1

Mencermati Dinamika Konsep Kepemimpinan
Haedar Akib Dosen FEIS dan Program Pascasarjana Universitas Negeri Makassar

Pendahuluan Kepemimpinan merupakan lokomotif organisasi yang selalu menarik dibicarakan. Daya tarik ini didasarkan pada latar historis yang menunjukkan arti penting keberadaan seorang pemimpin dalam setiap kegiatan kelompok dan kenyataan bahwa kepemimpinan merupakan sentrum dalam pola interaksi antar komponen organisasi (Suarjaya dan Akib, Usahawan bulan Nopember 2003: 42). Lebih dari itu, kepemimpinan dan peranan pemimpin menentukan kelahiran, pertumbuhan dan kedewasaan serta kematian organisasi. Mengingat arti penting dan peranan kepemimpinan itu maka tulisan ini diarahkan bukan saja untuk menyegarkan pemahaman pembaca mengenai topik kepemimpinan, melainkan pula – dengan menggunakan prinsip iklan – untuk memberitahukan yang tidak tahu, mengingatkan yang lupa, dan mempengaruhi sikap dan perilaku orang yang sudah tahu akan kepemimpinan. Pengertian Kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan berbagai tugas yang berhubungan dengan aktivitas anggota kelompok. Kepemimpinan juga diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi berbagai strategi dan tujuan, kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan terhadap tugas untuk mencapai tujuan bersama; dan kemampuan mempengaruhi kelompok agar mengidentifikasi, memelihara dan mengembangkan budaya organisasi (Shegdill dalam Stoner dan Freeman 1989: 459-460). Unsur-unsur kepemimpinan menurut Shegdill adalah: (1) adanya keterlibatan anggota organisasi sebagai pengikut; (2) distribusi kekuasaan di

2

antara pemimpin dengan anggota organisasi; (3) legitimasi diberikan kepada pengikut, dan (4) pemimpin mempengaruhi pengikut melalui berbagai cara. Beberapa pendapat pakar mengenai kepemimpinan juga disajikan oleh Philip (2003: 5-6) sebagai berikut. Menurut Burns bahwa kepemimpinan merupakan proses hubungan timbal balik pemimpin dan pengikut dalam memobilisasi berbagai sumber daya ekonomi, politik dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Selanjutnya, Gardner berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan suatu atau sekumpulan aktivitas yang teramati oleh pihak lain, berlangsung dalam kelompok, organisasi atau lembaga, dan melibatkan pemimpin dan pengikut yang bekerjasama untuk mewujudkan tujuan umum yang direncanakan. Sedangkan Hary S. Truman mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk memperoleh orang-orang agar mengabaikan apa yang tidak disukai dan melaksanakan apa yang disukai. Sesuai definisi kepeminpinan pakar di atas dapat dipahami bahwa kepemimpinan memiliki berbagai makna, tergantung pada sudut pandang pakar, dan tergantung pula pada konteksnya. Kepemimpinan merupakan suatu proses menggerakan berbagai sumber daya dan mempengaruhi orang lain agar bekerjasama untuk pencapaian tujuan. Kapabilitas, pengaruh, proses, pemimpin, pengikut, penggerakan, kerjasama dan tujuan merupakan unsur-unsur penting kepemimpinan. Sebagai proses, kepemimpinan dapat dikategorikan ke dalam beberapa bagian yaitu: (1) melibatkan pengaruh pemberian contoh dan persuasi, (2) interaksi di antara berbagai aktor baik sebagai pemimpin maupun sebagai pengikut, (3) interaksi dipengaruhi situasi dimana interaksi itu berlangsung. (4) proses meraih berbagai luaran seperti pencapaian tujuan, kohesi kelompok, dorongan atau perubahan budaya organisasi (Philip, 2003: 6). Konsep kepemimpinan kontemporer menganggap bahwa kepemimpinan merupakan proses saling mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan bersama (Lussier dan Achua, 2001: 6). Elemen kunci kepemimpinan meliputi: pemimpin-pengikut, pengaruh, orang, perubahan dan tujuan yang akan dicapai. Pengikut ialah orang lain yang dipengaruhi oleh pemimpin. Pengaruh ialah upaya pemimpin mempengaruhi orang lain dengan cara mengkomunikasikan gagasan,

Karena itu. definisi kepemimpinan kontemporer ini menunjukkan bahwa proses mempengaruhi terjadi antara pemimpin dan pengikut secara timbal balik dan dua arah. Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung arti berupa cara pemimpin berhubungan dengan pengikut atau bawahannya. Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah gaya kepemimpinan eksekutif senior yang berpengaruh terhadap seluruh anggota organisasi. namun setelah membaca elemen definisi kepemimpinan yang lain. meskipun istilah orang tidak dikemukakan secara spesifik dalam definisi kepemimpinan ini. maka dapat dipahami bahwa kepemimpinan adalah mengarahkan orang (lain). yakni berorentasi pada tugas dan . Gaya kepemimpinan dapat dicirikan dan dibedakan dengan fungsi kepemimpinan seperti uraian berikut. artinya pengikut bisa saja mempengaruhi pemimpinnya. Hubungan antara pemimpin dengan bawahan memiliki dua sifat. gaya kepemimpinan merupakan ramuan yang paling kritis bagi keberhasilan pengukuran kinerja organisasi secara komprehensif. melainkan pula untuk kepentingan bersama. 2001: 49).3 memperoleh tanggapan atas gagasan yang dikemukakan dan memotivasi pengikut agar mendukung dan mengimplementasikan gagasannya dengan melakukan perubahan. Menurut Kaplan dan Norton (2001: 350) bahwa. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha. Pengaruh merupakan esensi kepemimpinan. Pemimpin yang efektif mempengaruhi pengikutnya dalam berpikir bukan hanya untuk kepentingannya sendiri. Definisi kepemimpinan ini mengandung makna bahwa pengikut yang baik juga menunjukkan peran kepemimpinan jika diperlukan. teknik atau metode yang digunakan oleh pemimpin untuk mempengaruhi pengikutnya. Selanjutnya. Istilah gaya sama dengan cara. Perkembangan Gaya Kepemimpinan Langkah yang perlu ditempuh dalam mengklasifikasikan gaya kepemimpinan ialah memahami pengertian gaya kepemimpinan dan menentukan tipologi kepemimpinan yang dapat dijadikan sebagai acuan yang dapat mencirikan sekaligus membedakan setiap gaya kepemimpinan.

