ERA PRA-PERENCANAAN IS STRATEGIS

Perencanaan sumber inIormasi yng pertama dilakukan oleh manajer dari unit pelayanan inIormasi. Ini
merupakan pendekatan atrau cara bottom up, karena ia tidak banyak menyita perhatian dari misi
organisasi. Ia digabungkan dengan sumber hardware yang terakhir yang mempunyai kapasitas yang
cukup untuk menyerap aplikasi baru.
Pada akhir periode ini perusahaan mulai menyadari bahwa cara bottom up ini menghasilkan system yang
terpisah yang tidak dapaat saling sesuai antara satu denganyang lainnya. Sebagai contoh, bnk mengetahui
jika pelnggannya mempunyai account cek, account tabungan, dan pinjaman. Maka pelanggan tersebut
ditampilkan pada tiga database terpisah dan sulit untuk mengkombinasikan datanya. Pemecahannya
adalah dengan mengembangkan master plan untik memastikan bahwa proyek system yang akan dating
nanti akan menghasilkan system yang dapat bekerja sama secara koordinatiI.
Gambaran yang penting dari perencanaan ini adalah daanya kenyataan bhwa ia dilakukan dalam unit
pelayanan inIormasi dengan partisipasi aktiI eksekutiI perusahaan yang kecil.

ERA SPIR AWAL
Selama akhir 1970-an perusahaan-perusahaan mulai melakukan pendekatan atau cara top down terhadap
perencanaan dengan menyadari bahwa langkah pertama adalah menentukan tujuaan organisasi. Bila hal
ini telah dilakukan, maka tujuan tersebut kemudian digunakan sebagai dasar untuk merencanakan
aktiIitas dari setiap unit organisasional perusahaan. Setiap unit diharapkan bisa menetapkan rencana yang
memungkinkan unit tersebut dapat mendukung perusahaan selagi ia berjalan mencapai tujuannya. Unit
pelayanan inIormasi bisa dimasukkan kedalam perencanaan ini.
Ada beberapa pendekatan dasar yang dikembangkan untuk melakukan perencanaan top-down bagi
sumber-sumber inIormasi ini. Pendekatan- pendekatan yang banyak mendapatkan perhatian adalah BSP
IBM, CSF, transIormasi susunan strategis dan SLC yang diperluas.


Gambar 19.5 TransIormasi susunan strategis


BSP IBM. IBM mengembangkan teknologi yang metodologi yang disebut Business System Planning
(BSP). Yang merupakan pendekatan studi total. Setiap manajer di interview untuk menentukan kebutuhan
inIormasinya dan system diimplementasikan untuk memberikan inIormasi yang dibutuhkan tersebut.
Asumsinya bahwa manajer bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan dan dengan memberikan inIormasi
yang dibutuhkan maka tujuan tersebut akan tercapai.
Faktor keberhasilan yang penting. Awal mula terjadinya pendekatan CSF untuk perencanaan sumber
inIormasi ini berasal dari ProIessor Harvard, William Zani pada tahun 1970 ketika ia mengidentiIikasi
variable keberhasilan kunci yang menentukan keberhasilan dan kegagalan. Pendekatan ini dikembangkan
oleh John Rockart lebih dari sepuluh tahun kemudian, dan ia yang diakui menerapkan konsep CSF ini
pada system inIormasi.
TransIormasi Susunan Strategi. Wiliam King mencetuskan istilah strategi set inIormation (transIormasi
susunan strategi). Untuk menjelaskaan bagaiman misi, tujuan, strategi, dan atribut organisasional strategis
lain (yang disebut organizational strategy set atau susunan strategy organisasional)digunakaan sebagai
dasar untuk mengembangkan tujuan MIS, menangani kendala, dan mengembangkan strategi desain.
Proses pentransIormasian susunan strategi organisasional menjadi susunan strategi MIS dinamakan MIS
strategic planning process (proses perencanaan strategis untuk MIS). Pendektn ini berpengaruh sangat
besar terhadap strategi MIS yang berkembang secara alamiah dalam strategi perusahaan.
Siklus Hidup Sistem Yang Diperluas. Pada awal tahun 1980-an terlihat adanya perluasan SLC dengan
tujuan untuk memberikan tempat kepada perencanaan top-down dan juga untuk pemastian kualitas post-
implementasi.
Fase perencanaan strategis lebih dulu dilakukan daripada siklus hidup system.
Pada Iase ini eksekutiI menentukan susunan strategi organisasional.
Fase evaluasi menurut King adalah peninjuan kembali post-implementasi, yang hal ini kita msukkaan
daalam Iase control operasi. Review dilakukan dengan tujuan untuk memastikan validitas teknis dan
organisasional. Validitas teknis mengacu pada arsitektur system baru. Berkaitan dengan ini akan
ditanyakan apakah sysLem yang dllmplemenLaslkan sesual dengan speslflkaslnya? valldlLas
organlsaslonal seballknya mengacu pada penggunaan sysLem Apakah sysLem dapaL
dlgunakan sesual dengan yang dlharapkan?
embahasan klLa mengenal Lln[auan posLlmplemenLasl LeruLama berkalLan dengaan valldlLas
Leknls dan evaluaslnya pallng balk apablla dllakukan oleh plhak keLlga mlsalnya audlLor Lu
emasLlan valldlLas organlsaslonal dapaL dllakukan oleh speslalls lnformasl sebagal akLlvlLas
Llndak lan[uLnya bersama dengan pemakal
Yang terakhir, King menyertakan Iase penyelesaian yang berkaitan dengan pembuangan system
bila ia tidak bisa dimanIaatkan lagi. Menurut King, perusahaan tidak hanya membuang atau
mengesampingkan system yang tidak terpakai lagi tersebut, namun ia harus merencanakan
pembuangan itu.




ERA MODERN
Sekarang ini kita berada di era SPIR modern. Perusaahaan tidak hanya merencanakan bagaimana ia
menggunakan sumber-sumber inIormasinya, namun status sumber-sumber inIormasi tersebut juga
mempengaruhi rencana strategis dari keseluruhan organisasi.
Gambar 19.7 Sumber-sumber inIormasi mempengaruhi strategi bisnis



Bila perusaahaan melakukan rencana dengan cara ini, ia akan mendapat stok kemampuan inIormasi
sebagaimana yang ia pertimbangkan untuk dilakukan di masa mendatang. Penaksiran yang dilakukan diri
sendiri ini memungkinkan eksekutiI untuk mengkoreksi penyimpangn di dalam system inIormasi yang
mungkin akan menggerakkan kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Ia juga memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kekuatan yang bisa digunakan untuk memperoleh keuntungan kompetitiI.







MENEMPATKAN PERENCANAAN INFORMMASI STRATEGIS DALAM
PERSPERKTIF
Tak ada orang yang begitu peduli terhadap pokok bahasan perencanaan inIormasi strategis selain William
King. Namun ia yakin bahwa perencanaan seperti itu mungkintelah berlangsung lama. Ia melakukan studi
bersama proIessor T.S Raghunathan dari University OI Toledo dimana ia mengemukakan bahwa
perusahaan akan lebih mendapatkan keuntungan dari perencanaaan system tingkat bawah daripada
mendapatkannya dari perencanaan strategis tingkat yang lebih tinggi. Nampaknya banyak perusahaan
mempunyai anggapan bahwa bila dengan SPIR yang sedikit penampilan perusahaan akan baik , maka
dengan SPI yang lebih besar mestinya penampilan tersebut juga akan lebih baik. Perusahaan-perusahaan
tersebut terlalu memperhatikan Iormalitas proses perencanaan dan kurang dalam merealisasikan
pengimplementasian rencana tersebut. King merasa bahwa situasi pada saat itu seharusnya tidak melebih-
lebihkan kemampuan SPIR.
Sementara hal ini jelas-jelas menjadi usul yang baik. Konsep perencanan inIormasi memberikan gmbaran
mengenai point yang penting dlm pembahaasan kita. Perusahaan tidak boleh hanya merencanakan
bagimana menggunakan sunmber-sumber inIormasinya, namun juga harus menyertakan sumber-sumber
tersebut dalam perencanaan jangka panjang untuk keseluruhan organisasi. Orang yang berperan dalam
menjalankan hubungn timbale balik ini adalah CIO.
KEPALA BAGIAN INFORMASI (CIO)
Kita telah mengenaal chieI inIormation oIIicer (CIO) dan telah menggunakan istilah tersebut untuk
menyebutkan manajer dri unit pelayanan inIormasi perusahaan. Kita telah mendapatkan gambaran bhwa
CIO bertugas memberi laporan langsung kepada presiden atau CEO dan secara aktiI ia turut ambil bagian
pembuatan keputusan penting dalam perusahaan, dan mungkin ia menjadi komite eksekutiI.
Gambaran mengeni CIO ini merupakan pengturan yang ideal wlaupun hal ini
telah banyak dilakukan oleh berbagai perusahaan. CIO dari Kodak, Katherine
Hudson, misalny yang melaporkan secara langsung kepd presiden dan bekerja sama dengan wakil
pimpinan serta eksekutiI. Dalam menjelaskan hubungan ini, ia mengemukakan bahwa Manajemen bagian
di Kodak bisa melakukan investasi jutaan dolar dalam teknologi , namun persetujuan investasi tersebut
harus dibawa ke tingkat atas, seperti ke pemimpin perusahaan, kemudian pimpinan tersebut akan
memanggil saya dan bertanya apakah hal ini merupakan rencana yang tepat? Saya melihat hal ini
bukanlah kekuatan veto. Saya melihatnya sebagai suatu peran yang mendukung. situasi di Kodak ini
merupakan cirri khas di perusahaan besar, bukaan cirri perusahaan kecil. Jug konsep CIO lebih lazim di
Amerika Serikat daripada di Negara-negara lain, wlaupun ia mulai diterapkan di eropa.

KENDALA PADA CIO
Walaupun perusahaan menetapkan CIO, orang yang diangkat sering kali tidak mempunyai kekuatan
pengaruh seperti yang dimiliki Hudson di Kodak. Pada tahun 1988, perusahaan accounting Coopers &
Lybrand bekerjasama dengan majalah Datamation untuk melakukan survey terhadap 400 manajer
pelayanan inIormasi. Tujuan survey ini adalah untuk mendapatkan gambaran dari status posisi CIO.
Survey tersebut mengungkapkan bahwa 59 persen dari responden mengaku dirinya sebagai CIO namun
hanya 14 persen yang bisa dinamakan CIO tersebut. Pangkat yang paling popular adalah Direktur MIS
sebanyak 37 persen. Diikuti oleh Wakil Presiden Bidang Pelyanan InIormasi sebanyak 32 persen.