Anda di halaman 1dari 9

PERENCANAAN KARIR (1)

Pietojo (AIS Angk- 10) PENDAHULUAN Secara umum karir diartikan sebagai perkembangan dan atau kemampuan seseorang dalam pekerjaan atau jabatan seperti yang diuraikan dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (Edisi II, 1991). Dalam pengertian teknis yang secara jelas diungkapkan oleh Werther dan Davis dalam bukunya Human Resources and Personel Management (1996), karir mencakup semua jenjang tugas dan jabatan yang telah dilalui oleh seseorang pegawai selama masa tugas atau jabatan yang berlaku baginya mulai yang bersangkutan ditempatkan sebagai pegawai sampai masa pensiun. Dengan demikian sangat benar jika suatu saat kita mendengar seseorang berujar : selama karir saya dikantor ini saya menempati berbagai jenis tugas atau jabatan, selama ini aku berkarir hanya pada satu macam tugas, karir beta habis sampai eselon IV, dan sebagainya, dan sebagainya. Dalam menyikapi terbentuknya suatu karir, bagi mereka yang memang telah memahami tentang masalah karir, secara hati-hati telah menyusun perencanaan karir bagi dirinya sejak yang bersangkutan pertama kali masuk kerja. Kelompok ini biasanya setelah mengetahui dan atau menetapkan tujuan karir yang akan dicapai, secara cermat dan terencana mengambil langkahlangkah yang diperlukan. Kelompok ini memandang bahwa penampilan yang prima, pendidikan yang memadai, pengalaman yang selalu digunakan sebagai pemantapan setiap langkahnya kedepan, serta didukung keberuntungan dan upaya keras , mempunyai peranan

penting dalam meniti kesuksesan karirnya. Bagi kelompok ini banyak yang berpendapat suatu kesempatan (chance) yang memang sangat cocok dengan suatu persiapan (preparation) yang telah lama dan matang dilakukan. Tidak jarang, optimisme ini sering berlebihan dan terkadang juga menjadi boomerang, dan tidak sedikit yang akhirnya menginjak kaki teman seiring? Ada kelompok lain, yang melihat karir secara sederhana dan enteng. Suatu karir adalah bagian dari suatu keberuntungan belaka (a matter of luck)?. Mengacu kepada perencanaan karir semata tidak menjamin sukses karir seseorang dan akan cenderung menjadi pegawai yang arogan? Bahkan banyak jika ditanyakan soal perencanaan karirnya dengan ringan menjawab bagaimana nanti. Mereka sering berpendapat, siapa yang dapat melihat kondisi 10, 20, atau 30 kedepan dan kemudian memperkirakan karir yang akan dapat dicapai? Mereka cenderung menganggap bahwa karir adalah bagian dari suratan takdir dan yang umum sering disebut garis tangan? Sebagian dari mereka ada yang berpendapat karena karir adalah tugas dan pekerjaan, maka pembinaan karir sepenuhnya menjadi tanggung jawab atasan atau pimpinan. Pegawai atau anak buah cukup bekerja dengan baik dengan kemampuan maksimal. Sebagai atasan atau pimpinan yang mengetahui kemampuan anak buahnya dan dapat membandingkan dengan leluasa antar mereka, wajib menyusun dan menetapkan karir yang cocok baik saat sekarang maupun masa depan anak buahnya? Dalam tulisan pendek ini, penulis tidak berpretensi untuk menetapkan mana yang benar diantara kedua