al.al. Menurut Robbins. Begitu pula gaya tiga dimensi dari William J. Reddin yang pada dasarnya hanya merupakan pengembangan gaya kepemimpinan yang diintrodusir dari hasil penelitian Universitas Ohio dan gaya yang dikembangkan oleh Blake dan Mouton.al. gaya kepemimpinan yang lainnya dapat diposisikan dalam kontinuum di antara kedua gaya kepemimpinan tersebut. model Manajerial Grid dari Robert R.. Gaya otokratis dipahami sebagai gaya kepemimpinan yang berdasar pada kekuatan posisi dan penggunaan otoritas pemimpin. Schmidt (1958) dalam Robbins. et. Gaya kepemimpinan yang juga penting . Karena itu. Blake dan Jane S. (1994: 477) bahwa ada dua gaya kepemimpinan yang ekstrim yakni gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan demokratis. Fungsi kepemimpinan pada dasarnya menyangkut dua hal pokok. et. (1994: 474) yang merinci gaya kepemimpinan ke dalam empat gaya ekstrim.al. dan (2) fungsi pemeliharaan kelompok yang disebut fungsi sosial. et. et. Beberapa gaya kepemimpinan yang populer di masa lalu dapat dikategorikan ke dalam kontinuum klasifikasi gaya kepemimpinan ini. dengan merinci tujuh model keputusan pemimpin. 1994: 473). merupakan salah satu contoh yang tepat. Sedangkan gaya kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan pengikut dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Apalagi karena menggunakan kata kunci yang sama yakni “kontinuum”.4 berorentasi pada bawahan (Robbins. yakni: (1) fungsi yang berkaitan dengan tugas yang disebut fungsi pemecahan masalah. Mouton dalam Robbins. ditambah satu gaya yang berada di tengah-tengah untuk menyeimbangkan keempat gaya yang berada pada empat sisi yang berbeda. Dua kutub pemikiran tentang gaya kepemimpinan ini sejalan dengan pendapat Robert Tannenbaum dan Warren H. Misalnya. (1994: 4780 dan Gibson (1997: 14) bahwa gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis merupakan gaya kepemimpinan yang dapat ditempatkan pada suatu kontinuum dari perilaku pemimpin yang sangat otokratis pada satu ujung dan perilaku pemimpin yang sangat demokratis pada ujung yang lain.

model kepemimpinan yang dibuat ini merupakan wadah untuk memetakan gaya kepemimpinan yang ada dan akan ada. organisasi dan masyarakat.al. Asumsi yang dianut ialah efektivitas kepemimpinan tidak dapat dipahami lebih jauh tanpa menjelaskan bagaimana pemimpin dan pengikutnya saling mempengaruhi satu sama lain sepanjang waktu.5 sebagai bagian dari teori perilaku adalah sistem manajemen dari Rensist Likert (Robbins. serta pada proses transformasi efektif yang digunakan . 2001: 14). Karena itu. Kinerja organisasi dalam jangka panjang tergantung pada penyesuaian secara efektif terhadap lingkungan dan perolehan sumber daya yang dibutuhkan untuk tetap hidup. level kelompok. Teori proses kelompok memfokuskan pada kontribusi seorang pemimpin terhadap efektivitas kelompok. kelompok. Dengan demikian. Level analisis ini terfokus pada hubungan antara pemimpin dengan kelompok pengikut kolektif yang disebut proses kelompok. Level Analisis Teori Kepemimpinan Untuk mengklasifikasi teori dan penelitian kepemimpinan dapat dilakukan dengan cara memahami level analisisnya (Lussier dan Achua. level organisasi. 1994: 309) berupa desain empat sistem kepemimpinan. Level analisis teori kepemimpinan minimal terdiri dari empat. level individu. tiga dimensi dan sistem manajemen – dan gambaran tentang konsep kepemimpinan terdahulu yang tidak mempermasalahkan perbedaan ciri setiap gaya kepemimpinan. Penelitian mendalam tentang beberapa kelompok kecil telah mengidentifikasi faktor determinan penting bagi efektivitas kelompok. padahal cirinya cenderung berbeda dilihat dari peta teori yang dibuat. sebagian besar kajian kepemimpinan diformulasikan dalam konsep proses pada salah satu dari empat level tersebut. Level analisis ini terfokus pada individu pemimpin dan hubungannya dengan individu lain (pengikutnya). Hal penting yang dapat dipahami dari deskripsi posisi gaya kepemimpinan di atas ialah pemetaan gaya kepemimpinan dalam berbagai model – kontinuum. Ketiga. Kedua.. Pertama. yakni individu. et. grid. Level analisis ini terfokus pada organisasi sehingga lazim disebut proses organisasi.

