FA118827

ISSN 0335-3931

FD X 50-183
Juillet 2002
Indice de classement : X 50-183

ICS : 03.100.30 ; 03.120.10

Outils de management

Ressources humaines dans un systme de management de la qualit

Management des comptences
E : Management tools Human resources in a quality management system Competence management D : Management-Hilfsmittel Arbeitskrfteressourcen in einem Qualittsmanagementsystem Kompetenz-Management

AFNOR 2002 Tous droits rservs

Fascicule de documentation
publi par AFNOR en juillet 2002.

Correspondance

la date de publication du prsent document, il n'existe pas de travaux europens ou internationaux traitant du mme sujet.

Analyse

Le prsent document propose des dfinitions des principaux concepts relatifs au management des ressources humaines et plus particulirement au management des comptences. Il fournit des recommandations pour faciliter la mise en uvre des dispositions des normes ISO 9000:2000 sur ce sujet.

Descripteurs

Thsaurus International Technique : entreprise, gestion, qualit, efficacit, gestion du personnel, qualification, formation, savoir-faire, dfinition, organisation, mise en uvre.

Modifications Corrections
dit et diffus par lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR) 11, avenue Francis de Pressens 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex Tl. : + 33 (0)1 41 62 80 00 Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 www.afnor.fr

AFNOR 2002

AFNOR 2002

1er tirage 2002-07-F

Management de la qualit

AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation Prsident : M SEGOT

Secrtariat :
M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M MME MME M M M M M M MME M M M M M M M M M

M CROGUENNEC AFNOR
ALBERT ASSAIANTE AUPETIT BASSET BAZINET BESSIN BISSON BOELY BOULANGER BRIGODIOT CANIS CHOTARD CLAIR CROS DALRYMPLE DEDEWANOU DELPLACE DESVIGNES DHAUSSY DIRIS DUBOST FRAGNE FRANCOIS FROSI GARIN GEHIN GRACZYK GRANDIN GRELOU HALAIS HENRY HOUDUSSE JONQUIERES JUREDIEU KANDL LACROIX LACROIX LAMBERT LANGERON LAUNAY LE GALL LOISIER MAILLARD MAROLLEAU LEXMARK INTERNATIONAL SNC RTC RAPID TRANSIT CONSULT PHILIPPE AUPETIT SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS EDF 3A CONSULTING SISHE MINISTERE DE LECONOMIE, DES FINANCES ET DE LINDUSTRIE FRANCE TELECOM DQF CABINET AQA EADS LAUNCH VEHICLES LIONEL CANIS CONSEIL CETIM PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES FIM AFAQ USIPHAR EXECUTIVE CONSULTANTS SNCF ALSTOM T&D PROTECTION CONTROLE ECOLE DES MINES DE DOUAI GAZ DE FRANCE DIRECTION RECHERCHE KRAFT FOODS FRANCE ELYO ROHM AND HAAS FRANCE SAS TRIADIS FAURECIA INDUSTRIES RENAULT MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT DAEI IBM FRANCE CHEZ ALTIS SEMICONDUCTOR PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES AFEXMAR COMPAGNIE GENERALE DES EAUX EXPASS GIAT INDUSTRIES IBM FRANCE EDF CSP SARL ALCATEL CIT MINISTERE DE LECONOMIE, DES FINANCES ET DE LINDUSTRIE DIGITIP SIQ FRAMATOME ANP SUEZ SNCF GAZ DE FRANCE SOCIETE GENERALE

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M MME M M M M M M MME M M M M M M M M M M M M M M M M MME M M M M M

MARZONI MESSEANT MICHEL MIGNOT MILLERET MIRANDA MOUTON MUSSO NEEL NELSON NIGEON NOSSENT PAILHES PENVERNE QUINIO RENAUD ROGER ROUYER SAMPERE SECHAUD SEGOT SOBOLEVICIUS SOROSTE TAILLIFET TOUROVEROFF TRUCHOT VACHAT VAISENBERG

EDF GDF SERVICES PARIS NORD SOC DES PETROLES SHELL TOTAL FINA ELF SA STD INGENIERIE SOMELEC SA MINISTERE DE LA DEFENSE DGA DGO HUTCHINSON SA NESTLE FRANCE DASSAULT AVIATION VICTORY CONSULTANTS ITM QUALITE CSTB RHODIA SILICES GITEP TECHNIP FRANCE AFAQ SIEMENS SAS EDF POLE INDUSTRIE CEP SYSTEMES MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE ET DE LA TECHNOLOGIE CNAM LA POSTE CRCI DE HAUTE NORMANDIE EDF R&D RENAULT VI BNIF SIAAP STATION EPURATION SEINE AVAL

VANDENBERGHE BRENNTAG SA VANDENHOVE WENISCH FREUDENBERG SA SQIFE

Les experts suivants ont collabor llaboration du prsent document :

M M M M M MME M M M M ABIZMUL BERGHEAUD BRUNET-LECOMTE FRANCOIS GAUDINEAU GENSOLLEN LEMONNIER MIGNOT SCHNEIDERMANN SECHAUD AFNOR GIAT INDUSTRIES BL CONSULTANTS ELYO SNCF PARTICIPATIONS SA EDF GDF SFP SNCF STD INGENIERIE MINISTERE DE LECONOMIE, DES FINANCES ET DE LINDUSTRIE DIGITIP SEINE MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE ET DE LA TECHNOLOGIE CNAM

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Sommaire
Page Avant-propos ...................................................................................................................................................... 5 Introduction ........................................................................................................................................................ 5 1 2 3 4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 7 7.1 7.2 7.3 Annexe A Annexe B Annexe C Annexe D Domaine dapplication ...................................................................................................................... 6 Rfrences normatives .................................................................................................................... 6 Termes et dfinitions ........................................................................................................................ 6 Principes gnraux Explication des fondements du concept de comptence ................ 10 Responsabilit de la direction ....................................................................................................... Gnralits ........................................................................................................................................ Attribution des responsabilits et autorits ....................................................................................... Mise disposition des ressources .................................................................................................... Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualit .............................................. Management des comptences ..................................................................................................... Gnralits ........................................................................................................................................ Identification des comptences requises .......................................................................................... Identification des comptences disponibles (acquises) .................................................................... valuation des carts ........................................................................................................................ Dveloppement des comptences et mise disposition .................................................................. Maintien et mise jour des comptences ......................................................................................... Dveloppement des comptences long terme ............................................................................... Du management des comptences au management par les comptences .............................. Aspects organisationnels .................................................................................................................. Satisfaction du personnel et dveloppement des services ............................................................... Vers lorganisme qualifiant ? ............................................................................................................. 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 14 14 14 14 15 16

