INF3410 Gestin de Operaciones Magister en Tecnologas de la Informacin y Gestin Profesor Jorge Vera A.

Alumnos Julio Bazn C Marcelo Barrios Ral Letelier Rodrigo Riquelme 14 de Junio 2010

INF3410 Gestin de Operaciones Magister en Tecnologas de la Informacin y Gestin Profesor Jorge Vera A. 1.- Descripcin de la situacin actual de negocio de esta compaa, y extensin de su cadena de abastecimientos. La industria de la comida Italiana global, hoy en da es un gran negocio que mueve miles de millones de euros, siendo Italia el lder en la produccin de pasta (hmeda y seca) en el mundo con ms de 3 millones de toneladas al ao (26% del total), en un mercado con ms de 2.000 competidores, seguida por EEUU con 2 millones de toneladas. Barilla Holding SpA es uno de los grupos productores y comercializadores mayores de comida Italiana en el mundo con una produccin de 210.000 toneladas anuales y con ventas al 2008 de 4.535 millones con un margen sobre ventas de 2008 de un 38%. Actualmente mantiene operaciones en 150 pases. Cuyas utilidades se reparten; Italia un 42% (1.796), Europa 47% (2.008), EU 7% (285) y resto del mundo con un 4% (156). Trabaja con ms de 16.000 empleados de los cuales 6.555 trabajan en Italia. Su participacin en el mercado en los pases que compite, de las pastas al ao 2008, en Italia asciende a un 42%, en salsas a un 31% y en panadera un 23%, en EEUU la participacin de mercados de la pasta es de un 27% y salsas en un 4%, en Francia en pastas participa con un 19%, en salsas es de un 9% y en panadera es de un 25%, en Alemania su participacin en pastas es de un 11% y salsas es de un 22%. En Europa la demanda por pasta se ha mantenido entre un 20% y un 25% de crecimiento, la demanda en Italia tiene crecimientos superiores a cualquier otro pas con un percpita anual cercano a los 26 Kg seguido por Venezuela con solo 12 Kg per cpita anual, en los aos 1990 referidos del caso el percpita ascenda a solo 18 Kg anuales. Hoy en da cuenta con ms de doce marcas; Barilla, Mulino Bianco, Voiello, Pavesi, Wasa, Harrys (Francia, Espaa y Russia), Lieken Urkorn, Golden Toast and Kamps (Alemania), Alixir, Academia Barilla, Misko (Grecia), Filiz (Turqua), Yemina y Vesta (Mxico). Con ms de 50 plantas productivas (14 en Italia y 36 fuera de Italia),10 de ellas producen la materia prima (trigo y tomates) para producir la pasta y la panadera, logrando importantes bajas de costo por efectos de integracin vertical. El grupo opera en ms de 20 pases, exporta sus productos a 100 pases y sus plantas se encuentran en 11 pases. La Cadena de Abastecimiento Integrada comienza en dos importantes sectores; trigo y tomates, con la caracterstica de no solo tener los mejores proveedores estratgicos, sino que tambin el desarrollo exclusivo de variedades. Finalmente son dueos de varias empresas de logstica en Italia, Alemania y Francia tal como la Number 1 que abastece todas las plantas y distribuidores en Italia. Todo lo anterior deja en claro la magnitud de la empresa en su industria a nivel global. Dentro las principales claves del xito de Barilla estn la creacin y control de su cadena de abastecimiento (supply chain) y logstica que va desde la siembra y cosecha, luego almacenamiento y molinos, fbrica de pastas, empacado, paletizacin ad-dock para cada tipo de transporte y finalmente el despacho a las distribuidoras (CDC) propias (GD) o externas (DO) quienes sub-distribuyen a los agentes locales quienes finalmente entregan el producto a los clientes. Existen dos categoras de productos; los productos secos y los hmedos ya que poseen distintos periodos de caducidad y por lo tanto distintas velocidades de distribucin y tiempos de almacenamiento. Considerar estas caractersticas de produccin y logstica ha sido vital en el xito de crecimiento y expansin global de Barilla. Adems junto a lo anterior se desarroll una estrecha relacin con los proveedores y con los clientes, traspasndoles directamente tecnologa y conocimientos de modo de desarrollar una industria sustentable en el largo plazo y creando verdaderas redes de participacin y comunicacin de informacin. La logstica abarca una amplia gama de actividades tales como: transporte, distribucin, administracin y control de la distribucin perifrica, almacenamiento, planificacin de la distribucin, gestin de pedidos, servicio al cliente, control central y almacenaje en fbrica, distribucin ingeniera y gestin de las existencias. Estas actividades estn estrechamente relacionadas con; la programacin de la produccin, la produccin misma y el sistema de ventas. Todas estas etapas pueden ser gestionadas por diferentes funciones de la empresa, pero el elemento constante es que la cadena de abastecimiento constituye una de las piezas fundamentales de creacin de valor para clientes y consumidores. El enfoque de la produccin actual, que cost mucho esfuerzo introducir en los distribuidores segn lo relata el caso, se encuentra en pleno funcionamiento y mejora la mayora de las deficiencias originales del modelo JITD-, es del tipo organizativo-directivo que privilegia los flujos operativos y prev la produccin de productos justo a tiempo para entregarlos a la produccin como productos semi-elaborados y materias primas. En un sentido ms general puede ser definido como un Sistema de Gestin de la Produccin, cuyas lgicas fundamentales implican una estrategia que considera determinante para el xito de la empresa, la capacidad de responder con rapidez, flexibilidad y diversificacin a las cambiantes solicitudes de los clientes (con los productos necesarios, con la calidad necesaria, en el momento preciso, la cantidad necesaria y al menor costo). Los objetivos finales son la reduccin de las existencias, de las diferencias, las paradas y de los tipos de cambio formato.

INF3410 Gestin de Operaciones Magister en Tecnologas de la Informacin y Gestin Profesor Jorge Vera A. 2.- Diagnstico de las causas que provocan las dificultades de Barilla. Barilla desde el ao 1960 al 1980 aument sus ventas en ms de 23 veces, aumento que no fue alineado con las mejoras tcnicas y administrativas necesaria para satisfacer a la gran demanda que se le presentaba, el ao 1990 (el ao del caso) Barilla se encontraba vendiendo casi US$2.000 millones de dlares que representaban 160 veces lo vendido el ao 1960. La demanda por pasta seca general se increment bsicamente debido a leyes de proteccin a los pequeos comerciantes y gracias a que este tipo de alimento es fcil de adquirir y de alta rotacin, por su bajo precio. La forma de reaccionar ante este aumento fue siguiendo a la demanda, es decir reaccionando ante los incrementos o decrementos, lo que hizo que se generara un desarrollo inorgnico tanto en la produccin como en las ventas y en marketing. La gran capacidad innovativa en producir ms y a un menor precio permita cubrir cualquier demanda que se generara sin saber si lo que se produca era lo correcto. Adems se produjo una importante proliferacin de tipos de productos (mas de 800 SKU). El manejo de la demanda de los clientes se restringa a la toma de pedidos. Por otro lado se premiaba a los vendedores o Delegados Comerciales para que ofrecieran descuentos al mayoreo, sin existir una clara poltica al respecto que limitara las cantidades en trminos mnimos o mximos. Incluso se ofrecan descuentos por compra por camiones completos de mercadera sin importar que fuera lo que llevaban dentro a veces lo que importaba era deshacerse del inventario. Por otro lado la actividad promocional era discordante con las actividades de venta que se ejecutaban ya que se pretenda dar una imagen de sofisticacin y seleccin que no se corresponda con las acciones de venta. Lo anterior generaba una demanda por produccin desordenada complicando y encareciendo el trabajo productivo. La relacin con el cliente se caracterizaba por ser una baja comunicacin con el cliente y un bajo nivel de servicio al consumidor. Solo se le visitaba para tomar pedidos. Respecto a la utilizacin de la Cadena de Distribucin, Barilla posea los Depsitos Centrales de Distribucin que estaban siendo subutilizado, ya que se almacenaban existencias en forma ilimitada y sin utilizar criterios tcnicos de administracin de stock. Los inventarios muchas veces se determinaban a criterio de los que lo administraban, vendan o de los que compraban que buscaban una maximizacin en el uso de distribucin y almacenamiento a cualquier precio y reactivamente. As la flota de camiones de distribucin, era necesario cargarla y se haca con cualquier tipo de Sku, lo que atentaba en contra de la selectividad y objetividad en la venta, solo se trataba de trasportar lo que estuviere en perodo de descuento y en inventarios de modo de deshacerse lo ms rpido de la mercadera. El proceso de administracin de descuentos no se haca centralizadamente por Barilla, si no que al final el que administraba los descuentos era el mismo distribuidor segn sus necesidades puntuales y Barilla solo se limitaba a abastecer y producir. Los mayoristas podan mantener en sus locales un stock de pasta seca por aproximadamente 10 o 12 das con ms de 4.800 Sku y con pedidos semanales, los que eran repuestos dentro de los 14 das siguientes. En contraste los minoristas podan mantener un inventario por ms de 2 semanas y generaban su pedido segn el stock al momento de la revisin, dado el pequeo espacio de almacenamiento disponible que posean (sus estanteras). La reactividad de la demanda es una importante causa de problemas para Barilla ya que ante un eventual aumento de la demanda los minoristas reaccionaban realizando sus pedidos diariamente, basndose en el stock que disponen exigiendo una reposicin en menos de dos das. Lo anterior acompaado a un aumento de la demanda de los distribuidores generar un quiebre de inventario en los CDC, creando un nuevo pedido, ms un margen de seguridad antojadiso, ya que su inventario propio solo cubre una semana y saben que la demora de produccin es de casi dos semanas, para cubrirse de otro desabasto a la fbrica. Esto que se produce es una cadena de acontecimientos extremadamente costosa ya que al bajar la demanda nuevamente los inventarios estn sobredimensionados en los CDC, los mayoristas y adems en los minoristas y con el firme propsito de no volver a poner una nueva orden hasta que se regulen los inventarios. Si buscamos un responsable de esta cadena de acontecimientos es el mismo Barilla por una falta de definicin de una estrategia competitiva adecuada. Todos estos elementos confabularon para incrementar los problemas que al ao 1990 Barilla tena y deba solucionar a la brevedad, ya que los costos en produccin, distribucin, marketing, descuentos, costo de oportunidad de los stocks, desorganizacin en general, un enfoque de falta de planificacin de la demanda y consecuentemente de la produccin, no podan seguir sustentando el crecimiento que sin duda iba a continuar. Barilla deba ordenarse coordinar a su equipo de ventas, realizar presupuestos de ventas acorde con la periodicidad y estacionalidad por Sku, mejorar su coordinacin con los distribuidores, clientes y consumidores, de modo de crear una cadena armnica de aprovisionamiento motivada por la demanda del consumidor que es adecuadamente incentivada por un marketing y publicidad acorde a la estrategia competitiva que se decida. 2

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3.-Qu tipo de conflictos o barreras internas se generan en Barilla y en sus clientes frente a la propuesta de JITD? Qu causa esos conflictos? Si usted fuera Girgio Maggiali, qu hara? Dentro de Barilla existen conflictos en dos frentes debido a la implantacin del programa JITD (Just-In-Time Distribution). El primer nivel de conflicto ocurre a nivel interno y este se genera el rea de ventas y marketing. El personal de estas rea considera que este programa liberar espacio en los almacenes de los distribuidores debido a la disminucin del stock de sus propios productos que se almacenan, por lo tanto, existe el riesgo latente de que los competidores coloquen sus productos en estos espacios y marquen mayor presencia en los distribuidores. El impacto de directo es que los distribuidores decidan promover ms el producto de los competidores, ya que al tener stock disponible, deben asegurarse de mantener una adecuada rotacin de estos (venderlos en el menor tiempo posible). De igual forma, consideran que al implantar un programa JIDT, los vendedores no contaran con promociones comerciales para persuadir a los distribuidores e que estos incentiven la colocacin de productos de Barilla en los minoritas o retails. Adicionalmente, esta rea considera que ante cualquier falla en el proceso productivo y de suministro que interrumpa las operaciones normales de fabricacin producir quiebres de stock en los clientes, con los costos asociados que esto traera desde el punto de vista de imagen y comercial. Por ltimo, comentan que