Keempat. Corak kepemimpinan di masyarakat sangat dipengaruhi oleh tatanan nilai dan keyakinan serta norma-norma (adat. serta pemimpin efektif dengan pemimpin tidak efektif. hukum. agama) yang berkembang dalam masyarakat.6 oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa. tidak dibuat. Klasifikasi teori kepemimpinan – yang dalam tulisan ini disebut gaya kepemimpinan – mencakup pembawaan. kesusilaan. kontingensi dan integratif. 2001: 2. Overton. meneliti dan memahami kepemimpinan secara fundamental. Paradigma Teori Pembawaan (Sifat) Kajian kepemimpinan pada mulanya didasarkan pada asumsi bahwa pemimpin dilahirkan. Keempat klasifikasi teori kepemimpinan utama tersebut juga mewakili perubahan paradigma kepemimpinan (Lussier dan Achua. Manz dan Sims. Teori pembawaan kepemimpinan mencoba menjelaskan karakteristik khusus kepemimpinan yang efektif. mempelajari. mempersepsikan. Paradigma Teori Kepemimpinan Teori kepemimpinan merupakan penjelasan mengenai beberapa aspek kepemimpinan dan teori yang memiliki nilai praktis karena digunakan untuk memahami. 2001: 14-19). memprediksi dan mengendalikan sukses kepemimpinan secara lebih baik. level masyarakat. Level analisis ini banyak terfokus pada perilaku pemimpin informal dalam masyarakat pada umumnya. Minimal ada empat klasifikasi teori kepemimpinan atau pendekatan penelitian untuk menjelaskan kepemimpinan. 2002). keperilakuan. Peneliti menganalisis pembawaan . Sebagian hasil penelitian terakhir pada level organisasi menunjukkan adanya pengaruh signifikan dari manajer level puncak terhadap kinerja organisasi (Lussier dan Achua. Berdasarkan uraian di atas nampak bahwa paradigma kepemimpinan merupakan bagian dari pola pikir yang mewakili cara berpikir. 2001: 14. Peneliti kemudian mengidentifikasi serangkaian pembawaan pemimpin yang membedakan dengan pengikutnya.

dominasi .orang mengharapkan pemimpin tersebut menjadi kredibel . Sadler. Leadership. kepercayaan pada diri sendiri. maskulinitas dan dominasi . • Temuan historis menunjukkan bahwa pemimpin dan bawahan dibedakan berdasarkan: . Namun. Sifat-sifat tersebut dapat berupa sifat fisik. Inc. Daftar pembawaan digunakan sebagai prasyarat untuk mengusulkan calon untuk menduduki posisi kepemimpinan. 2001: 18. 1994: 469). berpandangan jauh ke depan dan cakap. Karena itu. keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh sifat dan perangai pemimpin tersebut. The McGraw-Hill Company. 2001: 11). timbul usaha dari para ahli untuk meneliti dan merinci kualitas seorang pemimpin yang berhasil melaksanakan tugas kepemimpinannya. daya persuasif yang dimiliki dan kekuasaannya dalam mengidentifikasi serangkaian pembawaan yang dimiliki oleh pemimpin yang sukses. kemudian hasilnya diformulasikan ke dalam sifat-sifat umum seorang pemimpin. Leadership.7 fisik dan psikologis serta kualitas. Usaha tersebut berkembang menjadi teori kepemimpinan yang disebut “teori sifat kepemimpinan” (Robbins. at. keagresifan. . Dalam berbagai sumber dinyatakan bahwa..pemimpin yang kredibel adalah pemimpin yang jujur.kepercayaan diri .) Bakat-bakat kepemimpinan: merepresentasikan karakteristik personal yang membedakan para pemimpin dari bawahannya. sosial dan psikologis (Introducing Leadership Studies. Atas dasar pemikiran di atas ada anggapan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil sangat ditentukan kemampuan pribadi pemimpin. 2001.tingkat energi dan aktivitas . . seperti level kemampuan yang tinggi.al.pengetahuan yang relevan dengan tugas • Temuan kontemporer menunjukkan bahwa: .orang cenderung mempersepsikan seseorang selaku pemimpin ketika menunjukkan bakat yang berhubungan dengan intelijensi. 2001: 1.intelijensi. Calon yang bisa diberi kesempatan menduduki posisi kepemimpinan adalah yang memiliki semua pembawaan yang diidentifikasi. Teori Sifat atau Pembawaan (Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen.

Dua macam kecenderungan perilaku kepemimpinan tersebut pada hakekatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan. Leadership. Efektivitas gaya kepemimpinan tertentu tergantung pada situasi di mana gaya tersebut diterapkan. Inc. Tingkah laku pemimpin lebih terkait dengan proses kepemimpinan. perangai bagaimana yang perlu dimiliki oleh setiap pemimpin. Karena itu. = salah satu gaya terfokus pada pekerja dan gaya yang satunya terfokus pada pekerjaan • Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik.) • Studi Ohio State University mengidentifikasi dua dimensi penting perilaku pemimpin (1) Konsiderasi: menciptakan respek dan kepercayaan timbal-balik dengan bawahan (2) Inisiasi struktur: mengorganisir dan meredefinisi apaapa yang akan dikerjakan oleh anggota kelompok • Studi Michigan University mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang sama dengan studi yang dilakukan oleh Ohio State University. ada dua dimensi utama kepemimpinan yang dikenal dengan nama konsiderasi dan struktur inisiasi.8 tidak satu pun yang menjadi daftar pembawaan universal yang dimiliki oleh pemimpin sukses atau pembawaan yang menjamin keberhasilan kepemimpinan. Pertanyaannya. The McGraw-Hill Company. Ternyata hasil usaha yang dilakukan oleh para pakar sangat heterogen sehingga timbul keraguan terhadap hasil tersebut. Paradigma Teori Kepemimpinan Perilaku Setelah pada awal tahun lima puluhan diketahui bahwa penyelidikan mengenai ciri-ciri kepemimpinan tidak berhasil. para pakar dan peneliti kepemimpinan memulai mempelajari tingkah laku pemimpin. Sisi positifnya ialah meskipun tidak ada daftar yang menjamin keberhasilan kepemimpinan. 2001. . namun pembawaan yang terkait dengan keberhasilan kepemimpinan dapat teridentifikasi. Teori Gaya Keperilakuan (Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen.