........................................................................................................................................................ 17 Exemple de grille dvaluation des carts entre comptences requises et comptences disponibles ..................................................... 18 valuation de lefficacit dune action de formation ................................................................ 19 Exemple de document support dEntretien Individuel Annuel (EIA) ...................................... 21

Bibliographie .................................................................................................................................................... 26

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Avant-propos
Le prsent document a t labor par le groupe projet X 563 Qualit et ressources humaines de la commission de normalisation Management de la qualit et sinscrit dans la collection des fascicule de documentation labors autour des normes ISO 9000:2000 (voir la cartographie des documents en annexe D). Le groupe a souhait laborer un document qui incite les acteurs de chaque organisme largir leur champ de rflexion en matire de management des comptences tout en aidant la mise en uvre des dispositions spcifiques des ISO 9001 et 9004:2000. La finalit de lensemble de ces dispositions est dassurer efficacit et lefficience des processus de lorganisme, en tenant compte du principe de management implication des personnes. Il convient de formuler les comptences dont lorganisme a besoin, y compris dans le futur, et identifier les comptences dtenues par les personnes. Le but tant dvaluer le degr dadquation. Les comptences ainsi formules seront ensuite values pour tre repres. Il convient que lencadrement et chaque personne, comme dautres parties prenantes, soient active dans cette valuation : ce qui conduit une dynamique de dveloppement des comptences porte pas les acteurs eux-mmes. Il sagit enfin de reconnatre les comptences dtenues notamment en les intgrant dans la qualification des personnels, ou leur certification, voire dans les formes de rtribution choisies, y compris la rmunration.

Introduction
Les ressources humaines saffirment aujourdhui comme lun des facteurs essentiels de la stratgie de dveloppement des organismes. Ce sont elles, en effet, qui dtiennent la capacit cratrice de lorganisme. Dans cette optique, les personnels constituent un potentiel cratif que lencadrement doit mobiliser au service des objectifs de lorganisation. Or la motivation des personnes ne se dcrte pas : la satisfaction des personnels, une des composantes de leur motivation, est une des consquences du bon fonctionnement de lorganisation. Le management des ressources humaines tend prendre en compte les comportements des acteurs dans les organismes et son rle consiste en grande partie susciter ladhsion des acteurs aux objectifs de lorganisme. Alors quil ntait quabord dans les textes de 1994, notamment au paragraphe 4.18 Formation, la version 2000 place le management des ressources humaines dans une position cl dans la boucle globale damlioration de lorganisme. La comptence devient une caractristique exige du personnel affect aux tches ayant une incidence sur la qualit du produit, et la formation ne constitue que lune des actions possibles pour satisfaire les besoins en comptences. Lefficacit est une exigence pour ces actions. La sensibilisation du personnel limportance de leurs activits dans latteinte des objectifs doit par ailleurs tre assure (voir 6.2.2-d) ISO 9001) et devrait logiquement conduire son implication (voir 6.2.1, ISO 9004). Il est possible de distinguer dans lnonc de ces objectifs la notion de responsabilit sociale de lorganisme et de dveloppement durable 1). Le management des ressources humaines contribue par ailleurs lamlioration des autres processus de lorganisme en tant que processus de pilotage ; ce titre, il ne peut chapper lui mme sa propre amlioration. Cette remarque pose la question de la dfinition des axes damlioration du management des ressources humaines proprement dite, ou, en dautre termes, celle dun modle de maturit spcifique.

1) Livre Vert, voir Bibliographie.

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Domaine dapplication

Ce fascicule de documentation a pour objet de fournir des pistes de rflexion pour la mise en place des dispositions des normes ISO 9000:2000 en matire de ressources humaines. Le document est compatible avec le couple cohrent de normes ISO 9001/ISO 9004:2000. Dans ce sens, il traite : de management des comptences pour la matrise des processus avec, comme finalit, lobtention de la conformit du produit et la satisfaction du client (approche 9001) ; du dveloppement des comptences pour lamlioration des performances conomiques, sociales et environnementales de lorganisme (approche 9004). Ce fascicule sadresse tout organisme, quels que soient sa taille et son secteur dactivit. Le document ne propose pas de solutions cl en main au management des ressources humaines dans le cadre des systmes de management de la qualit. Les outils auxquels il peut tre fait rfrence dans ce document ne sont pas dcrits en dtails, la bibliographie permet dapprofondir les sujets si ncessaire.

Rfrences normatives

Ce document comporte par rfrence date ou non date des dispositions d'autres publications. Ces rfrences normatives sont cites aux endroits appropris dans le texte et les publications sont numres ci-aprs. Pour les rfrences dates, les amendements ou rvisions ultrieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appliquent ce document que s'ils y ont t incorpors par amendement ou rvision. Pour les rfrences non dates, la dernire dition de la publication laquelle il est fait rfrence s'applique. NF EN ISO 9000, Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire (indice de classement : X 50-130). NF X50-750, Formation professionnelle (terminologie). FD X 50-174, Management de la Qualit valuation de lefficacit dun systme qualit. FD X 50-176, Management des processus. FD X 50-751, Formation professionnelle (terminologie : Fascicule explicatif). FD X 50-180, Dfauts de contribution.

Termes et dfinitions

Pour les besoins du prsent document, les dfinitions donnes dans les normes X 50-750 et NF EN ISO 9000, ainsi que le FD X 50-751 sappliquent, ainsi que les dfinitions ci-aprs : 3.1 action de formation 2) processus mis en uvre, dans un temps dtermin, pour permettre datteindre les objectifs pdagogiques de la formation 3.2 activit ensemble doprations contribuant un rsultat observable 3.3 aptitude ensemble des dispositions physiques et intellectuelles, naturelles ou acquises, dune personne, accomplir une tche
NOTE Contrairement la comptence, laptitude dune personne est identifiable indpendamment du contexte.

