1

Mencermati Dinamika Konsep Kepemimpinan
Haedar Akib Dosen FEIS dan Program Pascasarjana Universitas Negeri Makassar

Pendahuluan Kepemimpinan merupakan lokomotif organisasi yang selalu menarik dibicarakan. Daya tarik ini didasarkan pada latar historis yang menunjukkan arti penting keberadaan seorang pemimpin dalam setiap kegiatan kelompok dan kenyataan bahwa kepemimpinan merupakan sentrum dalam pola interaksi antar komponen organisasi (Suarjaya dan Akib, Usahawan bulan Nopember 2003: 42). Lebih dari itu, kepemimpinan dan peranan pemimpin menentukan kelahiran, pertumbuhan dan kedewasaan serta kematian organisasi. Mengingat arti penting dan peranan kepemimpinan itu maka tulisan ini diarahkan bukan saja untuk menyegarkan pemahaman pembaca mengenai topik kepemimpinan, melainkan pula – dengan menggunakan prinsip iklan – untuk memberitahukan yang tidak tahu, mengingatkan yang lupa, dan mempengaruhi sikap dan perilaku orang yang sudah tahu akan kepemimpinan. Pengertian Kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan berbagai tugas yang berhubungan dengan aktivitas anggota kelompok. Kepemimpinan juga diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi berbagai strategi dan tujuan, kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan terhadap tugas untuk mencapai tujuan bersama; dan kemampuan mempengaruhi kelompok agar mengidentifikasi, memelihara dan mengembangkan budaya organisasi (Shegdill dalam Stoner dan Freeman 1989: 459-460). Unsur-unsur kepemimpinan menurut Shegdill adalah: (1) adanya keterlibatan anggota organisasi sebagai pengikut; (2) distribusi kekuasaan di

2

antara pemimpin dengan anggota organisasi; (3) legitimasi diberikan kepada pengikut, dan (4) pemimpin mempengaruhi pengikut melalui berbagai cara. Beberapa pendapat pakar mengenai kepemimpinan juga disajikan oleh Philip (2003: 5-6) sebagai berikut. Menurut Burns bahwa kepemimpinan merupakan proses hubungan timbal balik pemimpin dan pengikut dalam memobilisasi berbagai sumber daya ekonomi, politik dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Selanjutnya, Gardner berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan suatu atau sekumpulan aktivitas yang teramati oleh pihak lain, berlangsung dalam kelompok, organisasi atau lembaga, dan melibatkan pemimpin dan pengikut yang bekerjasama untuk mewujudkan tujuan umum yang direncanakan. Sedangkan Hary S. Truman mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk memperoleh orang-orang agar mengabaikan apa yang tidak disukai dan melaksanakan apa yang disukai. Sesuai definisi kepeminpinan pakar di atas dapat dipahami bahwa kepemimpinan memiliki berbagai makna, tergantung pada sudut pandang pakar, dan tergantung pula pada konteksnya. Kepemimpinan merupakan suatu proses menggerakan berbagai sumber daya dan mempengaruhi orang lain agar bekerjasama untuk pencapaian tujuan. Kapabilitas, pengaruh, proses, pemimpin, pengikut, penggerakan, kerjasama dan tujuan merupakan unsur-unsur penting kepemimpinan. Sebagai proses, kepemimpinan dapat dikategorikan ke dalam beberapa bagian yaitu: (1) melibatkan pengaruh pemberian contoh dan persuasi, (2) interaksi di antara berbagai aktor baik sebagai pemimpin maupun sebagai pengikut, (3) interaksi dipengaruhi situasi dimana interaksi itu berlangsung. (4) proses meraih berbagai luaran seperti pencapaian tujuan, kohesi kelompok, dorongan atau perubahan budaya organisasi (Philip, 2003: 6). Konsep kepemimpinan kontemporer menganggap bahwa kepemimpinan merupakan proses saling mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan bersama (Lussier dan Achua, 2001: 6). Elemen kunci kepemimpinan meliputi: pemimpin-pengikut, pengaruh, orang, perubahan dan tujuan yang akan dicapai. Pengikut ialah orang lain yang dipengaruhi oleh pemimpin. Pengaruh ialah upaya pemimpin mempengaruhi orang lain dengan cara mengkomunikasikan gagasan,

namun setelah membaca elemen definisi kepemimpinan yang lain. Pengaruh merupakan esensi kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dapat dicirikan dan dibedakan dengan fungsi kepemimpinan seperti uraian berikut. Karena itu. Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung arti berupa cara pemimpin berhubungan dengan pengikut atau bawahannya. Definisi kepemimpinan ini mengandung makna bahwa pengikut yang baik juga menunjukkan peran kepemimpinan jika diperlukan. definisi kepemimpinan kontemporer ini menunjukkan bahwa proses mempengaruhi terjadi antara pemimpin dan pengikut secara timbal balik dan dua arah. teknik atau metode yang digunakan oleh pemimpin untuk mempengaruhi pengikutnya. maka dapat dipahami bahwa kepemimpinan adalah mengarahkan orang (lain). Istilah gaya sama dengan cara. Pemimpin yang efektif mempengaruhi pengikutnya dalam berpikir bukan hanya untuk kepentingannya sendiri. meskipun istilah orang tidak dikemukakan secara spesifik dalam definisi kepemimpinan ini. Selanjutnya. Hubungan antara pemimpin dengan bawahan memiliki dua sifat. melainkan pula untuk kepentingan bersama. yakni berorentasi pada tugas dan . Menurut Kaplan dan Norton (2001: 350) bahwa. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha. artinya pengikut bisa saja mempengaruhi pemimpinnya. 2001: 49). Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah gaya kepemimpinan eksekutif senior yang berpengaruh terhadap seluruh anggota organisasi. gaya kepemimpinan merupakan ramuan yang paling kritis bagi keberhasilan pengukuran kinerja organisasi secara komprehensif.3 memperoleh tanggapan atas gagasan yang dikemukakan dan memotivasi pengikut agar mendukung dan mengimplementasikan gagasannya dengan melakukan perubahan. Perkembangan Gaya Kepemimpinan Langkah yang perlu ditempuh dalam mengklasifikasikan gaya kepemimpinan ialah memahami pengertian gaya kepemimpinan dan menentukan tipologi kepemimpinan yang dapat dijadikan sebagai acuan yang dapat mencirikan sekaligus membedakan setiap gaya kepemimpinan.