Inisiasi struktur tidak akan mempengaruhi kinerja ketika tugas jelas tersebut sudah tersedia. Paradigma Teori Kepemimpinan Kontigensi . • • • Inisiasi struktur akan menyurutkan kepuasan pengikut ketika struktur Inisiasi struktur akan meningkatkan kinerja ketika tugas tidak jelas. akan meningkatkan kemungkinan kinerja yang baik di masa depan. Uraian di atas memperjelas bahwa teori kepemimpinan perilaku mencoba menjelaskan keunikan gaya yang digunakan oleh pemimpin yang efektif. Sepuluh peran manajerial dari Henry Minzberg merupakan salah satu contoh teori kepemimpinan perilaku. pekerjaan tidak menyenangkan dan mendesak. Sedangkan perilaku pemimpin yang efektif melakukan inisiasi struktur adalah: • kepuasan. 2001: 2).9 Berdasarkan tabel di atas dapat dipahami bahwa perilaku pemimpin yang efektif melakukan konsiderasi tergantung pada aspek berikut: • • Kepuasan pengikut terhadap pemimpin tergantung pada derajat Konsiderasi pemimpin lebih berpengaruh terhadap pengikut ketika konsiderasi yang ditunjukkan oleh pemimpin. dari pada ketika pekerjaan menyenangkan dan tidak mendesak. Inisiasi struktur yang memperjelas peran tambahan akan meningkatkan (Leadership. Peneliti perilaku menekankan pada penemuan cara mengklasifikasikan perilaku yang dapat memberikan pemahanan mengenai kepemimpinan. atau memahami sifat-sifat pekerjaan pemimpin. • • Pemimpin yang menunjukkan konsiderasi dapat melakukan inisiasi Konsiderasi yang diberikan sebagai respons terhadap kinerja yang baik struktur yang lebih banyak tanpa mengurangi kepuasan pengikutnya.

. dikenal pula teori kepemimpinan situasional (Robbins. teori kepemimpinan yang dibangun oleh Fiedler ini menekankan pada dua sasaran. Paradigma teori ini menekankan pentingnya faktor situasional. The McGraw-Hill Company. struktur tugas dan ketangguhan posisi pemimpin.) Pengendalia n Situasional Hubungan PemimpinAnggota Struktur Tugas Kekuatan posisi Pengendalian Situasi Tinggi Baik Tinggi Tinggi Kuat Kuat Baik Tinggi Lemah Baik Pengendalian Situasi Moderat Baik Buruk Rendah Tinggi Buruk Pengendalian Situasi Rendah Buruk Rendah Rendah Kuat Lemah Buruk Tinggi Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan I Memotivasi III Situasi II Optimal Tugas Lemah Kuat Kepemimpinan Kuat IV Memotivasi VI V Hubungan TimbalBalik Kepemimpinan Memotivasi VII VIII Tugas . Hersey dan Blanchard tidak merinci dan memberikan definisi kedewasaan sebagai suatu tingkat kemantapan emosional. dalam situasi kerja selalu ada tiga elemen yang menentukan gaya kepemimpinan yang efektif. Berdasarkan teori ini. pengikut dan situasinya.10 Pada mulanya. Hasil penelitian Fiedler menunjukkan bahwa. Selain itu. Leadership.al. lingkungan eksternal dan karakteristik pengikut. yakni melakukan idenfikasi faktor-faktor penting dalam situasi tertentu dan memperkirakan gaya atau perilaku kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu. yakni: hubungan pemimpin dengan bawahan. Teori kepemimpinan kontingensi menjelaskan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan pemimpin. Inc. gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan tingakat kedewasaan bawahan. Namun. Representasi Model Kontingensi Fiedler (Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen. 2001. 1994: 483) yang dikembangkan dari teori kepemimpinan model kontingensi Fiedler ini. termasuk sifat pekerjaan yang dilakukan. at.

teori kepemimpinan kharismatik dan teori kepemimpinan transaksional versus transformasional. meskipun dengan perspektif yang berbeda (Robbins. Selain itu. teori kepemimpinan pengembangan (Gilley dan Maycunich. serta mengapa perilaku pemimpin yang sama dapat membawa dampak yang berbeda pada pengikutnya dalam situasi tertentu. Bila terjadi suatu peristiwa. Teori Atribusi Kepemimpinan Teori atribusi kepemimpinan menjelaskan perbedaan hubungan sebab-akibat yang mempengaruhi orang. 2002: 188-190. kharismatik dan transaksional versus transformasional – dapat diringkaskan dari beberapa sumber (Politis. at. menjelaskan bagaimana seorang pemimpin secara efektif mempengaruhi perilaku pengikutnya. 2001: 358-359.. Lima teori kepemimpinan menurut pendekatan baru ini ialah teori atribusi. Tinjauan tiga teori kepemimpinan yang pertama – atribusi. Lussier dan Achua. 2000) dan teori kepemimpinan super (Manz dan Sims. Peneliti berusaha menjelaskan mengapa pengikut pemimpin tertentu mempunyai keinginan bekerja keras dan rela berkorban untuk mencapai tujuan kelompoknya. teori kepemimpinan integratif ini memadukan teori pembawaan. paradigma kepemimpinan mulai berubah menjadi paradigma integratif atau teori kharismatik baru. 1994: 497).al. Sesuai namanya. pemimpin mencoba . Di samping itu. sejumlah peneliti kepemimpinan kembali menggunakan teori sifat kepemimpinan. Politis. 2001: 374-384 Bass dan Burns dalam Haryono.11 Paradigma Teori Kepemimpinan Integratif Pada paruh sampai akhir tahun 1970an. 2001) juga merupakan gaya atau tipe kepemimpinan yang tergolong dalam perspektif ini. 2002: 7-10) sebagai berikut. perilaku dan kontingensi untuk menjelaskan kesuksesan dan pengaruh hubungan antara pemimpin dan pengikut. Pendekatan Baru Terhadap Kepemimpinan Dewasa ini.

Leadership. et.Sistem kewenangan .al. keagresifan.Tuntutan kejelasan - Gaya Kepemimpinan Direktif Supportif Partisipatif Berorientasi pada prestasi Sikap dan Perilaku Pengikut .Tugas-tugas pekerja .12 menghubungkannya dengan suatu penyebab yang sifatnya internal dan eksternal.Kemampuan tugas .. kepribadian.al. Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa bila mengamati perilaku-perilaku tertentu.Kepuasan pekerjaan .Motivasi Faktor-faktor Lingkunga n . Teori Kepemimpinan Kharismatik Teori kepemimpinan kharismatik merupakan suatu perluasan dari teori atribusi.Kelompok kerja . Beberapa penulis telah mengidentifikasi karakteristik pribadi pemimpin kharismatik ini. 2001. yakni: kepercayaan diri yang luar biasa tinggi. 1994: 167. et. Teori Jalur-Tujuan dari House (Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen. kekuasaan dan keteguhan pada keyakinan yang dianut (Robbins. teori atribusi menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan astribusi yang dibuat orang mengenai individu lain.Kebutuhan berprestasi . keramah-tamahan.) Karakteristik Pengikut . 1994: 499-500). Robert House yang terkenal dengan gagasannya mengenai teori jalur-tujuan mengidentifikasi tiga karakteristik pemimpin kharismatik. Salah satu tema yang lebih menarik dalam literatur teori atribusi kepemimpinan adalah persepsi bahwa pemimpin yang efektif umumnya konsisten atau tidak bergeming dalam keputusan yang dibuat (Robbins. The McGraw-Hill Company.Pengalaman .Penerimaan pemimpin . Inc..Lokus pengendalian . pemahaman dan kerajinan. keterampilan verbal yang kuat. Dalam konteks kepemimpinan. peneliti menemukan bahwa orang mencirikan pemimpin sebagai menyandang ciri seperti kecerdasan. Dengan menggunakan kerangka atribusi ini. 497-498).

dapat mengkomunikasikan visinya dalam kata-kata yang jelas sehingga para pengikutnya dapat dengan mudah memihak. Selain itu. organisasi dan masyarakat . The McGraw-Hill Company. Leadership. dan perhatian intrinsik terhadap pencapaian tujuan Meningkatkan pemodelan peran kepemimpinan kharismatik Luaran • Pemimpin membangum visi • • Pemimpin membangun harapan kinerja yang tinggi dan menunjukkan • kepercayaan pada diri dan kepada orang lain. tegas dan percaya diri. orientasi prestasi dan pencapaian tujuan Meningkatkan identifikasi • terhadap pemimpin dan kepentingan kolektif • anggota organisasi • Meningkatkan kohesi di antara anggota kelompok • Meningkatkan prestise diri.) Budaya Organisasi • Adaptif Perilaku Pemimpin Efek terhadap pengikut dan kelompok kerja Meningkatkan motivasi • intrinsik. analisis yang paling menyeluruh telah dirampungkan oleh Congger dan Kanungo dari Universitas McGill. serta sebagai agen perubahan radikal. kelompok. kemanjura diri. Model Kepemimpinan Kharismatik (Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen. Inc. keyakinan dan perilaku diperlukan untuk merealisasikan visi • Komitmen personal terhadap pemimpin dan visi Perilaku diri sendiri yang disakralkan Komitmen organisasi Kebermaknaan dan kepuasan tugas Meningkatkan kinerja individu. Sebagian kesimpulan yang dibuat menyatakan bahwa pemimpin kharismatik memiliki tujuan ideal yang ingin dicapai. 2001. dapat menunjukkan konsistensi dan fokus dalam memburu visi kepemimpinannya. dan tahu kekuatannya sendiri dan memanfaatkannya. bukan manajer dari status quo. serta kemampuan kolektif untuk merealisasikan visi • • Model pemimpin yang mengharapkan agar nilai-nilai.13 Setelah Warren Bennis mempelajari 90 pemimpin yang paling efektif dan sukses di Amerika serikat disimpulkan bahwa pemimpin kharismatik mempunyai empat kompetensi yang sama yakni: mempunyai visi atau pemahaman tujuan. memiliki komitmen pribadi yang kuat pada tujuan. • bakat. tidak konvensional.

agama. Namun. karena pemimpin kharismatik dicintai oleh beberapa orang namun dibenci oleh yang lainnya. pengikutnya bukan saja mempercayai dan menghormati pemimpin yang kharismatik. melainkan pula memuja dan menyembah pemimpinnya sebagai seorang pahlawan yang melebihi manusia atau tokoh spiritual. Kata akhir yang perlu dipahami dalam hal ini ialah kepemimpinan kharismatik mungkin tidak selalu diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja karyawan yang tinggi.14 Menurut Bass (1985) bahwa kharisma adalah bagian penting dari kepemimpinan transformasional. pemimpin kharismatik mungkin paling tepat jika tugas pengikut memiliki suatu komponen ideologis. Hal ini dapat menjelaskan mengapa pemimpin kharismatik lebih dimungkinan muncul dalam konteks politik. Tanggapan yang terpolarisasi ini membantu menjelaskan mengapa demikian banyak pemimpin politik yang kharismatik menjadi sasaran pembunuhan. melainkan pula melihat dirinya sendiri seperti mempunyai suatu tujuan dan takdir supranatural. Seorang pemimpin kharismatik lebih besar kemungkinannya akan lahir manakala para pengikut membagi sama norma-norma. Bass juga menyatakan bahwa tanggapan seseorang terhadap pemimpin kharismatik kemungkinannya akan sangat terpolarisasi. . waktu perang atau apabila suatu perusahaan bisnis memperkenalkan suatu produk yang benar-benar baru (baca: produk kreatif dan inovatif) atau menghadapi suatu krisis yang mengancam kehidupannya. namun kharisma itu sendiri tidak cukup untuk proses transformasional. Sementara itu. Pemimpin kharismatik dipandang memiliki kebesaran. keyakinan dan fantasi yang dapat dijadikan sebagai basis bagi seruan emosional dan rasional oleh pemimpin tersebut. Pemimpin kharismatik lebih dari sekedar percaya diri pada keyakinannya. Namun. sekaligus menjadi katalisator mekanisme psikodinamik pengikutnya.