2) Terme de nature juridique.

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3.4 acquis (substantif pluriel) ensemble des savoirs dtenus par un individu
NOTE Dans le domaine de la formation, les acquis exigs pour suivre une formation constituent les prrequis.

3.5 autorit droit de commander, pouvoir dimposer lobissance

NOTE Le droit encadre le pouvoir.

3.6 besoin de formation identification d'un cart susceptible d'tre rduit par la formation entre les comptences d'un individu ou d'un groupe un moment donn et celles attendues ou requises 3.7 bilan de comptences 3) Opration qui consiste dterminer ltat des comptences et aptitudes dun individu. 3.8 comptence capacit mettre en uvre des connaissances, savoir-faire et comportements en situation d'excution
NOTE 1 NOTE 2 La comptence est gnralement synonyme de la capacit rsoudre des problmes dans un contexte donn. Lorsque la situation dexcution est le cadre professionnel, on parle de comptence professionnelle.

3.9 comptence collective comptence dun groupe rsultant de la synergie et de la mise en cohrence des comptences individuelles des membres du groupe
NOTE La comptence collective nest pas la somme des comptences individuelles.

3.10 connaissance ensemble des reprsentations, ides ou perceptions acquises dans le cadre de formations initiales et/ou professionnelles, et/ou par lexprience
NOTE La connaissance comporte deux volets distincts : dune part une dmarche volontaire dacquisition, dautre part une acquisition induite par laction mme.

3.11 dfauts de contribution dgradations lmentaires, spcifiques et mesurables de la contribution, assimilables un dfaut car imputables une activit mal conue ou mal excute, entranant une dgradation directe dun ou de plusieurs soldes intermdiaires de gestion dont le dernier solde dgrad mesure limpact global
NOTE 1 La dgradation est dordre tactique, lorsque lactivit est bien conue mais mal excute. Elle est dordre stratgique, lorsque lactivit est mal conue mais bien excute, conformment au mode opratoire, en vigueur. Elle peut tre la fois dordre tactique et stratgique. NOTE 2 Les dfauts de contribution se rpercutent sur la vie conomique et sociale, lintrieur et lextrieur de lorganisme. Seul limpact interne est pris en compte dans le prsent document. Limpact externe est nanmoins important ; il concerne principalement lemploi dans la rgion de production concerne ou le PIB national, dans la mesure o lactivit perdue est rcupre par la concurrence trangre.

3.12 efficacit niveau de ralisation des activits planifies et d'obtention des rsultats escompts

3) Terme de nature juridique.

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3.13 efficience rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises 3.14 emploi ensemble des activits et responsabilits confies une personne contre rmunration 3.15 valuation de comptence valuation partir de diffrentes mthodes (entretiens individuels, diagnostiques, auto-diagnostiques, tests,) des comptences
NOTE 1 Elles permettront de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.

3.16 valuation de la formation apprciation du degr d'atteinte des objectifs d'une action de formation
NOTE 1 Les critres sur lesquels se fondent lapprciation sont, en principe, dfinis pralablement.

NOTE 2 Cette valuation peut tre faite des temps diffrents, par des acteurs diffrents (stagiaire, formateur, organisme client, hirarchie, responsable de projet, etc.). NOTE 3 On distingue, par exemple, l'valuation de satisfaction, l'valuation du contenu de la formation, l'valuation des acquis, l'valuation des transferts ventuels en situation de travail et limpact sur les rsultats de lorganisme.

3.17 exprience savoir acquis par la pratique ou lobservation

NOTE Dans une acception diffrente, mais cependant proche, lexprience est un fait provoqu ou invoqu afin de valider une hypothse ou dtudier un phnomne. Cette acception nest pas utilise dans le prsent document.

voir FD X 50-190, Outils de management Capitalisation dexprience 3.18 fonction rle au sein dun organisme 3.19 formation initiale ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entre dans la vie active, en tant qu'lve, tudiant ou apprenti
NOTE Elle comprend des enseignements gnraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.

3.20 formation professionnelle ensemble des connaissances acquises dans le cadre de la vie active pour rpondre un besoin identifi
NOTE 1 NOTE 2 Le besoin peut tre celui de lindividu ou celui de lorganisme qui lemploie. La formation professionnelle peut tre continue ou permanente (voir FD X 50-751).

3.21 mtier regroupement de situations de travail ayant du sens du point de vue de lidentit professionnelle
NOTE les activits relatives un mtier se caractrisent en gnral par une spcificit exigeant des comptences ou des emplois homognes.

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3.22 mission finalit de lemploi ou de la fonction dune personne 3.23 poste ensemble des tches regroupes dans lespace et dans le temps
NOTE 1 NOTE 2 Le poste dsigne parfois le lieu o sexerce une activit professionnelle. Un poste peut tre tenu par plusieurs personnes et une personne peut travailler sur plusieurs postes.

3.24 professionnalisation processus permettant de dvelopper des savoir, savoir-faire et savoir-tre ncessaires lexcution des activits professionnelles
EXEMPLE Formation.

3.25 qualification processus permettant de dmontrer laptitude satisfaire des exigences spcifies
NOTE 1 NOTE 2 Le terme qualifi dsigne ltat correspondant. La qualification peut concerner les personnes, les produits, les processus ou les systmes.

NOTE 3 Dans certains contextes, le processus de qualification englobe le processus dacquisition de laptitude dmontrer.

3.26 rfrentiel de comptences document identifiant lensemble des comptences utiles lorganisme dans le prsent et le futur, avec dtermination des niveaux de complexit croissante lintrieur de chacune delles
NOTE En tant quoutil de facilitation des relations avec les partenaires de lorganisme, ce rfrentiel peut-tre interne ou externe.

3.27 savoir ensemble des connaissances thoriques et pratiques 3.28 responsabilit charge de celui qui doit assurer et rendre compte de ses actes ou de ceux dautrui 3.29 savoir-tre savoir-faire relationnel
NOTE Ce terme dcrit gnralement des comportements et attitudes attendus dans une situation donne.