et. (1994: 4780 dan Gibson (1997: 14) bahwa gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis merupakan gaya kepemimpinan yang dapat ditempatkan pada suatu kontinuum dari perilaku pemimpin yang sangat otokratis pada satu ujung dan perilaku pemimpin yang sangat demokratis pada ujung yang lain. Gaya kepemimpinan yang juga penting . Dua kutub pemikiran tentang gaya kepemimpinan ini sejalan dengan pendapat Robert Tannenbaum dan Warren H. Apalagi karena menggunakan kata kunci yang sama yakni “kontinuum”. Mouton dalam Robbins.4 berorentasi pada bawahan (Robbins. Beberapa gaya kepemimpinan yang populer di masa lalu dapat dikategorikan ke dalam kontinuum klasifikasi gaya kepemimpinan ini.al. Begitu pula gaya tiga dimensi dari William J.. (1994: 474) yang merinci gaya kepemimpinan ke dalam empat gaya ekstrim. Schmidt (1958) dalam Robbins. et. gaya kepemimpinan yang lainnya dapat diposisikan dalam kontinuum di antara kedua gaya kepemimpinan tersebut. dengan merinci tujuh model keputusan pemimpin.al. ditambah satu gaya yang berada di tengah-tengah untuk menyeimbangkan keempat gaya yang berada pada empat sisi yang berbeda. Fungsi kepemimpinan pada dasarnya menyangkut dua hal pokok. yakni: (1) fungsi yang berkaitan dengan tugas yang disebut fungsi pemecahan masalah. Misalnya. et.al. model Manajerial Grid dari Robert R. Blake dan Jane S. Sedangkan gaya kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan pengikut dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Menurut Robbins. Reddin yang pada dasarnya hanya merupakan pengembangan gaya kepemimpinan yang diintrodusir dari hasil penelitian Universitas Ohio dan gaya yang dikembangkan oleh Blake dan Mouton. et. dan (2) fungsi pemeliharaan kelompok yang disebut fungsi sosial. 1994: 473). Karena itu. merupakan salah satu contoh yang tepat. Gaya otokratis dipahami sebagai gaya kepemimpinan yang berdasar pada kekuatan posisi dan penggunaan otoritas pemimpin.al. (1994: 477) bahwa ada dua gaya kepemimpinan yang ekstrim yakni gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan demokratis.

Karena itu. Level analisis ini terfokus pada hubungan antara pemimpin dengan kelompok pengikut kolektif yang disebut proses kelompok. level individu. Kedua. level organisasi. serta pada proses transformasi efektif yang digunakan . model kepemimpinan yang dibuat ini merupakan wadah untuk memetakan gaya kepemimpinan yang ada dan akan ada.al. sebagian besar kajian kepemimpinan diformulasikan dalam konsep proses pada salah satu dari empat level tersebut. Hal penting yang dapat dipahami dari deskripsi posisi gaya kepemimpinan di atas ialah pemetaan gaya kepemimpinan dalam berbagai model – kontinuum. grid. Teori proses kelompok memfokuskan pada kontribusi seorang pemimpin terhadap efektivitas kelompok. et. tiga dimensi dan sistem manajemen – dan gambaran tentang konsep kepemimpinan terdahulu yang tidak mempermasalahkan perbedaan ciri setiap gaya kepemimpinan. Dengan demikian. Asumsi yang dianut ialah efektivitas kepemimpinan tidak dapat dipahami lebih jauh tanpa menjelaskan bagaimana pemimpin dan pengikutnya saling mempengaruhi satu sama lain sepanjang waktu. Level Analisis Teori Kepemimpinan Untuk mengklasifikasi teori dan penelitian kepemimpinan dapat dilakukan dengan cara memahami level analisisnya (Lussier dan Achua. Level analisis teori kepemimpinan minimal terdiri dari empat. Ketiga. Level analisis ini terfokus pada organisasi sehingga lazim disebut proses organisasi. Kinerja organisasi dalam jangka panjang tergantung pada penyesuaian secara efektif terhadap lingkungan dan perolehan sumber daya yang dibutuhkan untuk tetap hidup. organisasi dan masyarakat. Level analisis ini terfokus pada individu pemimpin dan hubungannya dengan individu lain (pengikutnya). Penelitian mendalam tentang beberapa kelompok kecil telah mengidentifikasi faktor determinan penting bagi efektivitas kelompok.. padahal cirinya cenderung berbeda dilihat dari peta teori yang dibuat. 2001: 14). yakni individu. level kelompok. Pertama. 1994: 309) berupa desain empat sistem kepemimpinan.5 sebagai bagian dari teori perilaku adalah sistem manajemen dari Rensist Likert (Robbins. kelompok.