pendapat diatas yaitu pihak yang optimis terhadap suatau karir dan kelompok lainnya yaitu mereka yang pesimis dan mungkin bahkan cenderung skeptis terhadap suatu karir? Penulis hanya akan sedikit memberikan wawasan tentang perencanaan karir yang patut dipahami oleh semua pegawai dilingkungan BPS. Dan tanpa maksud mendesak siapapun, terutama penentu kebijakan yang ada, maka penulis lebih cenderung bertutur dan bukan bersaran dalam tulisan pendek ini. PERENCANAAN KARIR ? Perencanaan karir menurut baik Raymond A. Noe dkk dalam bukunya Human Resources Management (1997) maupun William B. Wearther dan Davis (1996) adalah suatu proses bagaimana karir seseorang dapat disusun dengan mengikuti pola tertentu sesuai jenjang karir yang berlaku pada suatu organisasi tertentu. Tidak ada pola baku yang dapat diterapkan dan fit utuk semua organisasi. Oleh karena itu, untuk memahami perencanaan karir yang baik hal penting adalah harus mengenal struktur organisasi (organization structure) dan uraian tugas (job description) secara mendalam. Pada umumnya Organisasi dengan system komando yang kental seperti dalam kemiliteran atau organisasi-organisasi sejenis lebih mudah disusun pola perencanaan karirnya dibanding dengan organisasi lainnya yang perilakunya lebih moderat. Jenjang karir, uraian tugas, struktur organisasi, dan aspek manajerial lainnya sudah sangat standar, serta pembinaannya sudah terpola dengan mantap. Sebaliknya untuk organisasi pemerintahan lainnya yang relative sangat beragam pada setiap instansi departemen dan lembaga non departemen, cenderung lebih

mengedapankan kemapanan sistem yang secara kontinyu dapat diterapkan dalam pembinaan pegawai. Perubahan sedikit lebih lambat karena mungkin akan memerlukan sosialisasi yang tidak mudah. Bahkan banyak diantaranya yang masih sedang mencari bentuk perencanaan karir agar dapat memberikan pembinaan dan mampu memberikan kepuasan maksimal bagi pegawainya. Dan sedikit masih juga ada yang menganut perencanaan karir semata-mata sangat tergantung dari arah angin kebijakan pucuk pimpinan tertinggi yang menjadi penentu kebijakan umum? Sedang pola yang berlaku pada organisasi bisnis secara umum cenderung lebih progresif dan sangat atraktif karena tuntutan manajemen untuk maju secara lebih cepat dalam persaingan. Perencanaan karir pada organisasi ini sudah merupakan kebutuhan agar tidak ditinggalkan oleh pegawai yang potensi termasuk jajaran eksekutifnya yang biasanya sudah sangat sangat memahami perencanaan karir. Sangat tidak heran banyaknya kejadian-kejadian pembajakan pegawai pada level tertentu dan atau arus mereka yang keluar masuk perusahaan (turnover) tenaga-tenaga potensi dan professional cukup tinggi dewasa ini (Stone, 1991). Satu dan lain hal selalu dikaitkan dengan aspek kemantapan karir dan masa depannya. Berdasarkan penelitian para pakar manajemen khususnya manajemen Sumber Daya Manuasia (SDM) seperti yang disinggung oleh Cushway (1994), Hasibuan (2000), Stone (1991), Werther dan Davis (1996) , beberapa isu penting yang selalu muncul dalam dialog antara pegawai dalam tataran manajemen antara lain penulis kutip dibawah ini.

