Anda di halaman 1dari 22

STRATEGI DAN ANGGARAN INDUK

1. PERANAN ANGGARAN Anggaran adalah pernyataan finansial maupun non-finansial dari rencana kegiatan suatu perusahaan untuk kurun periode tertentu; anggaran mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan pada periode yang direncanakan. Proses pembuatan anggaran disebut penganggaran. Anggaran dan proses penganggaran saling terkait dengan semua aspek manajemen. Sebagai tambahan, sebagai bagian dari perencanaan operasi dalam perusahaan, anggaran memiliki peran yang penting dalam mengalokasikan sumberdaya, mengkoordinasikan kegiatan, mengidentifikasi hambatan dan keterbatasan yang ada, memberikan panduan (guideline) bagi pengendalian operasi, memanage arus kas dan membantu evaluasi kinerja. Dalam menyiapkan anggaran, manajemen perusahaan perlu melakukan penilaian atas kejadian dan situasi yang mungkin terjadi di masa mendatang yang mempengaruhi tujuan strategis yang telah ditetapkan. Penyiapan anggaran memungkinkan manajemen untuk mengatasi permasalahn yang mungkin dihadapi perusahaan pada periode berikutnya. Ekstra waktu ini memampukan perusahaan untuk meminimalkan efek negative dari permasalahan yang telah diantisipasi yang muncul pada operasi yang ada. Karena tidak semua divisi memiliki perencanaan yang sama (karena perbedaan operasi yang dilakukan), maka penyelesaian anggaran untuk semua unit pada perusahaan membutuhkan koordinasi di antara semua anggaran tiap unit yang ada dan menyelaraskan aktivitas operasi dari berbagai departemen. Penggunaan anggaran membantu perusahaan untuk memudahkan kinerja operasi dan memperoleh hasil yang lebih baik. Anggaran juga membantu manajer mengidentifikasi kemacetan yang ada dan potensial terjadi pada operasi. Sumberdaya-sumberdaya yang ada dapat dikerahkan untuk mengatasi kemacetan yang ada dan mencegah kemacetan tersebut menjadi rintangan dalam mencapai tujuan dari anggaran yang telah ditetapkan. Anggaran juga merupakan alat motivasi. Ketika anggaran dengan jelas menyatakan aktivitas yang diinginkan dan hasil yang diharapkan, karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, hal ini kemudian memotivasi dan mendorong karyawan untuk mencapai dan memenuhi tujuan yang anggaran yang telah ditetapkan. Untuk meningkatkan
1

peran anggaran sebagai motivator, banyak perusahaan yang menyertakan karyawannya dalam proses pembuatan anggaran sehingga karyawan mengidentifikasi anggaran yang ada sebagai bentuk komitmen mereka. Selama operasi, anggaran berlaku sebagai referensi. Anggaran menjadi panduan untuk operasi yang ada, kriteria dalam pengawasan dan pengendalian serta alat pengotorisasi (yang mengesahkan) suatu tindakan. Fungsi otorisasi pada anggaran sangat penting khususnya pada perusahaan pemerintah dan perusahaan non-profit karena jumlah anggaran yang telah ditetapkan menggambarkan persetujuan atas tindakan operasi dan sebagai harga plafon. Pada akhir periode anggaran, anggaran berperan sebagai dasar untuk menilai kinerja. Anggaran menunjukkan perbandingan antara hasil-hasil yang diharapkan pada setiap divisi secara spesifik dengan kinerja operasi aktual. 2. STRATEGI, PERENCANAAN JANGKA PANJANG DAN ANGGARAN INDUK a. PENTINGNYA STRATEGI DALAM PENGANGGARAN Strategi perusahaan adalah cara yang dipilih untuk mencapai tujuan dan misi jangka panjang. Strategi adalah langkah awal dalam pembuatan perencanaan dan anggaran. Perusahaan American Express menyatakan dirinya sebagai perusahaan jasa finansial personal. Pemberian jasa keuangan kepada perusahaan tidak sesuai dengan strategi perusahaan, maka strategi tersebut dihilangkan dari operasinya. Perusahaan B.F. Goodrich pada awal 1980-an untuk alasan kompetitif /persaingan, menyatakan bahwa perusahaan tersebut tidak berada lagi pada bisnis ban mobil dan memfokuskan strateginya pada produk karet lainnya. Anggaran untuk periode selanjutnya dari perusahaan ini menggambarkan keputusan strategis yang diambil masing-masing perusahaan. Proses penentuan strategi perusahaan diawali dengan penilaian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja operasi dan mengevaluasi faktor-faktor internal yang berupa kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor eksternal biasanya terdiri dari pesaing, teknologi, kondisi ekonomi, politik peraturan-peraturan serta kebijakan yang ada, serta faktor lingkungan dan sosial. Penilaian secara cermat terhadap faktor-faktor eksternal membantu perusahaan untuk mengidentifikasi kesempatan, ancaman dan keterbatasan yang ada. Sedangkan faktor-internal dalam perusahaan meliputi karakteristik operasi seperti kekuatan finansial, pengalaman tenaga
2

kerja manajerial, struktur fungsional perusahaan dan budaya perusahaan. Menandingkan kekuatan perusahaan dengan kesempatan dan ancaman yang ada memampukan perusahaan untuk menentukan strateginya. Gambar di bawah ini menunjukkan perkembangan strategi produk perusahaan. Seringkali perusahaan menganggap anggaran periode yang akan datang sebagai kelanjutan dari anggaran periode saat ini dan berusaha untuk menghubungkan anggaran yang ada dengan strategi mereka. Anggaran harus diawali dengan review secara cermat pada studi atas rencana strategis perusahaan. Tujuannya adalah membuat anggaran untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis organisasi. Jika tidak mendasarkan pada rencana strategis, perusahaan tidak akan mampu menggunakan strength mereka dan memperoleh manfaat penuh dari kesempatan yang ada. Tidak menggunakan kesempatan yang ada dan kinerja yang kurang baik akan membuat perusahaan menjadi stagnan. Pada kasus yang paling buruk, strategi yang tidak tepat atau strategi yang kurang tepat dapat mengarah pada kebangkrutan perusahaan.