kontingensi dan integratif. serta pemimpin efektif dengan pemimpin tidak efektif. Keempat klasifikasi teori kepemimpinan utama tersebut juga mewakili perubahan paradigma kepemimpinan (Lussier dan Achua. Peneliti menganalisis pembawaan . Peneliti kemudian mengidentifikasi serangkaian pembawaan pemimpin yang membedakan dengan pengikutnya. Level analisis ini banyak terfokus pada perilaku pemimpin informal dalam masyarakat pada umumnya. meneliti dan memahami kepemimpinan secara fundamental. mempersepsikan. level masyarakat.6 oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa. 2001: 14-19). memprediksi dan mengendalikan sukses kepemimpinan secara lebih baik. tidak dibuat. Teori pembawaan kepemimpinan mencoba menjelaskan karakteristik khusus kepemimpinan yang efektif. Sebagian hasil penelitian terakhir pada level organisasi menunjukkan adanya pengaruh signifikan dari manajer level puncak terhadap kinerja organisasi (Lussier dan Achua. kesusilaan. Klasifikasi teori kepemimpinan – yang dalam tulisan ini disebut gaya kepemimpinan – mencakup pembawaan. Paradigma Teori Pembawaan (Sifat) Kajian kepemimpinan pada mulanya didasarkan pada asumsi bahwa pemimpin dilahirkan. 2002). agama) yang berkembang dalam masyarakat. Berdasarkan uraian di atas nampak bahwa paradigma kepemimpinan merupakan bagian dari pola pikir yang mewakili cara berpikir. Overton. Paradigma Teori Kepemimpinan Teori kepemimpinan merupakan penjelasan mengenai beberapa aspek kepemimpinan dan teori yang memiliki nilai praktis karena digunakan untuk memahami. hukum. Keempat. Corak kepemimpinan di masyarakat sangat dipengaruhi oleh tatanan nilai dan keyakinan serta norma-norma (adat. Minimal ada empat klasifikasi teori kepemimpinan atau pendekatan penelitian untuk menjelaskan kepemimpinan. mempelajari. 2001: 14. Manz dan Sims. 2001: 2. keperilakuan.

Sadler. berpandangan jauh ke depan dan cakap. at. 1994: 469). keagresifan. Leadership. 2001: 1. Atas dasar pemikiran di atas ada anggapan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil sangat ditentukan kemampuan pribadi pemimpin. Dalam berbagai sumber dinyatakan bahwa. • Temuan historis menunjukkan bahwa pemimpin dan bawahan dibedakan berdasarkan: . Teori Sifat atau Pembawaan (Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen.al.) Bakat-bakat kepemimpinan: merepresentasikan karakteristik personal yang membedakan para pemimpin dari bawahannya. sosial dan psikologis (Introducing Leadership Studies.pengetahuan yang relevan dengan tugas • Temuan kontemporer menunjukkan bahwa: ..kepercayaan diri . kepercayaan pada diri sendiri.intelijensi.7 fisik dan psikologis serta kualitas. Namun. . Inc. timbul usaha dari para ahli untuk meneliti dan merinci kualitas seorang pemimpin yang berhasil melaksanakan tugas kepemimpinannya.orang mengharapkan pemimpin tersebut menjadi kredibel . Karena itu. daya persuasif yang dimiliki dan kekuasaannya dalam mengidentifikasi serangkaian pembawaan yang dimiliki oleh pemimpin yang sukses. . Calon yang bisa diberi kesempatan menduduki posisi kepemimpinan adalah yang memiliki semua pembawaan yang diidentifikasi. seperti level kemampuan yang tinggi.tingkat energi dan aktivitas .dominasi .pemimpin yang kredibel adalah pemimpin yang jujur. The McGraw-Hill Company. 2001: 18. maskulinitas dan dominasi . Usaha tersebut berkembang menjadi teori kepemimpinan yang disebut “teori sifat kepemimpinan” (Robbins. 2001: 11). Daftar pembawaan digunakan sebagai prasyarat untuk mengusulkan calon untuk menduduki posisi kepemimpinan. Sifat-sifat tersebut dapat berupa sifat fisik.orang cenderung mempersepsikan seseorang selaku pemimpin ketika menunjukkan bakat yang berhubungan dengan intelijensi. keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh sifat dan perangai pemimpin tersebut. kemudian hasilnya diformulasikan ke dalam sifat-sifat umum seorang pemimpin. 2001. Leadership.

Tingkah laku pemimpin lebih terkait dengan proses kepemimpinan. Pertanyaannya. The McGraw-Hill Company. Leadership. Teori Gaya Keperilakuan (Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen. = salah satu gaya terfokus pada pekerja dan gaya yang satunya terfokus pada pekerjaan • Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik. Karena itu. . perangai bagaimana yang perlu dimiliki oleh setiap pemimpin. para pakar dan peneliti kepemimpinan memulai mempelajari tingkah laku pemimpin. ada dua dimensi utama kepemimpinan yang dikenal dengan nama konsiderasi dan struktur inisiasi. Efektivitas gaya kepemimpinan tertentu tergantung pada situasi di mana gaya tersebut diterapkan. Paradigma Teori Kepemimpinan Perilaku Setelah pada awal tahun lima puluhan diketahui bahwa penyelidikan mengenai ciri-ciri kepemimpinan tidak berhasil.8 tidak satu pun yang menjadi daftar pembawaan universal yang dimiliki oleh pemimpin sukses atau pembawaan yang menjamin keberhasilan kepemimpinan.) • Studi Ohio State University mengidentifikasi dua dimensi penting perilaku pemimpin (1) Konsiderasi: menciptakan respek dan kepercayaan timbal-balik dengan bawahan (2) Inisiasi struktur: mengorganisir dan meredefinisi apaapa yang akan dikerjakan oleh anggota kelompok • Studi Michigan University mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang sama dengan studi yang dilakukan oleh Ohio State University. Inc. 2001. namun pembawaan yang terkait dengan keberhasilan kepemimpinan dapat teridentifikasi. Sisi positifnya ialah meskipun tidak ada daftar yang menjamin keberhasilan kepemimpinan. Dua macam kecenderungan perilaku kepemimpinan tersebut pada hakekatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan. Ternyata hasil usaha yang dilakukan oleh para pakar sangat heterogen sehingga timbul keraguan terhadap hasil tersebut.