Dampak Pelatihan? Apakah berbagai jenjang pendidikan dan pelatihan (diklat) yang telah diikuti oleh sesorang pegawai akan membawa perubahan yang mengarah kepada suatu promosi? Isu ini secara nyata sering dialami oleh seseorang pegawai dari instansi pemerintah yang telah dengan susah payah dan ketekunan tinggi mengikuti pelatihan jenjang jabatan yang dipersyaratkan seperti diklat Administrasi Umum (ADUM) bagi mereka yang sudah atau akan ke jabatan eselon IV, diklat Sekolah Pimpinan Administrasi Madya (SPAMA) bagi jabatan eselon III, diklat Sekolah Pimpinan Administrasi Menengah (SPAMEN) bagi jabatan eselon II, atau diklat Sekolah Pimpinan Administrasi Tinggi (SPATI) bagi jabatan eselon I? Terkadang terkesan bahwa investasi latihan yang cukup besar tersebut kurang diperhitungkan dalam perencanaan karir pegawai. Untuk organisasi bisnis atau perusahaan swasta cenderung pelatihan memang sangat berdampak terhadap suatu karir pegawai dan sekaligus akan mendukung kinerja terhadap tujuan yang akan dicapai oleh organisasi. Ini dapat dimaklumi, karena investasi yang besar tersebut pasti sudah diperhitungkan sebagai biaya perusahaan yang akan mempengaruhi keuntungan perusahaan. Dalam penelitian di Amerika Serikat, banyak perusahaan swasta menganut sistem kecanggihan sarana kerja yang menggunakan hampir 10 persen biaya perusahaan disediakan untuk diklat-diklat pembinaan karir yang biasanya dianggap sebagai frangebenefit pegawai?

Cara meniti karir? Pertanyaan seperti bagaimana cara terbaik untujk meniti karir ? memang bukan pertanyaan yang mudah dijawab atau diklarifikasi (Cushway,1991). Dan kembali kepada uaraian pada bagian pendahuluan diatas, tampaknya juga sangat dipengaruhi oleh keadrengan sesorang dalam memahami suatu perencanaan karir. Dari berbagai literatur yang pernah penulis baca dan pelajari paling tidak ada 3 (tiga) hal penting yang perlu dipahami dalam meniti karir bagi seseorang : a. Adanya sistem baku yang digariskan oleh pihak manajemen, sehingga dapat digunakan oleh setiap pegawai untuk mempersiapkan dirinya sedemikian rupa serta secara terencana dapat menyusun langkah konkrit dan strategik bagi pengembangan karirnya. b. Kemauan belajar dan memahami seperti kelompok pertama yang diuraikan dalam bagian pendahuluan khususnya tentang perencanaan karir yang tepat dan berlaku bagi dirinya. c. Lingkungan manajemen yang kondusif termasuk tidak menerapkan langkah-langkah sporadis dan tidak berpola yang mampu menciptakan persaingan obyektif dan kesamaan peluang untuk maju bagi semua pegawai pada semua tingkatan tugas dan jabatan yang setara. Dengan demikian, dalam meniti karir perlu pengetahuan-pengetahuan strategis sehingga seseorang pegawai menjadi piawai dalam menapaki karir yang sedang dilalui dan menyusun prioritasprioritasnya. Tanggungjawab Atasan? Mengapa atasan tidak memberikan counseling yaitu berupa semacam

bimbingan dan nasehat-nasehat atau arahan-arahan untuk hal-hal yang berkaitan perencanaan karir stafnya (Noe dan Davis, 1996)? Pertanyaan ini biasanya muncul dari kelompok kedua seperti yang diuraikan pada bagian pendahuluan, yaitu mereka yang terkesan lumuh dan tidak bersemangat seperti kelompok pertama. Haruskah pendapat ini disalahkan? Tidak! Saat pertama seorang pegawai masuk penempatan dalam tugasnya, banyak yang masih buta akan karirnya. Sementara sangat sedikit aparat pejabat Pengelola SDM yang berkesempatan memberikan informasi secara dini? Pembinaan saat-saat pertama tersebut biasanya terlalu formal. Padahal kunci kesuksesan dan membangun kinerja pegawai harus dimulai saat merek pertama ditempatkan. Untuk pegawai negeri, kesempatan pembinaan pegawai baru ini hanya secara formal dilakukan pada saat mereka menjalani diklat Pra-Jabatan. Dengan materi-materi yang terlalu teknis yang diberikan oleh para Widyaiswara semata, dikawatirkan tidak mampu menyentuh secara fisolofis mengenai organisasi dan berbagai aspeknya sehingga pelatihan tersebut tidak mampu membangun esprit de Cop atau kesetiakawanan korp seperti yang diharapkan. Untuk organisasi yang sangat berdisiplin tinggi seperti organisasi miloiter dan sejenisnya, kestiakawanan korp tersebut benar-benar dibina dan digembleng selama mereka di kawah candramuka diklatmil. Memang, apabila rasa kesetiakawanan korp ini berlebihan sering juga ada dampak yang kurang baik. Clash antar satuan, atau pemecahan masalah dengan pihak lain yang cenderung membawa korp walaupun mungkin bersifat pribad,

selalu rame-rame dan merugikan pihak lain, dan sebagainya. Promosi = penempatan the right people? Pertanyaan panjang dan menggelitik yang biasanya muncul setelah prosesi pengangkatan seorang pejabat selesai diumumkan adalah : Apakah setiap terjadi promosi hanya didasarkan kepada nasib, keberuntungan, kesempatan, kedekatan atau karena memang mengetahui adanya orang yang tepat (the right people)? Pertanyaan ini dapat penulis baca hamper dari semua buku rujukan tentang Manajemen SDM. Mungkin penentu kebijakan perlu memahami perasaan-perasaan tersebut tanpa syak wasangka adanya suatu pembangkangan. Dalam kenyataan di lapangan seseorang yang telah berusaha meniti karirnya secara saksama dan telah mencoba memenuhi kriteria, mungkin terlewat dalam proses evaluasi. Sering ada orang yang tepat (the right place) tetapi berada pada bukan tempat yang tepat (the wrong place). Dalam memilih orang yang tepat tidak semudah membalik telapak tangan. Banyak pemikiran mendasar ang harus dtetapkan yaitu apakah menerapkan system tertutup (close system)yang lebih mengedepankan tersedianya tenagatenaga dari dalam organisasi sendiri? Atau system terbuka (open system) yang dengan sangat welcome dapat menerima tenaga dari luar sepanjang kualifikasi dan persyaratan administrasi lainnya sangat memadai dan tidak dimiliki dalam organisasi sendiri? Disini barangkali pemikiran jauh para penentu kebijakan akan dituntut. Harus memikirkan perencanaan karir bagi staf yang mungkin sudah meniti cukup lama? Dan yang paling penting apapun keputusannya harus lebih mengutamakan terpilihnya promosi seorang pegawai

dengan mengikuti asas the right man on the right place. Pembinaan karir versus kemajuan belajar dan pembinaan karir versus kemapanan tugas/jabatan akibat berkembangnya teknologi informasi? Setengah orang sangat percaya bahwa belajar terus dengan semangat never ending learning adalah salah satu upaya yang tidak boleh henti sampai kapanpun? Mestinya memang seperti harapan mereka, bahwa dalam perencanaan suatu karir adalah bagian dari hasil suatu perjoangan yang tidak kenal lelah. Memang ditemui berbagai kendala bagi beberap teman yang kmampuan financial sangat terbatas. Karena dalam menjalani sekolah apalgi dengan biaya sendiri perlu memikirkan banyak aspek. Jangan sampai banyak kejadian, sekolah tidak selesai, perhatian kepada keluarga terpinggirkan, dan juga prestasi di kantor menjadi menurun drastis. Pengembangan teknologi yang tiada henti dan seakan tidak terbendung lagi sering berdampak yang menakutkan dalam perencanaan karir seseorang. Tidak semua orang computer-minded, walau dewasa ini rasanya bekerja tanpa computer benar-benar seperti sangat ketinggalan jaman. Makin berkembangnya perangkat lunak untuk segala macam pemecahan cepat berbagai persoalanan, maka tanpa alat itu rasanya akan terlindas dan dtinggalkan? Hal ini jelas akan sangat berpengaruh terhadap karir seseorang? Dampak yang paling terkena adalah mereka golongan pegawai tingkat bawah yang tidak mampu mengembangkan kemampuan dirinya ( Stone, 1991). SIAPA YANG HARUS MENJAWAB SECARA DINI?