3.30 savoir-faire mise en uvre matrise d'un savoir et d'une habilet pratique dans une ralisation spcifique 3.31 tche travail faire dans un temps fix et sous certaines conditions

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Principes gnraux Explication des fondements du concept de comptence

La dfinition du terme comptence ne figure pas explicitement pas dans la norme ISO 9000:2000. Elle figure cependant implicitement dans les ISO 9001 et ISO 9004, lorsquelles prcisent les enregistrements quil convient dtablir dans le cadre de la certification selon ISO 9001:2000. Ces derniers concernent (pour le personnel effectuant un travail ayant une influence sur la qualit du produit) : la formation initiale et professionnelle, qui se rapportent sans quivoque aux savoirs, le savoir-faire, le savoir-tre. Lexprience englobe notamment les attitudes professionnelles et comportements que lorganisme valorise. Par exemple : aptitude faire comprendre, dlguer, argumenter, ngocier, grer les conflits, identifier rapidement une dfaillance dun systme, connaissance de soi-mme, de ses limites, de ses propres besoins en formation ou en comptences afin que le personnel puisse raliser son (ou ses) activit(s) professionnelle(s) et faire face aux situations nouvelles (rorganisation du travail, reclassement,). Une comptence fait intervenir trois lments : une personne (un acteur). Cette personne possde un systme de valeurs (fondes notamment par sa culture, ses croyances, son histoire de vie). Sa conduite est suscite par ses dsirs (qui dterminent sa motivation et ncessitent l'apprhension d'un sens donn aux vnements). Elle possde des capacits de cognition (qui fondent sa disposition voluer). Elle est instruite de connaissances gnrales et spcialises. Cet ensemble d'lments intrinsques participe de l'identit de la personne. un champ dapplication et un environnement de mise en uvre. un tiers, une autorit qui value et reconnat. Les cadres lgaux et rglementaires, ainsi que le systme hirarchique de l'organisme, qui peut inclure une entit spcifique telle quune Direction des ressources humaines fondent les rapports de pouvoir qui accompagnent la mise en uvre de la comptence et dfinissent notamment le niveau de libert et de responsabilit des parties prenantes. Une comptence sacquiert, se dveloppe, sentretient, peut se perdre, se rduire, tre indisponible, devenir obsolte. Elle ne se voit pas, seul son rsultat est observable. Une comptence est troitement lie lactivit de travail, un rsultat recherch, une mise en uvre finalise. Cest en dautres termes, laptitude agir en toute situation, de manire contributive la stratgie globale de lorganisme. Une comptence se construit de lintrieur, par la personne elle-mme, une comptence individuelle se dveloppe dautant mieux quune comptence collective se construit, sorganise que ce soit lintrieur ou lextrieur de lorganisme. Une comptence se construit en mettant en uvre un processus itratif dans lequel lchange entre pairs est capital ainsi que les aller-retour entre pratiques et rflexions-analyses-thorisation de ces pratiques Une comptence se construit en situation de travail ou de conduite dactivit, ce qui permet : de se reprsenter le problme pos, dauto-analyser des connaissances, savoir-faire et stratgies dj utilises, dutiliser un raisonnement adapt la rsolution des problmes. La comptence se distingue du mtier et de la qualification (voir dfinitions).

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5.1

Responsabilit de la direction
Gnralits

Selon lISO 9001:2000, la responsabilit de la direction en matire de ressources humaines porte sur trois volets complmentaires : attribution des responsabilits et autorits ; mise disposition [des ressources humaines] ; identification des personnes dont le travail a un impact sur latteinte des objectifs qualit. Il est par ailleurs essentiel pour la direction dassurer chacun des membres du personnel les conditions pour tre porteur des valeurs de lorganisme, notamment en matire dthique et de responsabilit sociale. En complment de l'approche des comptences, il est de la responsabilit de la Direction de lorganisme de veiller favoriser une flexibilit suffisante pour prendre en compte des comptences permettant damliorer un processus, mme si elles nont pas t identifies ds lorigine. Par exemple, il convient dinclure des dispositions permettant dassurer la reconnaissance formalise des contributions dans latteinte, voire le dpassement, des objectifs qualit.

5.2

Attribution des responsabilits et autorits

Lobjectif est de disposer d'une organisation facilitant la mise en uvre des processus et la ractivit de l'organisme face aux besoins et attentes des clients et, en fonction de la stratgie retenue, des autres parties intresses. Les lments structurants de l'organisation (organigramme, missions, dlgations, engagements clients, procdures,) constituent lessentiel des lments dentre prendre en compte, ainsi que les dysfonctionnements des processus ayant pour origine des dfinitions incompltes, non pertinentes, ou parfois une formalisation insuffisantes des responsabilits, autorits et zones d'autonomie. Les donnes de sortie de cette activit incluent : une description des relations fonctionnelles et hirarchiques, des dfinitions de fonction claires fixant les responsabilits et autorits de chaque fonction. Lattribution des responsabilits et autorits est juge efficace par exemple, lorsque chaque personne connat en permanence ses missions, responsabilits et autorit. Lorsque la complexit des processus et leurs interactions, la taille de lorganisme et le type dactivits, et les comptences du personnel le rendent ncessaire, cette information est documente.

5.3

Mise disposition des ressources

Il sagit de disposer des comptences adaptes, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, et au moment voulu pour rpondre aux engagements pris par lorganisme. Pour ce faire il convient de prendre en compte : les engagements vis--vis des clients et des autres parties intresses, le degr de polyvalence, les fluctuations et volutions du besoin, lorganisation du travail (horaires, nombre d'quipes de production, etc.), les objectifs de productivit et lefficience et surtout lensemble des donnes de sortie des activits dcrites dans larticle 6. Les dcisions daffectation, un poste, soit par nominations ou par embauches constituent les principaux lments de sortie de cette activit. Plusieurs indicateurs peuvent tre mis en place pour valuer lefficacit des dispositions dfinies, par exemple : rduction des pertes de chiffre daffaires dues linadquation de comptences, rduction du nombre danomalies, y compris rclamations clients, meilleur respect des dlais.