• • Pemimpin yang menunjukkan konsiderasi dapat melakukan inisiasi Konsiderasi yang diberikan sebagai respons terhadap kinerja yang baik struktur yang lebih banyak tanpa mengurangi kepuasan pengikutnya.9 Berdasarkan tabel di atas dapat dipahami bahwa perilaku pemimpin yang efektif melakukan konsiderasi tergantung pada aspek berikut: • • Kepuasan pengikut terhadap pemimpin tergantung pada derajat Konsiderasi pemimpin lebih berpengaruh terhadap pengikut ketika konsiderasi yang ditunjukkan oleh pemimpin. Paradigma Teori Kepemimpinan Kontigensi . dari pada ketika pekerjaan menyenangkan dan tidak mendesak. Uraian di atas memperjelas bahwa teori kepemimpinan perilaku mencoba menjelaskan keunikan gaya yang digunakan oleh pemimpin yang efektif. Inisiasi struktur yang memperjelas peran tambahan akan meningkatkan (Leadership. Peneliti perilaku menekankan pada penemuan cara mengklasifikasikan perilaku yang dapat memberikan pemahanan mengenai kepemimpinan. 2001: 2). akan meningkatkan kemungkinan kinerja yang baik di masa depan. Inisiasi struktur tidak akan mempengaruhi kinerja ketika tugas jelas tersebut sudah tersedia. • • • Inisiasi struktur akan menyurutkan kepuasan pengikut ketika struktur Inisiasi struktur akan meningkatkan kinerja ketika tugas tidak jelas. atau memahami sifat-sifat pekerjaan pemimpin. Sepuluh peran manajerial dari Henry Minzberg merupakan salah satu contoh teori kepemimpinan perilaku. Sedangkan perilaku pemimpin yang efektif melakukan inisiasi struktur adalah: • kepuasan. pekerjaan tidak menyenangkan dan mendesak.

Leadership. Inc. Hersey dan Blanchard tidak merinci dan memberikan definisi kedewasaan sebagai suatu tingkat kemantapan emosional. Namun. 2001. The McGraw-Hill Company. at. Selain itu. Representasi Model Kontingensi Fiedler (Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen. dalam situasi kerja selalu ada tiga elemen yang menentukan gaya kepemimpinan yang efektif. termasuk sifat pekerjaan yang dilakukan. yakni: hubungan pemimpin dengan bawahan. Hasil penelitian Fiedler menunjukkan bahwa. yakni melakukan idenfikasi faktor-faktor penting dalam situasi tertentu dan memperkirakan gaya atau perilaku kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu.10 Pada mulanya. dikenal pula teori kepemimpinan situasional (Robbins.) Pengendalia n Situasional Hubungan PemimpinAnggota Struktur Tugas Kekuatan posisi Pengendalian Situasi Tinggi Baik Tinggi Tinggi Kuat Kuat Baik Tinggi Lemah Baik Pengendalian Situasi Moderat Baik Buruk Rendah Tinggi Buruk Pengendalian Situasi Rendah Buruk Rendah Rendah Kuat Lemah Buruk Tinggi Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan I Memotivasi III Situasi II Optimal Tugas Lemah Kuat Kepemimpinan Kuat IV Memotivasi VI V Hubungan TimbalBalik Kepemimpinan Memotivasi VII VIII Tugas . struktur tugas dan ketangguhan posisi pemimpin. Paradigma teori ini menekankan pentingnya faktor situasional. Berdasarkan teori ini. gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan tingakat kedewasaan bawahan. 1994: 483) yang dikembangkan dari teori kepemimpinan model kontingensi Fiedler ini. lingkungan eksternal dan karakteristik pengikut.. Teori kepemimpinan kontingensi menjelaskan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan pemimpin. teori kepemimpinan yang dibangun oleh Fiedler ini menekankan pada dua sasaran. pengikut dan situasinya.al.

Politis. Di samping itu. 2002: 7-10) sebagai berikut.al. meskipun dengan perspektif yang berbeda (Robbins. 2000) dan teori kepemimpinan super (Manz dan Sims. teori kepemimpinan kharismatik dan teori kepemimpinan transaksional versus transformasional.11 Paradigma Teori Kepemimpinan Integratif Pada paruh sampai akhir tahun 1970an. Teori Atribusi Kepemimpinan Teori atribusi kepemimpinan menjelaskan perbedaan hubungan sebab-akibat yang mempengaruhi orang. 2001) juga merupakan gaya atau tipe kepemimpinan yang tergolong dalam perspektif ini. Lussier dan Achua. Bila terjadi suatu peristiwa. kharismatik dan transaksional versus transformasional – dapat diringkaskan dari beberapa sumber (Politis. 2002: 188-190. 2001: 374-384 Bass dan Burns dalam Haryono. teori kepemimpinan integratif ini memadukan teori pembawaan. sejumlah peneliti kepemimpinan kembali menggunakan teori sifat kepemimpinan. 2001: 358-359. Lima teori kepemimpinan menurut pendekatan baru ini ialah teori atribusi. Selain itu. teori kepemimpinan pengembangan (Gilley dan Maycunich. paradigma kepemimpinan mulai berubah menjadi paradigma integratif atau teori kharismatik baru. perilaku dan kontingensi untuk menjelaskan kesuksesan dan pengaruh hubungan antara pemimpin dan pengikut. Peneliti berusaha menjelaskan mengapa pengikut pemimpin tertentu mempunyai keinginan bekerja keras dan rela berkorban untuk mencapai tujuan kelompoknya. Tinjauan tiga teori kepemimpinan yang pertama – atribusi. at. Sesuai namanya. Pendekatan Baru Terhadap Kepemimpinan Dewasa ini. pemimpin mencoba . menjelaskan bagaimana seorang pemimpin secara efektif mempengaruhi perilaku pengikutnya. serta mengapa perilaku pemimpin yang sama dapat membawa dampak yang berbeda pada pengikutnya dalam situasi tertentu.. 1994: 497).