Mungkin baik atasan langsung maupun pejabat yang mengelola SDM dapat memfasilitasi para perencana karir serta menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas termasuk menyusun suatu pola karir yang canggih. Tetapi kesemuanya akan terpulang kepada integritas dan kemauan yang kuat dari masing-masing individu. Pada kenyataan di lapangan, untuk organisasi kecil khususnya perusahaan-perusahaan skala kecil, samasekali tidak mempunyai kejelasan pola karir bagi pegawainya. Tetapi untuk perusahaan besar dan mapan, selalu secara garis besar telah menyusun pola karir yang transparan karena hal tersebut bagian dari alat motivasi agar tenaga-tenaga trampil dan professional tidak hengkang ketempat lain? Dalam perusahaan yang besar dan mapan ini, bahkan para senior manajernya selalu melihat bahwa perencanaan karir pegawainya adalah bagian dari tanggungjawabnya dan bukan melimpahkan semata-mata kepada institusi. Seorang peneliti manajemen SDM di Amerika Serikat seperti yang diungkapkan oleh Werther dan Davis (1996), menemukan bahwa selama 30 tahun terakhir ini program pengembangan karir telah menjadi hal yang sangat penting serta menjadi kegiatan yang sangat vital dan signifikan dalam berbagai bidang bisnis dan industri. Penelitian tersebut juga mengungkapkan bahwa pembinaan system perencanaan karir yang mantap dan dapat dipahami secara gamblang oleh semua karyawan, telah menjadi alat ampuh yang mengantarkan manajemen dalam usaha meningkatkan produktivitas, mendorong perilaku karyawan menjadi lebih bertanggungjawab, menuju kinerja yang tinggi, dan yang sangat signifikan adalah

membangun kepuasan karyawan itu sendiri dalam memberikan sumbangannya. Disamping itu dengan adanya kejelasan dalam system karir yang ada di perusahaan, maka dampaknya sangat efektif dalam mengurangi arus perpindahan (turn-over) ke tempat lain khususnya mereka yang tergolong kelompok yang sangat paham dalam perencanaan karir . Sebagai gambaran umum bagaimana pola karir sesorang terbentuk penulis mencoba memberikan suatu contoh salah satu pola karir yang dilalui seorang pegawai bank yang dikutip dari buku Human Resources dan Personel Management (Werther dan Davis, 1996). Bersambung di Buletin No 5. yad.

menjelang puncak harus melalui rentang POLA KARIR SEORANG waktu dan berbagai ragam pengalaman PENSIUNAN EKSEKUTIF DI yang tidak mudah. Mungkin benar INDUSTRI PERBANKAN pendapat seperti diungkapkan oleh kelompok yang pada bagian pendahuluan dikategorikan yang Job Job Level Job Title pesimis, bagaimana bisa dengan tepat No. menebak kondisi capaian karir pada usia 1. Trainee Teller Trainee 40 (yang sudah pada jabatan management), kemudian 20 tahun 2. Worker Teller kemudian bisa mencapai jabatan 3. Worker Ass. Head Executive? Hal tersebut pasti belum Teller termasuk adanya masalah yang dihadapi 4. Supervisory Head Teller sepanjang waktu yang mungkin muncul 5. Supervisory New Account dalam perjalanan karir tersebut mulai Supervisor dari masalah-masalah di kantor, di 6. Management Ass. Branch antar teman Manager for Loans keluarga, hubungan sejawat, dan sebagaianya. Penulis 7. Management Ass. Branch percaya bahwa gambaran diatas baru Manager mencerminkan kondisi dan sisi harfiah 8. Management Branch Manager yang tersurat dan belum yang tersirat? 9. Management Branch Manager 10. Management Loans Officer 11. Management Chief Loan Officer Dari gambaran di atas, pada 12. Executive Vice President, akhirnya juga dapat dibuatkan suatu Operations Center Career Path (pola baku ) suatu karir di perbankan. Dengan career path tersebut 13. Executive Senior Vice Presidentyang pada hakekatnya berupa urutan dan sikuen pola pekerjaan yang akhirnya for Operations membentuk satu pola karir. Dengan 14. Executive Executive Vice gambaran di atas dapat pula disusun pola President karir yang dapat diterapkan pada instansi 15. lain dengan berbagai keragaman yang diperlukan. Dapatkah BPS disusun pola Menyimak contoh diatas, dapat karirnya? Jawaban pasti sangat bias! dibayangkan betapa panjang dan Struktur organisasi BPS sangat jelas dan rumitnya proses suatu karir seseorang relative sederhana serta mempunyai dalam tugas/jabatannya. Penulis jenjang jabatan/eselonisasi yang mudah mencatat ada 5 (empat) perubahan di-matrik-kan? penting dalam masa karir yang ditempuh seseorang yang relative sukses tersebut PERENCANAAN KARIR DAN yaitu : pengangkatan sebagai pegawai KEBUTUHAN PEGAWAI (awal kerja), promosi internal (mutasi Dalam praktek sehari-hari vertikal), promosi eksternal, transfer memang antara pola karir, betapapun (mutasi horisontal), dan pensiun (akhir canggihnya yang dapat dibuat oleh para kerja/berhenti). Mulai dari status Trainee pakar manajemen SDM dan yang (magang) sampai pada jabatan 7

kemudian diacu oleh organisasi sering bisa tidak match dengan apa yang dibutuhkan oleh pegawai yang bersangkutan. Memang menurut Stone (1991), pada umumnya perencanaan karir dewasa ini baru menyentuh jenjang jabatan tingkat atas khususnya yang bersifat manajerial. Alasannya dari hasil kajian pada beberapa organisasi sebenarnya sangat sumir dan bersifat teknis antara lain kemudahan menyusun pola-pola bakunya. Sedang pada jajaran staf, sangat bervariasi, indikator yang dibutuhkan sangat beragam, masing-masing jenis pekerjaan sangat spesifik yang sulit sekali dibandingkan kesetaraannya. Idealnya, memang perencanaan karir disusun yang dapat menyentuh seluruh lapisan pegawai. Menurut Werther dan Davis (1996), apabila semua lapisan pegawai sudah memahami perencanaan karir yang cocok untuk kapasitas yang dimiliki dirinya sendiri, maka serta merta mereka akan menetapkan atau menata karirnya yang cocok termasuk menetapkan tujuan hakiki hidupnya sendiri. Dengan demikian, pegawai yang sudah mempunyai perencanaan karir tersebut akan selalu berpacu untuk dapat mencapainya. Mereka akan mengembangkan dirinya dengan upaya sendiri seperti meningkatkan jenjang pendidikannya, mengikuti diklat-diklat pendek baik yang bersifat pendalaman materi tugas maupun sekedar penambah wawasan diri, serta mereka pasti akan bekerja dengan kinerja maksimal. Dengan demikian, organisasi ini akan memperoleh manfaat (gain) tanpa mengeluarkan dana ekstra. Apabila ini dapat dipraktekkan dengan seksama oleh manajemen, maka seperti yang diceritakan oleh Werther dan Davis (1996) dari hasil kajiannya pada

beberapa perusahaan besar di Amerika Serikat. Kini tidak perlu lagi manajemen harus selalu menghimbau mari kerja keras untuk hidup anda. Sekarang ini para manajemen justru menantang dengan lantang para pelamar-pelamar baru dengan investasikan kemampuan anda pada kami dan kami akan investasi juga pada anda. Konon perusahaanperusahaan multinasional juga sudah banyak yang menganut cara-cara seperti ini khususnya untuk mendapatkan pegawai kelas tanpa harus investasi ekstra budget? Hasil studi beberapa pakar manajemen SDM seperti yang diuraikan oleh Werther dan Davis (1996), Noe dkk (1996), dan Stone (1991) dengan gaya bahasnya masing-masing, paling tidak ada lima faktor yang selalu menjadi perhatian pegawai hal-hal yang berkaitan dengan masalah karir seperti penulis kutipkan dibawah ini. 1. Kesamaan dalam sistem karir yang diterapkan organisasi (Career equity). Dalam kaitan ini semua pegawai pada dasarnya sangat menginginkan agar setiap langkah promosi selalu sejalan dengan harapan pengembangan karir yang telah dirancang oleh pegawai yang bersangkutan. Promosi bukan sesuatu yang mengejutkan dan terkesan surprise, tetapi sesuatu yang normal karena hasil suatu perjuangan terencana. 2. Perhatian para supervisi (Supervisory concern). Para pegawai pada umumnya, karena kesibukan tugastugas teknis hariannya, maka soal karir akan sangat tergantung dari supervisinya. Dengan demikian mereka sangat berharap para supervisi harus memainkan peranan

yang besar dalam mengembangkan karir pegawai dibawahnya. 3. Mengetahui peluang-2 karirnya (Awareness of opportunities). Dengan mengetahui peluang-peluang yang berkaitan dengan pencapaian karir-nya, maka pegawai yang bersangkutan bisa lebih menata dalam menyusun perencanaan karir yang fit bagi dirinya. 4. Minat Pegawai (Employment interest). Manajemen perlu menyadari bahwa terkadang minat pegawai sangat beragam dan berbeda tingkatan kebutuhannya dalam perencanaan karir. Banyak faktor yang dapat melatarbelakangi keinginan-keinginan tersebut. Untuk itulah manajemen perlu menyusun segmentasi pegawai dilingkungannya agar dengan mudah menetapkan pola-pola karir yang baku. Hasil penelitian Loretta D. Foxman dan Walter L. Polsky yang dimuat dalam Personnel Journal, Januari 1990, menegaskan bahwa program penataan karir akan efektif apabila manajemen mau memperhatikan perbedaan persepsi dan harapanharapan pegawai. 5. Kepuasan Karir (Career satisfaction). Pada hakekatnya setiap pegawai mempunyai perbedaan tingkat kepuasan akan karirnya. Hal tersebut sangat tergantung dari umur, pendidikan, pemahaman akan pola karir yang ditetapkan organisasi, dan jenjang jabatan. Dengan demikian pihak mmanajemen harus melakukan langkah-langkah seperti yang disarankan pada butir 4 diatas. Faktor-faktor diatas mungkin sifatnya sangat universal. Pejabat pengelola SDM masih perlu melakukan kajian atas faktor-faktor lain yang bersifat lokal seperti pandangan hidup (way of

life), adat istiadat, dan sebagainya. Sebagai ilustrasi, selama pengalaman penulis bertugas sebagai pengelola SDM di BPS, pada umumnya mereka yang berasal dari Jawa sangat mendambakan berada di tanah kelahirannya (bahasa Jawa : tanah wutah getihnya) pada saat purna tugas. Sebaliknya mereka yang biasa merantau seperti pegawai yang berasal dari Sumatera tidak terlalu memikirkan dimana harus parkir dalam masa tuanya. Faktor lain adalah kesiapan ekonomi dan ekspertis yang dimiliki oleh masing-masing pegawai. Bagi yang memiliki kemampuan ekstra dan masih bisa dimanfaatkan untuk pengabdian di bidang lain seperti mengajar mungkin akan tetap bahagia untuk tinggal di kota-kota besar setelah purna bakti. Atau jika memang sudah memiliki the Golden Parachute sehingga memiliki kemampuan ekonomi yang cukup karena semasa bekerja sudah punya cantolan parasit yang kuat, pasti selalu memilih dimana parasit emas tersebut berada. Bahkan sering mereka rela meninggalkan citacita karir yang telah disusun sejak lama.