Kepemimpinan transaksional memotivasi pengikutnya dengan menunjuk pada kepentingan diri sendiri. Burns menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah arus antar hubungan yang berkembang. Karena itu. kekaguman. di mana pemimpin secara terus-menerus membangkitkan tanggapan motivasi dari pada pengikut dan memodifikasi perilaku pengikutnya pada saat menghadapi tanggapan atau perlawanan. Organisasi birokratis lebih menekankan pada kekuatan legitimasi dan lebih menghormati peraturan serta trandisi. (2) mendorong pengikutnya untuk lebih mementingkan tim atau organisasi dari pada kepentingan dirinya sendiri. dalam sebuah proses dan arus balik yang tidak pernah berhenti. kesetiaan dan adanya rasa hormat terhadap pemimpinnya dan bawahan tersebut termotivasi untuk melakukan lebih dari pada apa yang diharapkan darinya. Burns membedakan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Pengikut pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan. dari pada pengaruh yang didasarkan atas pertukaran atau inspirasi. Hal ini didasarkan pada pemahaman bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses. bukan sejumlah tindakan yang mempunyai ciri-ciri sendiri. Burns juga membedakan kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan yang mentransformasi pengaruh yang ditunjukkan berdasarkan pada kekuasaan birokratis. dan (3) mengaktifkan kebutuhan pengikutnya pada level yang lebih tinggi. Bass (1985) memperkenalkan teori kepemimpinan transformasional yang dibangun berdasarkan gagasan awal dari Burns (1978). pemimpin transformasional juga kharismatik. Pemimpin mentransformasi dan memotivasi pengikutnya dengan cara: (1) membuat pengikutnya lebih sadar mengenai arti penting hasil suatu pekerjaan yang dilakukan. . seringkali terjadi tumpang-tindih topik ini dengan pembahasan kepemimpinan kharismatik.15 Kepemimpinan Transaksional versus Transformasional Hasil studi terakhir yang menarik mengenai dua gaya kepemimpinan ini adalah perhatian yang diberikan pada perbedaan pemimpin transformasional dari pemimpin transaksional. Padahal.

Stimulasi intelektual ialah suatu proses yang di dalamnya pemimpin meningkatkan kesadaran pengikut terhadap berbagai masalah dan mempengaruhi para pengikutnya untuk memandang berbagai masalah dari perspektif yang berbeda. . Termasuk ke dalam komponen ini adalah penggunaan contingent punishment dan tindakan perbaikan sebagai tanggapan atas penyimpangan dari standar kinerja. Kharisma didefisinikan sebagai sebuah proses yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi para pengikutnya dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. jelas bahwa Bass mendefinisikan kepemimpinan transaksional dalam arti yang lebih luas dari pada Burns. yakni: kharisma. Komponen ketiga yang disebut passive management by exception ditambahkan oleh Bass dan rekannya. Perhatian yang diindividualisasi termasuk di dalamnya memberi dukungan. Salah satu komponen perilaku transaksional yang disebut perilaku contingent rewards mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang diharapkan memperoleh imbalan dan menggunakan insentif dan contingent rewards untuk mempengaruhi motivasi. Sementara itu. stimulasi intelektual dan perhatian yang diindividualisasi. Bass memahami kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai proses yang berbeda namun tidak saling menafikan. Bass mengakui bahwa pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan tersebut pada waktu dan situasi yang berbeda. Berdasarkan pengertian di atas. mencakup pemantauan para bawahan dan tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Selain itu.16 Formulasi teori Bass (1985) mencakup tiga unsur kepemimpinan transformasional. Komponen kedua yang disebut active management by exception. kepemimpinan transaksional diartikan sebagai sebuah pertukaran imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. membesarkan hati dan memberi pengalaman tentang perkembangan kepada para pengikutnya.

sehingga menghasilkan tingkat upaya dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang terjadi dengan pendekatan transaksional semata. Inc. Kepemimpinan transformasional dibangun di atas “fondasi” kepemimpinan transaksional.Menggunakan ganjaran kontingen untuk memotivasi pengikutnya .17 Kepemimpinan Transaksional versus Kepemimpinan Kharismatik (Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen. Sementara itu. teori jalur tujuan dan model partisipasi pemimpin – memperkuat konsep kepemimpinan transaksional. • Pemimpin Kharismatik .Menyerukan nilai-nilai ideologis . 2001. Pemimpin jenis ini memandu dan motivasi pengikutnya ke arah tujuan yang ditetapkan.Berupaya menstimulasi pengikutnya secara intelektual .Menunjukkan kepercayaan diri dan para pengikutnya . model Fiedler. The McGraw-Hill Company. kepemimpinan transformasional lebih dari pada pemimpin kharismatik. Leadership. melainkan pula pandangan yang ditetapkan oleh pemimpin. .Menggunakan pesan-pesan visioner dan inspirasional .Menetapkan harapan kinerja yang tinggi Kebanyakan teori kepemimpinan yang disajikan sebelumnya – misalnya studi Ohio. Pemimpin yang semata-mata kharismatik dapat menghrapkan pengikutnya mengadopsi perspektif pemimpin kharismatik dan tidak beranjak lebih jauh.Berdasar pada komunikasi non-verbal . Lebih dari itu. pemimpin transformasional berupaya menanamkan dalam diri pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan tidak hanya pandangan yang mapan.) Kepemimpinan Transaksional: terfokus pada interaksi interpersonal antara pemimpin dan para pengikut Pemimpin Transaksional .Tindakan koreksi hanya dilakukan manakala pengikutnya gagal mencapai tujuan kinerja yang diharapkan Kepemimpinan Kharismatik: menekankan perilaku pemimpin simbolik yang mentransformasi para pengikut untuk memprioritaskan tujuan bersama lebih dari kepentingan pribadi.

Pemimpin ini memiliki kapasitas untuk memberi kekuatan kepada orang lain untuk merealisasikan visi yang ditetapkan. Ketiga. Model Pertukaran Pemimpin-Anggota (Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen. dikategorikan ke dalam tipe hubungan pertukaran pemimpin dengan bawahan (orang lain). Leadership.18 Perbandingan Tipe Kepemimpinan Perbandingan tipe kepemimpinan yang dibahas berikut ini diwakili oleh tipe The Strong Man. respek dan menyukai. The McGraw-Hill Company. 2001. Perilaku yang paling banyak digunakan oleh pemimpin ini ialah ganjaran personal dan material sebagai balikan dari upaya. . The Transactor. the Strongman menggunakan kewenangan dalam posisinya untuk mempengaruhi orang lain agar tunduk kepadanya karena rasa takut. Jenis kepemimpinan ini terutama menyangkut .pertukaran di luar kelompok: kemitraan yang ditandai dengan kurangnya rasa saling percaya. memerintah dan mengintimidasi. Pertama. kinerja dan loyalitas orang terhadap kepemimpinannya (bandingkan dengan Model Teori Pertukaran PemimpinAnggota). Kedua. Pemimpin menanamkan pengaruh melalui dispensasi imbalan dalam pertukaran sehingga pengikut mentaati apa yang diinginkan oleh pemimpin. dan pertukaran itu berhubungan dengan luaran pekerjan penting. • Hasil penelitian mendukung model ini. Perilaku the strongman yang paling umum adalah menginstruksikan. the Visionary Hero dicirikan dengan kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin untuk menciptakan motivasi yang tinggi dan menyerap visi masa depan. respek dan menyukai . Visionary Hero dan Superleader (Manz and Sims. 2001: 39). Inc.) • Model ini didasarkan pada gagasan bahwa satu dari dua tipe khusus mengembangkan hubungan pertukaran timbal balik pemimpinanggota.pertukaran dalam kelompok: kemitraan yang dicirikan dengan rasa saling percaya. the Transactor.

Kewenangan pemimpin didasarkan pada kapabilitas yang dimiliki dalam membangkitkan komitmen pengikutnya terhadap visi pemimpin. serta cenderung menempati posisi sentral. Dengan kata lain. Luaran perilaku yang dihasilkan oleh tipe kepemimpinan . sementara peran pengikut memudar dalam bayang-bayang pemimpin. 2001: 45). penetapan tujuan diri sendiri. the Superleadership. Tipe pemimpin ini terutama terfokus pada bawahan. Kepelayanan dan Kepemimpinan Super (Sumber: Manz dan Sims. rasa percaya diri. pemimpin super memberdayakan bawahannya sehingga gaya kepemimpinan ini bisa dianggap sebagai tipe pemimpin pemberdaya. Pemimpin super mendorong inisiatif pengikutnya. mendorong rasa tanggung jawab individu. 2001. Pemimpin super dikenal pula sebagai pemimpin pemberdaya. yaitu pemimpin yang mengarahkan orang lain agar dapat mengarahkan dirinya sendiri. The McGraw-Hill Company. Pemimpin menjadi “super” – memiliki kekuatan dan kebijaksanaan sejumlah orang – karena membantu melejitkan kemampuan para pengikut yang mengelilinginya (Manz dan Sims. Keempat. Chapter Seventeen.) • Merepresentasikan filosofi kepemimpinan mengenai pemimpin yang lebih terfokus pada peningkatan pelayanan terhadap orang lain (orang banyak) dari pada untuk orang tertentu. Inc. 2001. • Pemimpin super adalah orang yang mengarahkan orang lain untuk mengarahkan dirinya sendiri melalui pengembangan keahlian manajemen para pekerja • Pemimpin super berusaha meningkatkan perasaan pengendalian diri dan motivasi intrinsik pekerja Tugas pemimpin super adalah membantu pengikut mengembangkan keahlian kepemimpinannya secara mandiri agar memberikan sumbangan yang lebih besar kepada organisasi. Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan arahan.19 proses pengaruh atas-bawah. Leadership. pemikiran peluang positif dan pemecahan masalah sendiri.

Reddin (1969) . 1973) .al. Peta Perkembangan Konsep Kepemimpinan (Diadaptasi dan dikembangkan dari Rachmany. dibuat contour perkembangan konsep dan gaya kepemimpinan dari masa ke masa seperti terlihat pada visualisasi berikut. 2000) Teori Kepemimpinan Integratif .Gilley and Maycunich (1999. M. 1990. Bass (1985. Schmid (1958) .Martin Evans and Robert House (1974) . et.Robert Tannembaum and arren H. Berdasarkan uraian di atas. fleksibiltas sangat tinggi. Teori Kepemimpinan 1992) Transformational versus Transaksional . Kelley (1972. Blake and Jane S. bass (1985.Paul Hersey and Kenneth Blanchard Teori Kepemimpinan Atribusi . Mouton (1964) Teori Kepemimpinan Kontingensi .Burns (1985) Teori Kepemimpinan Pengembangan . M.T.Ordway Tead (1963) Tradisi Keperilakuan . McElroy (1982) Teori Kepemimpinann . 2003: 38) Konsep Kepemimpinan (1930 – 2003) Teori Sifat atau Pembawaan .Fred Fiedler (1967) . H.B.Manz and Sims (2001) Teori Kepemimpinan Kharismatik . inovasi tinggi.20 super ialah kinerja jangka panjang tinggi.B.William J. 1990. kepercayaan diri para pengikut tinggi. pengembangan pengikut tinggi.J. mampu bekerja tanpa pemimpin dan mengandalkan kerjasama tim. Michell. 1992) . C.H. R.Robert R. Super (Studi.Robert House (1977) .

1977) atau teori kepemimpinan perubahan (Burns. teori jalur-tujuan (House. tindakan. cenderung suka mengusulkan upah personal dan material atau mengelola melalui pengecualian (aktif dan pasif). artikulasi teori dan gaya kepemimpinan pada tataran ilmiah akan membawa implikasi multi-dimensional terhadap basis teoritis dan representasi perilaku aktor yang memerankan gaya kepemimpinan tertentu. saat ini. di sekolah dan di masyarakat atau di kelompok mana saja – dan dimensi waktu – dulu. dan di masa datang. cenderung akan mengusulkan visi. 1963). termasuk piagam. Tipe pemimpin penentang yang menganut teori reward and punishment cenderung akan menampilkan perilaku yang suka mengintimidasi dan mencercah atau sebaliknya memberikan penguatan (berupa kata-kata. bagi pemimpin yang bertipe transaksional yang dimotivasi oleh teori pengharapan (Vroom. . Demikian pula dengan pemimpin transformasional yang menganut teori sosiologi kharisma (Weber. teori kepemimpinan kharismatik (House. Keberagaman gaya kepemimpinan ini juga meneguhkan arti penting dan peranan kepemimpinan dilihat dari dimensi ruang – di rumah.20 Penutup Peta konsep dan gaya kepemimpinan yang dikemukakan di atas memberi pemahaman tentang keberagaman perspektif setiap pakar dalam memahami karakteristik manusia yang akan memimpin atau dipimpin. kinesik. dan THR). benda berharga. 1958). uang. karena orang beragama meyakini bahwa setiap individu akan dimintai pertanggungjawaban atas kepemimpinannya. termasuk di hari kiamat. Karena itu. 1971) atau teori pertukaran (Homan. 1964). 1947). 1946. Semoga. 1978). teori keadilan (Adams. mengekspresikan idealisme dan memberi penghargaan yang tinggi terhadap kinerja yang baik. hampiran. piala. Selanjutnya.

Jerry W. 238-63.T. Sims Jr. Gibson.J. 1971. 22 Agustus 2002. Howell. at. F. Leadership and Performance Beyond the Expectations. and Christopher F. Organization Development and Transformation: Managing Effective Change.J. Journal of Comtemporary Business 3. Manz. Perseus Books Cambridge. Achua. Darcy T. Rachmany. Inc. Leadership and Organization Development Journal. 81-97. 2001. South-Western College Publishing.. p. S. Journal of Aplied Psychology.M.E. Understanding the Power. 1991. James. Irwin McGrall-Hill Singapore. 12-16. John P. Erlangga Jakarta. Leadership for Change in a Turbulent Environment. Public Administration Querterly. J. http://www.H. p. 1995. Leadership and Learning Links: The Key to Successful Knowledge Management. Champy. 1996. 2000. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Ditjen Pajak. R. Dorothy. Wellsprings of Knowledge. . Herper Collins Publishing. Lloyd. Leading To Change. dan Seashore. French. Journal of Systemic Knowledge Management. Transformational Leadership dan Organizational Culture.. 1994.) 2000. 891-902. A Theory of Leadership Effectivenss. United States.G. Beyond the Learning Organization. John D. J. Massachusetts. 1995. Locus of Control Support for Innovation. Robert N.21 Daftar Bacaan Bass. Administrative Science Quartely. Leonard-Barton. Berrett-Koehler Publishers. dan Avolio. 12 (5). Organizations. 1995. B. p. Leadership: Theory. Proposal Disertasi Ilmu Administrasi FISIP Universitas Indonesia. dan Kleiner. New York: McGraw-Hill. Transformational Leadership. Reinventing Government: Does Leadership Make the Difference? Public Administration Review 58 (6). B. 2003.M. Gilley.E. Politis. 1998. Leadership and Organization Development Journal. B. 1966. 1985. Leadership and Organization Development Journal. Fiedler. Bruce. Harvard Business School Press. Kotter. dan Avolio. Charles C and Henry P.M. B. 2000. San Francisco. (ed. p.Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology 78. 11. 23 April 2002. Flight of The Buffalo and Other Superleader Model. ____________. Responsibility. Pree Press New York. 1998. Hasan.J. 80(4):468-78 Boje.. The New Super Leadership: Leading Others to Lead Themselves. House. Bass B. and Ann Maycunich. 2001.. The Relationship of Various Leadership Style to Knowledge Management.1967. A Path-Goal Theory of Leadership. Hennessey. 1993. Skill Development. Predicting Organizational Effectivess with a Four Factor Theory of Leadership. David M. Lussier.al. Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership. Reengineering Management The Mandate For New Leadership. 522-32. Harvard Business School Press. Application. 1993. Wendell L. Ivancevich and Donnelly. 17(1): 112-17 Bycio et al. Transformational and Transactional Leadership Enabling (Disabling) Knowledge Acquisition of Self Managed Team: The Consequences for Performance. p. Bowser D.

1995. Prenhallindo Jakarta. Kepemimpinan Dalam Organisasi.al. Scaborough. Organizational Beharviour: Concepts. Sadler. Taffinder. Pittsburgh. 1992. Edgar H. 2001. P. Transforming Leadership in the Manufacturing Industry. Leadership and Decision Making. Tambahan: Chapter Seventeen. P. Revised February 17. Schein. London: Kogan Page. Prentice-Hall Australia and New Zealand. Prentice-Hall of India. Jle D. The New Leaders: Achieving Corporate Transformation Through Dynamic Leadership. 1974. http. . Controversies and Applications. 1989. Gaya Kepemimpinan Yang Terlupakan: Developmental Leadership. I Wayan dan Haedar Akib. 1994. Leadership. Manajemen USAHAWAN No. Vroom V. James A. dan Yetton. Yulk. Edward Freeman. 2001. The McGraw-Hill Company. Jossey-Bass Publishers San Francisco. XXXII Nopember 2003.. Gary. Kogan London. Leadership. 1994. http://www. 2001. Inc. Philip. et. 11/TH. http://www. Introducing Leadership Studies. Stephen. 2003.F dan R. 42-48. Journal Industrial Technology. Organizational Culture and Leadership. Stoner. h. PA: University of Pittsbyrgh Press. Suarjaya.22 Robbins. Management..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful