ELEMEN UTAMA STRATEGI PENGURUSAN BERASASKAN SEKOLAH DARI SEGI KONSEP DAN AMALAN oleh Norliza Shoib Mohd

Izham Mohd Hamzah Jamalul Lail Abd. Wahab norrliza@gmail.com izham@ukm.my jamall64@ukm.my Fakulti Pendidikan Universiti Kebangsan Malaysia

ABSTRAK

Berdasarkan Elemen Utama Strategi Pengurusan Berasaskan Sekolah oleh Briggs & Wohlstetter (2003); dan De Guzman (2006), terdapat lapan strategi asas yang wajar diamalkan di sekolah-sekolah yang mengamalkan pengurusan berasaskan sekolah (PBS) iaitu visi yang aktif, autoriti pembuatan keputusan, agihan kuasa, pembangunan dan penggunaan pengetahuan dan kemahiran, pengumpulan dan komunikasi bermaklumat, penghargaan, perkongsian kepimpinan, dan sumber. Kertas konsep ini secara umumnya menghuraikan konsep dan amalan PBS berdasarkan model di atas dengan merujuk pelaksanaannya di beberapa buah negara yang telah melaksanakannya khususnya di Amerika Syarikat. Amalan yang dilaksanakan diharapkan dapat memberi gambaran dan idea pengurusan kepada para pengetua di sekolah-sekolah yang menerima autonomi pengurusan dalam sistem pendidikan negara kita seperti sekolah kluster kecemerlangan (SKK) dan sekolah berprestasi tinggi (SBT). Ini kerana sekolah-sekolah tersebut telah dianugerahkan autonomi pengurusan meliputi bidang pengurusan sekolah; pengurusan sumber manusia; pengurusan sumber kewangan dan sumber fizikal; pengurusan dan pelaksanaan kurikulum serta pengurusan dan pelaksanaan kokurikulum justeru, konsep dan amalan PBS yang dihuraikan boleh dipraktikkan dalam usaha menggalakkan pengurusan yang inovatif melalui desentralisasi pengurusan, pengupayaan dan pembuatan keputusan secara setempat. Kata Kunci: Pengurusan Berasaskan Sekolah, Strategi Pengurusan, Autonomi Pengurusan

PENGENALAN Pengurusan Berasaskan Sekolah (PBS) mengikut McInerney (2003) dikaitkan dengan kebebasan lebih besar dan autoriti kepada pengetua untuk memperlihatkan keupayaan kepimpinan mereka bertindak balas dengan keperluan sekolah bagi memenuhi keperluan komuniti sekolah. PBS dikaitkan dengan mengurus sekolah secara bebas daripada pengaruh birokrasi, dan membuat keputusan bersama-sama komuniti sekolah tentang cara terbaik mengguna serta memperuntukkan sumber pada peringkat sekolah. PBS juga dianggap wujud dan berfungsi apabila autoriti, tanggungjawab dan akauntabiliti didesentralisasikan kepada sekolah dalam kerangka kerja yang berpusatkan matlamat, polisi, keutamaan, standard dan akauntabiliti (Cheng & Mo 2007).
1

PBS bercirikan desentralisasi daripada sistem berpusat ke peringkat sekolah. Dalam konteks sistem pendidikan Malaysia, dasar PBS didefinisikan sebagai proses desentralisasi sistematik yang beralih daripada peringkat pusat ke peringkat sekolah melalui proses penurunan kuasa dan tanggungjawab supaya kepimpinan sekolah dibenarkan membuat keputusan tentang perkara yang signifikan berhubung segala dasar operasi dan perjalanan sekolah (Hussein Ahmad 2007). Sehubungan itu, mengikut Briggs & Wohlstetter (2003); dan De Guzman (2006), terdapat lapan strategi asas yang wajar diamalkan di sekolah-sekolah yang mengamalkan PBS iaitu visi yang aktif, autoriti pembuatan keputusan, agihan kuasa, pembangunan dan penggunaan pengetahuan dan kemahiran, pengumpulan dan komunikasi bermaklumat, penghargaan, perkongsian kepimpinan, dan sumber.

Visi Aktif Sumber Autoriti Pembuatan Keputusan Elemen Utama Strategi Pengurusan Berasaskan Sekolah

Perkongsian Kepimpinan

Agihan Kuasa

Penghargaan Maklumat

Pengetahuan dan Kemahiran

Rajah 1: Elemen Utama Strategi Pengurusan Berasaskan Sekolah Sumber: Briggs & Wohlstetter (2003); dan De Guzman (2006)

VISI AKTIF 1. Sekolah yang berjaya mempunyai visi dan misi yang aktif, berfokuskan pengajaran dan pembelajaran yang diselaraskan dengan visi dan misi oleh pihak pelajaran negeri dan daerah ke arah peningkatan prestasi murid

Kajian berkaitan desentralisasi pengurusan sekolah oleh Chicago Consortium on School Reform (CCSR) mendapati sekolah yang berjaya memiliki; i. visi dan misi yang selaras dengan visi dan misi oleh pihak pelajaran negeri dan daerah ii. menggunakan visi dan misi tersebut sebagai panduan ke arah pembuatan keputusan iii. mendapatkan input dan maklum balas daripada warga sekolah bagi memastikan visi dan misinya relevan dengan operasi dan hala tuju sekolah (Briggs & Wohlstetter (2003).
2

Matlamat visi dan misi sekolah harus ke arah menggalakkan iklim yang berorientasikan pembelajaran murid, memberikan rasa selamat, teratur dan menggalakkan usaha ke arah pengembangan akademik baik dalam kalangan murid mahupun guru (Sebring et.al dlm Briggs & Wohlstetter (2003). Visi dan misi yang diselaraskan dengan mekanisme pengajaran akan menghasilkan satu matlamat dan pemahaman yang seragam yang dapat diterima oleh semua warga sekolah, termasuklah ibu bapa. Integrasi visi dan misi serta matlamat dari luar dengan nilai-nilai yang ada dalam sekolah dapat membantu pentadbir dan guru-guru mengenal pasti ramuan bagi kejayaan murid. Sekolah yang visi dan misinya berfokuskan pembelajaran murid akan mewujudkan komuniti profesional yang mantap. Kejayaan PBS kerap dikaitkan dengan persetujuan bersama terhadap visi dan misi sekolah setiap sekolah tahu apa sekolah mereka hendak jadi (Briggs & Wohlstetter 2003). AUTORITI PEMBUATAN KEPUTUSAN 2. Sekolah yang berjaya mempunyai autoriti pembuatan keputusan dalam bidangbidang seperti bajet, kurikulum, dan personel, dan menggunakan autoriti tersebut untuk menghasilkan perubahan yang inovatif dan bermakna dalam pengajaran dan pembelajaran.

Fokus utama dalam PBS adalah berkaitan desentralisasi kuasa dan autoriti (Wohlstetter & Mohrman 1996; De Guzman 2006). Kuasa dan autoriti merujuk kepada kuasa membuat keputusan yang mempengaruhi amalan, polisi dan hala tuju organisasi. Dalam PBS, wujud desentralisasi kuasa daripada peringkat pusat ke peringkat sekolah. Ini bermaksud wujud pemindahan tanggungjawab dan autoriti pentadbiran serta pengurusan pendidikan bagi aktiviti mengurus, merancang, mendapatkan sumber kewangan dan memperuntukkan perbelanjaan kepada pemimpin sekolah tetapi masih dalam kerangka kawalan atau seliaan autoriti pusat (Nir & Miran 2006). Di Amerika Syarikat, autoriti pembuatan keputusan meliputi bidang bajet, perjawatan dan kurikulum. Pemberian autoriti membolehkan bajet digunakan bagi tujuan peningkatan prestasi murid baik dari segi akademik mahupun kokurikulum. Sekolah biasanya menerima peruntukan secara lump sum dan badan pengurusan sekolah berkuasa menentukan cara bagaimana mengagihkannya bagi keperluan sekolah. Pengagihan sumber bergantung kepada sekolah; contohnya ada sekolah yang berbelanja lebih ke atas buku teks, ada pula yang melantik guru-guru sambilan (Wohlstetter & Sebring 2000). Sekolah-sekolah ini juga mempunyai kuasa untuk menentukan misi sekolah masing-masing dan menentukan bagaimana cara mereka mencapainya. Sekolah menggunakan autoriti pembuatan keputusan mereka untuk memilih dan melantik guru yang berprestasi tinggi dan diyakini dapat menyokong visi dan misi sekolah (Odden & Busch dalam Briggs & Wohlstetter 2003). Sekolah yang berjaya menggunakan autoriti mereka sebaik mungkin dalam membuat perubahan kurikulum, khususnya dari segi proses pengajaran dan pembelajaran (Robertson et al. dalam Briggs & Wohlstetter 2003). Contohnya memanjangkan waktu persekolahan bagi tujuan pengajaran dan pembelajaran (dengan kebenaran ibu bapa dan komuniti) dan menyusun semula jadual waktu jika ada aktiviti sekolah yang akan menggunakan waktu pengajaran dalam kelas. Walau bagaimanapun, sekolah-sekolah ini dalam masa yang sama masih terikat dengan beberapa keperluan yang masih memerlukan mereka memenuhi beberapa syarat dan keperluan seperti pematuhan kepada akta-akta legislatif (Moffatts 2006).
3

Di England, PBS dikenali sebagai Local Management System (LMS). LMS dari segi pengoperasiannya amat hampir dengan maksud autonomi dalam pengurusan dan pentadbiran (Mohamad Kamaludin Taib 2008). LMS meningkatkan kuasa autonomi sekolah untuk menjalankan aktiviti dan program sekolah dengan aktif. Pengurusan kewangan di bawah LMS memberi pengetua kuasa dan board of governors, tanggungjawab dan akauntabiliti untuk membuat perancangan kewangan, membelanjakan peruntukan kewangan yang diagihkan kepada sekolah berdasarkan bilangan murid dan sekolah juga boleh mengambil murid. Kelebihan ini membolehkan sekolah menggaji tenaga pengajar yang sesuai. Keadaan ini telah meningkatkan persaingan antara sekolah, menentukan bilangan guru dan staf sokongan dalam usaha untuk meningkatkan kualiti dan prestasi sekolah (Arnott 2000). Di Hong Kong pula, sekolah-sekolah mempunyai autoriti pembuatan keputusan untuk memutuskan pola perbelanjaan tetapi masih terikat di bawah Operating Expenditure Block Grant (OEBG) (Lam 2006). Kawalan terhadap implementasi program dan polisi kini diserahkan kepada pihak sekolah. Sekolah diberikan sumber dan autonomi bagi membuat pembelian peralatan dan kemudahan; menguruskan prosedur perjawatan, kewangan dan reka bentuk kurikulum dan pengajaran mengikut pertimbangan masing-masing; bagaimanapun sekolah masih terikat dengan peraturan kerajaan dan Codes of Aid. PBS dalam sistem pendidikan di Hong Kong telah membawa fleksibiliti yang lebih besar kepada kuasa pembuatan keputusan, perubahan dalam akauntabiliti kepada pengetua dan ahli komuniti sekolah melalui kebebasan menguruskan bajet serta pembangunan sumber sekolah (Lam 2006). Reformasi pendidikan melalui pengenalan PBS telah berlaku di Taiwan pada tahun 2002 apabila Undang-undang Pendidikan Kebangsaan diperkenalkan (Lo & Gu 2008). Melalui pelaksanaan PBS, sekolah-sekolah telah diberikan desentralisasi pengurusan dengan autoriti pembuatan keputusan dalam beberapa bidang seperti pengurusan struktur organisasi, sumber manusia dan kurikulum. Kerajaan pusat hanya menyediakan garis panduan jumlah guru dan staf di sekolah sahaja. Sekolah dibenarkan memilih dan melantik guru berdasarkan keperluan sekolah atau mata pelajaran. Sekolah juga boleh mereka bentuk kurikulum mereka sendiri tetapi perlu merujuk jumlah masa pengajaran bagi bidang mata pelajaran yang telah ditetapkan oleh kerajaan pusat. Sekolah digalakkan membangunkan kurikulum mereka sendiri, sementara kerajaan pusat menyediakan pelan kursus secara umum dan jabatan pendidikan memberikan sokongan dan melakukan penyeliaan. Sekolah juga dibenarkan berkongsi guru dengan sekolah lain jika ada kepakaran dan mengambil guru sambilan yang mana ini telah mengukuhkan amalan dan pelaksanaan autonomi bagi bidang personel dan kurikulum di sekolah-sekolah tersebut. Banyak proses reformasi dalam pelan PBS gagal kerana sekolah kurang diberi autoriti atau mereka tidak menggunakan autoriti yang diberi bagi membuat perubahan dalam bidangbidang yang penting dan kritikal. Kajian-kajian lepas pula mendapati sekolah yang berjaya, mempunyai tahap autoriti yang tinggi dari segi pelaksanaan autonomi pengurusannya. Dalam hal ini, autonomi sahaja tidak memadai sebaliknya perlu digunakan dengan produktif bagi memastikan pengajaran dan pembelajaran yang bertaraf tinggi, di samping staf dan sumber yang dapat digerakkan secara kolektif ke arah pencapaian visi dan misi yang diinginkan.

AGIHAN KUASA 3. Sekolah yang berjaya mengagihkan kuasa ke seluruh organisasi dengan mewujudkan kumpulan rangkaian (network) pembuatan keputusan.

PBS akan lebih berjaya jika pengetua dan guru-guru diberi pengupayaan (empowerment) untuk membuat keputusan yang berpengaruh ke atas murid (Briggs & Wohlstetter 2003). Kajian oleh CPRE mendapati desentralisasi kuasa dalam pembuatan keputusan yang diberi kepada pengetua, komuniti atau guru-guru akan lebih berjaya jika agihan kuasa tersebut dibuat secara bersama-sama. Di Sekolah Awam Chicago, 70% guru menyatakan sekolah memberikan mereka pelbagai peluang untuk memberikan input (Sebring et al. dalam Briggs & Wohlstetter 2003). Sekolah yang berjaya secara kreatif dapat mengagihkan kuasa kepada individu dalam bentuk rangkaian kerja, kerja pasukan, pasukan ad hoc dan pasukan tetap. Pasukan-pasukan ini disusun dan berfungsi secara horizontal mengikut gred dan mata pelajaran. Ada pasukan lain yang dibentuk atas inisiatif sebagai sokongan seperti pasukan IT atau perkembangan profesional. Ada pasukan yang ditubuhkan untuk tempoh yang singkat (sementara) dan ada yang tetap dan penubuhannya adalah berdasarkan isu-isu yang timbul yang dirasakan perlu diambil tindakan bersama. Badan pengelola sekolah pula dianggotai oleh ibu bapa, pentadbir, guru-guru, dan murid. Badan pengelola akan memastikan pihak sekolah bergerak dengan berfokuskan visi dan misi yang dibentuk dan sumber-sumber ada untuk diekploitasikan bagi memastikan operasi yang efektif. Mengambil kira pandangan semua pihak dalam pembuatan keputusan dan perjalanan operasi sekolah akan meningkatkan minat dan perhatian kepada sekolah.

PEMBANGUNAN DAN PENGGUNAAN PENGETAHUAN DAN KEMAHIRAN 4. Di sekolah yang berjaya, pengetahuan dan kemahiran dikembangkan melalui proses yang berterusan sebagai proses ke arah pembinaan kapasiti sekolah agar lebih terbuka kepada perubahan, mewujudkan komuniti pembelajaran yang profesional, dan membangunkan asas perkongsian pengetahuan.

Dalam konteks ini, pengetahuan dan kemahiran boleh dilihat dari dua aspek; i. Dari segi kebolehan pengetua menguruskan sumber bagi merangsang prestasi organisasi. Pengetahuan dan kemahiran yang perlu ada termasuklah pengetahuan teknikal contohnya bagaimana untuk menyediakan bajet, kemahiran interpersonal, serta pengetahuan pengurusan dan kepakaran. Bagi menggalakkan penglibatan guru dan staf pula, pihak sekolah mengadakan program pembangunan staf/latihan dalaman bagi mengenal pasti dan membolehkan mereka bekerja ke arah pencapaian matlamat dan keperluan sekolah contohnya memberikan kemahiran teknik dan penggunaan teknologi, kemahiran kerja berpasukan (teamwork), kemahiran membuat keputusan secara kolaboratif dan bagaimana mencapai konsensur serta pengetahuan pengurusan (organizational knowledge) (Samsuddeen KMS Abdul Aziz 2005).

ii.

Kajian yang dijalankan oleh Ho (2010) ke atas pegawai-pegawai kerajaan, pengetua dan guru-guru di Taiwan menunjukkan mereka amat terbuka dengan pelaksanaan pengurusan kewangan berasaskan sekolah kerana dapat menggalakkan esteem diri dan kepuasan bekerja. Bagaimanapun, mereka telah meletakkan input pengetahuan sebagai asas untuk kejayaan pengurusan kewangan kerana pengetua sekolah harus mengetahui tentang tatacara aliran keluar masuk wang, pengurusan risiko, persaingan dalaman untuk mendapatkan sumber dan keperluan murid yang berbeza. Pengetua juga harus memiliki kemahiran interpersonal dan komunikasi bagi menguruskan sumber dengan berkesan di samping pengetahuan dan kemahiran dalam menganalisis persekitaran bagi memastikan maklumat berkaitan keperluan dan agihan sumber mengikut bidang dan panitia dapat dilaksanakan dengan berkesan, bijak dan tepat. Pengetahuan dan kemahiran juga diperlukan dari segi akta dan peraturan sedia ada bagi memastikan tindakan yang diambil tidak bertentangan dan undang-undang atau pekeliling sedia ada. Sehubungan itu, pengetua di sekolah-sekolah yang mengamalkan PBS wajar didedahkan dengan pelbagai kursus dan latihan bagi mengembangkan pengetahuan dan kemahiran khususnya dari aspek pengurusan organisasi (Wohlstetter & Mohrman 1996). Ini kerana proses yang berlaku memerlukan pemahaman yang kompleks khususnya berkaitan tadbir urus sekolah dan reformasi dalam pengajaran. Pengetahuan teknikal serta pengetahuan pengurusan dan kepakaran juga diberi dan disebarkan kepada guru-guru dan staf bagi membantu mereka lebih memahami serta mampu menyumbang lebih besar ke arah peningkatan prestasi organisasi (sekolah), seterusnya mencapai matlamat secara kolektif.

PEMBANGUNAN DAN PERKONGSIAN MAKLUMAT (INFORMASI) 5. Sekolah yang berjaya mempunyai pelbagai mekanisme pengutipan data bagi kepentingan sekolah dan maklumat disampaikan kepada semua pihak berkepentingan di sekolah.

Kuasa dan autoriti hanya boleh didesentralisasikan sekiranya seseorang yang diberikan kuasa itu mempunyai akses kepada maklumat-maklumat yang diperlukan dalam usaha ke arah pemutusan keputusan yang baik (Wohlstetter & Mohrman 1996). Di sektor swasta, juga di sekolah, sebahagian besar maklumat terutama yang sulit hanya boleh diperoleh oleh pihak pengurusan peringkat atasan khususnya pengetua. Dalam konteks ini, perkongsian maklumat adalah paling sesuai dilaksanakan di sekolah-sekolah yang mengamalkan PBS ((Wohlstetter & Mohrman 1996). Hakikatnya, fokus utama pelaksanaan PBS juga antaranya adalah untuk menggalakkan perkongsian maklumat secara vertikal antara individu dalam organisasi sekolah dan organisasi di luar sekolah khususnya pihak pejabat pendidikan negeri dan pejabat pelajaran daerah serta dilaksanakan sekerap mungkin. Dalam usaha ke arah penyediaan pelan pembangunan sekolah, pentadbir sekolah perlu mempunyai lebih banyak maklumat berkaitan keperluan dan keadaan semasa sekolah masing-masing; seterusnya menguruskan sumber berdasarkan keperluan tersebut dengan cekap dan berkesan (Gunnarsson et al. 2009; Waheed & Norris 2009). Maklumat yang perlu ada meliputi maklumat berkaitan visi dan misi sekolah, prestasi organisasi termasuk maklumat prestasi murid (dibandingkan dengan sekolah lain) dan aktiviti sekolah, maklumat

kewangan dan maklumat-maklumat strategik khususnya berkaitan dasar serta polisi semasa dan persekitaran luaran yang boleh memberi impak atau kesan kepada sekolah. Maklumat-maklumat ini penting kepada pengetua di sekolah-sekolah yang mengamalkan PBS sebagai panduan pada peringkat merancang bagi memutuskan aktiviti apa yang hendak dijalankan dan sumber apa yang diperlukan (Blandford 2009). Inilah dianggap sebagai akses kepada pemutusan keputusan dan pilihan yang baik. Secara keseluruhannya, menurut Briggs & Wohlstetter (2003), pengetua di sekolahsekolah awam yang melaksanakan PBS di Amerika Syarikat menggunakan pelbagai strategi dan saluran komunikasi, baik yang formal mahupun informal untuk berkongsi dan mengembangkan maklumat di sekolah mereka seperti; i. Bekerjasama dengan guru-guru membangunkan visi dan misi sekolah dan berusaha bersama-sama memastikan visi dan misi difahami dan dicapai oleh semua warga sekolah. Pengetua yang berkesan akan kerap mengingatkan warga sekolahnya dengan visi dan misi ini dan sentiasa membekalkan dengan maklumat terkini berkaitan progres sekolah. ii. Menyebarkan maklumat berkaitan aktiviti sekolah dan pencapaian murid-murid melalui risalah kepada semua komuniti sekolah. Edaran yang sama boleh dibuat kepada pihak-pihak berkepentingan. Edaran keputusan peperiksaan murid agar guruguru boleh berbincang merangka pelan penambahbaikan kurikulum dan instruksional. Perbandingan dengan pencapaian sekolah lain juga boleh diumumkan kepada semua warga sekolah. iii. Berkongsi maklumat yang berguna dengan warga sekolahnya selepas menghadiri kursus atau sesi perkongsian maklumat di luar khususnya berkaitan strategi kemajuan dan pencapaian sekolah lain. iv. Berkomunikasi dengan staf tentang amalan-amalan penyelidikan dan inovasi baru yang berjaya yang dilaksanakan di tempat atau sekolah lain dan melibatkan jenis murid yang sama dengan sekolah mereka. Pengetua boleh menggunakan masa yang ada semasa mesyuarat staf untuk membincangkan isu-isu berkaitan, waktu lain dengan guru-guru tertentu secara kurang formal atau menyebarkannya melalui mailbox guru. PENGHARGAAN 6. Sekolah yang berjaya menggunakan kedua-dua bentuk penghargaan; baik yang berbentuk kewangan dan bukan kewangan bagi mengiktiraf pencapaian serta progres individu atau kumpulan ke arah matlamat sekolah.

PBS memerlukan usaha tambahan setiap warga sekolah; pengetua, guru-guru, dan staf. Penghargaan digunakan bagi mengiktiraf usaha dan pencapaian seseorang individu atau kumpulan, di samping mengiktiraf pencapaian khususnya dalam pengajaran dan pembelajaran. Penghargaan turut diberikan berdasarkan pengetahuan dan kemahiran, berdasarkan lama perkhidmatan staf, pengalaman dan prestasi organisasi juga sumbangan individu yang cemerlang kepada organisasi (Samsuddeen KMS Abdul Aziz 2005). Penghargaan mungkin dianggap antara strategi yang agak mencabar untuk dilaksanakan dalam PBS. Strategi ini agak sukar dilaksanakan dalam konteks pendidikan kerana pembayaran gaji guru dan staf di sekolah adalah standard, berdasarkan skala yang ditentukan oleh kerajaan pusat. Bagaimanapun, penghargaan ini sebenarnya boleh diberikan
7

dalam bentuk lain seperti memberikan peruntukan tambahan kepada sekolah yang cemerlang atau memberikan ganjaran kepada guru-guru yang memegang jawatan tambahan berikutan kepakaran mereka atau jurulatih khas atas kepakaran profesional mereka. Di Victoria, Australia, staf pelbagai jawatan yang diberi tanggungjawab tambahan diberikan sagu hati yang dimasukkan dalam gaji bulanan dan dikurangkan masa mengajar mereka. Di Denver, Amerika Syarikat, guru yang menunjukkan prestasi bagus melalui keputusan peperiksaan murid-muridnya, diberi ganjaran berbentuk wang. Guru-guru yang inovatif dan kreatif dan menemui pengetahuan serta kemahiran baru dalam teknik pengajaran dan pembelajaran turut diberikan ganjaran (Briggs & Wohlstetter 2003). Bagaimanapun, penghargaan dalam bentuk kewangan bukanlah semata-mata perangsang ekstrinsik kepada para guru tetapi penghargaan-penghargaan dalam bentuk lain boleh diberi antaranya cuti sabatikal atau peluang melanjutkan pelajaran kepada guru-guru yang cemerlang dan berjasa (Wohlstetter & Mohrman 1996). Jawatan guru mentor juga dicadangkan bagi guru-guru ini membantu guru-guru yang kurang berpengalaman menggilap kecemerlangan diri. Kemungkinan lain adalah memberi peluang guru-guru cemerlang menghadiri seminar-seminar profesional berkaitan kerjaya mereka serta menghadiri kursuskursus di universiti dan kolej. Melalui kajian-kajian lepas, didapati sistem penghargaan yang berkesan harus mempunyai elemen-elemen ke arah perangsangan intrinsik juga (Wohlstetter & Mohrman 1996). Walaupun upah atau gaji penting, kebanyakan guru dimotivasikan dengan berkesan melalui faktor-faktor ekstrinsik seperti pencapaian cemerlang murid mereka dan kolaborasi kerja bersama-sama rakan sejawatan. Ucapan terima kasih juga kerap dilontarkan oleh pengetua-pengetua cemerlang kepada guru-guru atas sumbangan mereka di samping mengumumkan pencapaian mereka dalam perhimpunan dan perjumpaan yang diadakan atau mengadakan jamuan makan (Briggs & Wohlstetter 2003). Sekolah-sekolah yang mengamalkan PBS digalakkan mengkaji pendekatan dalam pemberian penghargaan kepada guru-guru dan staf yang cemerlang melalui penghargaan dalam bentuk ekstrinsik dan intrinsik. Penghargaan menjadi motivasi kepada kakitangan di samping menggalakkan mereka mengembangkan sumber-sumber seperti kuasa, maklumat dan pengetahuan untuk melangkah lebih jauh melebihi pencapaian matlamat dan sasaran sekolah semata-mata. PERKONGSIAN KEPIMPINAN 7. Di sekolah yang berjaya, kepimpinan dikongsi bersama oleh pengetua dengan barisan pentadbir dan guru-guru.

Andaian dalam PBS menyatakan bahawa perkongsian kepimpinan mampu mengembangkan penglibatan semua guru dan staf dalam menjayakan visi dan misi sekolah; di samping mengekalkan perhatian dan menyediakan sokongan yang perlu untuk penambahbaikan pengajaran dalam kelas dan pembelajaran murid. Sekolah yang berjaya menerapkan perkongsian autoriti yang membantu sekolah mencapai matlamat dan menggunakan kemahiran dan potensi setiap individu (Briggs & Wohlstetter 2003). Kepimpinan di sekolah kini tidak boleh dikaitkan dengan pengetua semata-mata tetapi penyelidik-penyelidik PBS telah mendapati tiga sumber kepimpinan yang membawa kepada kedinamikan iaitu; i. Pengetua
8

ii. iii.

Badan pengelola sekolah Warga guru dan staf

Mengikut Briggs & Wohlstetter (2003), kebanyakan penyelidik yang menjalankan kajian berkaitan PBS mendapati sekolah yang berjaya mengamalkan perkongsian kepimpinan dan peranan antara pengetua, badan pengelola sekolah dan guru-guru. Ada agihan tugas yang jelas contohnya badan pengelola sekolah di Chicago secara signifikannya memainkan peranan bagi isu-isu berkaitan operasi sekolah, termasuk berkaitan kemudahan dan keselamatan. Bagi guru-guru kanan, kepimpinan mereka terserlah dalam bidang pengajaran dan pembelajaran contohnya kurikulum, perkembangan profesional, dan amalan pengajaran). Guru-guru mengenal pasti strategi-strategi pengajaran dan memimpin yang lain untuk menerapkan strategi yang sesuai bagi kelas masing-masing (Briggs & Wohlstetter 2003). SUMBER 8. Sekolah yang berjaya, mendapatkan sokongan sumber daripada komuniti luar sekolah melalui penglibatan dengan rangkaian profesional dan organisasi perniagaan.

Di sekolah-sekolah yang berjaya, sumber digunakan bagi tujuan inovasi dan inisiatif. Dari segi pemerolehan sumber, hubungan yang terjalin dengan pihak-pihak luar sekolah amat membantu contohnya dengan organisasi-organisasi berorientasikan perniagaan. Di negeri Victoria, Australia, PBS telah dilaksanakan mulai tahun 1976 lagi (Gammage 2008). Bagaimanapun, pelaksanaannya semakin kukuh dan mantap selepas pengenalan Akta Reformasi Pendidikan dan Latihan Tahun 2006 yang ada menyenaraikan fungsi lebih jelas Badan Pengelola Sekolah antaranya; sekolah dibenarkan untuk mencari dan menerima dana tambahan daripada sektor swasta atau persendirian. Sekolah juga diberi kuasa dan autoriti untuk menggunakan dana ini mengikut agenda dan keutamaan mereka masing-masing dan tidak memerlukan mereka memohon kelulusan daripada pihak pusat. Ini merupakan satu ciri PBS yang bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan sekolah dalam penggunaan kewangan serta memberi peluang kepada mereka mengoptimumkan penggunaan sumber bagi aktiviti pendidikan sekolah khususnya untuk manfaat murid (Nir 2007). Bekerjasama dengan media sangat membantu dari segi perhubungan awam, dengan universiti bagi perkembangan profesional dan dengan organisasi-organisasi perniagaan yang boleh membantu dari segi teknikal contohnya dalam bidang berkaitan IT dan sebagainya. Kerjasama dengan organisasi-organisasi ini adalah menguntungkan sekolah khususnya apabila mengadakan kursus-kursus dan perkembangan profesional dan khidmat profesional mereka boleh digunakan. IMPLIKASI PBS DALAM KONTEKS PENDIDIKAN DI MALAYSIA Dalam konteks sistem pendidikan di Malaysia, kuasa dipindahkan daripada pihak berkuasa pada peringkat pusat (KPM) kepada pengetua SKK dan SBT, bagi membolehkan mereka mengambil keputusan terhadap amalan-amalan dalam organisasi sekolah khususnya bagi lima bidang autonomi yang diperuntukkan iaitu pengurusan sekolah; pengurusan sumber manusia; pengurusan sumber kewangan dan sumber fizikal; pengurusan dan pelaksanaan kurikulum; serta pengurusan dan pelaksanaan kokurikulum (BPSBPSK 2010).

Pelaksanaan sekolah kluster dalam sistem pendidikan negara adalah berasaskan kepada proses desentralisasi yang melibatkan pengupayaan sekolah menerusi pemberian autonomi terpimpin (KPM 2007). Ini jelas dinyatakan oleh BPSBPSK (2010) bahawa autonomi yang diberikan kepada SKK dan SBT membolehkan sekolah diberikan kuasa, ruang dan fleksibiliti oleh KPM untuk menguruskan sekolah dalam bidang yang ditetapkan bagaimanapun, kuasa autonomi yang diberikan kepada sekolah adalah Autonomi Terpimpin yang tertakluk kepada pematuhan kepada perkara-perkara berikut: i. Akta Pendidikan 1996 ii. Kurikulum Kebangsaan iii. Dasar, undang-undang dan arahan berkaitan penjawat awam iv. Akta Tatacara Kewangan 1957, Pekeliling Perbendaharaan dan Surat Siaran serta Garis Panduan Kewangan Walaupun kuasa diberikan kepada pengetua untuk membuat keputusan yang melibatkan bidang arahan, belanjawan, perjawatan dan semua perkara yang berkaitan dengan pengawalan pusat dan proses yang melibatkan pelbagai pihak berkepentingan dalam membuat keputusan mengikut kesesuaian sekolah masing-masing namun perlu berorientasikan polisi, akta dan peraturan berdasarkan Surat Pekeliling Ikhtisas KPM yang diarah dan disiarkan dari semasa ke semasa (Mariani Md. Don 2007). Manakala jenis autonomi yang diberikan kepada sekolah pula adalah berbentuk umum (untuk semua sekolah) dan khusus (mengikut keperluan sekolah berlandaskan kepada jenis sekolah, pengajiannya dan bidang kebitaraannya) (BPSBPSK 2010). Dalam konteks SKK dan SBT, pengurusan dan pentadbiran yang berorientasikan PBS adalah berdasarkan beberapa elemen sokongan yang menekankan kecekapan dalam menguruskan sekolah, pelajar, sumber tenaga, kemudahan asas, penambahbaikan berterusan serta mempunyai perancangan yang komprehensif dan sistematik. Di sinilah kepimpinan pengetua SKK dan SBT memainkan peranan penting, berdasarkan gaya kepimpinan yang cemerlang, keupayaan menggerakkan seluruh warga sekolah dan cara komunikasi berkesan. Timbal balik kesemua faktor di atas dapat mewujudkan pengurusan SKK dan SBT yang berkesan, seterusnya merangsang kepada kecemerlangan di SKK dan SBT.

KESIMPULAN

Transformasi yang berlaku melalui PBS biasanya melibatkan keseluruhan komponen organisasi, termasuk strategi, struktur, teknologi, proses, penghargaan dan sistem berkaitan sumber manusia. Semua komponen ini perlulah sesuai dan memenuhi perubahan cara mengurus yang baru ini. PBS diyakini mampu melonjakkan kecemerlangan sekolah dengan syarat kuasa dan autonomi lebih besar diberikan kepada pengurusan sekolah di samping pengetua memiliki kemahiran dan pengetahuan serta bijak memanfaatkan maklumat bagi menguruskan sumber menepati keperluan sekolahnya. Rujukan Arnott, M.A. 2000. Restructuring the governance of school in Scotland and England dlm. Arnott M.A & Raab C.D (ed). The Governance of Schooling: Comparative Studies of Devolved Management. London: Routledge.
10

Bahagian Pengurusan Sekolah Berasrama Penuh dan Sekolah Kecemerlangan. 2010. Konsep Sekolah Kluster Kecemerlangan merintis Pembaharuan: Satu Misi Nasional. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia. Blandford, S. 2009. Mengurus Sumber di Sekolah.Terj. Kuala Lumpur: Institut Terjemahan Negara Malaysia. Cheng, Y.C. & Mo M.C.M. 2007. School-based management and paradigm shift in education: an empirical study. International Journal of Educational Management 21 (6): 517-542. De Guzman, A. B. 2006. Reforms in Philippine basic education viewed from key elements of successful School-Based Management (SBM) cchools. Educational Research for Policy and Practice 5: 55-57. Gammage, D.T. 2008. Three decades of implementation of school-based management in the Australian Capital territory and Victoria in Australia. International Journal of Educational Management 22 (7): 664-675. Gunnarsson, V.; Orazem, P.F.; Sanchez, M.A. & Verdisco, A. 2009. Does local school control raise student outcomes? Evidence on the roles of school autonomy and parental participation. The University of Chicago. 25-35. Ho, H.F. 2010. The prospects for the implementation of school-based financial management in Taiwan. International Education Studies 3(1): 145150. Kementerian Pelajaran Malaysia. 2007. Pendidikan di Malaysia: Memartabatkan Kecemerlangan Pendidikan Negara. Putrajaya: Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan. Lam, Y.Y.K. 2006. Local response to school-based management in Hong Kong. Educational Studies 32 (2): 171-185. Lo, W.Y.W & Gu, J.O. 2008. Reforming school governance in Taiwan and South Korea: Empowerment and autonomization in school-based management. International Journal of Educational Management 22 (6): 506-526. Mariani Md. Don. 2007. Implementasi pengurusan berasaskan sekolah (PBS) dalam kalangan pentadbir di sebuah sekolah menengah di Kuala Lumpur. Kertas Projek Sarjana Pendidikan, Universiti Malaya. Mohamad Kamaludin Taib. 2008. Amalan pendidikan di sekolah di England. Satu pengalaman dan pandangan. Seminar Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Ke 15. Institut Aminuddin Baki. McInerney, P. 2003. Moving into dangerous territory? Educational leadership in devolving education system. International Journal of Leadership in Education 6 (1): 57-72. Moffatt, G.B. 2006. Administrators and Teachers Interpretation and Translation of Autonomy to Instructional Practices in Charter School Classrooms. Disertasi Doktor Falsafah, Temple University. Nir, A.E. 2007. The effect of school-based management on schools culture of consumption. The International Journal of Leadership in Education 10 (4): 421-436.
11

Nir, A.E & Miran, M. 2006. The equity consequences of school-based management. The International Journal of Educational Management 20 (2): 116-126. Samsuddeen bin KMS Abdul Aziz. 2005. Amalan Pengurusan Berasaskan Sekolah Di Sekolah-Sekolah Swasta Di Malaysia: Satu Tinjauan. Tesis Doktor Falsafah, Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia. Waheed Hammad & Norris, N. 2009. Centralised control: A barrier to shared decisionmaking in Egyptian secondary Schools. International Studies in Educational Administration (Commonwealth Council for Educational Administration and Management) 37 (2): 60-73. Wohlstetter, P. & Mohrman, S.A. 1996. Assesment of School-based management. Vol. 1: Findings and Conclusion. Studies of Education Reform. University of Southern California. Wohlstetter, P. & Sebring, P.B. 2000. School-based management in the United States dlm. Arnott M.A & Raab C.D (ed). The Governance of Schooling: Comparative Studies of Devolved Management. London: Routledge.

12