b. FORMULASI STRATEGI Formulasi strategi atau penentuan strategi diawali dengan menganalisa faktor eksternal dan menilai kapabilitas internal. Penilaian faktor-faktor eksternal perusahaan seperti kondisi ekonomi, politik, regulasi, masyarakat, lingkungan dan pesaing membantu perusahaan untuk mengidentifikasi kesempatan, ancaman dan keterbatasan yang ada. Penilaian atas kapabilitas internal dari perusahaan (kekuatan, kapabilitas manajemen, struktur, moral dan budaya perusahaan) membantu perusahaan mengenali kekuatan, kelemahan dan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan Dengan menilai faktor eksternal di sekitar perusahaan dan kekuatan serta situasi internal memampukan manajemen untuk menandingkan kesempatan yang ada dengan kekuatan internal serta keunggulan kompetitif sehingga perusahaan dapat menentukan strategi dan sasaran jangka panjang. c. TUJUAN STRATEGIS DAN SASARAN JANGKA PANJANG Perusahaan menyatakan tujuan strategis dan sasaran jangka panjangnya pada anggaran modal dan anggaran induk. Strategi memberikan kerangka di mana rencana jangka panjang dikembangkan. Rencana jangka panjang perusahaan membutuhkan waktu kegiatan lebih dari 5 10 periode untuk mencapai tujuan strategis. Sebagai
3

contoh,

dengan

mengharapkan

penambahan

permintaan

produk,

perusahaan

merencanakan adanya pabrik baru pada dalam tiga tahun. Perencanaan jangka panjang seringkali memasukkan anggaran modal yang merupakan proses evaluasi, seleksi dan pendanaan kegiatan (projects) utama seperti pembelian peralatan baru, pembangunan pabrik baru dan penambahan produk baru lainnya. Anggaran modal disiapkan untuk memberikan kapabilitas perusahaan dalam memenuhi kebutuhan rencana dan peramalan penjualan jangka panjang perusahaan. Kapasitas perusahaan adalah hasil dari investasi modal yang dibuat pada awal periode anggaran. d. SASARAN JANGKA PENDEK DAN ANGGARAN INDUK Sasaran jangka pendek adalah tujuan untuk periode yang akan datang biasanya dalam waktu bulan, kwartal, tahun atau jangka waktu lain sesuai dengan tujuan perencanaan. Perusahaan menentukan tujuan jangka pendek pada periode anggaran yang bersangkutan berdasarkan tujuan strategis, sasaran dan rencana jangka panjang, hasil operasi periode sebelumnya, dan hasil operasi yang diharapkan untuk periode selanjutnya serta faktor lingkungan termasuk ekonomi, industri, dan kondisi pasar. Sasaran ini berperan sebagai dasar pembuatan dan penyiapan anggaran utama atau anggaran induk (master budget) untuk periode yang bersangkutan. Dengan mengetahui bahwa sasaran perusahaan meliputi berbagai dimensi, banyak perusahaan menggunakan balance scorecard untuk menerjemahkan strategi mereka ke dalam sasaran. Gambar berikut menggambarkan penjabaran strategi ke dalam tujuan jangka pendek dengan Balanced Scorecard. Anak panah menunjukkan bahwa proses tersebut merupakan sebuah proses top-down dan bottom-up. Anak panah top-down merupakan strategi yang dimaksud (yang diinginkan dan rencana masa depan bahwa manajer berusaha untuk melaksanakan berdasarkan hal-hal seperti misi, nilai inti, visi, kesempatan, dan kemampuan saat ini). Anak panah bottom-up merupakan pembelajaran yang strategis berdasarkan hasil dari anggaran dan operasi sehari-hari. Strategi yang dihasilkan melalui proses bottom-up adalah strategi-strategi yang muncul dalam organisasi tersebut seperti sub-unit dan karyawan yang merespon peluang dan ancaman.

Translating Strategy with the Balance Scorecard

Mission, core value, and vision

Our desired future state

Strategy Objectives
Internal Processes

How to attain the desired future state What we must do well to implement our

Finansi Custom er al

Learning and Growth

Measures
Internal Processess Learning and Growth

How strategic success is measured and

Financi al

Custome r

Anggaran induk (master budget) menjabarkan sasaran jangka pendek perusahaan ke dalam langkah-langkah kegiatan. Anggaran induk ini menggambarkan rencana finansial dan operasi perusahaan untuk kurun waktu tertentu yang biasanya pendek (tahun, kwartal, bulan). Anggaran induk menjelaskan kegiatan atau tindakan yang direncanakan untuk mencapai sasaran jangka pendek perusahaan dan rencana keuangan untuk mengakuisisi dan komitmen atas sumber daya keuangan pada periode anggaran yang bersangkutan. Anggaran induk juga merupakan ringkasan finansial yang komprehensif dari anggaran perusahaan dan perencanaan untuk aktivitas operasi dari sub-unit-sub unit yang ada. Anggaran induk terdiri dari anggaran keuangan dan anggaran operasional. Anggaran Operasi adalah perencanaan yang mengidentifikasi sumberdayasumberdaya yang dibutuhkan untuk menjalankan aktivitas yang dianggarkan seperti jasa
5

dan penjualan, produksi, pembelian, pemasaran, riset dan pengembangan dan akuisisi atas sumberdaya-sumberdaya ini. Anggaran operasi mencakup anggaran produksi, pembelian, personalia dan pemasaran. Sekumpulan anggaran operasi memuncak dalam anggaran pendapatan. Anggaran Finansial mengidentifikasi sumber dan penggunaan dana untuk anggaran operasi. Anggaran finansial meliputi anggaran kas, anggaran arus kas, anggaran neraca dan anggaran pengeluaran modal. 3. PROSES PENGANGGARAN Proses penganggaran dapat berupa proses sederhana dan informal yang biasanya terdapat pada perusahaan kecil dan rentang waktunya hanya harian atau mingguan, sampai prosedur yang rumit dan terperinci seperti pada perusahaan-perusahaan besar serta badan pemerintah yang membutuhkan waktu hingga berbulan-bulan dari awal pembuatan hingga persetujuan. Proses penganggaran ini biasanya meliputi pembentukan panitia anggaran, penentuan periode anggaran, spesifikasi guideline untuk anggaran, penyiapan proposal anggaran awal (initial), negosiasi anggaran, review atau peninjauan kembali serta persetujuan kemudia revisi anggaran.
a. Panitia Anggaran/Komite Anggaran

Panitia anggaran mengawasi semua permasalahan yang berhubungan dengan anggaran dan seringkali merupakan pihak yang memiliki otoritas tertinggi dalam perusahaan untuk semua hal yang berhubungan dengan anggaran. Panitia / Komite anggaran yang komite yang efektif terdiri dari minimal satu anggota dari manajemen puncak yang akan mengepalai komite tersebut. Anggota Komite anggaran biasanya termasuk CEO atau satu atau lebih dari satu vice presidents, yang mengepalai unit bisnis strategis dan Direktur bagian Keuangan.
b. Periode Anggaran

Suatu anggaran biasanya dibuat untuk kurun waktu tertentu, seringkali untuk periode satu tahun dengan anggaran sub period untuk kwartalan maupun bulanan. Walaupun periode anggaran dapat independen dari tahun fiskal yang ada, namun biasanya tahun anggaran pada sebagian besar perusahaan bertepatan dengan tahun fiskalnya. Sinkronisasi periode anggaran dengan periode fiskal perusahaan memudahkan

penyiapan anggaran dan memfasilitasi perbandingan serta rekonsiliasi hasil operasi aktual dengan jumlah yang dianggarkan. Terdapat peningkatan jumlah perusahaan yang menyiapkan continuous budget. Continuous budget adalah sistem anggaran yang memiliki anggaran untuk sejumlah tahun, kwartal, atau tahun untuk setiap periode. Maka, jika bulan atau kwartal berakhir, anggaran asli/original akan diperbarui berdasarkan informasi baru yang tersedia, dan anggaran unruk bulan dan kwartal yang baru kembali disiapkan. Perkembangan teknologi informasi dan ketersediaan anggaran yang easy to use dan perencanaan software memfasilitasi perbaharuan berkelanjutan/terus menerus dari anggaran yang ada dan telah meningkatkan jumlah perusahaan yang menggunakan continuous budget.
c. Guideline Anggaran

Komite anggaran bertanggung jawab untuk menyediakan panduan anggaran awal untuk menjaga kesehatan anggaran tersebut dan mengelola penyiapannya. Komite akan menerbitkan panduan anggaran setelah membuat pertimbangan atas kondisi umum pasar dan perekonomian, tujuan strategis perusahaan, perencanaan jangka panjang, hasil operasi yang diharapkan pada periode yang bersangkutan, kebijakan dan keputusan perusahaan tertentu seperti perintah untuk downsizing, reengineering, pengendalian limbah dan promosi khusus serta tujuan jangka pendek. Semua pusat tanggung jawab (atau unit-unit anggaran) harus mengikuti budget guideline dalam menyiapkan anggaran mereka masing-masing.
d. Proposal Anggaran Awal (Initial Budget Proposal)

Setiap pusat tanggung jawab menyiapkan proposal anggaran awal berdasarkan budget guideline. Sebagai tambahan, unit-unit penganggaran harus mempertimbangkan sejumlah faktor-faktor internal dalam menyiapkan proposal anggaran mereka termasuk : o Perubahan ketersediaan peralatan dan fasilitas o Adopsi proses manufaktur yang baru o Perubahan desain produk atau mix produk o Pengenalan produk baru
o Perubahan ekspektasi atau proses operasi dari unit penganggaran lain yang mana

unit penganggaran terkait membutuhkan input dari unit penganggaran tersebut atau faktor operasi lainnya.
7

o Perubahan faktor operasi lainnya atau proses operasi pada unit penganggaran lain

di mana unit penganggaran lain ini membutuhkan supply komponen dari unit penganggaran yang bersangkutan. Karena faktor eksternal juga mempengaruhi operasi perusahaan maka anggaran tidak dapat diselesaikan tanpa pengkajian secara cermat terhadap faktor-faktor eksternal yang cukup penting, misalnya : o Pandangan industry pada periode-periode yang dekat. o Tindakan pesaing o Ancaman masuk o Produk substitusi o Kekuatan penawaran dari pembeli
o Kekuatan penawaran dari pemasok (bahan mentah, komponen-komponen dan

tenaga kerja)
e. Negosiasi, Peninjauan Kembali (Review) dan Persetujuan (Approval)

Unit-unit anggaran menguji proposal anggaran awal. Pengujian mencakup penentuan kepatuhan pada guideline (panduan) anggaran, verifikasi bahwa tujuan anggaran dapat dicapai dan sejajar (in line) dengan tujuan unit organisasi yang lebih tinggi serta memberi keyakinan (assuring) bahwa operasi atau aktivitas yang telah dianggarkan konsisten dengan unit-unit anggaran yang lain, termasuk unit-unit yang dipengaruhi secara langsung maupun tidak langsung. Review ini mengidentifikasi perlu tidaknya perubahan dari anggaran awal (original/ asli) serta review ini dibuat berdasarkan negosiasi antara unit-unit anggaran dan superiornya.
f. Revisi

Tidak ada anggaran yang bebas dari kritikan atau sama sekali benar. Setelah operasi atau aktivitas perusahaan mulai dilakukan, pembelajaran faktor internal atau pengenalan situasi eksternal membutuhkan revisi bagi anggaran yang telah dibuat. Setelah anggaran disetujui, beberapa perusahaan memperbolehkan revisi hanya pada situasi tertentu, sedangkan perusahaan lainnya mengadopsi system penganggaran berlanjut (continuous), sehingga revisi dapat dilakukan setiap kwartal atau setiap bulan.

4. ANGGARAN INDUK Anggaran induk adalah anggaran komprehensif (menyeluruh) pada periode tertentu. Anggaran induk terdiri dari sekumpulan anggaran operasional dan anggaran keuangan. Beberapa perusahaan mengaitkan proses pembuatan/penyiapan anggaran induk (master budget) dengan perencanaan profit. Gambar di bawah ini menggambarkan hubungan di antara komponenkomponen anggaran induk pada perusahaan manufaktur.

The Master Budget


Strategic Goals, Long-Term Objectives, and Long-Term Plan

Short-Term Objectives

Capital Budget

Sales Budget

Production Budget

Selling and Administrative Expense Budget Operation s Budgets

Direct Materials Budgets

Direct Labor Budget

Factory Overhead Budget

Budgeted Cost of Goods Manufactured and Cost of Good Sold Budgeted Income Statement Cash Budget Budgeted Balance Sheet Budgeted Cash Flow Statement Finansial Budgets

5. Anggaran Penjualan

Perusahaan manufaktur mencapai tujuan dan sasarannya melalui penjualan. Hampir seluruh aktivitas perusahaan merupakan usaha untuk memenuhi tujuan penjualan dan pertumbuhan penjualan. Untuk tujuan ini, anggaran penjualan seringkali dikaitkan sebagai landasan bagi seluruh anggaran induk . Anggaran penjualan memiliki dua komponen : peramalan volume penjualan dan harga penjualan yang dianggarkan. Langkah awal dalam membuat anggaran penjualan adalah ramalan penjualan. Ramalan penjualan yang tidak akurat dapat menyia-nyiakan seluruh anggaran dan menyebabkan perusahaan manufaktur menanggung biaya kerugian yang besar. Peramalan penjualan pada dasarnya bersifat subjektif. Untuk mengurangi subjektivitas dalam peramalan tersebut banyak perusahaan membuat lebih dari satu ramalan anggaran penjualan sebelum membuat anggaran penjualan untuk periode yang bersangkutan. Faktor-faktor berikut perlu diperhatikan dalam menentukan ramalan penjualan : o Level penjualan saat ini dan tren penjualan beberapa periode sebelumnya.
o

Kondisi ekonomi dan industri secara umum

o Tindakan yang dilakukan pesaing dan rencana operasi yang ada o Kebiajakan harga o Kebijakan kredit o Kegiatan periklanan dan promosi o Tidak terpenuhinya pesanan dan pengembalian pesanan.
5. Anggaran Manufaktur a. Anggaran Produksi

Suatu anggaran produksi menunjukkan produksi yang direncanakan untuk suatu periode. Produksi yang direncanakan untuk suatu periode tergantung pada penujualan yang telah dianggarkan, unit persediaan akhir barang jadi yang diinginkan, dan unit persediaan awal barang jadi, yang dapat dijelaskan sebagai berikut: Desired + ending Inventory (in units)
10

Budgeted Production = (in units)

Budgeted sales (in units)

Beginning inventory (in units)

Memilih persediaan akhir yang diinginkan pada suatu periode membutuhkan keseimbangan tujuan yang sebaliknya. Kurangnya persediaan menyebabkan kerugian penjualan. Bagaimanapun, hal ini membutuhkan biaya dalam memelihara persediaan yang berlebih. Faktor penting penentu dalam tingkat persediaan yang optimal adalah kecepatan dimana perusahaan dapat menyesuaikan permintaan atas fluktuasi produk. Dengan system real-time sepanjang operasi, suatu perusahaan dengan JIT hanya membutuhkan persediaan dalam jumlah kecil.
b. Anggaran Penggunaan dan Pembelian Bahan Baku Langsung

Informasi pada anggaran produksi menjadi dasar dalam persiapan beberapa anggran manufaktur yang terkait. Salah satunya adalah anggaran penggunaan bahan baku langsung Anggaran pembelian bahan baku langsung menunjukkan jumlah bahan baku langsung yang dibeli selama periode (pada seluruh unit dan harga) untuk memenuhi produksi dan kebutuhan persediaan bahan baku akhir. Anggaran pembelian bahan baku langsung dimulai dari jumlah kebutuhan bahan baku langsung untuk produksi pada periode saat ini, c. Anggaran Tenaga kerja Langsung Anggaran tenaga kerja langsung memungkinkan departemen HRD dalam perencanakan rekruitmen dan memposisikan ulang karyawan. Anggaran tenaga kerja yang baik membantu perusahaan menghindari rekruitmen darurat, kekurangan jumlah pekerja, serta pengurangan dan eliminasi keinginan menghentikan pekerja. Tenaga kerja yang tidak menentu mengurangi rasa loyalitas karyawan, meningkatkan ketidakamanan, serta membawa ketidakefisienan dan mengurangi produktifitas. Beberapa perusahaan memiliki kebijakan karyawan yang stabil atau kontrak pekerja yang mencegah rekruitmen dan penghentian karyawan pada proporsi langsung kebutuhan produksi. Anggaran tenaga kerja langsung memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi keadaan ketika terjadi penjadwalan ulang produksi atau rencana penghentian sementara karyawan untuk melakukan tugas lain. Lubang manufaktur merupakan hal biasa pada beberapa perusahaan yang mengadopsi teknologi manufaktur baru, mereka seringkali menggunakan anggaran tenaga kerja langsung untuk merencanakan perawatan, perbaikan kecil, instalasi, uji coba, pembelajaran dan pertumbuhan, atau kegiatan lainnya.
11

d. Anggaran Overhead Pabrik Anggaran overhead pabrik meliputi seluruh biaya produksi yang lain selain bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Beberapa perusahaan seperti Kerry, memisahkan overhead pabrik pada biaya variable dan tetap. Exhibit 8.10 menunjukkan anggaran biaya overhead pabrik triwulan pertama 2007. Catatan, bahwa biaya overhead variable diasumsikan berhubungan dengan jumlah jam kerja langsung (DLH/JKL) yang dilakukan. e. Anggaran Harga Pokok Barang Jadi dan HPP Informasi dari anggaran harga pokok barang jadi dan HPP pada suatu periode muncul dalam anggaran dua bulan yang lain pada periode yang sama. Anggaran laba rugi menggunakan jumlah HPP untuk menentukan margin kotor pada periode, dan neraca meliputi persediaan akhir barang jadi dalam total asset. Kedua laporan keuangan tersebut akan dibahas lebih lanjut.
f. Anggaran Pembelian Barang Dagangan

Perusahaan dagang tidak memiliki anggaran produksi. Untuk itu perusahaan dagang menyiapkan anggaran pembelian barang dagang. Anggaran pembelian barang dagang perusahaan menunjukkan jumlah barang dagang yang dibutuhkan untuk dibeli sepanjang periode. Format dasar anggaran pembelian barang dagang sama dengan anggaran produksi. Produksi yang dianggarkan seperti yang terlihat pada Exhibit 8.6, bagaimanapun, butir terakhir pada anggaran pembelian barang dagangan merupakan pembelian yang dianggarkan.
g. Anggaran Biaya Penjualan dan Administrasi Umum

Anggaran biaya penjualan dan administrasi umum dipersiapkan setelah itu. Seperti yang ditunjukkan dalam Exhibit 8.12, anggaran biaya penjualan dan administrasi umum Kerry Industrial Company untuk triwukan pertama 2007 meliputi seluruh pengeluaran yang direncanakan atas aktivitas penjualan dan administrasi selama periode anggaran.

12

Beberapa pengeluaran penjualan dan administrasi umum merupakan biaya keleluasaan/kebijaksanaan. Perusahaan diketahui mengurangi biaya penjualan dan administrasi umum untuk meningkatkan laba operasi suatu periode.
h. Anggaran Kas

Memiliki kecukupan kas di tangan sepanjang waktu penting bagi ketahanan dan pertumbuhan bisnis. Anggaran kas membawa bersama pengaruh pasar bagi seluruh aktivitas yang dianggarkan. Anggaran kas menggambarkan posisi kas perusahaan selama periode anggaran. Dengan menyiapkan anggaran kas, manajemen dapat melakukan tahap-tahap untuk memastikan kepemilikan kas yang cukup dalam mencapai aktivitas yag direncanakan, memberikan waktu yang cukup untuk menyusun tambahan pembiayaan yang mungkin dibutuhkan selama periode anggaran serta menghindari biaya tinggi pinjaman darurat, dan merencanakan investasi atas kelebihan kas yang dimiliki untuk mendapatkan kemungkinan hasil yang lebih tinggi. Anggaran kas umumnya meliputi tiga hal: (1) kas yang tersedia, (2) pengeluaran kas, dan (3) pembiayaan. i. Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Laporan laba rugi yang dianggarkan menjelaskan perkiraan laba bersih untuk periode yang akan datang. Dalam kejadian laba yang dianggarkan pada suatu periode turun sedikit dari tujuan ditentukan awal, manajemen dapat menginvestigasi kegiatan untuk mengembangkan hasil operasi sebelum anggaran induk akhir disetujui. Ketika laporan laba rugi yang dianggarkan telah disetujui, hal ini dapat menjadi tolok ukur terhadap kinerja periode yang dievaluasi j. Neraca yang Dianggarkan Tahap terakhir siklus persiapan-anggaran umumnya adalah mempersiapkan neraca yang dianggarkan. Titik awal dalam penyiapan neraca yang dianggarkan merupakan posisi keuangan yang direncanakan pada awal periode anggaran. Neraca yang dianggarkan menggabungkan pengaruh seluruh aliran kas dan operasi selama periode anggaran dan menunjukkan saldo akhir periode. 6. Penganggaran pada Perusahaan Jasa, Perusahaan Internasional, dan Organisasi Non Profit
13

Perusahaan jasa, perusahaan internasional, dan organisasi non profit memiliki karakterisrik operasi, lingkungan operasi, dan pertimbangan yang berbeda dibandingkan dengan perusahaan manufaktur dan dagang. Bagian ini akan membahas khusus mengenai penganggaran pada perusahaan jasa, perusahaan internasional, dan organisasi non profit juga pendekatan-pendekatan penganggarannya. a. Penganggaran pada Perusahaan Jasa Hampir sama dengan perusahaan manufaktur atau dagang, penganggaran perusahaan jasa merencanakan sumber daya yang sudah ada dan juga yang masih dibutuhkan dalam operasi untuk memenuhi tujuan penganggaran. Perbedaannya adalah ketiadaan produksi atau pembelian barang dagang, dan anggaran tambahannya. Organisasi jasa mencapai tujuan yang dianggarkan dan memenuhi tujuan tersebut melalui penyediaan jasa. Maka dari itu hal penting dalam penganggaran adalah perencanaan SDM. Perusahaan jasa harus memastikan bahwa perusahaan memiliki SDM dengan keahlian yang tepat dalam memberikan jasa, yang dibutuhkan dalam penganggaran pendapatan jasa. b. Penganggaran untuk Organisasi Non Profit Tujuan dari organisasi non profit seperti pemerintahan, universitas, sekolah, organisasi amal, museum ataupun yayasan berbeda dari organisasi yang berorientasi profit, tujuan mereka adalah menyediakan pelayanan secara efektif dan efisien sebagaimana yang diamanatkan dalam akta organisasi, dengan tidak menghabiskan biaya lebih dari tingkat biaya yang diijinkan. Organisasi non profit memulai persiapan anggaran dengan memperkirakan total pendapatan selama periode anggaran. Karena organisasi ini tidak memiliki pilihan untuk meningkatkan aktivitas pasar, mereka harus memutuskan bagaimana sebaiknya mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk aktivitas persaingan (pelayanan). Anggaran harus menunjukkan bahwa organisasi setidaknya dapat impas pada jumlah pendapatan yang diperkirakan. Sekali disetujui, anggaran menunjukkan perencanaan sumber daya organisasi untuk digunakan dalam melaksanakan kegiatannya. Revisi-revisi jarang dibuat selama periode anggaran dan operasi organisasi biasanya mengikuti anggaran. c. Penganggaran dalam Aturan Internasional

14

Perusahaan multinasional (MNC) menghadapi tambahan masalah penganggaran khusus yang meningkat karena perbedaan budaya dan bahasa, ketidaksamaan lingkungan politik dan hukum, fluktuasi tingkat perubahan mata uang, dan perbedaan tingkat inflasi diantara negara-negara yang berbeda. Prosedur operasi yang digunakan dalam satu negara, mungkin bertentangan dengan hukum negara lain. Juga tingkat perubahan fluktuasi mata uang dan perbedaan tingkat inflasi harus dimasukkan ke dalam anggaran karena perubahan tingkat ini mempengaruhi kekuatan pembelian, pendapatan operasi, dan arus kas yang dianggarkan. Anak perusahaan atau sub divisi dari perusahaan multinasional sering memiliki anggarannya masing-masing. Mereka harus mengikuti prosedur anggaran perusahaan dan mengkoordinasikan anggaran mereka dengan divisi lain dalam perusahaan. Anak perusahaan dari perusahaan internasional di Belgia misalnya, harus menegosiasi anggarannya dengan kantor pusatnya di Eropa atau unit bisnis yang memiliki anak perusahaan tersebut. Divisi utama kemudian menyetujui anggaran berturut-turut hingga persetujuan akhir oleh komite anggaran perusahaan. 7. Pendekatan Alternatif dalam Penganggaran Selama bertahun-tahun berbagai pendekatan alternatif telah dikemukakan untuk mempermudah penyiapan anggaran dan meningkatkan kegiatan operasional. Ketika menggunakan pendekatan ini dengan benar zero-base, activity-based, dan kaizen budgeting akan meningkatkan keefektifan anggaran.
a. Zero-Base Budgeting (ZBB)

Zero-base budgeting (ZBB) merupakan suatu proses penganggaran yang menghendaki para manajer untuk menyiapkan anggaran dari basis nol. Sesuatu yang khas dari proses penganggaran adalah proses tambahan yang mengacu pada anggaran saat ini. Proses tersebut mengasumsikan bahwa meskipun tidak semua, namun kebanyakan aktivitas saat ini dan fungsinya akan terus dilanjutkan ke dalam periode anggaran. Fokus utama dari penganggaran yang khas adalah pada perubahan anggaran operasi saat ini. Sebaliknya, proses zero-base budgeting memungkinkan tidak adanya aktivitas atau fungsi di dalam anggaran kecuali jika manajer dapat membenarkan berbagai kebutuhannya tersebut. Namun, jumlah tenaga dan waktu yang diperlukan untuk melaksanakan zerobase budgeting yang sesungguhnya terhadap seluruh aspek dari organisasi dapat menjadi
15

besar sekali. Suatu organisasi mungkin merasa hampir tidak mungkin untuk me-review dan memeriksa seluruh aktivitas dari tingkat zero budget setiap tahun. Sebagai alternatif, organisasi dapat merencanakan zero-base budgeting secara berkala atau melakukan zerobase budgeting untuk divisi yang berbeda setiap tahun. b. Activity-Based Budgeting (ABB) Activity-based budgeting (ABB) merupakan suatu proses penganggaran berdasarkan pada aktivitas dan penggerak biaya yang dibutuhkan dalam operasional. ABB dimulai dengan output yang dianggarkan dan pemisahan biaya yang diperlukan untuk output yang dianggarkan dalam kelompok biaya aktivitas yang homogen seperti unit, kelompok, mempertahankan produk, dan kelompok aktivitas mempertahankan fasilitas. Sistem ABB mempersiapkan anggaran berdasarkan biaya untuk melakukan aktivitas yang dianggarkan dan menghubungkan konsumsi sumber daya dengan aktivitas. Sistem ABB berusaha untuk mendefinisikan hubungan yang jelas antara konsumsi sumber daya dan output. Hubungan yang jelas antara aktivitas, biaya, dan output memungkinkan manajer untuk menguji pengaruhnya terhadap permintaan sumber daya yang dianggarkan, saat perubahan dilakukan pada penawaran produk, disain produk, campuran produk, proses produksi, pangsa pasar, bauran pelanggan, ukuran batch dan biaya dari sumber daya input. ABB mengarahkan perhatian pada biaya untuk melakukan aktivitas yang beragam. c. Penganggaran Kaizen (Perbaikan yang Berkelanjutan) Penganggaran Kaizen merupakan pendekatan penganggaran yang memasukkan harapan perbaikan yang berkelanjutan di dalam anggaran. Perusahaan yang menggunakan penganggaran Kaizen mempersiapkan anggaran berdasarkan proses operasi masa depan yang dikehendaki dan biaya untuk periode anggaran. Ini merupakan perbaikan dari proses operasional saat ini, bukan kelanjutan dari praktik saat ini seperti yang sering terjadi dalam penganggaran tradisional. Penganggaran Kaizen dimulai dengan menganalisis praktik-praktik untuk mengidentifikasi bidang-bidang bagi perbaikan dan menentukan perkiraan perubahan yang diperlukan untuk mencapai perbaikan yang diinginkan. Anggaran dipersiapkan berdasarkan pada praktik atau prosedur yang diperbaiki. Sehingga biaya yang
16

dianggarkan seringkali lebih rendah daripada periode sebelumnya. Penganggaran Kaizen mungkin menghendaki, misalnya adanya 10 persen penurunan biaya produksi produk untuk periode anggaran. Biaya untuk memproduksi produk yang sebelumnya membutuhkan biaya tenaga kerja $500, akan menjadi biaya tenaga kerja yang dianggarkan sebesar $450 dalam penganggaran Kaizen. d. Software Komputer dalam Penganggaran dan Perencanaan Persiapan anggaran merupakan proses yang sangat sulit dan memakan waktu lama yang juga membutuhkan koordinasi intensif, kegentingan angka-angka, dan rekonsiliasi. Program spreadsheet seperti Microsoft Excel dan program-program yang sejenis dapat membantu mengurangi beban dari angka-angka dan mengurangi rincian pekerjaan yang dilakukan secara manual dalam mempersiapkan atau memperbaiki anggaran. Namun kegunaan dari spreadsheet dalam penganggaran dan perencanaan sangat bervariasi sesuai dengan kemampuan dari programer perusahaan yang mengembangkan modul atau pedoman penganggaran dan perencanaan berdasarkan spreadsheet. Lebih jauh, module spreadsheet sering kekurangan kemampuan untuk mengkoordinasi anggaran berbagai divisi sehingga membuat proses penganggaran terpisah-pisah. Banyak program perencanaan dan penganggaran terintegrasi saat ini yang mengintegrasikan perencanaan strategis, penganggaran, pelaporan manajemen, analisis sensitivitas, dan konsolidasi keuangan ke dalam satu kesatuan. Bentuk online dari kebanyakan program ini memudahkan untuk melibatkan lebih banyak orang dalam proses penganggaran Kemampuan dan perencanaan, memberikan online umpan balik yang cepat, dan dan memungkinkan update anggaran yang konstan dalam menanggapi perubahan keadaan. perencanaan penganggaran memudahkan komunikasi memungkinkan perusahaan untuk menggunakan pendekatan penganggaran baik dari atas ke bawah maupun dari bawah ke atas. Eksekutif dan manajer divisi dengan mudah dapat mengakses aplikasi yang sama secara simultan disamping juga bekerja dengan anggaran yang sama. Kemampuan realtime mengurangi kebutuhan terhadap email ide-ide, perubahan, dan hasil timbal balik. Manajemen puncak dapat menyediakan pedoman anggaran, tujuan anggaran, sasaran anggaran, dan manajer yang terkait serta personil lapangan untuk dapat memberikan kontribusi dan permintaan anggaran secara langsung ke dalam aplikasi. 8. ETIKA DAN MASALAH KEPERILAKUAN DALAM PENGANGGARAN
17

Sebuah

anggaran

dapat

menjadi

sukses

hanya

jika

tanggung

jawab

pada

pengimpelentasiannya dapat diwujudkan. Implementasi yang sukses membutuhkan etika yang tepat dan perilaku-perilaku lain. Untuk mendorong seseorang bertanggung jawab pada persiapan anggaran dan implementasi untuk mencapai tujuan organisasi, manajemen harus mempertimbangkan masalah ini selama tahap pendisainan proses penganggaran. a. Etika dalam Penganggaran Masalah etika menembus seluruh aspek penganggaran. Anggaran sering dipakai sebagai kriteria penting di dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Namun karyawan menyediakan data masukan pada anggaran yang disiapkan perusahaan. Karyawan mungkin akan melanggar IMAs Statement of Ethical Professional Practice bila perusahaan gagal untuk mengambil tindakan pencegahan yang mendukung usaha untuk menurunkan harapan kinerja dalam anggaran. Anggaran juga merupakan hasil negosiasi. Terlalu sering orang percaya bahwa lebih baik berjanji sedikit dan melakukan yang lebih dari janji daripada berjanji banyak tapi sedikit menepati Kesenjangan anggaran (budgetary slack) atau lapisan anggaran, merupakan praktik manajer dengan sadar memasukkan jumlah pengeluaran yang lebih banyak (atau jumlah pendapatan yang lebih sedikit) dalam anggaran daripada yang sebenarnya mereka percayai akan terjadi. sukses. Menghabiskan anggaran merupakan masalah etika lain yang serius dalam penganggaran. Manajer mungkin mempercayai bahwa anggaran mereka di masa yang akan datang akan dikurangi bila mereka tidak menggunakan keseluruhan jumlah yang dianggarkan. Sehingga, manajer mungkin terpaksa untuk menghabiskan sisa anggaran dengan aktivitas yang tidak bermanfaat bagi perusahaan atau membeli aset yang tidak diperlukan untuk menaikkan pengeluaran dana. Lebih jauh lagi, manajer membuang waktu pada usaha yang tidak produktif dengan mencoba untuk menghabiskan anggaran mereka. b. Keselarasan Tujuan Saat jumlah biaya atau pendapatan aktual disadari dan dibandingkan dengan bentuk yang dianggarkan, akan terindikasi munculnya usaha yang

18

Kesesuaian tujuan merupakan bagian yang mengacu pada tingkat konsistensi antara tujuan perusahaan, sub unitnya, dan karyawannya. Idealnya, sebuah perusahaan seharusnya berusaha keras untuk membuat keselarasan tujuan yang tepat. Kenyataannya, keselarasan tujuan yang tepat hampir tidak pernah ada karena sumber daya untuk memenuhi tujuan jangka pendek dari individu-individu sering bermasalah dengan perusahaan tersebut. Misalnya, karyawan sering menginginkan untuk mencapai gaji yang tinggi dengan usaha yang sedikit, namun perusahaan berusaha untuk menawarkan kompensasi yang lebih rendah kepada karyawan dengan usaha maksimal mereka. Namun, tujuan perusahaan harus selaras mungkin dengan tujuan karyawannya. Anggaran tanpa pertimbangan keselarasan tujuan sepertinya tidak bisa mencapai hasil yang diinginkan. Anggaran yang menyelaraskan tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk mewujudkan operasi yang sukses dan mencapai hasil yang diinginkan. Satu pendekatan yang mendukung keselarasan adalah keterlibatan karyawan secara aktif selama proses penganggaran. Karyawan sepertinya lebih menyukai mengidentifikasi anggaran sebagai miliknya yaitu untuk internalize it saat mereka telah berpartisipasi secara aktif dalam proses penganggaran. 9. TINGKAT KESULITAN DARI TARGET ANGGARAN Sebuah target anggaran yang mudah mungkin gagal mendorong karyawan untuk memberikan upaya terbaik mereka. Namun, target anggaran yang sangat sulit dicapai, dapat mematahkan semangat manajer untuk berusaha mencapainya. Exhibit 8.21 menggambarkan temuan penelitian mengenai hubungan antara tingkat usaha karyawan dan tingkat kesulitan dari target anggaran. Idealnya target anggaran seharusnya menantang namun dapat dicapai. Namun apakah yang dimaksud dengan menantang dan dapat dicapai (challenging and attainable)? Untuk menentukan tingkat kesulitan dari target anggaran, manajer harus mempertimbangkan beberapa fungsi anggaran. Anggaran memungkinkan manajer untuk mengubah berbagai strategi dan sasaran organisasi ke dalam berbagai harapan untuk masingmasing divisi operasi. Namun, penganggaran merupakan alat perencanaan, koordinasi, pemberian motivasi, pengendalian atau pengawasan, dan evaluasi. Untuk tujuan perencanaan dan pengkoordinasian, sasaran anggaran seharusnya dibentuk pada tingkat dimana kebanyakan manajer mampu mencapai dengan usaha yang tepat. Perencanaan yang baik mengidentifikasi kejadian yang mungkin terjadi dan memungkinkan manajer untuk merencanakan tindakan khususnya untuk mencapai sasaran divisinya dan juga

19

sasaran organisasi. Anggaran dengan target yang tidak mungkin dicapai oleh manajer, tidak ada rencana sama sekali dan mungkin merusak fungsi koordiansi dari anggaran.

KESULITAN ANGGARAN DAN USAHA UNTUK MENCAPAINYA

High

Effort

Low Easy Difficult Budget Difficulty Penelitian oleh Merchant dan Manzoni menunjukkan bahwa target yang highly achievable, merupakan target yang memungkinkan untuk dicapai oleh kebanyakan manajer 80 sampai 90% saat ini, cukup baik bagi sebagian besar organisasi, khususnya ketika disertai dengan penghargaan ekstra untuk kinerja yang melebihi target. Menurut Merchant dan Manzoni (1990), manfaat menggunakan target tersebut meliputi : Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target anggaran. Menjaga kepercayaan diri manajer akan anggaran. Menurunkan biaya control. Mengurangi risiko manajer akan melakukan manajemen laba yang berbahaya atau melanggar standar etika perusahaan. Memungkinkan manajer yang efektif dan efisien mencapai fleksibilitas operasional yang lebih besar. Meningkatkan prediksi laba atau hasil operasi.

20

Meningkatkan kegunaan anggaran sebagai alat perencanaan dan koordinasi. Namun, satu risiko dari penggunaan highly achievable budgets adalah bahwa beberapa manajer, khususnya yang tidak memiliki motivasi tinggi, mungkin tidak cukup tertantang untuk memberikan kinerja yang maksimal. Namun Merchant dan Manzoni menggarisbawahi bahwa masalah ini mungkin tidak akan signifikan karena kebanyakan manajer telah termotivasi dengan tinggi. Kebanyakan yang naik peringkatnya karena mereka berkinerja baik dan memiliki daya saing yang kuat dan dorongan memuaskan diri. Lebih mungkin daripada tidak, manajer akan melanjutkan kecepatan yang sama bahkan setelah mereka mencapai target anggaran. Untuk memastikan bahwa manajer tidak kendor setelah mencapai target anggaran, beberapa perusahaan menyediakan bonus untuk kinerja yang melebihi target anggaran. Penganggaran Otoritatif atau Partisipatif Proses penganggaran dapat dilakukan dari atas ke bawah maupun bawah ke atas. Pada proses penganggaran dari atas ke bawah manajemen mempersiapkan anggaran untuk keseluruhan organisasi, termasuk level operasi yang lebih rendah. Proses ini sering ditujukan sebagai penganggaran otoritatif. Sedangkan proses penganggaran partisipatif merupakan pendekatan dari bawah yang melibatkan orang-orang yang dipengaruhi anggaran, termasuk level karyawan yang lebih rendah dalam proses persiapan anggaran. Penganggaran otoritatif memberikan kontrol pengambilan keputusan yang lebih baik daripada penganggaran partisipatif. Manajemen puncak menentukan keseluruhan sasaran untuk periode anggaran dan mempersiapkan anggaran untuk mengoperasikan personil dalam mencapai sasaran tersebut. Namun, anggaran otoritatif sering kekurangan komitmen dari manajer level bawah dan pekerja yang bertanggung jawab untuk mengimplementasikannya. Anggaran partisipatif merupakan alat komunikasi yang baik. Proses dari persiapan anggaran sering memberikan manajemen puncak pemahaman yang lebih baik dari permasalahan yang dihadapi karyawan mereka dan memberikan pemahaman yang lebih baik tentang dilema yang dihadapi oleh manajemen puncak. Anggaran partisipatif juga terlihat lebih mencapai komitmen karyawan untuk memenuhi tujuan anggaran. Namun kecuali benar-benar dikontrol anggaran partisipatif dapat membawa pada target anggaran yang mudah atau target yang tidak sesuai dengan strategi organisasi secara keseluruhan. Proses penganggaran yang efektif sering mengkombinasikan baik pendekatan penganggaran dari bawah ke atas dan dari atas ke bawah. Divisi mempersiapkan anggaran awal berdasarkan pedoman anggaran yang dikeluarkan komite anggaran perusahaan. Manajer senior me-review dan membuat masukan untuk anggaran yang diajukan sebelum dikirim kembali ke
21

berbagai divisi untuk direvisi. Anggaran akhir biasanya dicapai setelah beberapa putaran negosiasi. Oleh karena itu secara umum ini dikenal sebagai proses penganggaran negosiasi (negotiated budgeting process). Peranan Departemen Anggaran atau Kontroler Departemen anggaran dan pada beberapa perusahaaan sering disebut kontroler, terlibat secara aktif sepanjang keseluruhan proses persiapan anggaran, pengujian ketepatan data, dan memastikan konsistensi dan kesesuaian antara pedoman anggaran organisasi dan tujuan organisasi. Departemen anggaran menyediakan karyawan yang menempatkan anggaran bersama. Perusahaan perlu untuk mengontrol kesenjangan anggaran, mengurangi kelebihan persediaan, dan meningkatkan efisiensi sehingga perusahaan memiliki anggaran yang efisien dan efektif. Anggota staf dalam departemen seharusnya menjadi komunikator yang baik. Mereka juga harus mencapai reputasi untuk menjadi wajar, netral, untuk memiliki integritas personil. Seseorang yang memiliki karakteristik ini dapat menawarkan sebagai fasilitator dan koordinator dari penganggaran

22