Motivasi Faktor-faktor Lingkunga n . 2001. 497-498). Dengan menggunakan kerangka atribusi ini. 1994: 499-500).) Karakteristik Pengikut . Teori Kepemimpinan Kharismatik Teori kepemimpinan kharismatik merupakan suatu perluasan dari teori atribusi.Kebutuhan berprestasi . Robert House yang terkenal dengan gagasannya mengenai teori jalur-tujuan mengidentifikasi tiga karakteristik pemimpin kharismatik.al.12 menghubungkannya dengan suatu penyebab yang sifatnya internal dan eksternal..Kemampuan tugas . keterampilan verbal yang kuat. Teori Jalur-Tujuan dari House (Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen. kekuasaan dan keteguhan pada keyakinan yang dianut (Robbins.. teori atribusi menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan astribusi yang dibuat orang mengenai individu lain.Sistem kewenangan . pemahaman dan kerajinan.Kelompok kerja . keagresifan.al. Leadership. et.Tugas-tugas pekerja . Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa bila mengamati perilaku-perilaku tertentu. keramah-tamahan. 1994: 167. Salah satu tema yang lebih menarik dalam literatur teori atribusi kepemimpinan adalah persepsi bahwa pemimpin yang efektif umumnya konsisten atau tidak bergeming dalam keputusan yang dibuat (Robbins. peneliti menemukan bahwa orang mencirikan pemimpin sebagai menyandang ciri seperti kecerdasan. Dalam konteks kepemimpinan.Pengalaman . kepribadian. yakni: kepercayaan diri yang luar biasa tinggi. et. Beberapa penulis telah mengidentifikasi karakteristik pribadi pemimpin kharismatik ini.Lokus pengendalian .Penerimaan pemimpin . The McGraw-Hill Company. Inc.Kepuasan pekerjaan .Tuntutan kejelasan - Gaya Kepemimpinan Direktif Supportif Partisipatif Berorientasi pada prestasi Sikap dan Perilaku Pengikut .

dapat mengkomunikasikan visinya dalam kata-kata yang jelas sehingga para pengikutnya dapat dengan mudah memihak. memiliki komitmen pribadi yang kuat pada tujuan. kemanjura diri. Sebagian kesimpulan yang dibuat menyatakan bahwa pemimpin kharismatik memiliki tujuan ideal yang ingin dicapai.13 Setelah Warren Bennis mempelajari 90 pemimpin yang paling efektif dan sukses di Amerika serikat disimpulkan bahwa pemimpin kharismatik mempunyai empat kompetensi yang sama yakni: mempunyai visi atau pemahaman tujuan. The McGraw-Hill Company. tegas dan percaya diri. dapat menunjukkan konsistensi dan fokus dalam memburu visi kepemimpinannya. Model Kepemimpinan Kharismatik (Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen. serta sebagai agen perubahan radikal. • bakat. organisasi dan masyarakat . kelompok. Inc. keyakinan dan perilaku diperlukan untuk merealisasikan visi • Komitmen personal terhadap pemimpin dan visi Perilaku diri sendiri yang disakralkan Komitmen organisasi Kebermaknaan dan kepuasan tugas Meningkatkan kinerja individu. serta kemampuan kolektif untuk merealisasikan visi • • Model pemimpin yang mengharapkan agar nilai-nilai. bukan manajer dari status quo. dan perhatian intrinsik terhadap pencapaian tujuan Meningkatkan pemodelan peran kepemimpinan kharismatik Luaran • Pemimpin membangum visi • • Pemimpin membangun harapan kinerja yang tinggi dan menunjukkan • kepercayaan pada diri dan kepada orang lain.) Budaya Organisasi • Adaptif Perilaku Pemimpin Efek terhadap pengikut dan kelompok kerja Meningkatkan motivasi • intrinsik. orientasi prestasi dan pencapaian tujuan Meningkatkan identifikasi • terhadap pemimpin dan kepentingan kolektif • anggota organisasi • Meningkatkan kohesi di antara anggota kelompok • Meningkatkan prestise diri. analisis yang paling menyeluruh telah dirampungkan oleh Congger dan Kanungo dari Universitas McGill. tidak konvensional. dan tahu kekuatannya sendiri dan memanfaatkannya. 2001. Leadership. Selain itu.

Tanggapan yang terpolarisasi ini membantu menjelaskan mengapa demikian banyak pemimpin politik yang kharismatik menjadi sasaran pembunuhan. namun kharisma itu sendiri tidak cukup untuk proses transformasional. Pemimpin kharismatik dipandang memiliki kebesaran.14 Menurut Bass (1985) bahwa kharisma adalah bagian penting dari kepemimpinan transformasional. sekaligus menjadi katalisator mekanisme psikodinamik pengikutnya. Namun. melainkan pula memuja dan menyembah pemimpinnya sebagai seorang pahlawan yang melebihi manusia atau tokoh spiritual. agama. keyakinan dan fantasi yang dapat dijadikan sebagai basis bagi seruan emosional dan rasional oleh pemimpin tersebut. Hal ini dapat menjelaskan mengapa pemimpin kharismatik lebih dimungkinan muncul dalam konteks politik. Pemimpin kharismatik lebih dari sekedar percaya diri pada keyakinannya. pengikutnya bukan saja mempercayai dan menghormati pemimpin yang kharismatik. Bass juga menyatakan bahwa tanggapan seseorang terhadap pemimpin kharismatik kemungkinannya akan sangat terpolarisasi. . Seorang pemimpin kharismatik lebih besar kemungkinannya akan lahir manakala para pengikut membagi sama norma-norma. waktu perang atau apabila suatu perusahaan bisnis memperkenalkan suatu produk yang benar-benar baru (baca: produk kreatif dan inovatif) atau menghadapi suatu krisis yang mengancam kehidupannya. pemimpin kharismatik mungkin paling tepat jika tugas pengikut memiliki suatu komponen ideologis. karena pemimpin kharismatik dicintai oleh beberapa orang namun dibenci oleh yang lainnya. Kata akhir yang perlu dipahami dalam hal ini ialah kepemimpinan kharismatik mungkin tidak selalu diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja karyawan yang tinggi. melainkan pula melihat dirinya sendiri seperti mempunyai suatu tujuan dan takdir supranatural. Namun. Sementara itu.