no es claro que el programa asegure una disminucin de los costos de Barilla, debido al rgido sistema productivo que poseen, el que no les permitir realizar fuertes cambios en el programa productivo. El segundo nivel de conflicto ocurre con los clientes de Barilla, quienes se resisten fuertemente a que sean ellos quienes les administren sus existencias, debido a que piensan que el beneficio en la reduccin de inventario solo ser para Barilla y que esta reduccin de costos asociado no ser traspasado a toda la cadena. De igual forma, consideran que Barilla no es una empresa eficiente, debido a que el tiempo de respuesta medio de estos es de 10 das, lo cual es demasiado en comparacin al tiempo de entrega de los distribuidores que tardaban entre 24 y 28 hrs, cada vez que un supermercado realiza un pedido. Qu causa esos conflictos? La causa de esos conflictos es principalmente que no se han presentado adecuadamente los beneficios que se obtendrn al implantar un programa como JITD. Estos beneficios debe ser comunicados a los clientes e internamente, es decir, para todo cambio se debe efectuar una adecuada gestin del impacto que este conllevar. Si Uds. fuera Girgio Maggliani, que hara? En primer lugar lo que hara sera convencer a los clientes y al personal interno de que este programa traer ms beneficios que perjuicios. Para convencer al personal interno, se debe: a) Primero, convencer a la alta gerencia, para conseguir el apoyo irrestricto en el programa y as facilitar la tarea de incorporar en el proyecto al rea de ventas y marketing. b) Involucrar al rea de ventas y marketing en todas las etapas de implantacin del programa c) Dar a conocer a los empleados que la reduccin en costos generada por la implantacin del programa JITD generar beneficios tangibles para ellos, los que se traducirn el bonos debido al aumento de las utilidades. Para convencer a los distribuidores y clientes: a) Presentarles los beneficios econmicos existentes en la cadena de suministro generados por la implantacin del programa. b) Asumir por parte de Barilla del costo de cada unidad faltante debido a quiebres de inventarios que podran ocurrir. c) Hacer pruebas pilotos en las bodegas de Barilla, para mostrar a los distribuidores la eficacia y eficiencia del programa. Al implementar lo anterior, se lograra una mayor eficiencia, logrando que la demanda sea ms estable. 4.- Si usted estuviera a cargo de la Planificacin de Produccin en Barilla, qu dificultades tendra para construir planes de produccin robustos? La planificacin de la produccin es un aspecto clave para el caso de Barilla, especialmente si lo que se quiere es aprovechar al mximo los recursos existentes y mitigar el impacto que producen las fluctuaciones de la demanda en el proceso productivo. Para Barilla bajo las actuales circunstancias esto es un desafo mayor, porque no posee datos estadsticos adecuados que les permita determinar con certeza la demanda existente en los distintos niveles que componen su cadena de suministro, ni en los distintos escenarios que participan. Por otro lado, el nmero de SKUs que se analiza y la variedad en productos secos y productos frescos es muy grande, por lo que determinar la cantidad de unidades que se requiere producir en un periodo de tiempo se vuelve una ecuacin de mltiples variables, ya que adems de la evaluacin que se realiza sobre la gran cantidad de productos, se debe considerar los mltiples escenarios 3

INF3410 Gestin de Operaciones Magister en Tecnologas de la Informacin y Gestin Profesor Jorge Vera A. en los cuales la empresa participa, lo que hace ms compleja la tarea. Adems, se cuenta con una capacidad ya instalada, que en cierta manera condiciona la capacidad y gastos en produccin y recursos empleados dentro del proceso, por lo que se requerir posterior a una definicin de productos que participarn del proceso productivo (redefinicin que se entiende como una necesidad para aumentar la eficiencia del proceso)y de su demanda, efectuar un anlisis de las instalaciones, equipos, personal, materias primas utilizadas y su almacenamiento y de la capacidad de distribucin con la que se cuenta. Un aspecto que no forma parte del proceso productivo, pero que si influye en la planificacin es el rechazo al cambio de la forma en que se hasta este momento se han realizado las cosas, este rechazo est intrnseco en departamento de ventas, ya que lo ven como una amenaza para su gestin y est presente en sus distribuidores, porque no ven que les signifique algn beneficio adaptarse a otro sistema, tambin est presente en sus clientes, ya que la incertidumbre del cambio ante un nuevo sistema constituye un riesgo que no estn dispuestos a asumir. Otro aspecto que constituye una dificultad, es la estrategia de marketing basada en las promociones y publicidad, ya que contribuyen en forma negativa a determinar una demanda estable que sirva para condicionar el proceso, por lo que se deber efectuar un reestudio de la forma y quizs el fondo de la estrategia. 5.-.Barilla hace una propuesta llamada JITD. (en la dcada de 1990). Pensando en hoy, qu apoyo pueden brindar las Tecnologas de Informacin que se usan en el sector minorista y en la industria para llevar adelante una propuesta de este tipo? Qu dificultades podra haber? Durante la ltima dcada, ha existido una importante disminucin de costos asociados a la implementacin de sistemas de informacin, que ha permitido a la mayora de las empresas, acceder a la mantencin de la informacin asociada a su negocio a travs de la implementacin de sistemas operacionales (OLTP), que permiten registrar cada transaccin ocurrida. Paralelamente, se ha presentado un gran desarrollo de la industria de las comunicaciones, a travs de la incorporacin de un nmero importante de compaas que brindan estos servicios, transformndose el mercado de las comunicaciones en un sector altamente competitivo, situacin que ha redundado en disminuciones considerables en las tarifas que histricamente existan por estos conceptos. La situacin descrita en el prrafo anterior, ha permitido a la mayora de las empresas, contar con informacin en lnea de sus ventas, y por tanto tener la capacidad de evaluar dinmicamente el stock disponible de sus productos y materias primas. Adicionalmente, con las mejoras en las capacidades de almacenamiento de datos, la tendencia a la baja en los costos del hardware necesario para esto, y el desarrollo de herramientas de Data Warehouse o Minera de Datos, las compaas han implementado variados sistemas de informacin orientados a predecir el comportamiento de la demanda, pudiendo de esta manera establecer proyecciones futuras de las necesidades de productos o materias primas. Apoyando la situacin descrita anteriormente, han aparecido en el mercado proveedores de servicios Business to Business (B2B), donde un intermediario entre productores y compradores permitiendo a ambos intercambiar la informacin necesaria para realizar las transacciones, teniendo en consideracin la informacin actualizada de ventas y stock disponible. Un ejemplo interesante de comentar es el relacionado con las mquinas expendedoras de bebidas o golosinas, que mediante algunas aplicaciones informan en tiempo real las ventas que se producen, con lo que la empresa duea de la mquina puede realizar la reposicin de los productos que presenten ventas. La instalacin de un esquema JIT necesariamente requerir la integracin tecnolgica con los productores. Esta situacin puede complicar a empresas proveedoras que no cuenten con la tecnologa necesaria para incorporarse a esta arquitectura, o no cuenten con los recursos financieros para adquirirla, sin embargo, tal como lo sealamos al comienzo, la alta competitividad del sector tecnolgico hace que las inversiones necesarias sean accesibles incluso para empresas de pequeo tamao. Naturalmente, la implementacin de un esquema Just in time busca hacer ms eficientes cada uno de los procesos que requieren mantener algn nivel de stock, por la va de disminuir al mnimo estos niveles. Esta situacin es entendida muchas veces por la alta direccin de las empresas, puesto que son capaces de dimensionar los beneficios globales de estas medidas, sin embargo las reas operativas encargadas del abastecimiento pueden ver solo los aspectos negativos, pues estarn expuestos a riesgos de no contar con las existencias necesarias para satisfacer la demanda que se presente. Lo anterior, sumado a la resistencia habitual que se presenta ante cualquier situacin de cambio, configura un panorama que puede acarrear bastantes problemas en la implementacin del JIT.