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5.4

Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualit

La norme ISO 9001:2000 spcifie que le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit doit tre comptent. La formulation pourrait laisser entendre quil y a dans lorganisme du personnel dont le travail naffecte pas la qualit du produit, ce qui bien entendu va lencontre de la maxime bien connue la qualit est laffaire de tous. Plus dommageable pour lorganisme, la formulation pourrait inciter, par exemple, considrer que certaines catgories de personnes ne sont pas concernes par le systme qualit ou simplement faire que certains se sentent exclus de la dmarche. Il convient donc daborder ce point avec la plus grande prudence. Il est en gnral relativement ais didentifier les personnes dont les tches affectent directement la conformit du produit principal, cest--dire du produit fourni au client qui fait lobjet dun accord ou dun contrat entre lorganisme et le client et qui est le rsultat du processus de ralisation. Le travail des personnes qui sont impliques dans les processus de pilotage ou les processus supports a une incidence (indirecte) sur la qualit du produit (son aptitude satisfaire des besoins ou attentes). Dans ce contexte il convient dune part dlargir la notion de produit aux prestations associes dautre part de passer de la conformit du produit la satisfaction du client. Dans cette optique, tous les personnels de lorganisme sont videmment concerns. Les objectifs qualit fixs dpendront alors du niveau de maturit de lorganisme.

6
6.1

Management des comptences

Gnralits

Les activits relatives au processus management des comptences sont dcrites selon lapproche recommande dans le FD X 50-176, Management des processus, au travers de la finalit damlioration continue, lments dentre, lments de sortie, critres de performance, lments de matrise (management). Si possible les interfaces entre les processus sont (a minima) identifis, tant admis que les risques (de non atteinte des objectifs) rsident plus particulirement dans ces interfaces. Il est recommand que chacune des activits dcrites ci-aprs soit mene par lensemble des acteurs concerns.

6.2

Identification des comptences requises

Il sagit dtablir la liste des comptences requises pour rpondre aux exigences prsentes ou anticipes de lensemble des parties intresses dont les clients, propres aux activits conduire, avec dtermination des niveaux de complexit croissante lintrieur de chacune delle. Pour ce faire, il convient de sappuyer sur ce qui fonde les activits conduire, par exemple, rpertoire des mtiers de lorganisme, cahier des charges, contrat, descriptif de mission, stratgies de dveloppement. La grille, mise jour une frquence dterminer, des comptences requises constitue le principal lment de sortie (en gnral document) de cette activit. Lefficacit de lidentification des comptences requises, pourra tre value par le degr de couverture des processus du Systme de Management de la Qualit et par la pertinence de la grille par rapport aux activits mener et aux objectifs atteindre.

6.3

Identification des comptences disponibles (acquises)

Il sagit ici de dterminer le deuxime membre de lquation, cest--dire les comptences disponibles (dites aussi acquises), partir dvaluations de comptences. On sappuiera pour ce faire sur les donnes individuelles issues dun entretien, dun questionnaire, ou dune observation, ou encore attestes par des documents (diplmes, qualifications, certifications,). Les lments de sortie peuvent se prsenter sous la forme dune grille des comptences disponibles.

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Comme dans le cas de lidentification des comptences requises, lefficacit de lidentification des comptences requises, pourra tre value par le degr de couverture des processus du Systme de Management de la Qualit et par la pertinence de la grille par rapport aux activits mener et aux objectifs atteindre.
NOTE Il convient dexaminer la pertinence de capitaliser les donnes relatives des comptences qui peuvent ne pas tre investies dans les activits en cours ou prvues, mais savrer utiles long terme.

6.4

valuation des carts

Il sagit dexaminer dans quelle mesure les comptences disponibles sont en adquation avec les comptences requises. Pour tablir cette comparaison , on utilise comme lments dentre : la grille des comptences requises, la grille des comptences disponibles. Les donnes de sortie sont regroupes dans la matrice des comptences requises complte des donnes individuelles indiquant, si il y a lieu, les caractristiques des carts constats. Plusieurs indicateurs peuvent tre utiliss pour estimer lefficacit du processus dvaluation, tels que : taux de satisfaction des valus et de leur responsable hirarchique, nombre de dysfonctionnements dont la cause est trace linadquation entre les comptences et lactivit ou le poste, dfauts de contribution.

6.5

Dveloppement des comptences et mise disposition

Lobjectif est ici de dfinir et mettre en uvre les actions y compris celles de formations permettant de rduire les carts constats lissue de lvaluation. Par exemple : actions de dveloppement des comptences, recrutement interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou accompagnement individualis (coaching), allocation de ressources matrielles. La principale donne dentre est linformation issue de ltape prcdente, en gnral sous forme documente (matrice des carts constats entre comptences requises et comptences disponibles). Le dveloppement des comptences et leur mise disposition rpondant aux besoins identifis couvrent plusieurs actions et dcisions, telles que : les recours aux comptences externes lorganisme (sous traitance, externalisation, intrim,), les recrutements, les rorganisations, restructurations, les actions de formations, la mobilit, conduisent dvelopper et mettre disposition des comptences rpondant aux besoins identifis issus de ces dcisions. Les lments de sortie de ce processus sont les donnes dvaluation des actions mises en uvre permettant de rviser la grille des comptences acquises (voir en annexe C un exemple dvaluation de lefficacit des formations). Lefficacit des actions dcides cest--dire leur aptitude atteindre leurs objectifs tant dmontrer, des objectifs, mesurables, sont dfinir pralablement. Lvaluation dune formation pourra porter sur la satisfaction des stagiaires, lvaluation pdagogique (valuation chaud), mais aussi sur le transfert de connaissances en situation de travail (valuation froid), et surtout sur son influence dans latteinte des objectifs individuels ou collectifs fixs pour les services intresss de lorganisme. La rduction des carts constats constitue le principal critre de performance de ce processus.

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6.6

Maintien et mise jour des comptences

Il sagit dassurer que les comptences acquises sont prserves au sein de lorganisme, en particulier lorsque les activits sont affectes par des changements (arrives, dparts,) ou par des mouvements de personnels. Les lments dentre sont : la grille des comptences requises et leur degr de raret, les indicateurs de lefficacit des actions de dveloppement des comptences. Dont on dduira les donnes permettant la mise jour des documents relatifs aux comptences acquises. Le maintien adapt des comptences se mesure avec des indicateurs lis : aux pertes de savoir et la capitalisation dexprience, la polyvalence, lemployabilit, la flexibilit des organisations, au taux dutilisation des comptences acquises, aux dispositifs dapports continus des connaissances (notion de management des connaissances)

6.7

Dveloppement des comptences long terme

La performance du dveloppement des comptences passe par une rponse la prise en compte de lvolution des attentes et des besoins tant de lorganisme (adaptation) que du personnel (anticipation/employabilit) : De lorganisme (optique 9001), par exemple pour ce qui est de lestimation des cycles de vie dun produit, de lobsolescence dune technologie ou dquipements, et par consquent des changements de types de comptences qui devront tre mobilises. Du salari (optique 9004), par exemple pour ce quil en est de ses dsirs dvolution, de responsabilisation, dautorit, de reconnaissance, galement pour ce quil en est de ses souhaits de mobilit fonctionnelle (type de travail) ou gographique (lieu de travail). Cette dmarche managriale qualitative opre donc une distinction entre les formations adaptation et les formations dveloppement demployabilit. Pour y parvenir, il convient de dterminer soigneusement les objectifs atteindre, notamment au moyen de critres autres que ceux qui visent constater la mise en uvre concrte des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

7
7.1

Du management des comptences au management par les comptences

Aspects organisationnels

Dans le cadre du management des comptences, la question est dadapter les ressources humaines au contingences externes lorganisme (volution du march, de la concurrence, des technologies). Il convient dans ce cadre de dvelopper au sein du personnel les comptences dont lorganisme a besoin, soit de faire appel des comptences externes. Les ressources humaines demeurent une variable dajustement 4). linverse, le management par les comptences peut se dfinir comme une recherche de mise en relation des emplois et des hommes qui met laccent sur les hommes. Cest donc un ensemble de pratiques organises quun organisme met en place pour dterminer les comptences individuelles et collectives qui lui sont ncessaires pour le prsent, et le seront dans le futur, les dfinir, les mesurer, les dvelopper, les exploiter, soit dans une perspective dadaptation, soit dans une perspective de transformation de lenvironnement en fonction de ses caractristiques internes.

4) Ces propos sont emprunts pour partie louvrage de Daniel PEMARTIN, Grer par les comptences ou comment russir autrement, ditions Management Socit, Paris, 1999.

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Cette dmarche ne se limite donc pas au dveloppement des comptences, mais sinterroge en permanence sur lexploitation optimale qui peut en tre faite, y compris au travers de modifications organisationnelles. Dans ce cadre certaines pratiques managriales prendront une dimension supplmentaire. titre dexemple : reprage daires de mobilit professionnelle, entretien annuel, rfrentiel de comptences. Mettant laccent sur le rapport du personnel avec son poste de travail, elle portera son attention sur les processus de rsolution de problmes. Ces tendances saccompagnent logiquement dune gestion de plus en plus individualise des personnels (gestion des carrires, des rmunrations,). Le management par les comptences reconnat le caractre contributif des ressources humaines la stratgie globale de lorganisme, mme si linverse, la stratgie dtermine les comptences ncessaires. Dans cet ordre dide, elle se situe dans une perspective non plus seulement de ractivit mais de pro-activit. Les comptences nouvelles peuvent faciliter ladaptation aux volutions imprvues, gnrer le cas chant des avantages concurrentiels, dans le cadre dun environnement model, et non subi. En termes de consquences organisationnelles, on notera que lidentification des comptences que requiert lorganisme pour le prsent, mais surtout pour le futur, doit reposer a priori sur une articulation entre le management des ressources humaines et la veille technologique et socitale. De mme, lvaluation, voire la rtribution des comptences, caractristique individuelle, devra reposer sur une mise contribution de lencadrement tous les niveaux concerns. Ces tendances concourent une dcentralisation de la fonction de management des ressources humaines.

7.2

Satisfaction du personnel et dveloppement des services

Au sens strict, la satisfaction du personnel constitue lun des objectifs de la norme ISO 9004:2000. Nanmoins, laccent mis dans le norme ISO 9001sur la notion de comptence contribue sans aucun doute la satisfaction de plusieurs des attentes du personnel vis-vis de lorganisme employeur, notamment lemployabilit 5), qui concerne laptitude la mobilit du personnel, que ce soit dans le cadre dune volution volontaire de la carrire, ou dans un cadre de recherche demploi auquel le personnel est contraint. De mme lon voit mal comment dvelopper la sensibilisation du personnel, exigence de la norme ISO 9001, de mme que sa motivation et son implication, dans lhypothse ou celui-ci serait particulirement insatisfait. Lexigence de satisfaction du personnel est cohrente avec celle de satisfaction du client : en y contribuant, notamment dans le secteur des services. La qualit de service ne peut pas reposer sur des exigences antinomiques durables (stress du personnel sous pression de type juste temps mal matris). La norme ISO 9000, dans sa dfinition du terme de service, rappelle juste titre que le service est un rsultat de processus (cest-dire un produit), qui admet ncessairement un interface avec le client. Lactivit de service prend dans lactivit conomique contemporaine une importance grandissante, y compris dans lindustrie manufacturire, o le service associ la fourniture matrielle peut constituer un avantage concurrentiel. Cest souvent en cet instant prcis o le client est en contact direct avec lorganisme, cest--dire plus concrtement son personnel, que se forge peu peu, de manire difficilement rversible, limage globale de lorganisme. En ces circonstances, seul un personnel satisfait, motiv et impliqu pourra mobiliser ses comptences ou celles de son organisme en vue de rpondre des attentes parfois complexes ou imprvues. Laccent mis par les nouvelles normes sur la satisfaction du personnel rpond ainsi aux attentes des secteurs des services.

5) Selon A. PERETTI, op. cit., page 25, lemployabilit constitue lune des attentes des salaris, avec lquit, qui met en rapport la contribution avec la rmunration, et lthique, cest dire le respect par lorganisme dun ensemble de normes comportementales, telles que la rigueur dans la mise en uvre des politiques, la transparence des dcisions, lcoute, la qualit du systme dinformation ascendante. Pour une critique du concept demployabilit, on pourra consulter D. PEMARTIN, op. cit., les ambiguts de lemployabilit, page 26.

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7.3

Vers lorganisme qualifiant ?

Les processus de management des ressources humaines nchappent videmment pas larticle 8 des normes ISO 9001 et ISO 9004:2000, et font ce titre lobjet dune dmarche damlioration continue. Il est recommand dutiliser des dmarches fondes sur la mise en uvre de modles de maturit de processus, dont lavantage est de proposer au manager un cheminement logique et rationnel, par tapes, sur la voie de lamlioration recherche. Lobjet est de progresser peu peu jusqu un niveau considr comme excellent. Les modles proposs pour application aux organismes distinguent en principe les types dactions menes et les rsultats auxquels ils sont senss conduire (voir FD X 50-176, et en particulier lannexe D). Les actions (facteurs) sont dsigns sous les vocables successifs usuels (dans le cas dun modle cinq niveaux) : fonctionnement de base, fonctionnement dfini, planifi, suivi, fonctionnement matris, optimis, en amlioration permanente. (Cette dernire expression tant controverse, car ds le niveau de matrise on rentre dans lamlioration continue, par exemple avec le rfrentiel ISO 9001:2000.) Lorganisation qualifiante parat correspondre aux niveaux les plus levs de ce modle. Au sein dune organisation qualifiante, la gestion des faits est considre comme une opportunit dapprentissage au travers de lactivit interprtative quelle gnre ; le requis, cest--dire latteinte des objectifs (efficacit), y prend le pas sur le prescrit (conformit aux procdures). On notera ici la correspondance entre ce type dorganisation et le fondement de lvolution des normes ISO dont lvaluation de conformit est base dsormais sur des audits defficacit et non plus de conformit. Il convient de distinguer lorganisation dite apprenante de lorganisation qualifiante, la premire assimilant le dveloppement de comptences de simples apprentissages traditionnels (via la formation continue essentiellement) alors que lorganisation qualifiante ne peut tre spare de la rflexion sur lvolution de lorganisation du travail, du contenu des emplois et de leur reconnaissance institutionnelle. Une telle organisation reflte un haut niveau de maturit. Lorganisme passant dune logique dadaptation au march (management des comptences) une logique dacteur, par des tapes intermdiaires o lorganisme exprimentera les formations douverture, par opposition aux formations de spcialisation, la dtermination daires de mobilit fonctionnelle, et la reconnaissance, voire la rmunration des comptences. Il reste nanmoins clair que la reconnaissance des comptences individuelles des personnels ne doit en rien affecter la comptence collective de lorganisme et sa reconnaissance, et qui demeure en soi un objectif essentiel.

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Annexe A

Init numrotation des tableaux dannexe [A]!!! Init numrotation des figures dannexe [A]!!! Init numrotation des quations dannexe [A]!!!

8#.'745
%WNVWTG  %TQ[CPEGU 4KVWGN F GPVTGRTKUG #ODKCPEG  *CTENGOGPV

&'5+4
5GPU /QVKXCVKQP

%100#+55#0%'5
)PTCNGU 5REKCNKUGU

#PCN[UG FGU TUWNVCVU GV ECRKVCNKUCVKQP FGU NGQPU

4'.#6+100'.

':2'4+'0%'

%QOOWPKECVKQP

4'%100#+55#0%'

&KRNOG  3WCNKHKECVKQP %QPHKCPEG 4VTKDWVKQP  5CPEVKQP

&203(7(1&(

%CRCEKV F CUUKOKNCVKQP 5QWRNGUUG KPVGNNGEVWGNNG #RVKVWFGU RQVGPVKGNNGU

%1)0+6+10

'4)101/+'
#IGPEGOGPV FW RQUVG %NKOCV  *QTCKTGU  5CPV

21781+4
&TQKV  *KTCTEJKG /CVTKUG  (CKUCDKNKV

(QTOCVKQP  6WVQTCV EJCPIGU  5[UVOG 2TQEGUUWU  %QPVTNG

14)#0+5#6+10

Figure A.1 Facteurs dterminants de la comptence Il convient de segmenter et hirarchiser ces facteurs dterminants pour en assurer la matrise.

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Annexe B Exemple de grille dvaluation des carts entre comptences requises et comptences disponibles

Init numrotation des tableaux dannexe [B]!!! Init numrotation des figures dannexe [B]!!! Init numrotation des quations dannexe [B]!!!

Il convient quune telle matrice ne soit jamais introduite de faon abrupte par la hirarchie : la participation des personnes concernes sa construction contribue fortement en faire un outil accept et reconnu par tous. Il convient par ailleurs de veiller dfinir le niveau de dtail des comptences en fonction des besoins, des types dactivits, des exigences lgales et rglementaires lorsquil y en a. Ce type de matrice peut tre utilis dans une organisation verticale comme dans une organisation par processus. Tableau B.1 Exemple de matrice de comptences Entit X
tablir un bilan comptable Rdiger un compte rendu

Rpondre au tlphone

Comptences requises

Prendre des initiatives

Assembler des pices

Programmer en Basic

Animer une runion

Permis de conduire

Souder ltain

Bureautique

Nom 1 Nom 2 Nom 3 Nom 4 Nom 5 Bilan entit J K L M 1

J 1 J

1 1 M L K K J M J K K J

: adquation entre comptence requise et disponible (quantitatif et qualitatif). : risque de manque, actions pour assurer continuit mettre en place. : niveau de comptence insuffisant, action corrective mettre en place. : niveau de comptence insuffisant, action corrective immdiate ncessaire. : matrise de la comptence, parfaite autonomie, transmission de connaissances possible. : comptence prsente, autonomie possible sauf exception ( dfinir). : formation prvue ou en cours. : connaissance thorique, dbutant, ncessite accompagnement.

Le bilan de lentit facilite la mise en vidence de besoins en formation ou autres actions ncessaires pour acqurir les comptences ncessaires au sein de lentit. Pour certaines comptences, il peut tre ncessaire de dfinir des niveaux de criticit pour les comptences requises et daffiner ainsi encore plus le bilan.

Lire un plan

Diplme Z

Allemand

Ngocier

Anglais

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Annexe C valuation de lefficacit dune action de formation

Init numrotation des tableaux dannexe [C]!!! Init numrotation des figures dannexe [C]!!! Init numrotation des quations dannexe [C]!!!

Pour reflter un dcoupage en six tapes (par exemple) dune action de formation a) Dtection, identification du besoin, b) Dfinition de lobjectif de la formation, c) Dfinition de lobjectif pdagogique, d) valuation de la formation chaud, e) valuation de la formation froid, f) Exploitation des valuations. On peut par exemple mettre en place une grille telle que celle qui suit. Lefficacit de laction de formation sera ainsi mise en vidence de manire factuelle.
valuation et suivi de formation Critre ou domaine dvaluation Objectifs (qualitatif ou quantitatif) Personnel + Hirarchique + Responsable formation Pour chaque critre, (A D) dcrire lobjectif ou lattente valuation chaud valuation froid Personnel + Hirarchique + Responsable formation Pour chaque item, cocher la case correspondante A 1 2 3 4 B 1 C 1 D 1 A 1 B 1 C 1 D 1 A 1 B 1 C 1 D 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Observations Responsable Formation + Direction Ressources Humaines

Acteurs concerns/impliqus

Personnel

Organisation matrielle A B C D

Pour chaque item, cocher la case correspondante *) A 1 2 3 4 B 1 C 1 D 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Animation A ..

A 1 B 1 C 1 D 1

Contenu du stage ..

A 1 B 1 C 1 D 1

Connaissances thoriques attendues

Les objectifs sont-ils tous atteints OUI NON

Les objectifs sont-ils tous atteints OUI NON

Si non lesquels ?

Si non lesquels ? ( suivre)

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valuation et suivi de formation Critre ou domaine dvaluation Objectifs (qualitatif ou quantitatif) Personnel + Hirarchique + Responsable formation valuation chaud valuation froid Personnel + Hirarchique + Responsable formation Les objectifs sont-ils tous atteints OUI NON Observations Responsable Formation + Direction Ressources Humaines

Acteurs concerns/impliqus

Personnel

Nouvelles comptences attendues

Les objectifs sont-ils tous atteints OUI NON

Si non lesquels ? Mise en pratiques de nouvelles connaissances Les objectifs sont-ils tous atteints OUI NON

Si non lesquels ? Les objectifs sont-ils tous atteints OUI NON

Si non lesquels ? *) 1 = mauvais, 2 = moyen, 3 = bien, 4 = trs bien.

Si non lesquels ?

Si lvaluation sert de base aussi pour tablir une gestion des carrires par exemple, on pourra complter par des critres de mobilit, de changement de poste possible, de modification de rmunration, etc. Bien entendu, les critres peuvent tre affects de coefficients de pondration.

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FD X 50-183

Annexe D Exemple de document support dEntretien Individuel Annuel (EIA)

Init numrotation des tableaux dannexe [D]!!! Init numrotation des figures dannexe [D]!!! Init numrotation des quations dannexe [D]!!!

Salari :

Fonction :

Tl :

Entreprise :

Service :

Exercice :

Hirarchique :

Fonction :

Tel :

Statut :

Anciennet :

Poste

Service

Entreprise

Groupe

Volontaire Mobilit :

Gographique

Professionnelle

Bilan des potentiels : Date de la dernire valuation Volontaire pour une valuation

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vnements majeurs durant l'anne coule : Professionnels Extra-professionnels Familiaux

Activits externes l'entreprise porteuses de comptences notoires :

Motivations : Voir des gens, prendre des contacts Prendre des initiatives Aider les autres Voyager, me dplacer Prendre des responsabilits Travailler manuellement Diriger une quipe Travailler intellectuellement

Crer, inventer Travailler en quipe Organiser mon travail Changer, bouger Avoir des objectifs clairs Travailler seul Grer des moyens Avoir des horaires rguliers

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Domaines de prdilection : Meilleures russites Pas eu d'occasions de prouver

Projet professionnel : Court terme Moyen/Long terme

Perceptions de lenvironnement professionnel : Service Entreprise Groupe

Organisation

Rsultats

Relations humaines

(1 : Insuffisant / Inadapt ; 2 : Perfectible ; 3 : Trs bien ; 4 : Exemplaire).

Objectifs : Analyse des carts par rapport aux objectifs de l'anne coule Qualit Quantit Comportement Objectifs pour l'anne venir Qualitatif Quantitatif Comportemental

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Formation : Antriorit dernire formation suivie Demandes antrieures non satisfaites Souhaits Formation Adaptation Formation Dveloppement personnel

Sans objet Savoir Connaissances Gnrales Connaissances thoriques du poste Technologies du poste Langues (prciser) Savoir Faire Mthode / Organisation / Respect des consignes Gestion du temps / Productivit Management d'quipe / Dlgation / Mdiation Qualit / Scurit / Efficacit / Fiabilit Communication / Pdagogie / Conviction Conceptualisation / Analyse / Stratgie Savoir tre Professionnalisme / Rigueur Loyaut / Sens des valeurs / thique Autonomie / Sens des responsabilit / Jugement Dynamisme / Ractivit / Volont / Disponibilit Leadership / Animation / Charisme Sociabilit / Esprit d'quipe / Don de soi Ouverture / coute / Tolrance Adaptabilit / Rsistance au stress / Flexibilit Anticipation / Intuition Pragmatisme / Sens pratique / Logique Crativit / Inventivit Initiative / Prise de risque

Faible

Adapt

Matre

Observations

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Projet professionnel 6 mois Synthse des souhaits Accroissement de responsabilit Changement d'activit Changement de mtier Changement d'entreprise Changement de rgion 6 12 mois 1 2 ans 2 5 ans

Une Ide pour Amliorer mon Travail :

Date de lentretien : Signatures : L'intress Le hirarchique Le DRH

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26

Bibliographie

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ISO 9000
FD X 50-173

?!
ISO 9004
FD X 50-183

ISO 9001

Management
FD X 50-184

ISO 19011

Ressources humaines Management des ressources Autres ressources Mesure et analyse

Responsabilit de la direction

FD X 50-180

FD X 50-126

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Systme Client
FD X 50-179

FD X 50-176

Management des processus

Mesure, analyse et amlioration

FD X 50-171 FD X 50-174

FD X 50-172 FD X 50-190

Processus Amlioration
FD X 50-127 FD X 50-128

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