Organisasi birokratis lebih menekankan pada kekuatan legitimasi dan lebih menghormati peraturan serta trandisi. Burns menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah arus antar hubungan yang berkembang. di mana pemimpin secara terus-menerus membangkitkan tanggapan motivasi dari pada pengikut dan memodifikasi perilaku pengikutnya pada saat menghadapi tanggapan atau perlawanan. Bass (1985) memperkenalkan teori kepemimpinan transformasional yang dibangun berdasarkan gagasan awal dari Burns (1978). Hal ini didasarkan pada pemahaman bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses. . kesetiaan dan adanya rasa hormat terhadap pemimpinnya dan bawahan tersebut termotivasi untuk melakukan lebih dari pada apa yang diharapkan darinya. (2) mendorong pengikutnya untuk lebih mementingkan tim atau organisasi dari pada kepentingan dirinya sendiri. seringkali terjadi tumpang-tindih topik ini dengan pembahasan kepemimpinan kharismatik. dalam sebuah proses dan arus balik yang tidak pernah berhenti. Karena itu. bukan sejumlah tindakan yang mempunyai ciri-ciri sendiri. pemimpin transformasional juga kharismatik. dari pada pengaruh yang didasarkan atas pertukaran atau inspirasi. Pengikut pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan. Burns juga membedakan kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan yang mentransformasi pengaruh yang ditunjukkan berdasarkan pada kekuasaan birokratis. dan (3) mengaktifkan kebutuhan pengikutnya pada level yang lebih tinggi. Kepemimpinan transaksional memotivasi pengikutnya dengan menunjuk pada kepentingan diri sendiri. Pemimpin mentransformasi dan memotivasi pengikutnya dengan cara: (1) membuat pengikutnya lebih sadar mengenai arti penting hasil suatu pekerjaan yang dilakukan. kekaguman.15 Kepemimpinan Transaksional versus Transformasional Hasil studi terakhir yang menarik mengenai dua gaya kepemimpinan ini adalah perhatian yang diberikan pada perbedaan pemimpin transformasional dari pemimpin transaksional. Padahal. Burns membedakan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.

Sementara itu. Berdasarkan pengertian di atas. stimulasi intelektual dan perhatian yang diindividualisasi. . Kharisma didefisinikan sebagai sebuah proses yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi para pengikutnya dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. membesarkan hati dan memberi pengalaman tentang perkembangan kepada para pengikutnya. Stimulasi intelektual ialah suatu proses yang di dalamnya pemimpin meningkatkan kesadaran pengikut terhadap berbagai masalah dan mempengaruhi para pengikutnya untuk memandang berbagai masalah dari perspektif yang berbeda. Perhatian yang diindividualisasi termasuk di dalamnya memberi dukungan. Selain itu. Bass mengakui bahwa pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan tersebut pada waktu dan situasi yang berbeda. jelas bahwa Bass mendefinisikan kepemimpinan transaksional dalam arti yang lebih luas dari pada Burns. yakni: kharisma. mencakup pemantauan para bawahan dan tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Salah satu komponen perilaku transaksional yang disebut perilaku contingent rewards mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang diharapkan memperoleh imbalan dan menggunakan insentif dan contingent rewards untuk mempengaruhi motivasi. kepemimpinan transaksional diartikan sebagai sebuah pertukaran imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. Komponen ketiga yang disebut passive management by exception ditambahkan oleh Bass dan rekannya.16 Formulasi teori Bass (1985) mencakup tiga unsur kepemimpinan transformasional. Komponen kedua yang disebut active management by exception. Termasuk ke dalam komponen ini adalah penggunaan contingent punishment dan tindakan perbaikan sebagai tanggapan atas penyimpangan dari standar kinerja. Bass memahami kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai proses yang berbeda namun tidak saling menafikan.

Pemimpin jenis ini memandu dan motivasi pengikutnya ke arah tujuan yang ditetapkan. pemimpin transformasional berupaya menanamkan dalam diri pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan tidak hanya pandangan yang mapan. .Menetapkan harapan kinerja yang tinggi Kebanyakan teori kepemimpinan yang disajikan sebelumnya – misalnya studi Ohio. kepemimpinan transformasional lebih dari pada pemimpin kharismatik.Berdasar pada komunikasi non-verbal . Inc. sehingga menghasilkan tingkat upaya dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang terjadi dengan pendekatan transaksional semata. model Fiedler. Kepemimpinan transformasional dibangun di atas “fondasi” kepemimpinan transaksional.Tindakan koreksi hanya dilakukan manakala pengikutnya gagal mencapai tujuan kinerja yang diharapkan Kepemimpinan Kharismatik: menekankan perilaku pemimpin simbolik yang mentransformasi para pengikut untuk memprioritaskan tujuan bersama lebih dari kepentingan pribadi.17 Kepemimpinan Transaksional versus Kepemimpinan Kharismatik (Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen. Leadership. 2001. Sementara itu. Lebih dari itu.Menggunakan ganjaran kontingen untuk memotivasi pengikutnya . melainkan pula pandangan yang ditetapkan oleh pemimpin.Menyerukan nilai-nilai ideologis .Menggunakan pesan-pesan visioner dan inspirasional .Menunjukkan kepercayaan diri dan para pengikutnya . teori jalur tujuan dan model partisipasi pemimpin – memperkuat konsep kepemimpinan transaksional. • Pemimpin Kharismatik . Pemimpin yang semata-mata kharismatik dapat menghrapkan pengikutnya mengadopsi perspektif pemimpin kharismatik dan tidak beranjak lebih jauh. The McGraw-Hill Company.) Kepemimpinan Transaksional: terfokus pada interaksi interpersonal antara pemimpin dan para pengikut Pemimpin Transaksional .Berupaya menstimulasi pengikutnya secara intelektual .

respek dan menyukai . the Strongman menggunakan kewenangan dalam posisinya untuk mempengaruhi orang lain agar tunduk kepadanya karena rasa takut. 2001.18 Perbandingan Tipe Kepemimpinan Perbandingan tipe kepemimpinan yang dibahas berikut ini diwakili oleh tipe The Strong Man. Perilaku the strongman yang paling umum adalah menginstruksikan. dan pertukaran itu berhubungan dengan luaran pekerjan penting. memerintah dan mengintimidasi. Pemimpin menanamkan pengaruh melalui dispensasi imbalan dalam pertukaran sehingga pengikut mentaati apa yang diinginkan oleh pemimpin.pertukaran dalam kelompok: kemitraan yang dicirikan dengan rasa saling percaya. Pemimpin ini memiliki kapasitas untuk memberi kekuatan kepada orang lain untuk merealisasikan visi yang ditetapkan. the Transactor. 2001: 39). . Visionary Hero dan Superleader (Manz and Sims. • Hasil penelitian mendukung model ini. dikategorikan ke dalam tipe hubungan pertukaran pemimpin dengan bawahan (orang lain).pertukaran di luar kelompok: kemitraan yang ditandai dengan kurangnya rasa saling percaya. Ketiga. Leadership. Kedua. The McGraw-Hill Company. Inc. Perilaku yang paling banyak digunakan oleh pemimpin ini ialah ganjaran personal dan material sebagai balikan dari upaya. the Visionary Hero dicirikan dengan kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin untuk menciptakan motivasi yang tinggi dan menyerap visi masa depan. Model Pertukaran Pemimpin-Anggota (Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen. The Transactor.) • Model ini didasarkan pada gagasan bahwa satu dari dua tipe khusus mengembangkan hubungan pertukaran timbal balik pemimpinanggota. kinerja dan loyalitas orang terhadap kepemimpinannya (bandingkan dengan Model Teori Pertukaran PemimpinAnggota). Jenis kepemimpinan ini terutama menyangkut . Pertama. respek dan menyukai.

pemikiran peluang positif dan pemecahan masalah sendiri. Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan arahan. the Superleadership. serta cenderung menempati posisi sentral. penetapan tujuan diri sendiri. sementara peran pengikut memudar dalam bayang-bayang pemimpin. Kepelayanan dan Kepemimpinan Super (Sumber: Manz dan Sims. Keempat. Tipe pemimpin ini terutama terfokus pada bawahan. Leadership. Kewenangan pemimpin didasarkan pada kapabilitas yang dimiliki dalam membangkitkan komitmen pengikutnya terhadap visi pemimpin.19 proses pengaruh atas-bawah. Pemimpin super mendorong inisiatif pengikutnya. The McGraw-Hill Company. • Pemimpin super adalah orang yang mengarahkan orang lain untuk mengarahkan dirinya sendiri melalui pengembangan keahlian manajemen para pekerja • Pemimpin super berusaha meningkatkan perasaan pengendalian diri dan motivasi intrinsik pekerja Tugas pemimpin super adalah membantu pengikut mengembangkan keahlian kepemimpinannya secara mandiri agar memberikan sumbangan yang lebih besar kepada organisasi. Pemimpin super dikenal pula sebagai pemimpin pemberdaya. 2001: 45). Pemimpin menjadi “super” – memiliki kekuatan dan kebijaksanaan sejumlah orang – karena membantu melejitkan kemampuan para pengikut yang mengelilinginya (Manz dan Sims. yaitu pemimpin yang mengarahkan orang lain agar dapat mengarahkan dirinya sendiri. Inc. Dengan kata lain.) • Merepresentasikan filosofi kepemimpinan mengenai pemimpin yang lebih terfokus pada peningkatan pelayanan terhadap orang lain (orang banyak) dari pada untuk orang tertentu. Luaran perilaku yang dihasilkan oleh tipe kepemimpinan . mendorong rasa tanggung jawab individu. 2001. pemimpin super memberdayakan bawahannya sehingga gaya kepemimpinan ini bisa dianggap sebagai tipe pemimpin pemberdaya. 2001. Chapter Seventeen. rasa percaya diri.

et.T. H. inovasi tinggi. Michell. Peta Perkembangan Konsep Kepemimpinan (Diadaptasi dan dikembangkan dari Rachmany. M. 2000) Teori Kepemimpinan Integratif . mampu bekerja tanpa pemimpin dan mengandalkan kerjasama tim. 1973) . Bass (1985.Manz and Sims (2001) Teori Kepemimpinan Kharismatik .Gilley and Maycunich (1999. 2003: 38) Konsep Kepemimpinan (1930 – 2003) Teori Sifat atau Pembawaan . Mouton (1964) Teori Kepemimpinan Kontingensi .Paul Hersey and Kenneth Blanchard Teori Kepemimpinan Atribusi . 1992) . dibuat contour perkembangan konsep dan gaya kepemimpinan dari masa ke masa seperti terlihat pada visualisasi berikut. C. Reddin (1969) .J. McElroy (1982) Teori Kepemimpinann . Berdasarkan uraian di atas.Robert R.Ordway Tead (1963) Tradisi Keperilakuan . 1990. pengembangan pengikut tinggi. bass (1985.Martin Evans and Robert House (1974) .B.H.Robert House (1977) . M. Teori Kepemimpinan 1992) Transformational versus Transaksional .Robert Tannembaum and arren H.William J. Super (Studi.al. kepercayaan diri para pengikut tinggi.B. Schmid (1958) .Fred Fiedler (1967) . Kelley (1972. fleksibiltas sangat tinggi.Burns (1985) Teori Kepemimpinan Pengembangan .20 super ialah kinerja jangka panjang tinggi. R. 1990. Blake and Jane S.

termasuk di hari kiamat. Karena itu. teori kepemimpinan kharismatik (House. mengekspresikan idealisme dan memberi penghargaan yang tinggi terhadap kinerja yang baik. 1958). kinesik. piala. 1963). 1977) atau teori kepemimpinan perubahan (Burns. Selanjutnya. Tipe pemimpin penentang yang menganut teori reward and punishment cenderung akan menampilkan perilaku yang suka mengintimidasi dan mencercah atau sebaliknya memberikan penguatan (berupa kata-kata. bagi pemimpin yang bertipe transaksional yang dimotivasi oleh teori pengharapan (Vroom. termasuk piagam. uang. 1964). teori keadilan (Adams. saat ini.20 Penutup Peta konsep dan gaya kepemimpinan yang dikemukakan di atas memberi pemahaman tentang keberagaman perspektif setiap pakar dalam memahami karakteristik manusia yang akan memimpin atau dipimpin. 1946. karena orang beragama meyakini bahwa setiap individu akan dimintai pertanggungjawaban atas kepemimpinannya. Keberagaman gaya kepemimpinan ini juga meneguhkan arti penting dan peranan kepemimpinan dilihat dari dimensi ruang – di rumah. 1947). . teori jalur-tujuan (House. 1978). benda berharga. Semoga. dan THR). cenderung akan mengusulkan visi. Demikian pula dengan pemimpin transformasional yang menganut teori sosiologi kharisma (Weber. hampiran. tindakan. cenderung suka mengusulkan upah personal dan material atau mengelola melalui pengecualian (aktif dan pasif). dan di masa datang. 1971) atau teori pertukaran (Homan. artikulasi teori dan gaya kepemimpinan pada tataran ilmiah akan membawa implikasi multi-dimensional terhadap basis teoritis dan representasi perilaku aktor yang memerankan gaya kepemimpinan tertentu. di sekolah dan di masyarakat atau di kelompok mana saja – dan dimensi waktu – dulu.

522-32. dan Seashore. David M. James. Gibson. http://www. Manz. and Ann Maycunich. Herper Collins Publishing. 1966. The Relationship of Various Leadership Style to Knowledge Management. Predicting Organizational Effectivess with a Four Factor Theory of Leadership. 80(4):468-78 Boje. 1993. dan Avolio. Journal of Aplied Psychology. Fiedler. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Ditjen Pajak. 1985. p.M. John P. B. 1971.G.E. Darcy T. Leadership and Organization Development Journal. B. John D. Kotter. at.al. 1993. Leadership for Change in a Turbulent Environment. Charles C and Henry P. Lloyd. Howell. A Theory of Leadership Effectivenss. Irwin McGrall-Hill Singapore. S. House. Sims Jr. Responsibility. J. Organization Development and Transformation: Managing Effective Change. p. Leadership and Learning Links: The Key to Successful Knowledge Management. Inc. 12 (5). Wendell L. 1995. Application. Journal of Comtemporary Business 3.1967. 2003. ____________.E. p. dan Kleiner. Reinventing Government: Does Leadership Make the Difference? Public Administration Review 58 (6).M. Administrative Science Quartely. 17(1): 112-17 Bycio et al. Public Administration Querterly. 1998. (ed. 11. Journal of Applied Psychology 78. Dorothy. R.J. B. B. Robert N. San Francisco. p. dan Avolio. Leading To Change. Understanding the Power. Berrett-Koehler Publishers. 1994. Gilley. French. 238-63. Ivancevich and Donnelly. Rachmany. Hasan. 891-902. 1991. Perseus Books Cambridge. 2001. Politis.. Bruce. 1998. Harvard Business School Press.. Journal of Systemic Knowledge Management. Beyond the Learning Organization. A Path-Goal Theory of Leadership.T. Transformational Leadership. Leadership and Organization Development Journal.Transactional Leadership.H. Jerry W. 2000. F.21 Daftar Bacaan Bass. 81-97.. Leadership: Theory.M. Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership. Lussier. Harvard Business School Press. 2000. Organizations.. United States. Transformational Leadership dan Organizational Culture. . Leonard-Barton. Bowser D. Transformational and Transactional Leadership Enabling (Disabling) Knowledge Acquisition of Self Managed Team: The Consequences for Performance. Leadership and Performance Beyond the Expectations. 12-16. Erlangga Jakarta. Leadership and Organization Development Journal. Pree Press New York. Skill Development. New York: McGraw-Hill. Wellsprings of Knowledge. Reengineering Management The Mandate For New Leadership. and Christopher F. 23 April 2002. Flight of The Buffalo and Other Superleader Model. p. Proposal Disertasi Ilmu Administrasi FISIP Universitas Indonesia.J. South-Western College Publishing.) 2000. Locus of Control Support for Innovation. 22 Agustus 2002.J. Hennessey. 1995. Achua. Champy. Massachusetts. The New Super Leadership: Leading Others to Lead Themselves. Bass B. 2001. 1995. 1996. J.

2003.22 Robbins. 1989. The New Leaders: Achieving Corporate Transformation Through Dynamic Leadership. http://www.. Leadership. Pittsburgh. The McGraw-Hill Company. Stoner. Prentice-Hall Australia and New Zealand. 1994. Vroom V. Management.. 11/TH. Inc. Transforming Leadership in the Manufacturing Industry. Scaborough. Revised February 17. XXXII Nopember 2003. Leadership. 1974. Prenhallindo Jakarta. http://www. Schein. Organizational Culture and Leadership. PA: University of Pittsbyrgh Press. dan Yetton. 1995. P. Organizational Beharviour: Concepts. http. Edward Freeman. Yulk. Tambahan: Chapter Seventeen. Taffinder. Prentice-Hall of India. London: Kogan Page. . Gary. 2001. I Wayan dan Haedar Akib. 42-48. 2001. 1994. h. Jle D. Sadler. Kogan London. Leadership and Decision Making. Jossey-Bass Publishers San Francisco. Edgar H. James A. 1992. Stephen. Manajemen USAHAWAN No.F dan R. 2001. Controversies and Applications. Introducing Leadership Studies. Kepemimpinan Dalam Organisasi. P. Journal Industrial Technology. Gaya Kepemimpinan Yang Terlupakan: Developmental Leadership. Philip.al. et. Suarjaya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful