergikan keberadaan maskapai penerbangan karena memiliki budaya dan struktur
organisasi sendiri. Marshall mengetahui kalo BA bukanlah pemain berskala kecil seperti Laker,
yang mampu beroperasi dengan low cost dan margin-margin yang mengikat. Karena itu dia
memutuskan untuk membuat BA menjadi Harrod airlines di dunia.
Marshall memandang bahwa personal aspek pada bidang pelayanan, sebagai kunci utama untuk
mempersiapkan persaingan real. FilosoIinya dalam jasa, sebagai penentu Iaktor utama
keberhasilan kritik industri melalui permintaan strategi reIocusing bisnis bagi pelanggan. Dia
tahu bagaimanapun, ini tidak dapat tercapai dengan keputusan, kecuali dia bersedia membagi visi
kepada karyawan, memberdayakan dan menjadi akuntabilitas dari tindakan-tindakan spontan
mereka.
Marshal tidak sendirian pada awal pergerakannya untuk membawa BS berorientasi
pada marketing, dan berorientasi pada brand development. Seperti yang disampaikan oleh chieI
executive dari BA siap mengidentiIikasi blueprint marketing dengan visi internal
apreciationmeliputi penambahan produktivitas, tidak jauh pengadaan staII baru dan
pengkategorian pelanggan. Sayangnya akibat dari perlawanan serikat kerja dan ganjalan besar,
membuat biaya bahan bakar bertambah dan terbukti strategi mustahil dilakukan.
SAS Chairman Carlsson, setelah mengenali pentingnya aspek personal ketika dia mengklaim
bahwa kesuksesan atau kegagalan dalam sendi maskapai penerbangan ditemukan hubungan kuat
antara pelanggan dan pegawai airlines. Dia menghitung kalau 10 juta pelanggan masih
melakukan 5 kontak dengan SAS staI, untuk keseluruhan waktu 15 menit dia memiliki 15 juta
kesempatan dari seluruh kesempatan yang ada, pekerja mampu meyakinkan pelanggan / nasabah
bahwa mereka benar atau tepat memilih.

Implementasi perubaham
Setelah mengidentiIikasi keberadaan birokrasi, penampilan kaku, dan budaya di BA khususnya
pada tingkat level manajemen pada level atas (hierarkri) sangat kuat. Marshall merekrut tim top
level manajemen baru, yang memiliki nilai sebanding dengan dirinya dan dapat menopang
budaya baru berorientasi pada pelanggan. Ada dua cara untuk memeriksa keuangan melalui
Iirma konsultasi external, meliputi persepsi pelanggan terhadap servis yang disediakan oleh BA,
persepsi antar hubungan pelanggan dengan staI terkait kinerja mereka, peran mereka dan
hubungan mereka dengan pelanggan dan manajemen BA.

udit highlight (audit secara keseluruhan diperoleh beberapa kelemahan pelayanan perusahaan
terhadap konsumen, pada dasarnya mengacu pada buruknya HRM BA dan menghubungkan
permasalahan utama sikap atau perilaku dan kinerja diantara para pegawai. Bagian dari
perencanaan Marshall, seharusnya termasuk didalamnya restrukturisasi perusahaan melalui
penyediaan pegawai garda depan (font liner) dengan inIormasi dan autoritas kebutuhan untuk
menghandle situasi tatap muka dengan pelanggan. Proses segera dimulai dan Marshall mulai
menggerakkan layar dari struktur manajemen dan merubah penekanan dari divisi struktural
Iungsional.
Banyak diantara manajer menyerahkan tanggung jawab besar kepada front liner dan mendesak
mereka untuk melakukan deal awal secara langsung dengan pelanggan. Marshall
merestrukturisasi Iungsi personel dan menciptakan departemen HR untuk mempersiapkan tugas
besar (mammoth). Bagian dari usaha merestrukturisasi termasuk didalamnya menyerahkan Iungsi
administratiI pada manajer garis dan level cabang dibawahnya. Penyerahan dan tanggung jawab
itu memacu manajer menjadiakuntable bagi kinerja dan disiplin para pegawainya.
Fungsi marketing secara signiIikan menguatkan dan menciptakan departemen baru antara
lain: Market place performance, yang memberi status seimbang dan menetapkan Iungsi sebagai
berikut operasional, keuangan, dan computerize. Marshall memiliki dua tampilan muka yaitu
sebagai pakaian dinas, perusahaan, dan seragam bagi staII relation (bagi pelanggan) serta
memberi gambaran lebih luas, dan mengubah visibility dari image BA tua/ masa lalu.
Perubahan external face (tampilan luar muka) dari BA tidak sepenuhnya cukup. Perilaku
perusahaan juga harus diubah untuk mendukung orientasi pada pelanggan baru dan ini hanya
dapat teraih dengan kegiatan training secara luas.

Program pelatihan dirancang oleh TMI (Time Management International), yaitu perusahaan
konsultan yang bekerja secara mendalam dengan bagian atau departemen pelatihan BA. Program
tersebut secara langsung bertanggungjawab dan menjawab kebutuhan identiIikasi saat proses
audit atau pemeriksaan. Selama dua hari perusahaan mengeluarkan kursus atau pelatihan
melaunching apa yang disebut Putting People First. Lima puluh ribu staI hadir dalam kursus
tersebut pada kurun waktu 3 tahun antara 1983-1988. Kursus dirancang untuk memajukan self
image, mengubah perilaku customer baik internal maupun external dan meraih standar
pelayanan penumpang customer care setinggi mungkin. Kursus diarahkan menuju kualitas
inisiatiI dalam lingkup tim, bersumber pada manajemen workshop dan ide baru kemudian
digeneralisasikan perusahaan, tujuannya untuk memperkuat antusias, komitmen, dan attitude
positive pekerja.

Pada saat bersamaan pencarian SDM putting people first muncul dua hal yang berbeda. Saat
itu terjadi mutual persepsi antara staII relation dan manajer. Sesungguhnya pada saat bersamaan
ketegangan antara staII dan manajer diidentiIikasi sama antara staI relation dengan pelanggan.
Untuk merespon permasalahan ini digelar pelatihan Managing People Firstberkembang pada
keseluruhan strata /level manajemen. Selanjutnya mereview kemajuan di tahun 1983 serta
mengarahkannya kepada kursus pelatihan lebih lama bagi manajer, staI proIesional dan teknis,
berIokus pada team building, obfectives setting dan kemampuan lain untuk menjalin hubungan di
BA lebih berpusat target, eIisien dan organisasi produktiI.
Langkah akhir dan logis, sebagai kemajuan terkait dengan kinerja adalah besarnya besaran gaji.
Diikuti dengan pelatihan berkelanjutan dan dukungan penuh dari top manajemen. Marshall
menghabiskan waktunya 20 untuk bertemu dengan berbagai orang dari latar belakang
pekerjaan berbeda, dan berbagai program manajemen. Organisasi dan budaya perusahaan
menggunakan prosedur komunikasi. Dukungan lain termasuk inisiatiI untuk melakukan update
kinerja manajemen, action grups (team work), seminar pendidikan implementasi TQM (total
quality manafemen) dan majalah staI membuka British irways News. Berikut ini adalah Iaktor
yang kemudian membuka wahana diskusi melalui TQM, team work, pelayanan kepada
konsumen seiring dengan kinerja keuangan.

Proses diimplementasikan oleh Marshall dengan membawa perubahan berupa gairah hasrat
bekerja yang baik dengan pendekatan textbook untuk memperkenalkan organisasional dan
mengubah culture. Termasuk:
- Pelatihan Senior Manager
- Reorganisasi Personel menuju Iungi HR
- Melibatkan Seluruh StaI
- Meningkatkan Komunikasi
- Berwawasan dalam Training dan Edukasi Seluruh StaI.
- Memperkenalkan Penghargaan Kinerja
- Timbal Baik berkelanjutan, pendampingan kembali dan konsekuensi perbaikan dari penjualan
program.
Hasil
Akhir tahun 1980 BA menjadi perusahaan sukses, akan tetapi semua berubah secara cepat,
adanya resesi dari GulI War dipimpin secara langsung oleh manajemen baru. Sustain Service
Excellent. Ini melibatkan komitmen berat. Untuk mentraining, superviser manajer dan kegiatan
perusahaan yang lainWinning for customer. Deregulasi Amerika secara eIektiI bermaksud
mengatasi pertikaian pelanggan, lebih dengan memotong percecokan cut throat; memotong
pembicaraan. BA akan memangkas biaya dan meletakkan orang pada waktu tidak lama dengan
sistem kerja shiIt), sehingga tidak perlu membayar liburan, oleh karena itu untuk melawan
tekanan-tekanan baru.
Mulanya tidak terIikir sebelumnya kalau BA 10 th sebagai perusahaan nasional. Usaha BA
membuat setiap pekerja merasakan tanggung jawab sebagai pribadi yang menentukan
kesuksesan/ kegagalan perusahaan, terlebih perasaan ragu-ragu untuk bermain sebagai pemegang
kunci pertolongan dari keburukan ataupun permasalahan maskapai pada saat resesi. Perusahaan
sekarang memiliki struktur paling dasar dan lebih jauh bersikap Ileksibilitas memberi
kesempatan untuk bereaksi lebih cepat untuk perubahan lingkungan.

Penghargaan dan timbal balik
Memanage program secara benar untuk perubahan sebaiknya selalu berbadan hukum.
Monitoring penghargaan / pengakuan dan elemen timbal balik menjamin (tujuan utama original),
masih menjadi sambilan, oleh karena itu perubahan menjadi program timbal balik. Bagian
dari Winning for customer pada awalnya melibatkan staI survey untuk menyiapkanfeedback akan
kesuksesan seluruh pelatihan dan program perubahan budaya.
Hasil survey ini dipublikasikan th 1992. Mayoritas survey diindikasikan dari staII score (nilai
karyawan) perusahaan, baik pada keamanan dan kesuksesan perusahaan secara Iinancial, akan
tetapi BA menjalani penurunan sebagai pemilik untuk membuktikan lingkungan kerja berpegang
teguh pada janji terhadap karyawan dalam membagi kemanIaatan / kesuksesan perusahaan.
Survey menunjukkan hanya 28 dari respondent merasa maskapai tersebut mengambil
perkataan yang dikaitkan orang-orang. Faktor-Iaktor yang menentukan seorang manajer yang
baik termasuk mengenali kesuksesan/ pencapaian, dan memberi timbal balik kejujuran.

Beberapa penulis menyatakan bahwa hasil suvey menunjukkan BA masih menggunakan
sekadar lip service untuk langkah pertama dan skema yang mereka perkenalkan, namun mereka
tidak memiliki komitment penuh pada strategi berbasis customer service baru. Sehingga hasil
survey dari karyawan nampak konsisten dengan kenyataan bahwa maskapai terhambat dalam
perubahan dan masih terlihat minim (permukaan/ kulit luar) pada perubahan lingkungan yang
begitu cepat. Semua orang tidak suka atau enggan bahkan risi dengan perubahan untuk menjadi
lebih besar atau tingkat lebih kecil.

Nampaknya ini telah terjadi, staI mulai mengumpulkan kepercayaaan diri lebih dan tanggung
jawab untuk menggunakan pendapatnya / inisiatiInya. Telah terjadi perubahan, kemajuan dan
staI tidak hanya sepenuhnya bergembira akan hal itu dan diwaktu yang bersamaan telah memiliki
hasrat/ keinginan/gairah tenaga/berdaya/ sensitiI merasakan ketidaknyamanan, mereka sekarang
mulai bersiIat kritis (critism). Ini merupakan target dari kegiatan pelatihan kedepan.
Oleh karena itu menjadi supervisor / Iirst line manajer perlu edukasi untuk berbagi /
mendelegasikan tanggung jawab dan menyediakan feedback lebih baik. Tindakan pertama kali
yang dilakukan oleh King dan Marshall 14 tahun yang lalu, adalah rasionalisme, kemudian
perubahan kultur, yang menempatkan BA pada posisi yang kuat dalam pasar dan siap untuk
melakukan kapitalisasi diatas kelemahan, musuh-musuhnya yang gagal untuk beraksi.

Perusahaan saat ini sangat kompetitiI dengan kepercayaan karyawan. Satu hal yang wajib atau
harus bagaimana dilakukan yaitu meminta Raja atau king bertujuan untuk membangun the
biggest, best and most succesful air line di dunia bersama dengan perubahan culture airline
dari Winning for customer sesungguhnya menghasilkan tindakan / winning at all cost. Mulai
sekarang kasus pengadilan dan sebagai publisity antara BA dan Richard Branson`s Virgin
Airline lebih dari trik kotor. StaI BA merasa sedih, BA harus mengurangi (PHK pegawai)
sebagai cara airline karena tidak mampu.
Branson akan menguras setiap bagian dari keuntungan PR, dan simpati public didapatkan dari
episode (bagian ini) jika BA mencoba memeliharaimage upper class dan mendorong
pertumbuhan kultur secara internal kemudian harus mengatur pengurangan yang dapat dilihat
sebagai sebuah taktik pengendalian. Perjanjian Collon Marshal menyatakan bahwa the real
arsitek dari kesuksesan BA untuk sukses adalah Lord king sebagai ketua yang telah mengirimkan
pesan langsung kepada staII untuk arahan lanjutan dari BA abad mendatang, yang pada
kenyataannya membantu mengembalikan jaminan staII dan dasar konsolidasi dari apa yang
dibangun.

Bagaimanapun tipe dari program perubahan Marshal telah mengatur dan mengubah hati menuju
akhir, sejak diminta mereview terus menerus dan updating untuk mengirimkan apa yang
diinginkan pasar. Respek ini tidak pernah satupun akan tetap statis sebagai perusahaan namun
terus menyeimbangkan dan mengadaptasi perubahan lingkungan. February 1995 BA melaporkan
rekaman / keuntungan dalam kurun 9 bulan dari 443 juta poundsterling dengan penumpang total
23,7 juta.
Ketua Sir Collin Marshall berkomentar walaupun industri akan berlanjut untuk meletakkan
tekanan di lahan-lahan-nya. Bahaya terbesar BA sekarang adalah kepuasan hati. Mereka berada
di posisi pertama terkuat dari beberapa airline dan mereka melanjutkan program akuisisi secara
agresiI dan saat ini sukses mereka ditentukan bagaimana kemampuan mereka dalam
menggunakan momentum perubahan kultural internal.